روش های کار جایگزین (جهت افزایش انگیزه در محیط کار)

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند.

زمان منعطف

سوزان راس نمونه یک آدم سحرخیز است. هر روز ساعت ۵ صبح شاد و سرحال از خواب بر می خیزد. البته همانطور که خودش گفته « معمولا درست بعد از اخبار ساعت ۷ بعداز ظهر خوابم می برد ». سوزان که در گروه خدمات مالی هارتفورد به عنوان پاسخگوی شکایات مشغول به کار است، برنامه کاری انعطاف پذیری دارد. از این رو خودش می تواند تعیین کند که چه زمان به سر کار آمده و چه زمان آنجا را ترک کند. دفتر کار او در ساعت ۶ صبح باز شده و در ساعت ۷ بعداز ظهر تعطیل می شود. اینکه ۸ ساعت کار را در چه زمانی بین ۱۳ ساعت فعالیت دفتر انجام دهد در اختیار او است. با توجه به اینکه سوزان سحرخیز بوده و یک پسر ۷ ساله هم دارد که ساعت ۳ بعداز ظهر مدرسه اش تمام می شود، از ساعت ۶ صبح کارش را آغاز کرده و ساعت ۳ بعد از ظهر آنجا را ترک می کند. سوزان می گوید : « ساعات کار من واقعا عالی است. زمانی که از نظر فکری کاملا آماده ام کارم را آغاز می کنم، بعد از ظهر هم می توانم پسرم را به منزل برده و به کارهای او رسیدگی کنم ». برنامه کاری سوزان راس در شرکت هارتفورد نمونه ای از زمان منعطف (Flextime) است. این واژه خلاصه شده Flexible Work Time می باشد. در این روش کارمندان می توانند طبق صلاحدید خود در مورد زمان ورود و خروج خود تصمیم گیری کنند. آنها باید هر روز به میزان مشخصی کار کنند، اما ساعت کار را می توانند در محدوده مشخصی جا به جا کنند. هر روز یک هسته عمومی (معمولا ۶ ساعت) وجود دارد که محدوده منعطف آن را در بر گرفته است.

به عنوان مثال هسته عمومی به جز یک ساعت وقفه نهار، از ساعت ۹ صبح تا ۳ بعد از ظهر می باشد. شرکت از ساعت ۶ صبح آغاز به کار کرده و ۶ بعد از ظهر تعطیل می شود. همه کارمندان باید در طول هسته عمومی در محل کار خود حضور داشته باشند، اما آزادند که ۲ ساعت دیگر را قبل یا بعد از آن کار کنند. در برخی برنامه های زمانی منعطف می توان ساعات اضافی را جمع کرد و در پایان ماه به عنوان مرخصی از آنها استفاده کرد. زمان منعطف به یکی از رایج ترین برنامه های انتخابی تبدیل شده است. تعداد کارمندان تمام وقت آمریکایی که از برنامه زمانی منعطف بهره می برند، از دهه ۱۹۸۰ تا سال ۲۰۰۵ به دو برابر افزایش پیدا کرده است. تقریبا ۴۳ درصد نیروی کار تمام وقت آمریکا می توانند زمان ورود و خروج خود را تعیین کنند. البته این پدیده به آمریکا محدود نمی شود. به عنوان نمونه ۲۹ درصد شرکت های آلمانی هم دارای برنامه زمانی منعطف می باشند. فواید بسیاری برای زمان منعطف بر شمرده اند. کاهش غیبت، افزایش بهره وری، کاهش هزینه اضافه کاری، کاهش دشمنی با مدیریت، کاهش ترافیک اطراف محل کار، کاهش تاخیر، افزایش خودمختاری و مسئولیت کارمندان که می تواند منجر به افزایش رضایت آنها شود برخی از این موارد است. خوب فارغ از این ادعاها، زمان منعطف چه اثراتی داشته است؟ اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش داده است. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصی شان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می یابد، علاوه بر این می توانند در ساعاتی کار کنند که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند. بزرگترین مشکل زمان متغیر این است که در همه مشاغل قابل استفاده نیست. این سیستم در مشاغل اداری که تعامل کارمند با مردم در خارج از دپارتمان مربوطه کم است، بسیار خوب عمل می کند. زمان متغیر برای کارمندان بخش پذیرش، فروشندگان فروشگاه ها یا مشاغل مشابه که ارائه خدمات ایجاب می کند فرد در زمان مقرر در محل کار خود حضور داشته باشد، کاربرد ندارد.

اشتراک شغل

یکی از نوآوری هایی که به تازگی در خصوص زمان بندی کار مطرح شده، اشتراک شغل (Job Sharing) است. در این روش شغلی که به طور معمول در هفته ۴۰ ساعت زمان لازم دارد بین دو یا چند نفر تقسیم می شود. به عنوان مثال یک نفر از ساعت ۸ صبح تا ظهر و فرد دیگر از ساعت ۱ بعد از ظهر تا ۸ بعد از ظهر انجام کار را بر عهده می گیرد ؛ یا اینکه تمام وقت کار کرده و روزها را بین هم تقسیم می کنند. مثلا سو مانیکس و شارلوت شوتس مان، مسئولیت پست معاونت ارتباطات با کارمندان را در دفتر شهر فیلادلفیای شرکت وریزون با هم به صورت اشتراکی بر عهده دارند. شوتس مان روزهای دوشنبه و سه شنبه و مانیکس روزهای پنج شنبه و جمعه کار می کند، چهارشنبه هم یکی درمیان سر کار می روند. این دو خانم ۱۰ سال است که شغل شان را با هم به اشتراک گذاشته اند ؛ در این مدت بارها ترفیع گرفته اند، پاداش دریافت کرده اند و ۲۰ نفر هم کارمند دارند. هر دو آنها فرزندانی در منزل دارند و بدین ترتیب توانسته اند بین مسئولیت های شغلی و خانوادگی خود تعادل برقرار کنند. امروزه تقریبا ۳۱ درصد سازمان های بزرگ امکان به اشتراک گذاشتن شغل را برای کارمندانشان فراهم کرده اند. با این وجود علیرغم در دسترس بودن آن به نظر نمی رسد که کارمندان زیاد خود را با این روش تطبیق داده باشند. شاید دلیل این مساله آن باشد که یافتن شرکایی که با هم سازگاری داشته باشند کار دشواری است و همچنین از دیرباز باورهای منفی درباره افرادی که به طور کامل به شغل یا سازمان متعهد نیستند، وجود داشته است.

اشتراک شغل باعث می شود سازمان ها بتوانند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کنند. مدیر یکی از بانک ها، اشتراک شغل بین دو نفر را فرصتی برای استفاده از دو فکر و فقط « پرداخت یک دستمزد » توصیف می کند با این روش فرصت استفاده از کارمندان ماهری که نمی توانند به صورت تمام وقت کار کنند، مثلا خانم هایی که به دلیل بچه دار شدن استعفا داده اند، هم فراهم می شود. بسیاری از شرکت های ژاپنی به اشتراک شغل روی آورده اند، ولی آنها دلیل دیگری برای این کار دارند. مدیران ژاپنی به شدت از اخراج کارمندان بیزارند و به همین دلیل اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می دهد. به همین دلیل در افرادی که ۴۰ ساعت کار در هفته برایشان مناسب نیست، انگیزه ایجاد کرده و رضایت شان را بالا می برد. اما بزرگترین مشکل این روش از نظر مدیریت، یافتن افراد سازگاری است که بتوانند با موفقیت از عهده پیچیدگی های یک شغل برآیند.

کار از راه دور

چنین شغلی برای بیشتر مردم آرمانی است؛ نیازی به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده، در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه ای از سوی همکاران رخ ندهد. این نوع کار، کار از راه دور (Telecimmuting) نامیده می شود و به روش کار کردن کارمندی اشاره دارد که حداقل ۲ روز از هفته کارهایش را از منزل و به وسیله کامپیوتری که به دفتر کار متصل است، انجام می دهد. (واژه مرتبط دیگری که بیش از پیش به کار می رود، دفتر مجازی است و درباره کارمندانی صادق است که به طور پیوسته خارج از منزل و به صورت از راه دور کار می کنند) . آخرین برآورده ها حاکی از آن است که بسته به چگونگی تعریف کردن کار از راه دور، بین ۹ تا ۲۴ میلیون آمریکایی به این روش کار می کنند. این حجم معادل ۱۰ درصد کل نیروی کار است. سازمان های بزرگ و معروفی مثل ای تی اند تی، آی بی ام، مریل لینچ، امریکن اکسپرس، هیولت – پاکارد و برخی سازمان های دولتی آمریکا این روش را به کار گرفته اند. این راه کار در کشورهای دیگر دنیا هم مورد توجه قرار گرفته است. در فنلاند، سوئد، انگلستان و آلمان به ترتیب ۱۷، ۱۵، ۸ و ۶ درصد نیروی کار بدین شکل کار می کنند.

کدام نوع مشاغل برای کار از راه دور مناسب هستند ؟ سه دسته به عنوان مناسبترین ها شناسایی شده اند : وظایف روزمره رسیدگی به اطلاعات، فعالیت های سیار و دیگر وظایف حرفه ای و مرتبط با دانش. نویسندگان، وکلا، تحلیل گران و کارمندانی که بیشتر وقتشان را با کامپیوتر یا تلفن صرف می کنند، نامزدهای بدیهی کار از راه دور هستند. به عنوان مثال می توان به این موارد اشاره کرد : بازاریابان تلفنی، مسئولین خدمات مشتریان، ماموران رزرو و متخصصان پشتیبانی محصول که بیشتر وقت خود را پشت تلفن می گذرانند. داستان های بسیاری درباره موفقیت روش کار از راه دور نقل شده است. به عنوان نمونه ۵۰۰/۳ نفر از کارمندان شرک مریل لینچ به این روش کار می کنند.پس از گذشت یک سال از به کارگیری این برنامه، مدیریت گزارش داد که بهره وری ۱۵ تا ۲۰ درصد در بین این کارمندان افزایش، تعداد روزهای بیماری آنها ۵/۳ روز و نرخ جا به جایی ۶ درصد کاهش یافته است. شرکت سرمایه گذاری پوت نام، واقع در شهر بوستون، دریافت که کار از راه دور یکی از ابزارهای جذاب برای استخدام کارمندان است. این شرکت در جذب نیروهای جدید با مشکل رو به رو بود. اما پس از معرفی روش کار کردن از راه دور، تعداد متقاضیان ۲۰ برابر شد. علاوه بر این مدیران شرکت بر اساس محاسبات خود دریافتند که بهره وری ۱۲ درصد کارمندانی که از راه دور کار می کردند، از کارمندان دفتری به شدت بالاتر است، نرخ استعفای آنها هم یک دهم دیگران بود. نکات مثبت کار از راه دور برای مدیران شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جا به جایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه های دفتری است. بزرگترین نکته منفی این روش، کاهش نظارت مستقیم بر کارمندان است. علاوه بر این در محیط های کاری امروزی که تمرکز بر تیم هاست، هماهنگی اعضای تیم از راه دور بر دشواری این مساله می افزاید. از نقطه نظر کارمندان، کار از راه دور به شدت انعطاف پذیری را افزایش می دهد. اما هزینه هایی هم برای آنها به همراه دارد. در کارمندانی که نیاز اجتماعی شدت زیادی دارد، کار از راه دور ممکن است در آنها احساس انزوا ایجاد کرده و موجب کاهش رضایت شغلی شود. علاوه بر این ممکن است این افراد مشمول مثل « هر که از دیده رود، از دل برود » هم بشوند. کارمندانی که پشت میز خود نیستند، در جلسات حضور پیدا نمی کنند و در تعاملات غیر رسمی روزانه در محیط کار جایی ندارند، ممکن است هنگام افزایش حقوق و اعطای ترفیع دچار زیان شوند. وقتی رئیسی یک کارمند را به طور مرتب نمی بیند، احتمال زیادی وجود دارد که نقش او در پیشرفت سازمان را فراموش کرده یا برای کارهایش ارزش کمتری قائل شود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *