بازخورد چیست؟

بازخورد[۱] اطلاعاتی است که افراد با توجه به عملکردشان دریافت می کنند. این اطلاعات شامل پیام­هایی است که از سوی فرستنده[۲] پیام برای گیرنده یا دریافت کننده[۳] پیام ارسال می شود. بازخوردها این قابلیت را دارند که باعث برانگیختن و هدایت رفتارهای موثر و مثبت در افراد شوند و عملکردها را بهبود بخشند و از سوی دیگر مانعی برای بروز رفتارهای غیر موثر باشند. علاوه بر این بازخوردها ممکن است خود آگاهی[۴] و اعتماد به نفس[۵] را در افراد افزایش دهند؛ اما انتظار وقوع چنین پیامدهای مثبتی برای ارائه بازخورد، تابع چندین عامل دیگر است. قدرت پذیرش بازخورد در کارکنان متفاوت است؛ ویژگی های منبع بازخورد[۶]، ماهیت پیام و ویژگی های پذیرنده پیام، همگی بر تاثیر و کارآمدی بازخورد نقش تعیین کننده ای دارند. از طرف دیگر بازخوردها پیامدهای منفی نیز دارد؛ اگر بازخورد، به درستی ارائه نشود، پیامد آن نارضایتی از شغل، پرخاشگری و کاهش تلاش از سوی کارکنان خواهد بود. در ادامه بحث، به عواملی که تاثیر گذاری بازخورد را افزایش می دهند، اشاره می شود.

بازخورد دادن

کارکنان، از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ سرپرستان، همکاران، گزارشات مستقیم، مشتریان و یا مراجعان از جمله این منابع بازخوردی هستند. با این حال کارکنان، اغلب بازخوردهایی را بیشتر پذیرش می کنند که از منابع معتبر ارائه شود؛ این منابع باید موثق و قابل اعتماد باشند. همچنین اگر فرستنده پیام متخصص و صاحب فن باشد، بازخوردی که وی ارائه می دهد، معتبرتر تلقی می گردد تا اینکه از منابعی ارائه شود که آن منبع، دانش و آگاهی کافی را در آن زمینه ندارد. بنابراین، پیام هر چقدر هم که معتبر و موثق باشد، اگر از منبع قابل اعتماد ارسال نشود، به آسانی مورد پذیرش کارکنان قرار نمی گیرد.

برای ارائه پیام های بازخوردی موثر راه های بسیاری وجود دارد. برای مثال، وقتی بازخورد خاص[۷] و مشخص شده باشد و همواره و تنها از یک منبع ارسال شود، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. آوراهام کلوگر و آنجلو دنیسی[۸] در نظریه مداخلات بازخوردی[۹]، بر این مساله تاکید داشته اند که ارائه دادن سطوح صحیح بازخورد بسیار حیاتی است؛ زیرا بازخوردها توجه افراد را به این مساله که فرد تا چه حد می تواند در رسیدن به هدف موفق باشد، جلب می کنند. بطور مثال بازخورد در سطح فردی به طور مستقیم، خود (self) را نشانه می رود، و توجهات را به سمت خود معطوف می­کند (مانند عزت نفس[۱۰]). چنین بازخوردی به دلیل تاثیری که بر روی منابع شناختی دارد، ممکن است تمرکز را از روی تکالیف اصلی[۱۱] منحرف نماید، بنابراین باید با دقت و کنترل شده، ارائه شود. بازخورد می تواند تکلیف محور[۱۲] باشد، به این معنا که شکاف و فاصله ای که میان عملکرد فعلی و عملکرد استاندارد وجود دارد را نشان دهد. هدف چنین بازخوردی ارائه اطلاعاتی برای کاهش فاصله عملکردی و رساندن عملکرد فعلی به عملکرد بهینه است. در نهایت بازخورد می تواند در سطح تکلیف-یادگیری[۱۳] ارائه شود. در این سطوح بر بهبود رفتارها و عملکردهای ویژه ای تاکید می شود که برای انجام تکالیف یادگیری، ضروری است. کلوگر و دنیسی در نظریه خود بیان می کنند، در صورتی باید از بازخورد در سطح وظیفه و تکلیف استفاده شود، که حاوی اطلاعاتی باشد، که چگونگی بهبود و ارتقا عملکرد را به خوبی تعیین کنند. بازخورد زمانی موثر است که بر روی عوامل قابل کنترل همراه با نمونه ها و مثال های روشن و عینی باشد. همچنین بهتر است بازخورد، بجای تمرکز بر گذشته، راهبردهایی آینده گرا ارائه دهد. علاوه بر این افراد به همه بازخوردهایی که ارائه می شود، اهمیت نمی دهند، افراد تمایل دارند به بازخوردهایی بیشتر توجه کنند که مربوط به رویدادهای نا آشنا، نا مطمئن و مهم باشد.

یکی دیگر از ویژگی های پیام بازخوردی که بر قابلیت دریافت کارکنان تاثر می گذارد، نشانه[۱۴] های مثبت یا منفی بازخورد است. به طور کلی بازخورد مثبت[۱۵]، دقیق تر بوده و بیش از بازخورد منفی[۱۶] پذیرفته می شود. صحت و اثربخشی، بازخورد منفی ممکن است، توسط کارکنان، کمتر مورد توجه قرار گیرد و حتی ایجاد واکنش های هیجانی منفی کند. با این حال تاکنون تحقیقات نشان نداده اند که بازخورد منفی به طور کل موثر نیست. کلوگر و دنیسی در یک بررسی فراتحلیل نشان دادند که موثر بودن بازخورد به اینکه مثبت باشد یا منفی، بستگی ندارد. با این وجود، برای بازخورد دهنده، بسیار مهم است که در ارائه بازخورد، این نشانه ها را در نظر داشته باشد.

نتایج یک پژوهش نشان داد که انتظارات فرد از بازخوردی که دریافت می کند، بر واکنش فرد و پذیرش بازخورد، تاثیرگذار است. برای مثال وجود تناقض بین رتبه بندی عملکرد توسط فرد و رتبه بندی های سرپرستان؛ بر واکنش های بوجود آمده در برابر علائم بازخورد موثر بوده است. به علاوه اغلب مجموعه ای از واکنش های شناختی بعد از دریافت یک بازخورد رخ می دهند، (مانند تجزیه و تحلیل درست یا صحیح بودن بازخورد و ارزش قائل شدن برای بازخورد). بنابراین لازم است که، ارائه دهندگان بازخورد نحوه ارائه بازخوردشان را کنترل کنند و بازخوردها را به طور صحیح ارائه کنند تا ادراک درستی از آن شود. همچنین این تحقیق نشان داد که واکنش افراد به بازخوردها، به طور کامل با علائم بازخوردی هدایت نمی شوند و عوامل دیگر نیز در این رابطه نقش مهمی بازی می کنند. به علاوه اگر بازخوردهای منفی نیز به طور صحیحی ارائه شود، می تواند به عنوان بازخوردی مفید و سازنده در بهبود عملکرد تلقی شود.

واکنش به بازخورد

تفاوت های فردی ممکن است بر قابلیت پذیرش بازخوردها و اینکه چگونه عملکرد را افزایش و یا کاهش دهد، تاثیر گذار باشد. برای مثال کارکنانی که تمایل دارند یاد بگیرند که چگونه عملکردشان را بهبود بخشند (یادگیری هدف گرا[۱۷])، اغلب با روی خوش بازخورد های منفی را دریافت می کنند و در مقابل افرادی که تنها بر عملکرد متمرکز هستند (عملکرد هدف گرا[۱۸]) در مقابل بازخوردهای منفی مقاومت نشان می دهند. افرادی که دارای ویژگی های شخصیتی، مسئولیت پذیری، توافق جویی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی هستند و ثبات عاطفی دارند، با دریافت بازخورد بیشتر بر انگیخته می شوند و پاسخ مثبتی نشان می دهند؛ اما شخصیت های اضطرابی با منبع کنترل بیرونی، کمتر تحت تاثیر بازخوردها قرار می گیرند.

از آنجایی که ممکن است بازخوردها با واکنش های منفی از سوی کارکنان همراه باشد، لازم است که ارائه دهندگان بازخورد، همواره در مقابل این واکنش های دفاعی، آمادگی لازم را داشته باشند. بازخورد دهندگان باید متوجه باشند که هر گونه تغییر به مرور و آهستگی رخ می دهد و نباید انتظار داشته باشند که با ارائه بازخورد، عملکردها به سرعت بهبود یابند. برای اینکه بازخورد موثرتر عمل کند، پیش از هر چیز بازخورد دهندگان باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر برای پیشرفت کار ضرروی است تا بتوانند با ارائه بازخوردهای منظم و حساب شده، رفتار کارکنان را در جهت بهبود هدایت کنند. اهمیت بازخورد در این موضوع است که به افراد نشان می دهد که آیا رفتارشان بر اساس استاندارهای عملکرد بهینه می باشد یا خیر؟ از سوی دیگر کارکنان باید همواره آماده باشند تا بر اساس برنامه های رشد و توسعه سازمان همگام با بازخوردهایی که سرپرستان به آنان ابلاغ می کنند، حرکت مستمر داشته باشند و برای اینکه تغییرات به ثمر بنشیند، خود اقدامات لازم را انجام دهند و در فعالیت های توسعه ای و آموزشی شرکت فعال داشته باشند. در نهایت افراد باید این تغییرات را حفظ و حراست کنند. بنابراین بسیار مهم است که بازخورد دهندگان مراحل تغییر را به درستی درک کنند. آنان باید در نظر داشته باشند که تغییر گام به گام و با طی مراحلی به آرامی رخ می دهد و هر گام از تغییر به مداخله های متفاوتی نیاز دارد.

عوامل زمینه ای[۱۹] نیز مانند فرهنگ و محیط بازخورد در سازمان، با تاثیرگذاری بازخورد ارتباط دارد. در یک محیط بازخورد مثبت که منابع اطلاعاتی به آسانی در دسترس است، جستجوی بازخورد تشویق می شود و کیفیت بازخورد اهمیت دارد، براستی، روش هایی را که کارکنان می توانند بازخوردها را دریافت و پردازش کنند و آن را بکار بگیرند، در جهتی مثبت حمایت می کند. همچنین یک محیط بازخوردی مناسب، با تعهد عاطفی کارکنان، عملکرد شغلی، رفتارهای شهروندی سازمانی و ادراک از سیاست های سازمان ارتباط موثری دارد.

روش دیگری از بازخورد وجود دارد که اغلب به منظور آموزش کارکنان و تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف آنان و بهبود عملکردشان بکار می رود. این شیوه تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه[۲۰]، مداخله بازخوردی توسعه یافته ای است که سازکارهایی را فراهم می کند تا از منابع مختلفی بازخوردها دریافت شوند. در بازخورد ۳۶۰ درجه، مجموعه از بازخوردها از سوی سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان به افراد در مورد عملکردشان ارائه می شود. شواهد بسیاری نشان داده اند که این شیوه توانسته است باعث افزایش درک کارکنان از عملکردشان و پرهیز از رفتارهای غیر ضروری شود. این شیوه می تواند فرصتی برای ارائه همه نظرات و بازخوردها فراهم کند تا فرد بتواند با توجه به همه این بازخوردها، عملکرد خود را مدیریت نماید.

پال؛ پوگسون و چائو[۲۱]


منابع مطالعاتی:

DeNisi, A., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness:Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(1), 129–۱۳۹٫

Kluger,A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–۲۸۴٫

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, andusing feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12, 81–۱۰۰٫

[۱] feedback

[۲] sender

[۳] recipient

[۴] self-awareness

[۵] self-confidence

[۶] source of the feedback

[۷] specific

[۸] Avraham Kluger & Angelo DeNisi

[۹] feedback intervention theory

[۱۰] self-esteem

[۱۱] focal task

[۱۲] task-focused

[۱۳] task-learning

[۱۴] sign

[۱۵] positive feedback

[۱۶] negative feedback

[۱۷] learning goal orientation

[۱۸] performance goal orientation

[۱۹] contextual factors

[۲۰] ۳۶۰-degree feedback

[۲۱] Paul E. Levy, Corrie E. Pogson, and Samantha Chau

[۲۲] feedback seeking

[۲۳] performance appraisal


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *