, ,

شکل دادن به رفتار: ابزار مدیریتی

با توجه به اینکه یادگیری هم در کار و هم پیش از آن رخ می دهد، غالبا دغدغه مدیران این است که چطور به کارکنان آموزش دهند طوری رفتار کنند که برای سازمان بیشترین منفعت را به همراه داشته باشد. وقتی سعی داریم مرحله به مرحله، با جهت دادن به یادگیری، فردی را تحت تاثیر قرار دهیم، مشغول شکل دادن (Shaping Behavior) به رفتار هستیم. فرض کنید رفتار یک کارمند با آنچه مدیریت خواهان آن است به کلی تفاوت دارد. اگر مدیریت بخواهد تنها زمانی که رفتاری مطلوب می بیند به او پاداش دهد، دفعات به کارگیری تقویت کننده ها بسیار محدود خواهد شد. در چنین مواردی استفاده از ابزار شکل دادن، روش منطقی دستیابی به رفتار مطلوب می باشد. در این روش با هر مرحله نزدیک شدن رفتار فرد به وضعیت مطلوب، این حرکت را با تقویت کننده ها مورد حمایت قرار داده و بدین ترتیب به رفتار فرد شکل می دهند. اگر یکی از کارکنان که مدتهاست با تاخیر نیم ساعته در محل کار حاضر می شود، این تاخیر را به 20 دقیقه کاهش دهد، می توان این بهبود را با تقویت کننده ها مورد حمایت قرار داد. شدت تقویت کننده ها باید همزمان با نزدیک شدن واکنش به حالت مطلوب، افزایش پیدا کند.

روش های شکل دادن به رفتار

چهار روش برای شکل دادن به رفتار وجود دارد: تقویت کننده مثبت، تقویت کننده منفی، تنبیه و خاموش سازی. واکنش نشان دادن به یک پاسخ با چیزی خوشایند را تقویت کننده مثبت (positive Reinforcement) می نامند. به عنوان مثال رئیسی که کارمندش را برای انجام کاری درست تشویق می کند، تقویت کننده مثبت را به کار برده است. واکنش نشان دادن به یک پاسخ با خاتمه دادن یا حذف چیزی ناخوشایند، تقویت کننده منفی (Negative Reinforcement) نامیده می شود. اگر استاد سوالی بپرسد و پاسخ آنرا ندانید، سعی می کنید با نگاه کردن به یادداشت های خود، کاری کنید که سوال را از شما نپرسد. به این عمل، تقویت کننده منفی می گوییم، چون یاد گرفته اید که نگاه کردن به یادداشت ها و گرفتار جلوه کردن باعث می شود استاد سوالی نپرسد. تنبیه کردن (Punishment)، ایجاد شرایط ناخوشایند با هدف جلوگیری از رفتاری ناخوشایند      می باشد. دو روز معلق کردن کارمند به دلیل مصرف مشروبات الکلی در محیط کار نمونه ای از تنبه کردن است. حذف هر تقویت کننده ای که برای حفظ یک رفتار وضع شده، خاموش سازی (Extinction) نام دارد. وقتی رفتاری تقویت نمی شود، به تدریج کنار گذاشته می شود. به عنوان مثال اگر استادی دوست نداشته باشد که دانشجویان هنگام صحبت های او سوال کنند، می تواند با نادیده گرفتن افرادی که دست هایشان را بالا برده اند، این رفتار را خاموش کند. وقتی این رفتار مطلقا با هیچ تقویت کننده ای حمایت نمی شود، به تدریج دست هایشان را پایین آورده و این رفتار کنار گذاشته می شود. تقویت کننده های مثبت و منفی هردو باعث یادگیری می شوند چرا که با تقویت کردن پاسخ، احتمال تکرار آن را شدت می بخشند. در مثال قبلی تعریف کردن باعث تقویت رفتار شد و احتمال تکرار آن را بالا برد چون تقدیر و تشکر امری مطلوب است. عمل (( خود را سرگرم نشان دادن )) هم تقویت شد، چون وضعیت نامطلوب (( مخاطب قرار گرفتن از سوی استاد برای پاسخ به سوالی که پاسخ آن را نمی دانید )) را خاتمه داد. تنبیه و خاموش سازی هم رفتار را تضعیف کرده و میل به تکرار آن را کاهش می دهند. مساله مهمی که در شکل دادن به رفتار وجود دارد، زمان بندی تقویت کننده هاست.

اصلاح رفتار

سال ها قبل مطالعه ای در مورد کارکنان بسته بندی بار مستقر در واحد محموله های هوایی امری (که امروز جزئی از شرکت فدکس است) انجام شد. مدیریت امری از کارکنان بسته بندی خواسته بود هر زمان که ممکن است برای ارسال محموله از کانتینر استفاده کنند تا در هزینه ها صرفه جویی شود. وقتی از کارمندان می پرسیدند که چند درصد محموله ها با کانتینر حمل می شود، پاسخی که همه می دادند 90 درصد بود. با این وجود وقتی تحقیقاتی درباره میزان واقعی استفاده از کانتینر ها به انجام رسید، مشخص گردید که این میزان در عمل تنها 45 درصد است. مدیریت برای تشویق بکارمندان به استفاده از حداکثر از کانتینر ها برنامه بازخورد و تقویت کننده ها را به اجرا درآورد. از کارمندان خواسته شد که هر نفر یک چک لیست روانه که در آن میزان بارهای ارسال شده توسط کانتینر و بدون کانتینر مشخص می شد را پر کند. هر کدام از کارمندان بسته بندی در پایان روز نرخ استفاده از کانتینر ها را محاسبه می کردند. باور کردنی نبود اما در همان روز اول به کارگیری این روش، نرخ به کارگیری کانتینر به بیش از 90 درصد رسید و در همان سطح نیز باقی می ماند. بر اساس گزارش امری، این برنامه ساده بازخورد و تقویت کننده مثبت باعث شد ظرف 3 سال شرکت 2 میلیون دلار صرفه جویی کند. برنامه شرکت امری نمونه ای از کاربرد تغییر رفتار است که امروزه به تغییر رفتار سازمانی (OB Mod) معروف شده است و منظور از آن، کاربرد مفهوم تقویت کننده ها در خصوص افراد در محیط کار می باشد. در هر برنامه تغییر رفتار سازمانی، با یک مدل حل مساله 5 مرحله ای ربرو هستیم: (1) شناسایی رفتارهای مهم ؛ (2) مشخص کردن داده های مبنا ؛ (3) شناسایی پیامد های رفتاری ؛ (4) تهیه و اجرای استراتژی مداخله گرایانه ؛ و (5) ارزیابی بهبود عملکرد. همه کارهایی که کارکنان در شغل هایشان انجام می دهند، از نظر نتایج عملکردی اهمیت یکسانی ندارند. بنابراین اولین قدم در اصلاح رفتار سازمانی، شناسایی رفتارهای مهمی است که بر عملکرد شغلی فرد تاثیر بسزایی دارند. منظور ما 5 تا 10 درصد از رفتارهایی است که ممکن است 70 تا 80 درصد کارایی هر کارمند از آنها منتج شود. استفاده کارکنان بسته بندی بار از کانتینر در هر موقعیت ممکن نمونه ای از این رفتارها است. در مرحله دوم مدیر باید داده های مربوط به حداقل عملکرد را مشخص کند. برای به دست آوردن این داده ها می توان مشخص کرد که در شرایط فعلی رفتار مورد نظر چندبار اتفاق افتاده است. در مثال امری، وقتی این داده ها بدست آمد که مشخص گردید تنها 45 درصد محموله ها با کانتینر حمل می شوند. در مرحله سوم باید تحلیل کارکردی (Functional Analysis) را انجام داد تا احتمالات رفتاری و پیامدهای عملکردی مشخص می شوند. این تحلیل سیگنال های قبلی که باعث بروز رفتارهای فعلی شده اند و پی آمدهایی که در حال حاضر منجر به حفظ آنها شده اند را مشخص می کند. در مثال امری، هنجارهای اجتماعی و دشواری بیشتر بسته بندی در کانتینر، سیگنال های قبلی بودند. این سیگنال ها کارمندان را ترغیب می کرد تا محموله ها را به صورت مجزا ارسال کنند. علاوه بر این پی آمدهایی که قبل از مداخله تغییر رفتار سازمانی باعث تداوم این روند شده بود، پذیرش جامعه و فرار از انجام کار دشوارتر بود. پس از آنکه تحلیل کارکرد به طور کامل انجام شد، مدیر آماده است تا استراتژی مداخله را تهیه کرده و به اجرا درآورد تا رفتارهای عملکردی مطلوب تقویت شده و رفتارهای نامطلوب تضعیف گردد. استراتژی مناسب باعث خواهد شد برخی از عناصر رابطه میان عملکرد و پاداش مانند ساختار، فرآیندها، تکنولوژی، گروه ها و وظایف طوری تغییر کنند که عملکرد بالاتر منجر به دریافت پاداش بیشتر شود. در مثال امری، تکنولوژی کار تغییر داده شد تا کارمند ملزم به استفاده از چک لیست شود. بکارگیری چک لیست و در کنار آن محاسبه میزان استفاده از کانتینر در پایان هر روز باعث تقویت رفتار مطلوب که همان استفاده از کانتینر بود گردید. مرحله آخر اصلاح رفتار سازمانی، ارزیابی بهبود عملکرد می باشد. در مثال امری، بهبود فوری در میزان استفاده از کانتینر در ارسال محموله ها، نشان دهنده تغییر رفتار بود. افزایش این نرخ به 90 درصد و ثابت ماندن آن نیز نشان می دهد که یادگیری صورت گرفته است. به بیان دیگر تغییری نسبتا پایدار در رفتار کارمندان ایجاد شده است. سازمان های بسیاری توانسته اند با کمک اصلاح رفتار سازمانی، بهره وری کارمندان را افزایش داده (از طریق کاهش میزان خطا، غیبت، دیرکرد و حادثه) و ارتباط بهتری بین آنها و مشتریان برقرار کنند. به عنوان مثال یک تولیدی لباس ظرف یک سال توانست با کاهش غیبت، 000/60 دلار صرفه جویی کند. یک شرکت بسته بندی نیز بهره وری را 16 درصد افزایش داده، میزان خطا را 40 درصد کاهش داده و نرخ حوادث را بیش از 43 درصد پایین آورد که در مجموع بیش از یک میلیون دلار صرفه جویی برای آن به همراه داشت. یک بانک هم با استفاده از اصلاح رفتار سازمانی توانست برخورد کارمندان صندوق با مشتریان را به شکل چشمگیری بهبود بخشد که در نتیجه آن رضایت مشتریان تا حدود زیادی افزایش پیدا کرد.

مشکلات اصلاح رفتار سازمانی و تئوری تقویت کننده ها

با وجود آنکه اثر گذاری تقویت کننده ها به شکل پاداش و تنبیه در متون مختلف مورد تایید قرار گرفته، اما نمی توان گفت که ادعای اسکینر درست بوده یا اصلاح رفتار سازمانی بهترین روش برای پاداش دادن به افراد است. اگر قدرت تقویت کننده ها اصلا به علت شرطی شدن عامل یا رفتارگرایی نباشد چه ؟ همانطور که تحقیقات نشان داده یکی از مشکلات رفتارگرایی این است که افکار و احساسات به سرعت به محرک های محیطی و حتی به آنهایی که صراحتا برای اصلاح رفتار بوده اند واکنش نشان می دهند. این مساله با فرض اصلی رفتارگرایی و اصلاح رفتار سازمانی که می گوید افکار و احساسات درونی مردم با واکنش به محیط ارتباطی ندارد، در تضاد است. بگذارید این مساله را در خصوص تعریف و تمجید سرپرست بررسی کنیم. فرض کنید استاد دانشگاه از شما به خاطر پرسیدن یک سوال خوب تعریف می کند. احتمالا یک رفتار شناس ادعا می کند که این کار باعث شکل دادن به رفتارتان می شود، چون محرک (تعریف و تمجید استاد) برای شما خوشایند بوده و از این رو با تلاش برای پرسیدن سوالات دیگری که منجر به دریافت پاداش می شود، به آن محرک پاسخ خواهید داد. با این وجود فرض کنید که باید بین احساس نامطلوب شنیدن حرف هایی که دیگر دانشجویان حسود پشت سرتان می زنند و احساس مطلوب شنیدن تعریف و تمجید استاد، سبک سنگین کنید. انتخاب شما تحت تاثیر ارزشی است که برای هرکدام از این محرک ها قائل هستید و از این رو باید فرآیند ذهنی پیچیده ای که در آن افکار و احساسات دخیل هستند طی شود. گذشته از این اگر تعریف و تمجید بدون قصد شکل دادن به رفتار صورت پذیرد هم آیا باز چنین تاثیری خواهد داشت ؟ اگر همه محرک ها را عامل انگیزش برای دریافت پاسخی مشخص بدانیم، فرضیاتمان را زیاد محدود نکرده ایم ؟ آیا تنها دلیل اینکه به فردی می گوییم دوستش داریم این است که می خواهیم ازاو پاداشی بگیریم یا رفتاری راتغییر دهیم ؟ به دلیل بروز مشکلات بسیاری که موارد فوق بخشی از آنها هستند، رویکرد های دیگری جایگزین شرطی شدن عامل و رفتار گرایی شده اند که در آنها تاکید بر فرآیند های شناختی است. با این وجود نمی توان سهمی که این تئوری ها در شناخت ما از رفتار انسان داشته اند را کتمان کرد.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *