تئوری های معاصر انگیزش

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری هایی که پیش از این بررسی کردیم همگی معروف بودند ، اما متاسفانه یا کاربرد زیادی نداشتند یا اینکه از اعتبار کافی برخوردار نبودند. با این وجود تعدادی تئوری معاصر وجود دارد که همگی در یک مورد با هم نقطه اشتراک دارند : هر کدام تا حدودی در تحقیقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته اند. البته نمی خواهیم بگوییم که در این تئوری های جدید هیچ نقطه مبهمی وجود ندارد. دلیل اینکه نام آنها را تئوری های معاصر گذاشته ایم هم این نیست که همگی در سده اخیر ظهور یافته اند ، بلکه به این دلیل است که در حال حاضر تفکرات برای توضیح انگیزش حول آنها استوارند.

تئوری ارزشیابی شناختی

مارسیا گفت : « عجیب است، آن زمان که کار خود را به صورت داوطلبانه در هیومین سوسایتی آغاز کردم ، هر هفته حدودا ۱۵ ساعت وقت می گذاشتم تا به مردم برای نگهداری از حیوانات خانگی شان کمک کنم و این کار برایم خیلی جالب بود. سه ماه پیش مرا به صورت تمام وقت استخدام کردند و به ازای هر ساعت کار هم ۱۱ دلار می پردازند ، ولی دیگر این کار برایم مثل قبل جذاب نیست ». دلیل واکنش مارسیا مشخص است. این واکنش که نام آن تئوری ارزشیابی شناختی ( Congnitiving Evaluation Theory ) است بیان می کند وقتی برای کاری که تا پیش از این پاداش درونی وجود داشته ، یعنی مثلا به دلیل علاقه به ماهیت کار انجام می شده ، پاداش بیرونی داده شود ، به عنوان نمونه دستمزد پرداخت شود ، در مجموع انگیزش کاهش می یابد. تحقیقات گسترده ای درباره تئوری ارزشیابی شناختی انجام شده و مطالعات بسیاری آن را تایید کرده است. بیشترین کاربرد این تئوری، در مبحث پاداش های شغلی است. بررسی تاریخی نشان می دهد که تئوریسین های انگیزش عموما معتقد بوده اند که پاداش های درونی مثل جذابیت شغل، از پاداش های بیرونی همچون دستمزد زیاد ، مجزا می باشد. اما تئوری ارزشیابی شناختی چیز دیگری می گوید. بر اساس این تئوری وقتی سازمان برای عملکرد ممتاز کارمند پاداشی در نظر می گیرد ، پاداش درونی که از انجام کار مورد علاقه فرد نشات گرفته ، کاهش پیدا می کند. به عبارت دیگر، پرداخت پاداش به فردی که عملکرد عالی داشته است باعث می شود علاق درونی او به خود شغل کاهش پیدا کند.

چرا چنین اتفاقی می افتد ؟ تعبیر مصطلح این است که فرد احساس می کند کنترل خود بر رفتارش را از دست داده و به همین دلیل انگیزه درونی پیشین کم رنگ می شود. افزون بر این ممکن است با حذف پاداش بیرونی ، ادراک فرد در مورد دلیل انجام کار تغییر کرده و او به جای استناد به پاداش بیرونی ، پاداش درونی را عامل آن رفتار به حساب آورد. به عنوان مثال اگر معلم زبان انگلیسی شما را ملزم کند که هر هفته یک رمان بخوانید ، این کار را می توانید به عامل بیرونی نسبت دهید. اما اگر پس پایان دوره آموزشی باز هم به خواندن یک رمان در هر هفته ادامه دهید و فردی از شما بپرسد چرا این کار را انجام می دهید ؛ پاسخ طبیعی تان این خواهد بود که : « لابد به خاطر اینکه رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را می خوانم ». اگر تئوری ارزشیابی شناختی صحت داشته باشد ، باید شیوه مدیریت را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این مساله که اگر می خواهید دستمزد یا دیگر پاداش های بیرونی به طور کارآمد موجب انگیزه کارمند شوند باید متناسب با عملکرد او باشند ، سالهاست که در بین متخصصین دستمزد و مزایا به عنوان موضوعی بدیهی پذیرفته شده است. ولی بر اساس تئوری ارزشیابی شناختی ، این کار فقط باعث می شود رضایت درونی که انجام شغل برای فرد به همراه داشته کاهش پیدا کند. به عبارت دیگر اگر تئوری ارزشیابی شناختی درست باشد ، منطقی این است که دستمزد را مستقل از عملکرد کارمند پرداخت کنیم تا انگیزه های درونی او کاهش پیدا نکند.

پیش از این اشاره کردیم که بسیاری از مطالعات تئوری ارزشیابی شناختی را تایید کرده اند. با این وجود نظرات مخالفی هم وجود دارد که بیش از هر چیز روش شناسی به کار گرفته  شده در این مطالعات و نحوه تفسیر یافته ها را زیر سوال برده اند. امروزه این نظریه چه جایگاهی دارد ؟ آیا می توانیم بگوییم که وقتی شرکت ها ، انگیزه های بیرونی مثل دستمزد و ترفیع شغلی یا پاداش های کلامی را با هدف بهبود کارآیی کارمندانشان به کار می گیرند ، این اقدام به قیمت کاهش انگیزه ها و علایق درونی برای انجام کار تمام می شود؟ در پاسخ به این سوال نمی توانیم خیلی ساده بگوییم « بله » یا « خیر ». پاداش های بیرونی کلامی ( مثل تحسین واقع شدن از سوی سرپرست یا همکار ) و ملموس ( مثل پول ) در عمل تاثیر کاملا متفاوتی بر انگیزه های درونی فرد دارند. به طور خلاصه پاداش های کلامی باعث افزایش انگیزه درونی می شوند، در حالی که پاداش های ملموس آن را کاهش می دهند. وقتی به مردم گفته می شود که قرار است پاداش ملموس دریافت کنند، بیشتر پاداش در کانون توجه شان قرار می گیرد تا خود کار. اما به نظر می رسد پاداش های کلامی به آنها کمک می کند تا روی کارشان متمرکز شده و آن را به نحو بهتری انجام دهند. یکی از موضاعاتی که از درون تئوری ارزشیابی شناختی سر بر آورده ، خود همگامی ( Self – Concordance ) است. مفهوم این عبارت آن است که دنبال کردن هدف تا چه حد با علایق و ارزش های درونی فرد همخوانی دارد. مثلا اگر فردی به دلیل علاقه درونی هدفی را دنبال کند ، احتمال دستیابی او به هدف بیشتر است و حتی در صورت عدم دستیابی به آن هم خوشحال خواهد بود. چرا ؟ چون فرآیند تلاش برای دستیابی به هدف لذت بخش است. در مقابل اگر فردی به دلایل بیرونی ( پول ، شهرت یا منافع دیگر ) هدفی را دنبال کند ، احتمال موفقیت او کمتر بوده و حتی در صورت دستیابی به هدف هم به همان اندازه خوشحال نخواهد شد. چرا ؟ چون هدف برای او ارزش کمتری دارد.

تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده افرادی که اهداف شغلی را به دلایل درونی دنبال می کنند، از شغل شان رضایت بیشتری داشته، بهتر با سازمان سازگاری پیدا کرده و عملکرد بهتری دارند. این بحث چه مفهومی دارد؟ در یک جمله اینکه شغل خود را با دقت انتخاب کنید. اطمینان حاصل کنید که برای انجام هر کاری ، به جز پاداش بیرونی دلیلی وجود دارد. مدیران سازمان ها هم باید علاوه بر محرک های بیرونی ، پاداش های درونی را هم فراهم کنند. به عبارت دیگر مدیران باید با ایجاد جذابیت در کار ، کارمندان را تصدیق کرده و از رشد و تعالی آنها حمایت کنند. کارمندانی که احساس می کنند کارهایی که انجام می دهند تحت کنترل خودشان بوده و نتیجه انتخاب آزادانه است ، انگیزه بیشتری برای انجام کار دارند و نسبت به کارفرمای خود بیشتر متعهدند.

تئوری خود – کارآمدی

( Self – Efficacy ) ( تئوری شناخت اجتماعی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز نامیده می شود ) اشاره به این باور فرد دارد که توانایی انجام کاری را در خود می بیند. هر چه خود – کارآمدی در شما بالاتر باشد ، به توانایی خود برای انجام یک کار بیشتر اعتماد خواهید کرد. از این رو افرادی که خود – کارآمدی در آنها پایین است ، در موقعیت های دشوار از تلاش دست می کشند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی بالا بیشتر تلاش می کنند تا بر چالش پیش روی شان چیره شوند. علاوه بر این به نظر می رسد افراد با خود – کارآمدی بالا در واکنش به بازخوردهای منفی ، انگیزه و تلاش بیشتری از خود نشان می دهند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی پایین کمتر تلاش خواهند کرد. مدیران چطور می توانند سطح خود – کار آمدی کارمندانشان را افزایش دهند ؟ با کنار هم قرار دادن دو تئوری تعیین هدف و خود – کارآمدی. تئوری های تعیین هدف و خود – کارآمدی با هم در تقابل نیستند ؛ بلکه مکمل یکدیگرند. وقتی مدیر برای کارمندانش هدف بلندپروازانه ای تعیین می کند ، باعث می شود سطح خود – کارآمدی در آنها بالا رفته و همچنین اهداف بزرگتری برای کارآیی خود تعیین کنند. چرا این اتفاق می افتد ؟ تحقیقات نشان داده که تعیین اهداف دشوار ، در آنها اطمینان خاطر ایجاد می کند. به عنوان مثال فرض کنید رئیس شما برایتان هدف بلندپروازانه ای تعیین کرده و خبر دارید که این هدف از هدف تعیین شده برای همکارتان بالاتر است. این مساله را چطور تفسیر می کنید ؟ مادامی که احساس نکنید قرار است از شما سواستفاده کنند فکر می کنید « رئیس تان به توانایی شما اطمینان داشته و می داند از پس انجام کاری بر می آیید که همکارتان نمی تواند انجام دهد ». این تصور طی یک فرآیند روانشناختی باعث می شود که اعتماد به نفس تان بالا برود ( خود – کارآمدی بیشتر ) و خودتان هم اهداف بزرگتری برای خودتان تعیین کنید. در نتیجه عملکرد شما هم در حمل کار و هم در بیرون از آن افزایش می یابد.

آلبرت باندورا ، روانشناسی که تئوری خود – کارآمدی را خلق کرد، معتقد بود که برای افزایش خود – کارآمدی چهار روش وجود دارد : ۱) مهارت عملی ۲) مدل سازی غیر مستقیم ۳) ترغیب شفاهی ۴) انگیختگی.

۱) به عقیده باندورا، مهمترین منبع افزایش خود – کارآمدی چیزی به نام مهارت عملی ( Enactive Mastery ) است. مهارت عملی، کسب تجربه مرتبط با کار تعریف شده است. اگر توانسته باشید کار را با موفقیت انجام دهید، به اینکه در آینده هم بتوانید آن را انجام دهید اطمینان بیشتری خواهید داشت.

۲) منبع دوم ، مدل سازی غیر مستقیم ( Vicarious Modeling ) است؛ افزایش اطمینان به دلیل مشاهده افرادی که در حال انجام آن کار بوده اند. به عنوان مثال اگر ببینید دوست تان توانسته وزن خودش را کم کند، اطمینان بیشتری پیدا می کنید که شما هم می توانید وزن تان را کم کنید. تاثیر مدل سازی غیر مستقیم زمانی به بیشترین حد خود می رسد که فرد مشاهده شده را شبیه به خود می دانید. مشاهده یکی از بازیکنان حرفه ای تیم تایگر وودز که توانسته از پس یک پرتاب دشوار برآید خود – کارآمدی را در شما افزایش نمی دهد، ولی اگر یک بازیکن مبتدی را ببینید که توانسته پرتاب خوبی انجام دهد، احتمالا خود – کارآمدی تان افزایش پیدا می کند.

۳) سومین منبع، ترغیب شفاهی ( Verbal Persuasion ) است؛ یعنی فردی شما را متقاعد کند که مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز کار را دارید و بدین ترتیب اطمینان شما افزایش بیابد. سخنرانان انگیزشی این تاکتیک را همیشه به کار می برند.

۴) مورد آخر اینکه به عقیده باندورا، انگیختگی ( Arousal ) باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. انگیختگی باعث می شود فرد در حالت تحریک شده قرار گرفته و بدین ترتیب به تکمیل کار سوق داده شود. فرد روحیه گرفته و بهتر عمل می کند. البته زمانی که انگیختگی مناسب نیست، باعث کاهش عملکرد می شود. به عبارت دیگر وقتی که انجام کار نیازمند حالت ثابت و تمرکز فکری ( مثلا ویرایش یک کتاب ) است، انگیختگی در عمل موجب کاهش عملکرد می شود.

تئوری خود – کارآمدی در رفتار سازمانی چه کاربردی دارد؟

مساله این است که منشاهای خود – کارآمدی در محیط کار چطور به کار گرفته می شوند. معمولا در برنامه های آموزشی مهارت عملی مورد توجه قرار دارد و افراد با تمرین کردن ، مهارت های خود را تقویت می کنند. در واقع یکی از دلایل موثر بودن آموزش این است که باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. بهترین روش به کارگیری ترغیب شفاهی برای مدیران ، دنبال کردن اثر پیگمالیون یا اثر گالاتی ( Galatea Effect ) می باشد. اثر پیگمالیون نوعی پیشگویی کامبخش است که در آن اعتقاد به حقیقت داشتن چیزی ، باعث می شود واقعا حقیقت پیدا کند. بر اساس اثر پیگمالیون ، مربی یا سرپرست به فرد می گوید توانایی بالاتری دارد و بدین ترتیب خود – کارآمدی او بالا می رود. به عنوان مثال در مطالعاتی به مربی گفته شد که دانش آموزان دارای ضریب هوشی بالایی هستند ( در حالیکه همه نوع فردی در بین آنها بود ؛ برخی بسیار بالا ، برخی متوسط و برخی پایین ) . همانطور که اثر پیگمالیون می گوید مربی برای دانش آموزانی که فکر می کرد ضریب هوشی بالاتری دارند بیشتر وقت گذاشت ، تکالیف سخت تری برایشان مشخص کرد و از آنها انتظار بیشتری داشت ؛ در مجموع این رفتارها باعث افزایش خود – کارآمدی دانش آموزان شد و نمرات بالاتری کسب کردند. این آزمایش در محیط کار هم به اجرا در آمده است. اثر گالاتی زمانی رخ می دهد که انتظار عملکرد بالا مستقیما به کارمند گفته می شود. مثلا تعدادی از ملوان ها را متقاعد کردند که آنها دچار دریازدگی نمی شوند. در عمل تعداد کمی از آنها دچار دریازدگی شدند. توجه داشته باشید که هوش و شخصیت در فهرست باندورا جایی ندارد. در تحقیقات بسیاری مشخص شده که هوش و شخصیت ( خصوصا وجدان گرایی و ثبات هیجانی ) می توانند خود – کارآمدی را افزایش دهند. این صفات فردی آنقدر به خود – کارآمدی وابسته اند ( افراد باهوش ، وجدان گرا و دارای ثبات هیجانی بالا ، نسبت به افرادی که این ویژگی ها در آنها ضعیف است خیلی بیشتر احتمال دارد که خود – کارآمدی اصلا وجود ندارد. این مساله بدان معنی است که امکان دارد خود – کارآمدی صرفا حالتی باشد که در افراد باهوش و دارای اعتماد به نفس بالا ایجاد می شود و بنابراین واژه ای زائد و غیرضروری باشد. اگر چه باندورا با این نتیجه گیری به شدت مخالف است ، اما در این خصوص باید تحقیقات بیشتری انجام شود.

تئوری تقویت کننده ها

تئوری تعیین هدف، نقطه مقابل تئوری تقویت کننده ها ( Reinforcement Theory ) قرار دارد. اولین رویکرد شناختی بوده و بر این فرض استوار است که اهداف فرد، اعمال او را هدایت می کند. تئوری تقویت کننده ها رویکردی رفتاری داشته و ادعا می کند که تقویت کننده ها، رفتارها را مشخص می کنند. این دو تئوری به وضوح از نظر فلسفی با هم در تضاد هستند. به عقیده نظریه پردازان تقویت کننده ها، رفتار معمول محیط است. این دانشمندان استدلال می کنند که نیازی نیست خود را درگیر شناخت رویدادهای درونی کنید؛ رفتارها را می توان با تقویت کننده ها کنترل کرد. در تئوری تقویت کننده ها، حالت درونی فرد کنار گذاشته شده و فقط به آن چیزی توجه می کنند که برای فرد انجام دهنده عمل رخ می دهد. اگر به دقت بخواهیم صحبت کنیم، چون این تئوری به دلایل بروز رفتار کاری ندارد، جزو تئوری های انگیزشی قرار نمی گیرد. اما از آنجا که ابزار تحلیلی قوی برای کنترل رفتار در اختیارمان می گذارد، معمولا هنگام صحبت درباره انگیزش مورد توجه واقع می شود. البته به وضوح مشخص است که تقویت کننده هایی مثل دستمزد می توانند در فرد انگیزه ایجاد کنند ، اما این فرآیند پیچیده تر از یک مدل ساده محرک – واکنش می باشد.

تئوری تقویت کنند ها در شکل مطلق خود، احساسات، نگرش ها، انتظارات و دیگر متغیرهای شناختی که اثر آنها بر رفتار مشخص شده را نادیده می گیرد. در واقع برخی محققین همان آزمایش هایی که تئوریسین های تقویت کننده ها به کار گرفته اند مجددا بررسی و یافته های آنها را در چهارچوب شناختی تفسیر نموده اند. شکی نیست که تقویت کننده ها تاثیر بسزایی بر رفتار دارند ، اما دانشمندان کمی حاضرند قبول کنند که فقط تقویت کننده ها اثرگذار هستند. رفتاری که در محیط کار از خود بروز می دهید و میزان تلاشی که صرف آن می کنید تحت تاثیر پی آمدهایی قرار دارد که پس از آن رفتار حاصل می شود. به عنوان مثال اگر بارها به دلیل عملکرد بیشتر نسبت به همکارتان مورد سرزنش قرار بگیرید ، به احتمال زیاد عملکرد خودتان را کاهش خواهید داد. با این وجود کاهش عملکرد را می توان بر اساس اهداف ، نابرابری و انتظارات هم توضیح داد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *