, ,

درس بیست و سوم:عملکرد و ارزیابی عملکرد

عملکرد بهینه حاصلضرب دو عامل انگیزه (خواستن) در توانایی (توانستن) است.

عملکرد=انگیزه * توانایی

اگر فرد بخواهد ولی نتواند و یا اینکه بتواند ولی نخواهد، حاصل، عملکرد ضعیف خواهد بود. البته در این میان می بایست شرایط مناسب برای عملکرد مناسب را نیز فراهم کرد و موانع احتمالی و یا موانع موجود را از میان برداشت تا فرد بتواند عملکرد بهینه خود را بروز دهد.


اندیشه های تاریخی در خصوص عملکرد بالا:

الف: نظریه بزرگمرد: بر مبنای این نظریه، ابتدا باید ویژگی های شخصیتی کارکنان کارآمد را مشخص کنیم و مجموعه ای از صفات تعیین کنیم و بر مبنای آن اگر بتوانیم افرادی با ویژگی های بالا را به استخدام شرکت در آوریم آنگاه سازمانی با ابر کارکنان خواهیم داشت! اما این طرح موضوع اشکالات مهمی دارد!

۱- یافتن فهرست کوتاه و مورد توافق برای همه مشاغل بسیار محال است و مشاغل مختلف ویژگی های گوناگونی دارند.

۲- برخی ویژگی ها که در برخی مشاغل نیکو بود در برخی دیگر مضر است (مثل هوش)

۳- شواهد نشان داده که استخدام چنین ابرکارکنانی مشکل را حل نمی گرد چرا که همه انگیزه یکسانی نداشتند. لذا نقش انگیزه نباید فراموش شود.

ب: خشنودی باعث عملکرد بالاست: این فرض از نظریه روابط انسانی نشات می گیرد اما قابل تایید نیست! بطوری که در برخی موارد خشنودی با عملکرد رابطه عکس دارند. افراد از داشتن شغل پردرآمد و با روابط اجتماعی بالا و دلپذیر بسیار خشنود هستند، اما مهارت و توانایی هم نیاز است (مثل مدیران).

ج: عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند: فرض بر این است که افرادی که قبلا کارآمد بوده اند، الان هم کارآمد هستند! این مهم زمانی صادق است که شغل قبلی فرد دقیقا با همان شرایط شغل قبلی فرد باشد (در اینجا اهمیت موقعیت شغلی بارز است)


اندیشه های نو:

شیوه های اقتضایی جدید مطرح می کنند که عملکرد منوط به تناسب شایسته “فرد” و “شغل” است. بدین منظور برای حصوص اطمینان از اینکه کارکنان مهارت ها و توانایی های لازم را دارند فرایندهای آموزش و گزینش توامان اهمیت می یابند از طرفی دیگر حصول اطمینان از محیط برانگیزاننده مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوی شایسته و طراحی شغل به گونه ای مناسب است:

عملکرد=    انگیزه (۱- طراحی شغل و ۲-ارزشیابی و پاداش دهی)    +   توانایی (۱-آموزش و ۲- گزینش)

بدین صورت اندیشه های نو در روانشناسی صنعتی و سازمانی بیان می کنند که برای اینکه بتوانیم برای انجام کاری و راه اندازی تشکیلاتی (شرکت یا سازمان) نیروی کار مدیر یا غیر مدیر شایسته جذب، گزینش و نگهداری کنیم می بایست به موضوعات ذیل بپردازیم:

۱- تجزیه و تحلیل شغل

۲- گزینش افراد به روش مناسب

۳- اعتباریابی روش های گزینش

۴- طراحی نظام ارزیابی عملکرد و پاداش دهی

۵- آموزش (درس بعدی)

تذکر: باید بدانیم که موقعیت آرمانی موقعیت است که افراد در سمت هایی با مهارتهای خویش و بسیار کارآمد بکارگمارده می شوند و احساس می کنند توانایی های آنها تشخیص داده شده و سازمان سطوح بالایی از اثربخشی را دارد! اما این وضعیت آرمانی است!.

همچنین باید دانست که فرایندهای تجزیه و تحلیل شغل، گزینش و اعتباریابی علوم کاملا دقیق و مطلقی نیستند و با بسیاری از عوامل متنوع و بیرونی به راحتی متاثر می شوند (مثلا توصیه های مدیرعامل یا سفارشات افراد رده بالا و یا سایر ملاحظات سازمانی)، علاوه بر این افراد و مشاغل هم ثابت نیستند و در حال تغییر هستند، آنچه امروز تناسبی نیکو داشت فردا نامتناسب است! با این وجود داشتن یک نظام مدون برای تحلیل شغل ها و گزینش بهتر از نبود آن است اما می بایست این فرایندها دائما بازبینی و بازرسی شوند تا با تغییرات همگام و هماهنگ گردند. از این طریق می توان بهترین نتیجه را کسب نمود.


تجزیه و تحلیل شغل: تجزیه و تحلیل شغل مطلوب می بایست بتواند هم رفتارهای عمومی شغل را منعکس نماید و هم رفتارهایی که کارکنان برجسته را از کارکنان ضعیف و عادی متمایز می کند. روش مطالعه زمان حرکت activity analysis  و تجزیه و تحلیل فعالیت های خرد بویژه در مشاغل با معیارهای کاری مشخص (مثل سری کاری) و روش رویدادهای مبین critical incident procedure به معنای توصیف رفتارهایی که به موفقیت و شکست منجر می شود، از جمله روش های مناسبی برای تحلیل مشاغل است. همچنین برای تهیه شرح ساده ای از فعالیت ها می توان از مشاهده و مصاحبه بهره برد گرچه این روش ها مکفی نیستند و معیارهای عملکرد مطلوب را شناسایی نمی کنند که باید به این مهم نیز توجه نمود. روش های جدیدتری نیز وجود دارند که به تحلیل مشاغل می پردازند از جمله مدل  ONet مدل دیکوم مدل هی و …

گزینش: برای گزینش راه های متعددی وجود دارد.

  • مصاحبه متداول ترین شیوه است که به صورت ساختمند و غیر ساختمند انجام می گیرد. خطاهای بسیاری در مصاحبه هست. بطور معمول مصاحبه گر تمایل دارد خیلی زود درباره نامزد شغل داوری ارزشی به عمل آورد که این داوری زود هنگام، قضاوت های بعدی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد که به آن اثر برداشت اولیه نیز اطلاق می گردد. اثر هاله ای، پیشداوریها، اثر تقابل از دیگر خطاهای متداول در مصاحبه شغلی است.
  • شیوه دیگر برای گزینش استفاده از آزمون ها است. از جمله؛ ۱) توانایی ذهنی و هوش ۲)هماهنگی جسمانی، حرکات دست و بدن (حرکتی ماهیچه ای) ۳) ویژگی های شخصیت ۴)قابلیت های ویژه جسمانی و ادراکی” مثل دید در شب، تمایز رنگ، حافظه عالی، بویایی قوی، قدرت بدنی، چابکی بدن، قد بلند یا قد کوتاه، و …موضوع مهم در آزمون ها پایایی و روایی آنهاست!
  • شیوه دیگر استفاده از نمونه کار یا شبیه سازی محیط کار و ارزیابی فرد در برخورد با موقعیت های واقعی شبیه سازی شده؛ نکته مهم در این روش این است که شبیه سازی بسیاری از مشاغل دشوار می باشد.
  • مراکز و کانون ارزیابی؛ روش نوینی برای ارزیابی همه جانبه متقاضی شغل است و شامل ترکیبی از فنون مصاحبه آزمون، و شبیه سازی هاست که توسط ارزیابان حرفه ای و آموزش دیده و همچنین توسط همکاران خودشان پایش می گردند. از جمله مشکلات این روش، هزینه بالا، ایجاد حس اضطراب، رقابت و چالش در میان نامزدان ارتقا و یا متقاضیان شغل است.

با این وجود سخن آخر اینکه از هر روشی که استفاده می گردد، می بایست متوجه بود که روش روایی و پایایی مناسبی داشته باشد؛ یعنی در وحله اول همان چیزی را بسنجد که مورد نظر ماست و در وحله دوم در گذر زمان دچار خطا نشود و همیشه یک هدف را مشخص نماید.


درباره نظام ارزیابی عملکرد

در هر سازمان و تشکیلات پس از تعیین شرح انتظارات و شرح وظایف، دومین گام اصلی و اساسی تعیین نحوه ارزیابی عملکرد پرسنل است. هدف اصلی هر نظام ارزیابی عملکردی این است که بازخورد کافی برای رفتار و عمل فرد ایجاد کند و مشاوره درستی برای ادامه کار به او بدهد و همچنین به کارفرما کمک نماید تا بتواند پرداخت ها و پاداش ها را بر مبنای عدالت میان افراد توزیع نماید. لذا ارزیابی عملکرد ۲ هدف عمده دارد که کمک می کند هم فرد و هم سازمان از مزایای آن بهره مند شوند:

۱- مشاوره و یادگیری برای کارکنان: به معنای سازکار بازخورد دهی و توصیه های آموزشی جهت بهبود عملکرد

۲- ارزشیابی جهت پرداخت عادلانه: با کاربرد در زمینه هایی چون ترفیع، پاداش، اخراج، تنبیه، فوق العاده شغل و غیره

چه چیزهایی عملکرد است و می توان آن را سنجید؟

۱- حجم یا کمیت فراورده ها: میزان تولید، اقلام بسته بندی شده، صفحات تایپ شده و …

۲- شاخص های کیفی: کیفیت محصول، کیفیت کار در خصوص تولیدات یا خدمات

۳- زمان از دست رفته: غیبت ها، کم کاری ها

۴- رفتار های شخصی: مخصوص مشاغلی که با مشتریان سروکار دارد. و …

برای سنجش کارکنان فنون و ابزارهای متنوعی وجود دارد برخی رویه ها مستلزم درجه بندی ها و شاخص های کمی، برخی ابعاد رفتاری چندگانه، برخی از مقایسه کارکنان و برخی از ملاک های مطلق بهره می گیرند. مانند: نظام توزیع اجباری، فرمهای ارزیابی رفتاری، فهرست علامت گذاری، فهرست علامتگذاری ضریب دار و …

ملاحظات ارزیابی عملکرد:

برخی از فنون ارزیابی عملکرد بسیار ذهنی است و ممکن است فرد ارزیابی کننده دچار سوگیری های متعدد شود؛ مانند خطاهای هاله ای، خطای نخستین برداشت، اثر تقابل (مقایسه فرد مصاحبه شونده بصورت خوب یا بد در مقایسه با فرد بعدی یا قبلی) که در این حالت بهتر است از ملاکهای عینی استفاده نمود یا فرد ارزیاب را آموزش داد.

  • چه کسانی باید عملکردها را ارزیابی کنند؟ بهتر است ارزیابی ها چندگانه باشد (۳۶۰ درجه یا حداقل ۱۸۰ درجه) شامل مدیر، سرپرست مستقیم، خود فرد، همکار، مشتری
  • ملاکهای چندگانه بهتر از ملاک های انفرادی است: مثلا میزان تولید فرد در ماه، کیفیت تولید او، زمان حضور و غیاب و …
  • باید میان ارزیابی های مکرر و ارزیابی های نادر و طولانی مدت توازن برقرار شود؛ چرا که در ارزیابی های مکرر فرد احساس تهدید می کند و در ارزیابی نادر فرد بازخورد مناسب دریافت نمی کند.
  • آیا فرد ارزیاب و یا ارزیابی شونده، باید از نتایج ارزیابی آگاه باشد؟ اگر هدف مشاوره، بازخورد دهی و توسعه است، فرد ارزیابی شونده باید آگاه باشد اگر هدف ترفیع و پاداش دهی است و فرد ارزیاب بداند، ایجاد مشکل می کند، چرا که معمولا ارزیابی های سطح بالا می کنند که کسی متضرر نشود.
  • اگر مشخص شود که ارزیاب دائما افراد را بالا یا پایین ارزیابی می کند چه کنیم؟ راهکار اول آموزش ارزیاب و توجیه وی جهت درست ارزیابی کردن است، راهکار دوم بررسی و نظارت مداوم بر ارزیابی هاست. روند نحوه ارزشیابی فرد ارزیاب باید مرتبا توسط شخص سومی (منابع انسانی) بررسی گردد و موارد غیر طبعیی در ارزیابی بررسی و از فرد ارزیاب توضیح خواسته شود. همچنین می توان نمرات را به شیوه آماری تعدیل کرد که این روش پیشنهاد نمی گردد چون اصل و ماهیت ارزیابی عملکرد را خدشه دار می کند.
  • چه کنیم که مقاومت های افراد در خصوص ارزشیابی ها کم شود؟

۱- ملاک ها و شاخص های عینی تر و واقعی تر استفاده شود.

۲- افراد را در تهیه ملاک ها (هدفگذاری عملکرد) مشارکت دهیم

۳- ملاک ها منصفانه و عادلانه باشد:لازم به توضیح است ارزیابی عملکرد فرایند خوشایند و دلپذیری برای افراد نیست ولیکن می تواند عادلانه و با موافقت طرفین انجام گیرد تا از مقاومت ها جلوگیری شود.

بنابراین ارزشیابی عملکرد با هدف بازخورد و آموزش می تواند تاثیر بسزایی بر انگیزش فرد داشته باشد. لذا ارزیابی ها باید بخوبی نشان دهد که چه چیزی به عملکرد نیکو منجر می گردد. در این میان چگونگی بکارگیری پاداش ها و ارتباط دادن آن با عملکرد نیز بسیار اهمیت دارد.


نظام های پاداش دهی

پاداش باید برای همه کارکنان مکفی و بسنده و هم منصفانه تلقی گردد علاوه بر این پاداش ها باید جذاب و وابسته به عملکرد ادراک شوند تا انگیزش کافی جهت دریافت آن ایجاد شود.

اهمیت پاداش:

۱- جذب و نگهداشت کارکنان با صلاحیت بالا: اگر همه چیز برابر باشد، افراد تمایل دارند جایی کار کنند که پاداش بیشتری بگیرند!

۲- بازشناسی و قدردانی از عملکرد: محرکی است برای ترویج عملکرد نیکو و شایسته

۳-انگیزه ای برای عملکرد آینده (هدف): در اینجا پاداش ها نقش هدف را دارند چرا که افراد سعی می کنند به آن برسند.

انواع پاداش و مزایا:

۱- پاداش درونی (که توسط فرد مهار و کنترل می شود) : جنبه درونی کار، نفس کار، احساس صلاحیت کردن، اتمام کار، خودشکوفایی و…

۲- پاداش بیرونی (که توسط سازمان مهار می گردد): مزایای قانونی مانندحقوق بیکاری، بیمه ازکار افتادگی، بیمه تکمیلی و…/ خدمات رفاهی/مرخصی ها، زمان نهار، استعلاجی و…

نظام های حقوق و دستمزد:

۱- time based pay بر اساس ساعات کار (روزانه، هفتگی، ماهانه، ساعتی): در این نظام پرداخت میزان عملکرد با میزان پرداخت رابطه ندارد! تمامی سازمان های دولتی بر این اساس پرداخت می کنند، در چنین نظام هایی سیستم ها ارزیابی عملکرد کارایی خوبی نخواهند داشت!

در چنین سیستمی برای پاداش دهی می توان از پاداش های درونی مانند واگذاری تکالیف چالش و پاداش بیرونی مانند بن ها و فوق العاده شغل (به خاطر عملکرد برجسته گذشته) استفاده نمود.

۲- work based pay پرداخت بر اساس میزان تولید یا کار انجام شده (واحدهای تکمیل شده)

در این روش باید دقت شود که در ابتدای کار می بایست توافق شفاف و دقیقی در خصوص نرخ تولید یا تکمیل فعالیت به عمل آید؛ اشکال این روش این است که در فعالیت هایی که مستلزم کار گروهی است تعیین نقش دقیق هر فرد در پیشبرد کارها ممکن است به درستی مشخص نگردد.

استفاده از ترکیب دو روش فوق مشکلات را در نظام های پرداخت مرتفع می سازد.

time based pay + work based pay

۳- نظام های پرداخت و پاداش گروهی: در این روش ها می بایست پاداشها منصفانه و عادلانه باشد و نسبت اعضای گروه و درصد مشارکت آنها و سهم فردی آنها در موفقیت سازمان در نظر گرفته شود. برنامه هایی مانند اسکانلن یا لینکن که برنامه های مشارکت دادن همه افراد در سود شرکت است می تواند روش های مناسبی باشد. نکته اصلی چنین برنامه هایی ایجاد حسی از تعهد سازمانی در افراد است که اگر احساس کنند عملکرد آنان تابع موفقیت شرکت است (که برابر با سود بیشتر و سهم بیشتر آنان از سود است) به احتمال زیاد در اثربخشی شرکت یاری می کنند.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *