درس یازدهم: نظریات انتخاب عمل انگیزش

این درس ممکن است طولانی باشد اما نظریات ارزشمندی را گرد هم آورده است و در پایان هر نظریه کاربرد مدیریتی آن ذکر گردیده است.

نظریات انتخاب عمل انگیزش:

۱) تئوری انتظار –ارزش ویکتور وروم:  Criticize Of Victor Vroom’s expectations Theory

ویکتور اچ. وروم به عنوان یکی از پیشگامان رهبری در تجزیه و تحلیل روان ‌شناختی رفتاری در سازمان ‌ها تلقی می‌ شود. مهم‌ ترین فعالیت ‌های او عبارتند از بررسی انگیزه در محیط کار که برگرفته از الگوی انتظار او و نیز تحقیق درباره‌ سبک ‌های رهبری و تصمیم‌ گیری است. او و فیلیپ یتون الگویی را برای انتخاب روش ‌های مناسب حل مسئله در شرایط گوناگون تدوین كرده اند.

یکی از تئوریهای فرایندی انگیزش ، تئوری انتظار ویکتور وروم می باشد. وروم معتقد است که انگیزش از سه عامل زیرحاصل می شود:

۱ . احتمال یا انتظار

۲ . وسیله

۳ . ارزش و اهمیت

از نظر ویکتور وروم، چنانچه فردی سخت تلاش کند، انتظار دارد تا عملکردش بهتر شود و بهره وری اش افزایش یابد.

همچنانکه اگر دانش آموز در طول یک سال تحصیلی با جدّیت کوشش کند، انتظار دارد تا در امتحانات نهایی پایان سال، نمره مناسبی را بدست آورد.

از آنجایی که احتمال به میزان تلاش انجام گرفته و نتایج حاصل از آن مرتبط است و در محدوده ای بین صفر و یک در تغییر است، اگر کارمندی تصوّر کند که تلاشها و کوششهایش به نتایج مورد نظر منتهی نخواهد شد، احتمال و یا انتظارصفر خواهد بود و چنانچه به میزان بسیار زیاد اطمینان داشته باشد که به نتایج مورد نظردسترسی پیدا خواهد نمود، آنگاه احتمال برابر یک می شود.

به نظرویکتور وروم، وسیله عبارت از آن است که فرد اعتقاد داشته باشد عملکردش موجب می شود تا به دریافت پاداش مشخّصی نایل گردد.

به اعتقاد ویکتور وروم، وسیله به درجه وابستگی بین نتایج اوّلیه ” First Level Outcomes  ” حاصل از عملکرد فرد و نتایج ثانویه اش ” Second Level Outcomes  ” که همان پاداش می باشد ارتباط دارد.

      به نظر ویکتور وروم، چنانچه کارمند تصوّر کند که عملکردش منجر به دریافت پاداش مانند اضافه حقوق و ترفیع نمی گردد، به کار پر تلاش ترغیب نخواهد شد.

به نظر ویکتور وروم، میزان تأثیر پاداش نهایی برای انگیزش فرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر پاداش ارائه شده به فرد فاقد مطلوبیت محسوب گردد، امکان آن می رود که فرد تمایلی جهت افزایش بازدهی ازخود نشان ندهد. البته منظوراز پاداش نهایی، ارزش واقعی پاداش ارائه شده نخواهد بود، بلکه اهمیت و اعتباری است که فرد برای آن قایل می شود .  گاه ممکن است یک کارمند نه برای دریافت اضافه حقوق ، بلکه جهت کسب مقام و شناخت و قدردانی، برانگیخته شود، همچنانکه امکان دارد فرد دیگری، بیشتر بدنبال امنیت شغلی باشد تا مقام و مناصب سازمانی .

براساس نظریه ویکتور وروم که در زیر می آید، آنچه را که افراد انجام می دهند به فرایند فکری آنان که می تواند آگاهانه و یا نا آگاهانه باشد، وابسته است.

