انگیزه: آزاد همچون پرنده در بست بای

انگیزه : از مفهوم تا کاربرد

آزاد همچون پرنده در بست بای

مایل بودید هر وقت که دوست داشتید و هر کجا که می خواستید کار کنید ؟ فروشگاه های زنجیره ای بست بای که دفتر اصلی آن در مینسوتا قرار دارد، تقریبا به این شکل اداره می شود، البته به جز دفتر مرکزی آن. چاپ آلن که بر سفارش های آنلاین بست بای نظارت می کند، یک روز بعد از ظهر ساعت ۲ کامپیوتر خودش را خاموش کرد و به کارمندانش گفت « فردا میبینم تان. می خواهم به یک جشن بروم ». استیو هنس هم یک روز تفنگ شکاری اش را در دست گرفت و به شکار رفت. مارک ولس، متخصص آموزش الکترونیکی بست بای، هم برخی از روزهای کاری را در سفر به دنبال گروه موسیقی دیو متئوس می گذراند. کلی مک دویت یکی از مدیران تبلیغات آن لاین نیز مدتی است محل کار را ساعت ۲:۳۰ بعد از ظهر ترک می کند تا دخترش را از مدرسه به خانه ببرد. اسکات جومان هم به تازگی یک سوم کارهایش را در قایق تفریحی اش انجام می دهد. در بست بای چه خبر است ؟ آیا با این روش می توان شرکت را اداره کرد ؟ هنوز هم در بیشتر مشاغل، نبود انعطاف، یک هنجار بوده و ماهیت شغل است که میزان انعطاف پذیری آن را مشخص می کند. به عنوان مثال اگر یکی از مدیران فروشگاه های زنجیره ای کوهل باشید، باید برنامه زمانی خود را با ساعاتی که فروشگاه باز است تطبیق دهید. البته پیشرفت تکنولوژی باعث شده چنین محدودیت هایی هر چه بیشتر از مشاغل مدیریتی حذف شود. همین مساله باعث شد جودی تامسون و کالی رسلر، مدیران منابع انسانی بست بای، به این فکر بیافتند که شاید بتوان کسب و کار را به شکل بهتری اداره کرد. در سال ۲۰۰۳ دو نفر از مدیران ارشد به آنها اعتراض کردند که بهترین کارمندان شان تحت فشار غیر قابل تحملی قرار گرفته اند. آنها می دانستند که طبق نظرسنجی انجام شده بر روی کارمندان، بست بای به دلیل فشار شغلی زیاد و کنترل کم، نزد کارمندان جایگاه مناسبی ندارد. این دو به مدیران ارشد پیشنهاد کردند در یک آزمایش شرکت کنند ؛ در این آزمایش به مدیران اجازه داده می شد مادامی که عملکرد بر اساس نتایج ارزیابی شود، زمان بندی کارها را خودشان تنظیم کرده و برگزاری جلسات را متوقف کنند. این آزمایش مخالفانی هم داشت. جان تامسون، معاون مدیر عامل و مدیر قبلی جنرال الکتریک، به شدت شکاک بود. اما نتایج بدست آمده حتی نظر او را هم جلب کرد. بست بای دریافت که در سه بخشی که این برنامه اجرا شده – دات کام، لجستیک و منابع یابی – نرخ خروج از کار داوطلبانه به ترتیب ۹۰، ۵۲ و ۷۵ درصد کاهش یافته است. تامسون و رسلر پیش بینی می کنند که عملکرد این بخش ها طی دوره زمانی مشخص شده، ۳۵ درصد افزایش یافته است. آنها معتقدند که روحیه و تعهد کارمندان تا به حال در شرکت اینقدر خوب نبوده است. بست بای تنها شرکتی نیست که به این برنامه ها پرداخته است. طی یک بررسی مشخص شد که ۸۵ درصد کارمندان پیش بینی می کنند تعداد کارمندان « آزاد شده » در شرکت شان افزایش یابد. این تغییرات در برخی از بزرگترین شرکت های آمریکا چشمگیر است. آی بی ام تخمین می زند که ۴۰ درصد نیروی کاری اش دفتر رسمی ندارند. یک سوم مدیران ای تی اند تی در شرکت فضای اختصاصی ندارند. سان میکروسیستمز به کارمندانش اجازه داده تا از هر کجا که می خواهند کار کنند. شاید این برنامه ها مد شده باشند و خیلی زود کنار بروند، اما همینطور که رسلر می گوید : «روش های قدیمی مدیریت و تفکر درباره کار دیگر کاربرد ندارد ». همانطور که در مثال بست بای دیدیم، شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارمندان خود روش های عملی متفاوتی را به کار می گیرند. در روش های بست بای فرض بر این است که اگر کارمندان خود در مورد چگونگی (زمان و مکان) انجام کارها تصمیم بگیرند، برای انجام کارها با تمام وجود تلاش خواهند کرد.

مشاغل را چطور می توان طراحی مجدد کرد ؟

فرانک گرر تعریف می کرد که : « هر روز مثل روز قبل بود. روی آن خط مونتاژ می ایستادم. منتظر می ماندم تا داشبورد به جای خودش برسد. آن را باز می کردم و در خودرو جیپ مدل لیبرتی می بستم، بعد باید سیم های آن را وصل می کردم. هشت ساعت در روز این کار را انجام می دادم. برایم اهمیتی نداشت که به ازاء هر ساعت ۲۴ دلار به من می پرداختند. دیگر داشتم دیوانه می شدم. یک سال و نیم بود که داشتم این کار را می کردم. به همسرم گفتم نمی خواهم باقی عمرم را به این شکل سپری کنم. خط مونتاژ داشت مغزم را از کار می انداخت. سرانجام استعفا دادم. حالا در یک دفتر فنی کار می کنم و درآمدم در هر ساعت به ۱۵ دلار هم نمی رسد. ولی باید بگویم که این کار را واقعا دوست دارم. کارم همیشه چالش برانگیز است، همواره در حال یادگیری چیزهای جدیدی هستم و واقعا از پس مشکلات جالبی باید بر بیایم ! هر روز صبح منتظرم تا وقتش بشود و دوباره سر کار بروم ». شغل فرانک گرر در کارخانه جیپ فقط شامل وظایف تکراری بود و در آن تنوع، خودمختاری و انگیزش وجود نداشت. اما در عوض او در دفتر فنی شغلی جذاب و مهیج دارد. اجازه دهید برخی از روش هایی را بررسی کنیم که به کمک آنها می توان مدل ویژگی های شغلی را در عمل به کار گرفته و انگیزش شغلی را افزایش داد.

چرخش شغل

اگر کارمندان از روزمرگی بیش از حد کارشان خسته شده اند، یکی از راه حل ها به کارگیری چرخش شغل (Job Rotation) است. امروزه به این روش، آموزش ضربدری (Croos-Traning) هم گفته می شود. تعریف ما از این شیوه، جا به جایی دوره ای کارمند از یک وظیفه به وظیفه ای دیگر است. وقتی فعالیت دیگر برای کارمند چالش برانگیز نیست، او را مسئول انجام شغل دیگری می کنند که معمولا در همان سطح بوده و به مهارت های مشابهی نیاز دارد. به عنوان مثال فروشنده های بلیط را مسئول کنترل بار می کنند. یکی از دلایل آنکه شرکت هواپیمایی سنگاپور جزو بهترین شرکت ها برای کار کردن طبقه بندی می شود، به کارگیری چرخش شغلی است. بسیاری از شرکت های تولیدی هم چرخش شغلی را به عنوان ابزاری برای افزایش انعطاف پذیری و پرهیز از اخراج کارمندان به کار گرفته اند. به عنوان مثال مدیران شرکت تکنولوژی های دقیق اپکس که به تولید ماشین آلات سفارشی مشغول است، همواره نحوه کار با همه دستگاه ها را به همه کارمندان آموزش می دهند تا بتوانند در پاسخ به سفارش های متفاوتی که دریافت می کنند، کارمندان را در بخش های مورد نیاز به کار گیرند. شرکت الکترونیک لینکولن در پی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۱ بعضی از کارگران حقوق بگیر خود را به کارمندان ساعتی تبدیل و با چرخش شغلی، کارگران بخش تولید را مشغول کار با دستگاه های مختلف کرد. این شرکت که قطعات برش و جوشکاری تولید می کند، در نتیجه آموزش ضربدری و جا به جایی کارمندان در هر بخشی که مورد نیاز باشند، توانسته اخراج کارمندان را به کمترین میزان ممکن کاهش دهد. نقاط قوت چرخش شغل این است که با ایجاد تنوع در فعالیت های کارمند، ملالت آور بودن کار را کاهش داده و در عین حال انگیزه برای انجام آن را افزایش می دهد، همچنین باعث می شود کارمندان دریابند که کارشان برای سازمان چه فایده ای دارد. چرخش شغلی برای سازمان فواید غیر مستقیمی هم دارد، چرا که با افزایش دامنه مهارت های کارمندان، مدیران در تعیین برنامه کار انعطاف پذیری بیشتری داشته، با تغییرات بهتر سازگار شده و می توانند پست های خالی را ساده تر پر کنند. به هر حال چرخش شغلی خالی از اشکال هم نیست. هزینه های آموزش افزایش یافته و کارآیی کاهش می یابد زیرا کارگر درست زمانی به شغل جدید انتقال داده می شود که در شغل قبلی تجربه کسب کرده و سازمان می توانسته از صرفه جویی به مقیاس سود ببرد. چرخش شغل باعث اختلال هم می شود. اعضای گروه کاری باید خود را با کارمند جدید تطبیق دهند. سرپرستان هم ممکن است مجبور شوند وقت بیشتری برای پاسخگویی به سوالات و بررسی عملکرد کارمندان جا به جا شده صرف کنند.

توسعه شغل

۳۵ سال پیش بود که ایده گسترش افقی شغل یا آنچه امروزه توسعه شغل (Job Enlargement) می نامیم عمومیت پیدا کرد. افزایش تعداد و گوناگونی وظایفی که فرد انجام می دهد باعث شد شغل تنوع بیشتری پیدا کند. مثلا به جای اینکه مامور دسته بندی اداره پست فقط نامه های وارده را مرتب کند، می توان شغل او را توسعه داد و وظیفه انتقال فیزیکی نامه ها به بخش های مربوطه و انجام امور نامه های صادره را هم به آن اضافه کرد. شاید چرخش شغلی و توسعه شغلی به نظر با هم تفاوت چندانی نداشته باشند، اما مساله اینجاست که در چرخش شغلی، شغل طراحی مجدد نمی شود. فقط کارمندان از انجام یک شغل به شغل دیگر منتقل می شوند، ولی ماهیت کار بدون تغییر باقی می ماند. اما در توسعه شغلی، شغل واقعا تغییر می کند. تلاش های انجام شده در خصوص توسعه شغل به نتایج دلخواه منجر نشده است. یکی از کارمندانی که توسعه شغل را تجربه کرده، در این خصوص می گوید : « قبل از آن یک شغل نفرت انگیز داشتم، حالا به مدد توسعه شغل سه تا دارم ! ». البته توسعه شغل در مواردی هم به موفقیت منجر شده است. به عنوان مثال شغل خانه داری در برخی هتل های کوچک علاوه بر نظافت حمام و توالت، مرتب کردن تخت خواب و جارو کردن اتاق، شامل تعویض لامپ، کامل کردن مینی بار و تعمیر اثاث خراب شده نیز می باشد.

غنی سازی شغل

( Job Enrichment) به توسعه عمومی شغل اشاره دارد. با این اقدام میران کنترل کارگر بر برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کار افزایش می یابد. در شغل غنی شده، وظایف طوری سازماندهی می شوند که کارگر بتواند فعالیت را به طور کامل انجام دهد، آزادی و استقلال او افزایش یافته، مسئولیت او بالا رفته و به او بازخورد داده شود تا بتواند عملکرد خود را ارزیابی و آن را اصلاح کند. مدیریت چگونه شغلی است؟ ترکیب کردن وظایف (Tasks Combining) بدین معنی است که وظایف فعلی و خرد شده را با هم ترکیب می کنند تا یک ماژول جدید و بزرگتر کار ایجاد شود. تشکیل واحدهای طبیعی کار (Forming Natural Work Units) بدین معنی است که وظایف انجام شده توسط کارمند به یک کل قابل شناسایی و با معنی منجر شود. برقراری رابطه با مشتریان (Establishing Client Relationship) رابطه مستقیم بین کارگران و مشتریانشان را افزایش می دهد (ممکن است علاوه بر مشتریان خارج از سازمان، داخل سازمان هم مشتریانی داشته باشند) . توسعه عمودی مشاغل (Expanding Jobs Vertically) مسئولیت ها و کنترل که پیش از این در اختیار مدیر بود را به کارمند منتقل می کند. باز کردن کانال های بازخورد (Opening Feedback Channels) باعث می شود کارمندان از چگونگی عملکرد خود آگاه شده و دریابند که آیا عملکرد آنها در حال بهبود بوده، رو به کاهش است یا تغییری ندارد. مطالعه ای جدید، فواید برقراری رابطه مستقیم میان کارمندان و ذینفعان کار آنها را به اثبات رساند. محققین دریافتند که وقتی نیکوکاران با دانشجویانی که قرار است از آنها حمایت مالی کنند ملاقات کوتاهی انجام می دهند، نسبت به افرادی که این ملاقات را نداشته اند ۴۲ درصد بیشتر ایستادگی کرده و تقریبا دو برابر بیشتر پول اهدا می کنند.

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند…

توضیحات روش های جایگزین به صورت مطلبی جداگانه آمده است…


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *