مقایسه سازمان های بزرگ و کوچک

 مقایسه سازمان های بزرگ و کوچک

سازمان ها چنین احساس می کنند که راهی جز رشد ندارند، ولی این پرسش مطرح است که این رشد چگونه و به چه میزانی باید باشد ؟ سازمان باید در چه اندازه ای باشد که بهتر بتواند در محیط جهانی رقابت کند ؟

سازمان های بزرگ

بسیاری از سازمان ها، برای اینکه بتوانند در سطح جهانی رقابت کنند باید منابعی بسیار عظیم و صرفه جویی های بسیار زیاد داشته باشند. تنها شرکت های بسیار بزرگ می توانند خط لوله نفت قطب شمال را بکشند، و تنها شرکت های بسیار بزرگ از عهده تولید هواپیماهای غول پیکر ۷۴۷ بر می آیند و باز اینکه تنها شرکت های بسیار بزرگ هواپیمایی می توانند این نوع هواپیماها را بخرند. تنها یک شرکت بزرگ دارویی (مرک) می تواند صدها میلیون دلار صرف تولید داروهای جدید کند، در سراسر دنیا بفروشد و سود ببرد. تنها یک شرکت بزرگ آی. بی. ام می تواند از عهده هزینه های سنگین تحقیق و توسعه، برای تولید کامپیوترهای جدید برآید. تنها شرکت بزرگ ساندویچ مک دونالد می تواند هر هفده ساعت یک مغازه جدید در دنیا بازکند. سازمان های بزرگ به صورت استاندارد کار می کنند، شیوه مدیریت آنها حالت مکانیکی یا ایستایی دارد و بسیار پیچیده اند. این پیچیدگی باعث می شود که برای انجام کارها و تولید محصولات پیچیده صدها متخصص مورد نیاز باشد. گذشته از این، سازمان های بزرگ، پس از تاسیس، سال ها در صحنه بازار باقی می مانند و مدیرانی به آنها می پیوندند یا رهبری آنها را بر عهده می گیرند که به دنبال اجرای سیاست یا خط مشی هایی هستند که یادآور سیاست دو دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ می باشد. از ویژگی های قابل ذکر آنها فراهم آوردن فرصت برای ارتقا و بالا بردن حقوق و کسب شهرت برای اعضا، کارکنان و مدیران است.

سازمان های کوچک

نقطه مقابل بحث بالا این است که کوچک زیباست، زیرا در سیستم اقتصاد جهانی شرط اول موفقیت، این است که سازمان به حد کافی انعطاف پذیر باشد و بتواند در برابر تغییرات بسیار سریع بازارهای جهانی از خود واکنش مناسب و به موقع نشان دهد. سیستم های تولیدی انعطاف پذیر شده اند و سازمان ها در صدد ریشه دوانیدن در بازارهای خاص (به گونه ای که آن بازار به صورت یکی از منابع اصلی و عمده سازمان درآید و موفقیت آن را تضمین کند) برآمده و این اقدامات را جایگزین روش های سرمایه گذاری سال های گذشته کرده اند. در گذشته سازمان ها بیشتر در پی سرمایه گذاری های سنگین بودند.

تحقیقی که به تازگی انجام شد نشان داد که نه تنها در آمریکا، بلکه در بریتانیا و آلمان هم سازمان ها کوچک تر می شوند. ساختار سازمان های کوچک حالت افقی دارد، شیوه مدیریت آنها ارگانیک یا پویا است و مدیران از خودمختاری و استقلال بیشتری برخوردارند، نوآوری، خلاقیت و ابتکار عمل به شدت تشویق و تقویت می شود. سازمان های کوچک پیچیده نیستند، معمولا در عرضه و تولید کالای خاصی تخصص دارند، و واقعا می درخشند. برای مثال، واکسن هپاتیت B به وسیله سازمان های کوچک (مثل چیرون) کشف شد و نه به وسیله سازمان های بزرگ داروسازی، مثل مرک. فراتر اینکه، تماس نزدیک کارکنان با یکدیگر موجب ایجاد انگیزه و تعهد بیشتر آنان می شود، زیرا آنان نه تنها یکدیگر را می شناسند، بلکه از هدف ها و ماموریت های دوستان، همکاران و سازمان آگاهی کامل دارند.

سازمان های دومنظوره

معما یا مشکل اصلی این است که نقاط قوت کوچک بودن می تواند سازمان را به سوی ترقی و موفقیت رهنمون گردد، و در نتیجه موجب رشد شرکت شود. مجله معروف فورچون گزارش کرد که در آمریکا شرکت های کوچک رشد زیادی می کنند. انعطاف پذیرند و در برابر تغییرات محیط به سرعت واکنش نشان می دهند. شرکتی که قربانی موفقیت خود می شود، مقررات شدیدتری را اعمال می کند و ساختار سازمانی حالت عمودی به خود می گیرد که در نهایت رابطه خصوصی و دوستانه ای که افراد با یکدیگر داشتند از بین می رود (خلاقیت و نوآوری از آن دیار رخت بر می بندد) و افراد به صورت مهره های سازمانی در می آیند.

راه حل همان است که رئیس هیات مدیره شرکت جنرال الکتریک آن را سازمان دومنظوره می نامد (سازمانی که دارای ترکیبی از منابع عظیم یک شرکت بزرگ باشد ولی از نظر سادگی و انعطاف پذیری همانند یک شرکت کوچک عمل کند). بسیاری از شرکت ها این شیوه فکر را جدی گرفته اند. مدیران عالی اجرایی شرکت های بزرگ آمریکایی مثل، جنرال موتورز، کداک و شرکت تلگراف و تلفن آمریکا همواره چنین موعظه می کنند که مدیرانشان باید دارای ویژگی هایی باشند که درخور شرکت های بسیار بزرگ است، ولی دست به کارهای بزرگ نزنند. این شرکت ها در حال تجدید سازمان هستند تا به صورت گروه هایی از شرکت های کوچک درآیند که بتوانند از همه مزایای کوچکی و استعدادهای بالقوه آن بهره مند گردند. یکی از شرکت های معروف آمریکا (جانسون اند جانسون) سازمان را به صورت ۱۶۸ واحد کوچک و مستقل در آورده است، که خودمختاری، استقلال و مالکیت آن را به مدیران و کارکنان خود واگذار کرده است، و هر یک از آنها مسئول برنامه ریزی و سود و زیان واحد خود می باشد. میکروسافت که نرم افزار تولید و عرضه می کند به تازگی از ۵ واحد مستقل و خود مختار به ۱۵ واحد تبدیل شد و هیچ یک از آنها بیش از ۲۰۰ کارگر و کارمند ندارد. مدیرعامل شرکت (بیل گتز) از افراد می خواهد که با استفاده از پست الکترونیکی با او تماس بگیرند و مشکلات یا پیشنهادات خود را در میان بگذارند.

شرکتی که در سطح جهانی فعالیت می کند و می خواهد هر نوع خدمتی را ارائه نماید باید از نظر منابع، پایه ای بسیار قوی داشته و به حد کافی پیچیده باشد و سلسله مراتب اداری به گونه ای درآید که بتواند در سراسر دنیا به انواع مشتریان خود، خدمات لازم را ارائه کند. برای اینکه یک شرکت بزرگ به صورت واحدهای کوچک درآید باید سطوح مدیران رده میانی را کاهش دهد، و در سلسله مراتب اداری چندین سطح مدیریت را حذف کند تا از میزان بزرگی خود بکاهد. در شرکت نوکار که یک شرکت پولادسازی است و رشدی سریع دارد فروش سالانه به بیش از ۲ میلیون دلار رسیده است در حالی که تعداد کارکنان دفاتر مرکزی تنها به ۲۳ نفر می رسد. مدیران واحد تولیدی شرکت همه کارها را انجام می دهند، از امور بازاریابی تا کارهای دایره کارگزینی و تولید. شرکت هیولت پاکارد تقریبا همه فعالیت های شرکت را غیر متمرکز ساخته است. برای مثال به جای داشتن یک واحد تحقیق و توسعه متمرکز، شرکت بودجه دو میلیارد دلاری تحقیق را به چهار گروه عملیاتی می پردازد تا آنها به میل و خواست خود به مصرف برسانند.

منبع:

 مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید