مراحل اجرای طرح مدیریت عملکرد:

با ما تماس بگیرید

0910102741

  • هدفگذاری

    گام اول: هدفگذاری

    برگزاری جلسه توافق نامه عملکردی بین مدیر و کارمند

    در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش­ها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می­گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می شود. در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می­گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند.(ابوالعلایی، 1395) این جلسه که می­بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد، حدود 20 دقیقه به طول می­ انجامد و می­بایست منجر به تعیین و توافق بر اهداف و شاخص­ های ارزیابی گردد. در پایان این جلسه مدیر و کارمند می­بایست به درک مشترک در خصوص خروجی­ ها و اهداف مورد انتظار در پایان دوره ارزیابی برسند.

    پایان این جلسه می بایست به دو سوال پاسخ دهیم

    من چه کارهایی انجام می­دهم که باید آن­ها را ادامه دهم؟

     من چه کارهایی انجام می­دهم که باید آن­ها را تغییر دهم؟

    در حقیقت در ابتدای هر دوره مدیر و کارمند بر آن چه که در انتهای هر ماه می بایست به عنوان نتیجه کلی کار اندازه گیری شود با هم توافق می کنند. خروجی و نتایج این جلسه در فرمی شبیه فرم زیر قابل ثبت است.

  • مربی گری

    گام دوم: مربی گری و هدایت

    ارائه غیررسمی فیدبک در طی دوره

    در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می­کند، او را راهنمایی و تشویق می­کند، او را از انحرافات یا مغایرت­های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می­کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می­دهد. این بازخوردها ممکن است به هدف‌های محقق شده یا محقق نشده، رفتارهای مثبت یا منفی با همکاران، تعهد داشتن یا نداشتن، حوزه‌های نیازمند بهبود، مسائل شخصی، کارها و موفقیت‌های ارزشمند،‌ شکست‌ها و اشتباهات، بازخوردهای مشتریان و موارد مشابه مربوط باشد. در صورت لزوم مدیر همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه­ ها می­پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هر چه ازهنر سرپرستی و مدیریت می­داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می­برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد.

  • ارزیابی

    گام سوم: ارزیابی عملکرد

    ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد

    در این مرحله، نتایج ارزیابی عملکرد به فرد مورد نظر طی جلسه­‌ای مشترک، انتقال داده می­شود و توصیه­های بهبود ثبت می­گردد، تا برای دوره‌های آتی برنامه­ ریزی‌های مرتبط صورت پذیرد.

    این مرحله باید بر اساس اطلاعات دقیق، به صورتی منصفانه و با تعادل میان گذشته(آن چه انجام شده) و آینده(آن چه باید انجام شود) به اجرا درآید.

    کلید موفقیت این مرحله از کار آن است که کارکنان(ارزیابی شوندگان) به مدیران(ارزیابی کنندگان) اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند.

    ارائه فیدبک(بازخورد) در این جلسه به دو صورت قابل طرح است:

    فیدبک مثبت: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که خوب هستند و باید ادامه پیدا کنند اشاره دارد.

    فیدبک توسعه‌ای: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که باید اصلاح و یا حذف شوند توجه دارد.

    جلسه بازخورد که بین مدیر و کارمند تشکیل می­شود ارتباط دو سویه است و مانند هر ارتباط موثر دیگری نیاز به فضای حمایتی و همدلی از سوی هر دو طرف دارد. همدلی به این معنی است که طرفین ارتباط یکدیگر را درک کنند و بتوانند خود را جای طرف مقابل بگذارند.

  • تحلیل عملکرد

    گام چهارم: تحلیل عملکرد

    تحلیل نتایج و تدوین برنامه توسعه فردی

    بعد از ارائه بازخورد به کارمند در این مرحله مدیر و کارمند در اقدامی مشترک به تعیین اقدامات و تلاش هایی می پردازد که طرفین باید برای بهبود و اصلاح انجام دهند. بهتر است در برنامه بهبود روی حداکثر دو یا سه حوزه بهبود که اهمیت و اولویت بیشتری دارند تمرکز نمایید.

    خروجی این مرحله می بایست منجر به برنامه توسعه فردی IDP شود که اهداف یادگیری و توسعه مهارت ها و قابلیت های فرد را شناسایی می کند.

    مواردی که در یک برنامه توسعه فردی به عنوان خروجی این نقطه تماس می بایست تعریف شود در جدول زیر نمایش داده شده است.

مدیریت عملکرد در سازمان، موجب می‌شود تا دستیابی به اهداف، به شکلی مؤثر و همیشگی امکان‌پذیر شود و عملکرد کارکنان و کل سازمان، بهبود یابد و بهره‌وری و کارایی سازمان بالا برود. برای مدیریت عملکرد به شکلی مؤثر، انجام ۵ مرحله ضروری است و در اینجا قصد داریم مروری کلی بر این موضوع داشته باشیم.

مدیریت عملکرد، فرایندی اصولی است که هر سازمان توسط آن، کارکنان خود را (به صورت فردی یا عضوی از گروه) به منظورِ انجام مأموریت‌ها و دستیابی به اهداف سازمان، در بهبود اثربخشی سازمانی درگیر می‌کند.

مدیریت عملکرد کارکنان، شامل موارد زیر می‌شود:

برنامه‌ریزی وظایف و تعیین انتظارات
نظارت مستمر بر عملکرد
توسعه‌ و گسترش عملکرد
رتبه‌بندی دوره‌ای عملکرد
پاداش دادن به عملکرد خوب

  • برنامه‌ریزی وظایف و تعیین انتظارات

در سازمان کارامد، کارها باید از پیش برنامه‌ریزی شود. حتما می‌پرسید که چگونه برنامه‌ریزی کنیم؟ برنامه‌ریزی یعنی تعیین انتظارات عملکردی و اهداف، تا گروه‌ها و افراد بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمانی، به تلاش‌هایشان جهت بدهند. درگیر کردن کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی، به آنها کمک می‌کند تا اهداف سازمان، آنچه باید انجام شود، دلیل انجام آن و اینکه آن کار باید چقدر خوب انجام شود را درک کنند.

الزامات برنامه‌ریزیِ عملکرد کارکنان، شاملِ ایجادِ عناصر و استانداردهای برنامه‌های ارزیابی عملکرد آنهاست. عناصر و استانداردهای عملکرد، باید قابل سنجش، قابل فهم، قابل اثبات، منصفانه و دست‌یافتنی باشند. از طریق عناصر کلیدی و مهم، می‌توان کارکنان را برای کارها یا مسئولیت‌های واگذار شده به آنها پاسخگو دانست.

برنامه‌های عملکرد کارکنان باید انعطاف‌پذیر باشد، به صورتی که بتوان این برنامه‌ها را بسته به اهداف برنامه و الزامات کاری متغیر، تغییر داد. در صورت استفاده‌ی مؤثر، این برنامه‌ها به جای آنکه به کاغذبازی‌ اداری و اسنادی مبدل شوند که در کشویی بایگانی می‌شوند و فقط در زمان رتبه‌بندی سوابق، به آنها رجوع می‌شود، اسناد کاریِ مفیدی خواهند بود که اغلب مورد بحث و تبادل نظر قرار می‌گیرند.

  • نظارت مستمر بر عملکرد

در سازمان کارامد، وظایف و پروژه‌ها همیشه، تحت نظارت قرار می‌گیرد. نظارت درست، به معنی سنجش مستمر عملکرد و ارائه‌ی بازخوردهای مداوم به کارکنان و گروه‌های کاری، در مورد پیشرفت آنها در جهتِ رسیدن به اهداف‌شان است.

روند نظارت بر عملکرد، شامل بررسی پیشرفت کارکنان، به صورتی است که عملکرد آنها با اصول و استانداردهای آنها مقایسه شود. با نظارت مستمر، می‌توانیم بررسی کنیم که کارکنان، تا چه حد به استانداردهای از پیش تعیین شده پایبند هستند و چقدر می‌توانیم استانداردهای غیرواقعی و مشکل‌ساز را تغییر بدهیم. با نظارت مستمر، عملکرد غیرقابل‌قبول در هر زمانی در طول دوره‌ی ارزیابی، قابل شناسایی است و می‌توانیم رسیدگی‌های لازم برای اصلاح چنین عملکردی را انجام بدهیم و دیگر لازم نیست که تا پایان دوره و هنگام جمع‌بندی نهایی رتبه‌بندی‌ها منتظر بمانیم.

  • توسعه‌ و گسترش عملکرد

در سازمان کارامد، به نیازهای توسعه‌ای کارکنان توجه می‌شود و این نیازها ارزیابی می‌شوند. در اینجا توسعه به معنیِ افزایش ظرفیتِ عملکردی است. این توسعه از طریق آموزشِ کارکنان، تعیین وظایفی برای آنها که موجب شکل‌گیریِ مهارت‌های جدید یا بر عهده گرفتنِ مسئولیت‌های سنگین‌تر می‌شود، بهبود فرایندهای کاری یا سایر روش‌ها محقق می‌شود. فراهم کردن فرصت‌های آموزش و رشد، موجب می‌شود تا کارکنان تشویق شوند که عملکرد بهتری داشته باشند و مهارت‌ها و قابلیت‌های مرتبط با شغل خود را تقویت کنند. از این طریق می‌توانیم به کارکنان کمک کنیم تا خود را با تغییرات ایجاد شده در محیط کاری (مانند ورود فناوری‌های جدید) همگام کنند.

با انجامِ فرایندهای مدیریت عملکرد، فرصتی عالی برای شناسایی نیازهای توسعه‌ای خواهیم داشت. در طول برنامه‌ریزی و نظارت بر کار، کاستی‌های موجود در عملکرد، آشکار می‌شود و می‌توان این کاستی‌ها را برطرف کرد. از این طریق، حوزه‌هایی که می‌توان عملکرد را در آنها بهبود داد، مشخص می‌شوند و می‌توان اقدامات لازم را برای کمک به پیشرفت هر چه بیشترِ کارکنان، انجام داد.

  • رتبه‌بندی دوره‌ای عملکرد

سازمان‌ها باید هر چند وقت یکبار، خلاصه‌ای از عملکرد کارکنان تهیه کنند. با این کار می‌توان عملکرد هر فرد را در طول زمان بررسی کرد و عملکرد همه‌ی کارکنان را با یکدیگر مقایسه نمود. سازمان‌ها باید بدانند که کدام‌یک از کارکنان، بهترین عملکرد را دارند.

رتبه‌بندی، در چارچوب الزامات ارزیابی عملکرد رسمی، به معنیِ ارزیابی عملکرد کارکنان یا گروه، بر اساس اصول و استانداردهای موجود در برنامه‌ی عملکرد کارکنان و رتبه‌بندی نهایی است. این رتبه‌بندی، بر اساس فرایند موجود در برنامه‌ی ارزیابی سازمان، تعیین می‌شود و بر اساس کارهای انجام شده در طول کل دوره‌ی ارزیابی، انجام می‌شود. همچنین این رتبه‌بندی، با سایر اقدامات گوناگون مربوط به کارکنان، مانند افزایش حقوق بر اساس رتبه‌‌‌ی کسب شده در ارزیابی‌ها و تعیینِ امتیازات ویژه برای کارمندانی که عملکرد مناسب‌تری دارند، ارتباط دارد.

نکته:

درست است که عملکرد گروه می‌تواند بر رتبه‌بندی هر کارمند تأثیر بگذارد، ولی در نهایت این رتبه‌‌ها، فقط به هر «فرد» اختصاص داده می‌شود، نه به «گروه».

  • پاداش دادن به عملکرد خوب 

در سازمان کارامد، باید از پاداش‌ها به شکل درستی استفاده شود. پاداش دادن به معنیِ به رسمیت شناختن کارکنان (به صورت انفرادی و به عنوان اعضای یک گروه) برای عملکردی که داشته‌اند و قدردانی کردن از نقش آنها در انجامِ مأموریت سازمان است. طبق اصلی اساسی در مدیریت مؤثر، تمام رفتارها توسط پیامدهای آنها کنترل می‌شوند. این پیامدها می‌توانند رسمی و غیررسمی یا مثبت و منفی باشند.

از عملکرد خوب باید قدردانی شود، بدون آنکه منتظر باشیم تا برای دریافت پاداش‌های رسمی، درخواستی مطرح شود. پذیرفتن و قدرشناسی، باید بخشی طبیعی و همیشگی از تجربه‌های هرروزه باشد. بسیاری از کارهایی که برای پاداش دادن به عملکرد خوب انجام می‌شوند (مانند تشکر کردن)، نیازی به اختیار قانونی خاصی ندارند. با این حال در قوانین، روش‌های گوناگون رسمی‌تری برای پاداش دادن مشخص شده است؛ روش‌هایی مانند پرداخت پول نقد، مرخصی دادن و موارد فراوان غیرپولی دیگر. در سازمان‌ها معمولا برای انواع دستاوردهای مثبت به دست آمده توسط کارکنان (شامل پیشنهادها یا دستاوردهای گروهی) پاداش متناسب با آن در نظر گرفته می‌شود.