مراحل طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد

طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد موثر که باید از استراتژی های سازمان ریشه بگیرد و به تحقق اهداف استراتژیک سازمان کمک کند را می توان در چهار مرحله اصلی انجام داد.

مرحله دوم: معیارهای اندازه گیری و استانداردها

معیارها می توانند توجه و انرژی کارکنان را جلب کنند. اصولا هر چیزی اندازه گرفته شود مهم شمرده می شود. معیارها باید هم توجه و انرژی افراد و هم توجه و انرژی و منابع سازمان را معطوف به خود کند، معیارها را باید به نحوی انتخاب کرد که بتوان آنها را ردیابی، پیگیری و مشاهده کرد.

معیارها را باید از اهداف استراتژیک استنباط و استخراج کرد. برای مثال در شرکتهای خودروسازی چینی و کره ای که مزیت رقابتی خود را هزینه و قیمت پایین انتخاب کرده اند باید معیارهایی مثل صرفه جویی در مصرف مواد اولیه، کاهش ضایعات و دوباره کاری ها، افزایش بهره وری و امثال آنها را به کار گرفت، اما در شرکتهای خودروسازی دیگری مثل پورشه یا رولزرویس که موفقیت خود را در تمایز و کیفیت محصولات تعریف کرده اند باید از معیارهای متفاوتی مثل خلاقیت، ابتکار عمل و نوآوری استفاده کرد.

هر معیار خوب که از استراتژیها، چشم انداز مطلوب، اهداف بلندمدت با ارزش های سازمان ریشه می گیرد و برای ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان به کار می آید باید هفت ویژگی داشته باشد:

  • مهم باشد و آنچه را که از نظر استراتژی سازمان مهم و مرتبط است اندازه بگیرد نه آنچه را که اندازه گیری آن آسان و اطلاعات آن در دسترس است. مثلا آیا این شاخص که هر یک از مدیران سازمان باید ۴۰ ساعت آموزش در طول سال بگذراند شاخص خوب، مهم و مفیدی است بدون آنکه بدانیم چه آموزش هایی مورد نظر است یا بدون آنکه به اثربخشی آموزش ها توجه کنیم.
  • معیارها باید کامل باشند و همه ابعاد و اهداف استراتژیک سازمان را ردیابی و پیگیری کنند به همین دلیل است که هم باید رفتارهای کارکنان و میزان تلاش آنها و هم نتایج و عواقب ناشی از این رفتارها را در همه حوزه های موثر بر موفقیت سازمان ارزیابی و اندازه گیری کنیم : اندازه گیری معیارها باید وقتی انجام شود که بتوان کاری انجام داد و تفاوتی ایجاد کرد. بهترین معیارهای سنجش و ارزیابی آنهایی هستند که می توانند نتایج آینده را پیش بینی کنند.

برای مثال با اندازه گیری میزان ضایعات مواد و قطعات در فرایند تولید، می توان هزینه ها را پیش بینی کرد. کارت امتیازی متوازن (BSC) هم به عنوان یک ابزار اندازه گیری ادعا دارد که نتایج مربوط به شاخص های کارکنان می تواند نتایج مشتریان را پیش بینی کند و این دومی می تواند پیش بینی کننده نتایج مربوط به سود و درآمد شرکت باشد.

  • معیار باید مشهود و عینی باشد، کارکنان باید این معیارها را حس کنند و لمس نمایند تا رفتارشان تحت تاثیر این معیارها تغییر کند. اگر کارکنان شاخص ها را نبینند یا آنها را انتزاعی و ذهنی تصور کنند، اثرات این معیارها بر رفتارشان کاهش می یابد. برای مثال سود سالانه کل شرکت، از دید کارکنانی که در سطوح پایین و در خطوط تولید کار می کنند چندان مشهود و قابل لمس نیست.
  • معیار ارزیابی باید از نظر کارکنان قابل کنترل و قابل تغییر دادن باشد، اگر کارکنان احساس کنند معیاری برای ارزیابی رفتار و عملکرد آنها به کار می رود که تحت کنترل آنها نیست و نمی توانند برای بهبود دادن به این معیار کار موثری انجام دهند، این معیار اثر محسوسی بر رفتار و عملکرد آنها نخواهد داشت. برای مثال در یک شرکت بزرگ با چند هزار نفر کارمند و صدها میلیون سهم، معیاری به نام در آمد به ازاء هر سهم معیاری نیست که کارکنان احساس کنند کنترل زیادی بر آن دارند و می توانند آن را در سایه تلاش و کوشش خود تغییر دهند.
  • و معیارهای ارزیابی کارکنان را باید طوری انتخاب کنیم که جمع آوری داده ها و اطلاعات در مورد آنها اقتصادی باشد و منافع ناشی از تعیین شاخص بر هزینه های تعیین آن بچربد ممکن است معیار خوبی داشته باشیم که تمام خصوصیات ذکر شده قبلی را داشته باشد اما جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد آن به زمان و هزینه ای نیاز دارد که اقتصادی نیست.
  • بالاخره معیار خوب معیاری است که بتوان با تحلیل و تفسیر تغییرات آن نتیجه گیری های دقیق داشت و تصمیمات مدیریتی مناسب گرفت. لذا نرخ خروج از خدمت کارکنان به تنهایی شاخص خوبی برای سنجش تعهد کارکنان نیست، مگر آنکه معلوم شود کدام گروه از کارکنان رفته اند و کدام گروه با چه سطحی از دانش و مهارت و شایستگی داده اند. همچنین لازم است روشن شود که آنها که رفته اند چرا رفته اند و آنها که مانده اند چرا مانده اند. لذا باید معیارها را به نحوی تعیین کرده و بسنجیم که مدیران را در تشخیص و تصمیم درست کمک کند.

معیارهای ارزیابی می تواند از نوع رفتاری با نتیجه باشند. برای مثال وقتی کارشناس واحد تحقیق و توسعه یک سازمان را ارزیابی می کنیم، از آنجا که نتیجه کارهای او در زمینه خلاقیت و طراحی و توسعه محصول جدید در کوتاه مدت به نتیجه نمی رسد باید از معیارهای رفتاری مثل مسئولیت پذیری، تلاش، ابتکار عمل و یادگیری برای ارزیابی کوتاه مدت او استفاده کنیم. اما ارزیابی کارکنان بخش فروش همان سازمان را می توان حتی در کوتاه مدت بر اساس نتایج

کار آنها (تعداد محصول فروخته شده یا سهم بازار یا درآمد به ازاء هر فروشنده) انجام داد.

معیارهای ارزیابی را از یک دیدگاه دیگری می توان به معیارهای فردی و گروهی تقسیم کرد.

باید توجه داشت که معیارهای ارزیابی از فرهنگ ساز ترین عناصر و عوامل موجود در نظام های سازمان ها هستند. وقتی کارکنان را بر اساس شکایات یا رضایت مشتریان ارزیابی کنیم آنها مشتری مدارتر رفتار خواهند کرد و اگر معیاری به نام کاهش ضایعات و دوباره کاری را در ارزیابی آنها دخالت دهیم آنها بهره ورتر تولید خواهند کرد.