در مبحث انتظار:  آیا سعی و تلاش در کار به عملکرد بالا و بهره وری بیشتر منجر خواهد گردید؟

در مورد وسیله: آیا نتیجه عملکرد بالا به ارتقاء و یا اضافه حقوق منتج می گردد؟

درباره ارزش: آیا نتایج نهایی حاصل ازپاداش ارائه شده ، برای کارمند اهمیّت و ارزشی خواهد داشت؟

براساس تئوری ویکتور وروم، کارمند می باید اطمینان داشته باشد که تلاش و جدیِتش به بهره وری بهتر رهنمون خواهد شد و او توانایی انجام آن کار را دارا می باشد. کارمند می باید اطمینان داشته باشد که عملکرد و بهره وری بالا موجب دریافت پاداش مورد نظر

می گردد. براساس تئوری ویکتور وروم، پاداش می باید برای کارمند مطلوبیت داشته باشد. به نظر ویکتور وروم، انگیزش فرد مضربی از هر سه عامل، انتظار، وسیله و ارزش است.

”    انگیزش = انتظار × وسیله × ارزش   “

به اعتقاد ویکتور وروم، وقتی که انتظار، وسیله و ارزش  بالا باشد، انگیزش نیز بالا خواهد بود.

 
کاربرد اولیه‌ این موضوع برای مدیران آن است که چون انگیزه ارتباط زیادی با مزایا دارد، آنها باید هدف خود را ترغیب یک عملکرد کاری بالا از طریق ارایه‌ مزایا به کارهایی قرار دهند که بیشترین ارزش را برای کارمندان دارند. برای یافتن آنچه که برای افراد ارزشمند هستند، به تحقیق بیشتری نیاز است.

مشوق ‌ها و مزایا باید صراحتاً با اقداماتی مرتبط باشند که مطابق با استراتژی سازمان بوده و باعث موفقیت سازمان می ‌شوند.  این یک الگوی دستوری است: این الگو تنها می‌ تواند پیش ‌بینی کند که افراد باید چگونه تصمیم برای اقدام کردن بگیرند نه این که صرفاً چگونه این چنین تصمیماتی را عملی سازند. در واقعیت، افراد معدودی اطلاعات جامعی درباره‌ چنین انتخاب‌ هایی دارند. در سال ۱۹۶۸، نظریه‌ انتظار وروم توسط ال. دبلیو. پورتر و ئی. ئی. لاولر در کتاب آنها با عنوان نگرش‌ های مدیریتی و عملکرد‌، توسعه یافت. الگوی آنها بر این امر تاکید می‌ کرد که عملکرد نیز تحت تاثیر عواملی به غیر از انگیزه است. تحقیق بعدی بر این امر متمرکز بود که می‌ توان از الگوهای انتظار برای پیش‌ بینی انتخاب شغل، سطوح رضایت شغلی و سطح کار انجام شده استفاده کرد. (مجله‌ مدیریت عمومی، مه/ ژوئن ۱۹۹۹).

مدیریت باید موقعیت و محیط سازمانی مناسب فراهم نماید و اقدامات لازم را برای بهتر شدن عوامل مزبور به عمل آورد تا رفتار کارکنان بهبود یابد.

مثال :

اگرکارمند در انجام امور، کوشش لازم از خود ارائه ندهد، براساس نظریه انتظار ویکتور وروم، علل زیر را می توان درکارمند جستجو کرد:

الف – کارمند ممکن است فاقد آموزش و مهارت لازم باشد و اینگونه تصوّر نماید که کوششهای وی به عملکرد بهتر منجر نخواهد شد.

مدیریت وظیفه دارد تا به منظور بهبود مهارتها، فرصت های آموزشی لازم را به وجود آورد وارتباط بین تلاش و عملکرد را آسان نماید. این مسئله موجب خواهد شد تا انتظار کارمند بهبود یابد.

ب – ممکن است سیاستها و خطّ مشی های مربوط به پاداش با عملکرد ها نامتناسب باشد و به گونه ای با عوامل دیگری در ارتباط باشد که کارمند از آنها آگاهی لازم ندارد و یا آنها را عادلانه نپندارد. در این مرحله مدیریت می باید نظام پاداشها را در ارتباط با عملکرد، مورد تجدید نظر قرار داده و ارزشیابی نماید. خطّ مشی های مناسب را در این مورد بطور صحیح و منصفانه پایه ریزی کند.

ج – این احتمال وجود دارد که مدیران پاداشها را با آنچه که ازدیدگاه کارکنان دارای اهمیت است، متفاوت و بعضاً مغایر بدانند.

این در شرایطی است که اعتبار ارزش پاداشها می باید از نقطه نظر کارکنان مورد توجّه واقع گردد.

مدیران می باید درباره میزان مطلوبیت پاداشهایی که به عملکرد بالا داده می شود، پژوهش نمایند، زیرا ممکن است پاداش مادّی برای عدّه ای از کارکنان مطلوب باشد و برای دسته دیگری، شناخت و قدردانی در درجه اولویت قرار داشته باشد.

الگوی رهبری تصمیم ‌گیری وروم/ یتون : دومین الگوی مهم وروم که آن را همراه با فیلیپس یتون تدوین كرده است، نشان می‌ دهد که در حل مسائل گوناگون، می ‌توان از سبک ‌های مدیریتی بسیار متفاوتی استفاده کرد. که در مباحث تصمیم گری و رهبری به آن پرداخته می شود.(درسهای آتی)

 

۲) نظریه برابری آدامز Adams’ Equity Theory

در این نظریه، ضمن تأکید بر اهمیت احساس عدالت کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها،چنین ادعا می شود که اگر کارکنان احساس کنند که با آنها نا عادلانه برخورد شده است، برانگیخته میشوند تا عدالت را برقرار سازند.

در ویرایش جدید نظریه برابری که به وسیله آدامز ارائه شده است، چنین اظهار میشود که افراد دریافتی خود را با دریافتی دیگران از سازمان مقایسه میکنند. اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که برخورد سازمان با کارکنان به طور نسبی غیر منصفانه است، احساس بی عدالتی کرده و برای کاهش این بی عدالتی تلاش میکنند. البته افراد می پذیرند که کارکنان توانمندتر، دریافتی بیشتری داشته باشند. مشروط بر آنکه کار بیشتری انجام دهند یا برای انجام کار از سطح دانش و تجربه بیشتری برخوردار باشند.

 

نظریه برابری از این حیث که رهنمود مشخص و معینی برای برقراری عدالت ارائه نمیکند، مورد انتقاد قرار گرفته است. بر اساس مطالعات انجام شده، افرادی که احساس بی عدالتی میکنند، ممکن است برای کاهش بی عدالتی یکی از راه های ذیل را انتخاب کنند :

  • میزان آورده های خود را تغییر دهند.مثلا انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند.
  • برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش بیشتری کنند مثلا تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند.
  • با توجیه وضع موجود،آورده ها یا دریافت های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند.مثلا بگویند ” من هم کار زیادی انجام نداده ام و میتوانم دریافتی کمتری داشته باشم” .
  • سازمان را ترک کنند.به این ترتیب که یا غیبت های خود را افزایش داده یا سرانجام استعفا دهند.
  • بر سایر افراد مورد نظر و مقایسه خود اثر گذاشته و از آنها بخواهند سخت تلاش نکنند.
  • افراد مورد مقایسه خود را تغیر دهند.مثلا به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

البته به عکس هم ممکن است اتفاق افتد، اگر فرد بازده های خیلی بیشتر از درون داد خود کسب کند، درون دادهای خود را بیشتر کند یعنی بیشتر تلاش نماید و بیشتر کار کند و یا در جهت کاهش بازده های دریافتی بکوشد (درخواست دستمزد کمتر نماید) و یا معیارهای درونی خود را تغییر دهد که البته این موارد ممکن است به ندرت رخ دهد.

نتایج تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که در صورت عدم تحقق خواسته های افراد، معمولا آنها شدیدترین واکنش یعنی ترک کار و شغل خود را انتخاب می کنند.

در مقایسه با نظریه انتظار که بیان می کند افراد بیشترین تلاش را می کنند که بیشترین بازده ارزشمند را کسب نمایند در این نظریه افراد بیشترین تلاش را می کنند که همه چیز منصفانه و برابر باشد. (که البته در ظریه انتظار به نظر می رسد موضوع انگیزش درونی مطرح است و در نظریه برابر انگیزش بیرونی برجسته تر است)

 

۳) نظریه هدف گذاری ادوین لاک و گری لاتام:

بسياري از ما می‌دانیم که SMART مخفف کلمات مشخص(specific)، قابل‌سنجش(measurable)، دست‌یافتنی(attainable)، مرتبط(relevant)، و داراي سررسيد (time-bound)می‌باشد. اما اگر بخواهیم به اهدافمان دست پیدا کنیم، این‌ها تنها فاکتورهایی هستند که باید مدنظر قرار گیرند؟

دکتر ادوین لاک و دکتر گری لاتام سال‌های زیادی را درباره تئوری هدف‌گذاری تحقیق کردند، و در طول این سال‌ها پنج عنصر دیگر را که وجودشان برای دستیابی به اهداف ضروری است، شناسایی کردند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ تحقيقات دكتر لاک پیرامون هدف‌گذاری و انگیزش، درک مدرنی از هدف‌گذاری را به ما داد. او در مقاله‌اش در سال ۱۹۶۸ با عنوان ” به‌سوی تئوری انگیزش و محرک‌های کاری” نشان داد که اهداف واضح و بازخورد مناسب به کارمندان انگیزه می‌دهد. درواقع او نشان داد که کار کردن در مسیر یک هدف مشخص یک منبع انگیزش اصلی است- که درنتیجه عملکرد را بهبود می‌بخشد.

تحقیقات لاک  نشان داد كه بين ميزان مشكل و مشخص بودن يك هدف و کارایی افراد در انجام آن يك رابطه وجود دارد. او دريافت كه اهداف مشخص و مشكل بيش از اهداف مبهم يا آسان کارایی را افزايش می‌دهند. او دریافت که در ۹۰درصد مواقع اهداف مشخص و چالش‌برانگیز (البته نه خیلی زیاد) نسبت به اهداف ساده و مبهم به عملکرد بالاتری منجر می‌شوند. برای مثال گفته‌هایی مانند “به‌سختی تلاش كن” يا “تمام سعی‌ات را بكن” ، تأثير كمتري دارند تا جملاتي مانند “سعي كن بيش از ۸۰% كارت را بدون خطا انجام دهي” يا ” روي انجام كار در كمترين زمان ممكن تمركز كن”. به همين ترتيب، داشتن هدفي كه بسيار آسان است نمی‌تواند يك انگيزه قوي ايجاد كند. اهداف مشكل، برانگیزاننده‌تر از اهداف آسان هستند، زيرا رسيدن به چيزي كه بايد براي آن زحمت بكشيد بيشتر يك موفقيت تلقي می‌شود تا رسيدن به يك هدف ساده. چندین سال بعد پس از مقاله لاک، دکتر گری لاتام روی تأثیرات هدف‌گذاری در محیط کار مطالعه کرد. نتایج او یافته‌های لاک را تائید کرد- که یک ارتباط تفکیک‌ناپذیر بین هدف‌گذاری و عملکرد کاری وجود دارد.

در سال ۱۹۹۰ لاک و لاتام نتیجه تحقیقات مشترکشان را در کتابی با عنوان “تئوری هدف‌گذاری و عملکرد کاری” منتشر کردند و مجدداً ضرورت تعیین اهداف مشخص و مشکل را تکرار و در کنار آن پنج خصوصیت دیگر برای یک هدف‌گذاری موفق را عنوان کردند.
پنج اصل هدف‌گذاری لاک و لاتام

بر اساس نظریات لاک و لاتام ۵ اصل در هدف‌گذاری وجود دارند که شانس موفقیت ما را در رسیدن به اهداف افزایش می‌دهند .

۱) وضوح      ۲) چالش‌برانگیز        ۳) ايجاد تعهد    ۴) بازخورد        ۵) پيچيدگي كار

 

بطور خلاصه لاک و لاتام نشان دادند که اشخاص اهداف مشخصی برای خود دارند و می توان با دستکاری اهداف رفتار افراد را پیش بینی کرد و تغییر داد. در واقع این اهداف هستند که منبع انگیزشی برای فرد تلقی می گردد نه پاداش ها و انتظارها (نظریات قبل)

نکته بسیار مهمی که این نظریه را کاربردی نموده است این موضوع می باشد که اهداف به شدت با عملکرد و تلاش رابطه دارند. افراد تحقیقا برای رسیدن به اهداف خود تلاش می کنند و البته در صورتی که اهداف واضح و روشن باشند، کلی نباشند و خاص و ویژه باشد، قابل حصول و کمی دشوار باشد و خیلی آسان نباشد. موضوع دیگر این است که اهداف فردی از اهداف گروهی قوی تر است! درضمن لازم به ذکر است مشارکت در تعیین اهداف بر تعهد و پذیرش اهداف بسیار کمک می کند. سازمان ها می توانند بر انگیزش کارکنان از طریق فرایند هدف گذاری بیفزایند. (این پاراگراف برای مدیران تیز هوش، موارد کاربردی فراوانی دارد)

 

۴) نظریه تقویت و اصلاح رفتار efficient causal principle theory

یکی از مشهورترین نظریه های تبیین کننده فراگرد انگیزش، نظریه تقویت و اصلاح رفتار است. در این نظریه دو نوع رفتار از هم متمایز می شوند: رفتارهای واکنشی (غیر ارادی) و رفتارهای کنشی (ارادی).

در نظریه تقویت تأکید می شود که باید رفتارهای ارادی انسانها را مورد توجه قرار داد؛ به این ترتیب که پس از متمایز ساختن رفتارهای ارادی مفید از رفتارهای ارادی بی فایده یا مضر، باید رفتارهای ارادی مفید را تقویت کرد و رفتارهای بی فایده یا مضر را تضعیف کرد یا آنها را حذف نمود. این فراگرد “بررسی” و “تقویت یا حذف” رفتار را اصطلاحاً “اصلاح رفتار” می نامند.

در این نظریه توجه ویژه ای به مفاهیم “تقویت” و “تنبیه” می شود. منظور از “تقویت”، عملی است که احتمال تکرار یک رفتار را افزایش می دهد. مانند قدردانی از کودکان، به خاطر استفاده از جمله های مؤدبانه در مکالمه های روزمره؛ برای مثال هنگامی که یک کودک تقاضای خود را با عبارتهایی نظیر “لطفاً” یا “خواهش می کنم” آغاز می کند، تشویق کردن باعث تکرار این عبارتها در مجموع سخنان وی خواهد شد.

تقویت ممکن است از طریق حذف یک حالت منفی نیز ایجاد شود؛ برای مثال هنگامی که انسان دچار پادرد ناشی از خستگی می شود، ممکن است با قرار دادن پا در آب داغ، درد پای خود را کاهش دهد و به احساس آرامش دست یابد؛ بنابر این آرامش حاصل از “کاهش درد” او را بر می انگیزد تا در موارد مشابه بعدی نیز این رفتار (قرار دادن پا در آب داغ) را تکرار کند؛ ولو اینکه ابتدا مجبور باشد سوزش پا در آب داغ را تحمل کند؛ بنابر این این تقویت یا از طریق برطرف کردن یک وضعیت منفی مانند درد پا (تقویت منفی) یا از طریق ایجاد یک نتیجه مثبت مانند ارائه پاداش به کودک (تقویت مثبت) انجام می شود. در هر دو حالت، احتمال تکرار “عمل تقویت شده” افزایش می یابد.

منظور از “تنبیه”، عملی است که احتمال تکرار یک رفتار را کاهش می دهد؛ برای مثال، اگر کسی بر اثر تماس دست با یک بخاری داغ، دچار سوختگی شود، احتمال اینکه دوباره به آن دست بزند کاهش می یابد.

منظور از “نادیده گرفتن” یا “چشم پوشی”، متوقف ساختن تقویتی است که قبلاً صورت می پذیرفت؛ برای مثال بچه دو ساله ای را در نظر بگیرید که به دلیل به کار بردن یک واژه نامناسب، توسط پدر و مادر تشویق می شود. ممکن است پدر و مادر، این رفتار کودک دو ساله را نشانه تیز هوشی او بدانند و این رفتار او را تقویت کنند؛ ولی هنگامی که همین کودک در سن شش سالگی همان واژه را به کار می برد.دیگر تشویق نمی شود، زیرا در این سن به کار بردن واژه مذکور نشانه تیز هوشی به شمار نمی آید. در نتیجه، پدر و مادر آن را نادیده می گیرند و به دلیل قطع شدن تقویت مثبت، آن رفتار کودک ترک می شود.

اسکینر بر این باور است که بهترین رهیافت در انگیزش، همراه کردن تقویت مثبت (رفتارهای پسندیده) با “چشم پوشی” (رفتارهای ناپسند) است؛ بدین ترتیب که به رفتارهای مطلوب پاداش داده شود و رفتارهای نامطلوب نادیده گرفته شوند؛ زیرا تنبیه مسائل دیگری مانند ایجاد خصومت و رنجش را به همراه دارد؛ در واقع استفاده صرف از تنبیه، این پیام را به کارکنان می دهد که چه کارهایی را نباید انجام دهند؛ ولی برای آنچه که باید انجام دهند بندرت آنها را راهنمایی می کند.

جدول زمان بندی تقویت

گاهی می توان متعاقب انجام هر عمل، آن را تقویت کرد؛ برای مثال فروشنده کالا در ازاء هر کالایی که می فروشد، درصدی دریافت می دارد. ولی این کار برای تقویت همه فعالیتها امکانپذیر نیست؛ بنابر این معمولاً مدیران از یکی از برنامه های زمان بندی ذیل برای تقویت استفاده می کنند:

۱) تقویت با فواصل ثابت؛ ۲) تقویت با فواصل متغییر؛ ۳) تقویت با نرخ ثابت؛ ۴) تقویت با نرخ متغیر. هر کدام از این برنامه های زمان بندی برای تقویت، مزایا و معایب خاص خود را دارند و از قابلیتهای ویژه ای برای استفاده مطلوب در موقعیتهای خاص خود، برخوردارند؛ برای مثال گاهی اوقات ماهیت کار به گونه ای است که باید برای حضور کامل فرد در طول یک ماه حقوق و پاداش در نظر گرفته شود؛ در چنین مواردی استفاده از برنامه های زمان بندی دیگر مؤثر نخواهد بود و باید از برنامه تقویت با فواصل ثابت استفاده شود؛ مانند تقویت کارکنان دفتری در بانکها. اگر ماهیت کار به گونه ای باشد که تکرار عمل (تولید) مورد نظر باشد می توان از تقویت با نرخ ثابت استفاده کرد؛ مانند تقویت کارگران صحاف کتاب، در برابر هر جلد کتاب صحافی شده. همچنین می توان فراخور بودجه مؤسسه، میزان پاداش را در هر بار افزایش، با رعایت یک میانگین معین، متغیر ساخت و از برنامه تقویت با نرخ متغیر استفاده کرد. در مورد کارکنانی نظیر کارکنان بانک، اگر بودجه ویژه ای برای ارائه پاداش اضافی (علاوه بر حقوق و پاداش ماهانه) در نظر گرفته شود، می توان در فواصل متغیر نیز به تقویت رفتار کارکنان پرداخت؛ برای مثال، ممکن است رفتار فردی دوبار در یک ماه تقویت شود و رفتار افرادی نیز در هر سه ماه فقط یک بار تقویت گردد.

مدیران اثر بخش از مجموعه متنوعی از برنامه های زمان بندی تقویت استفاده می کنند تا به هدفهای گوناگون خود نایل گردند. برای مثال اگر هدف تشویق یادگیری سریع باشد، از برنامه تقویت با نرخ ثابت استفاده می شود و اگر هدف حفظ رفتار در بلند مدت باشد از برنامه تقویت با نرخ متغیر استفاده می شود. سیستم پاداشی که بتواند به رفتارهای مطلوب پاداش دهد و رفتارهای نامطلوب را حذف کند، می تواند به تغییر رفتار کارکنان کمک کند. با ارائه بازخور عملکرد کارکنان به آنان، می توان موجب تقویت اعتماد به نفس و عزت نفس در آنان شد؛ در این صورت کارکنان رفتارهایی را بروز خواهند داد که سبب دریافت بازخور مثبت گردد. بازخور باید با رفتارهای مطلوب سازمان مرتبط شود؛ برای مثال اگر حضور کارکنان برای سازمان مهم است، باید به کارکنانی که حضور بیشتری دارند، بازخور مثبت بدهد. اگر سازمان فقط به افرادی که زیاد غیبت می کنند، بازخور منفی بدهد (آنان را تنبیه کند)، حضور خوب سایر افراد نادیده گرفته می شود؛ در واقع، ارائه بازخور منفی، برای تقویت رفتارهای مطلوب فایده ای ندارد.

نظریه تقویت و اصلاح رفتار از جهات متعددی مورد نقد قرار گرفته است:

برخی از صاحب نظران بر این باورند که نظریه تقویت تفاوتهای فردی را در نظر نمی گیرد و با افراد به گونه ای برخورد می کند که گویا برای همه آنان یک نوع پاداش معین، ارزش مساوی دارد. البته این انتقاد به مفاهیم مبنایی “نظریه تقویت” مربوط نمی شود، بلکه چگونگی استفاده از نظریه مذکور را مد نظر دارد.

انتقاد دیگری که در مورد این نظریه مطرح می شود آن است که نظریه تقویت و اصلاح رفتار، نقش انگیزه های درونی افراد در انگیزش آنان را نادیده گرفته است؛ در حالی که انگیزاننده های درونی، فراگرد انگیزش را بشدت تحت تأثیر قرار می دهند.

انتقاد دیگر آن است که در نظریه اصلاح رفتار چنین فرض می شود که “رفتارها فقط باید با محرکهای خارجی تقویت شوند”؛ در حالی که با چنین فرضی، پویاییهای شناختی افراد نادیده انگاشته می شود. نظیر مواردی که انسانها از رفتارهای مثبت یا از خطاهای دیگران درس می گیرند. یادآوری می شود که نظریه معرفت پذیری اجتماعی نیز این نقد را تأیید می کند. چهارم اینکه، نظریه تقویت و اصلاح رفتار، اهمیت نقش هنجارهای گروهی و تأثیر پویایی گروه بر رفتار را نادیده گرفته است؛ در حالی که گاهی اوقات رفتار افراد بشدت تحت تأثیر هنجارهای گروهی قرار می گیرد. پنجم اینکه، برخی از صاحب نظران بر این باورند که تقویت رفتار بر اساس این نظریه، فقط به ایجاد تغییرات موقت در رفتار انسانها می انجامد؛ از این رو تقویت باید به طور مستمر صورت پذیرد و به این ترتیب دستیابی به تغییرات پایدار در رفتار دشوار خواهد بود.

 

بطور خلاصه، از این پس همه می دانیم که هر رفتاری که تقویت شود بیشتر انجام می گیرد و بدون توجه به ارزیابی های شناختی محیط می تواند رفتار فرد را تغییر دهد و دستکاری نماید. برنامه های تقویتی متناوب و ثاب تاز کاربردهای مهم این نظریه است.

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *