,

نقش ها و مهارت های مدیریتی مدیران

نقش های مدیریتی
هنری مینتزبرگ ، دانش آموخته دانشگاه ام. آی. تی ، در اواخر دهه 1960 پنج مدیر اجرایی را به دقت مورد مطالعه قرار داد تا کار مدیران اجرایی را مشخص کند. او بر اساس مشاهداتش به این نتیجه رسید که مدیران در شغل خود 10 نقش – یا محموعه رفتارهای – متفاوت و بسیار وابسته به هم را انجام می دهند. این نقش ها را می توان به گروه های (1) میان فردی ، (2) اطلاعاتی و (3) تصمیم گیرنده طبقه بندی کرد.

نقش های میان فردی
همه مدیران مجبورند وظایفی با ماهیتی سمبولیک و تشریفاتی را انجام دهند. مثلا وقتی رئیس دانشکده ، مدرک فارغ التحصیلی دانشجویان را طی مراسمی به آنها اعطا می کند یا زمانیکه سرپرست کارخانه ، بخش های مختلف کارخانه ، بخش های مختلف کارخانه را به گروهی از دانشجویان دبیرستانی نشان می دهد ، در حال ایفای نقش نمایشی است. تمامی مدیران ، نقش رهبری را هم بر عهده دارند. این نقش شامل استخدام ، آموزش ، ایجاد انگیزه و نظم و ترتیب دادن به کارمندان می باشد. سومین نقش در گروه نقش های میان فردی ، نقش رابطه ای (liaison ) است. مینتزبرگ این عمل را برقراری ارتباط با افراد بیرونی توصیف می کند که اطلاعات لازم در اختیار مدیر قرار می دهند. این افراد بیرونی ممکن است افراد یا گروه هایی خارج یا داخل سازمان باشند. مدیر فروشی که از مدیر کنترل کیفیت شرکت خود اطلاعات مورد نیازش را به دست می آورد ، یک ارتباط رابطه ای داخلی دارد. وقتی که این مدیر فروش از طریق یک انجمن تجاری با دیگر مدیران فروش ارتباط برقرار می کند ، نوعی ارتباط رابطه ای خارجی ایجاد کرده است.

نقش های اطلاعاتی
همه مدیران تا حدودی از سازمان ها و موسسات بیرونی اطلاعات جمع آوری می کنند. این اطلاعات معمولا از طریق خواندن مجلات و صحبت کردن با مردم جمع آوری شده و هدف از آن ، آگاهی یافتن از تغییرات بوجود آمده در علایق و سلایق مردم ، برنامه ریزی رقبا و مواردی از این دست می باشد. مینتزبرگ این نقش را نظارت نامید. مدیران در نقش معبر انتقال اطلاعات نیز ظاهر می شوند و نام آن را انتشار دهنده گذاشته است. علاوه بر این مدیران هنگام انتقال اطلاعات سازمان به افراد بیرونی ، نقش سخنگو را ایفا می کنند.

نقش های تصمیم گیرنده
مینتزبرگ در ارتباط با تصمیم گیری چهار نقش را شناسایی کرده است. مدیران در نقش کارآفرین ، پروژه های جدیدی را آغاز کرده و بر آنها نظارت می کنند تا کارآیی سازمان را افزایش دهند. مدیران در نقش رسیدگی کننده به اختلال ، در واکنش به مشکلات پیش بینی نشده ، اقدامات اصلاحی اتخاذ می کنند. در نقش تخصیص دهندگان منابع ، مسئولیت اختصاص منابع انسانی ، مادی و پولی را بر عهده دارند. در نهایت اینکه مدیران نقش مذاکره کننده را هم ایفا می کنند و بر این اساس با واحدهای دیگر درباره مسائل بحث کرده و با هدف کسب سود بیشتر برای واحد خود ، با آنها به چانه زنی می پردازند.

مهارت های مدیریتی
روش دیگر بررسی کاری که مدیران انجام می دهند این است که مهارت ها و شایستگی هایی که برای دستیابی به اهدافشان احتیاج دارند را مورد مطالعه قرار دهیم . رابرت کتس ( Robert katz) ، سه مهارت اساسی مدیریت را شناسایی کرده است: مهارت های فنی ، انسانی و مفهومی.
مهارت های فنی
مهارت های فنی ، توانایی بکارگیری تخصص یا دانش تخصصی است. وقتی درباره حرفه هایی چون مهندسی عمران یا متخصص جراحی فکر می کنید، نوعا بر مهارت های فنی آن متمرکز می شوید. این متخصصین از طریق آموزش گسترده رسمی ، دانش و صلاحیت تخصصی فعالیت در رشته خود را فراگرفته اند. البته مهارت های فنی به صورت انحصاری در اختیار متخصصان نیست و لزومی هم ندارد که تمام مهارت های فنی در دانشکده ها یا از طریق سایر برنامه های آموزشی رسمی آموزش داده شود. همه مشاغل تا حدودی نیازمند تخصص ویژه ای هستند و از این رو بسیاری از افراد مهارت های فنی خود را هنگام کار تقویت می کنند.
مهارت های انسانی
مهارت های انسانی به توانایی کار کردن، درک نمودن و انگیزه دادن به مردم ، چه به صورت فردی و چه در گروه ، اطلاق می شود. افراد زیادی وجود دارند که از نظر فنی ماهر هستند ، اما از بعد میان فردی شایستگی لازم را ندارند. ممکن است شنوندگان خوبی نباشند ، یا اینکه نتوانند نیازهای دیگران را درک کنند و یا در رفع اختلالات ضعف داشته باشند. با توجه به اینکه مدیران کارها را از طریق افراد دیگر انجام می رسانند ، باید در ارتباط برقرار کردن ، انگیزه دادن و تفویض اختیار به افراد دیگر مهارت کافی داشته باشند.
مهارت های مفهومی
مدیران باید توانایی ذهنی لازم برای تجزیه و تحلیل و تشخیص موقعیت های پیچیده را داشته باشند. این فعالیت ها نیازمند مهارت مفهومی است. مثلا مدیران برای تصمیم گیری باید مشکلات را شناسایی کرده ، راه حل های جایگزینی برای اصلاح مشکل تدوین نموده ، این راه حل های جایگزین را ارزیابی کرده و بهترین مورد را انتخاب کنند. ممکن است مدیران از نظر فنی و میان فردی شایستگی کافی داشته باشند ، اما به دلیل ناتوانی در پرورش منطقی و تفسیر اطلاعات با شکست روبرو شوند.


مقایسه فعالیت های مدیران اثر بخش و موفق
فرد لوتانس ( Fred Luthans ) و همکارانش ، مساله کاری که مدیران انجام می دهند را از چشم انداز متفاوتی مورد بررسی قرار دادند. پرسشی که آنها مطرح کردند این بود که (( آیا مدیرانی که به سرعت پله های ترقی سازمان را طی می کنند ، همان کارهایی را انجام می دهند که مدیران اثر بخش انجام می دهند و آیا اولویت بندی شان نیز یکسان است ؟)) حتما دوست دارید بشنوید که مدیران اثر بخش ، همان مدیرانی هستند که سریعتر از همه ترفیع گرفته و در مسیر شغلی شان پیشرفت می کنند ، اما ظاهرا واقعیت چیز دیگری است . لوتانس و همکارانش بیش از 450 مدیر را مورد مطالعه قرار دادند. آنها دریافتند که همه مدیران چهار نوع فعالیت مدیریتی را انجام می دهند که عبارتند از:

1- مدیریت سنتی . تصمیمگیری ، برنامه ریزی و کنترل 2- ارتباطات . تبادل اطلاعات روزمره و پرداختن به تشریفات اداری 3- مدیریت منابع اتسانی . ایجاد انگیزه ، برقراری نظم و انضباط ، مدیریت تعارض ، پرداختن به امور کارمندان و آموزش. 4- شبکه سازی . پرداختن به کار های اجتماعی ، سیاسی کاری و تعامل با افراد بیرونی.
مدیرانی که در این مطالعه دارای کارآیی (( متوسط)) ارزیابی شدند ، 32 درصد وقت خود را صرف فعالیت های مربوط به مدیریت سنتی می کردند، 29 درصد اوقات مشغول فعالیت های ارتباطی بودند ، 20 درصد به فعالیت های مدیریت منابع انسانی می پرداختند و 19 درصد دیگر را صرف شبکه سازی می کردند. با این وجود نسبت زمان و تلاشی که مدیران مختلف برای این چهار نوع فعالیت صرف می کنند با هم تفاوت زیادی دارد. فعالیت هایی که مدیران موفق ( معیار موفقیت ، سرعت ارتقا مقام در سازمان است ) روی آن متمرکز می شوند با مدیران اثر بخش ( بر اساس کمیت و کیفیت عملکرد آنها و میزان رضایتمندی و تعهد کارمندان ) تفاوت های بسیاری دارد. در میان مدیران موفق ، شبکه سازی مهمترین عامل موفقیت به حساب می آمده و مدیریت منابع انسانی در این بین کمترین تاثیر را دارد. در میان مدیران اثر بخش ، برقراری ارتباط بیشترین نقش و شبکه سازی کمترین تاثیر را بر موفقیت فرد دارد. مطالعاتی که به تازگی در کشورهای مختلف ( مانند استرالیا ، ایتالیا ، ژاپن و آمریکا ) در رابطه با این موضوع انجام شده ، رابطه میان شبکه سازی و موفقیت در سازمان را بیش از پیش تایید کرده است. مثلا طی بررسی مشخص شد مدیران استرالیایی که به شبکه سازی اهمیت زیادی می دهند ، در مسیر شغلی خود موفق تر بوده و سریعتر ترفیع می گیرند. رابطه میان ارتباطات و اثر بخشی مدیریت نیز به وضوح مشخص است. پژوهشی که در رابطه با 410 مدیر آمریکایی به انجام رسید نشان داد مدیرانی که از همکاران و زیردستان خود اطلاعات کسب کرده ( حتی اگر این اطلاعات نادرست باشد ) و علت تصمیمات خود را بیان می کنند ، از بقیه اثر بخش تر هستند. این تحقیقات بینش ما در خصوص کاری که مدیران انجام می دهند را وسعت بخشیده است.

مدیران به طور متوسط 20 تا 30 درصد از وقتشان را صرف یکی از این چهار فعالیت می کنند : مدیریت سنتی ، ارتباطات ، مدیریت منابع انسانی و شبکه سازی . اما اولویت بندی مدیران اثربخش و موفق یکسان نیست ، در واقع این دو کاملا عکس یکدیگر عمل می کنند. این یافته ها تصور سنتی در مورد رابطه میان ترفیع شغلی و کارآیی را به چالش کشیده و اهمیت شبکه سازی و مهارت های سیاسی کاری در موفق شدن افراد را نمایان کرده است.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد1 ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *