چرخه حیات سازمان

چرخه حیات سازمان

مرحله چرخه زندگی

چرخه زندگی یکی دیگر از مفاهیمی است که می توان با استفاده از آن درباره رشد و تغییر سازمان اندیشید. مقصود از چرخه زندگی این است که یک سازمان روزی به وجود می آید (متولد می شود)، رشد می کند و سرانجام از بین می رود (می میرد). ساختار سازمان، شیوه رهبری و سیستم اداری سازمان ها از یک الگوی نسبتا قابل پیش بینی پیروی می کنند که در چرخه زندگی وجود دارد. این مراحل به صورت طبیعی دارای ترتیب خاصی هستند و مسیر طبیعی مشخصی را طی می کنند. کارهایی که به تازگی روی موضوع چرخه زندگی سازمان ها انجام شده است بیان کننده این مطلب است که سازمان ها از چهار مرحله مهم می گذرند. این چهار مرحله و مسائل مربوط به طی هر مرحله ارائه شده است. رشد چندان آسان نیست و با یک سلسله بحران یا مساله همراه است که سازمان باید در هر مرحله ای از رشد آنها را حل نماید.

۱٫مرحله کارآفرینی

هنگامی که سازمان به وجود می آید، تمام توجه خود را به عرضه نوعی محصول جدید و حفظ بقای خود (در بازار) معطوف می کند. بنیانگذاران افرادی مبتکر، نوآور، و خلاق هستند که تمام نیروی خود را صرف امور فنی، محصول و فروش (بازاریابی) می کنند. سازمان غیر رسمی می باشد و مساله دیوان سالاری منتفی است. اعضای این سازمان ساعت های طولانی کار می کنند و کنترل تنها از طریق مدیر و سرپرست سازمان که صاحب آن است اعمال می گردد. منشا رشد، یک نوع محصول یا خدمات جدیدی است که ارائه می شود. هنگامی که دو نفر با هم شریک شدند و کار خود را در یک گاراژ کوچک متعلق به پدر یکی از این دو آغاز کردند، کامپیوتر اپل مرحله کارآفرینی خود را می گذراند. شرکت های بزرگ دیگری مثل میکرو سافت و لوتوس هنگامی که برنامه های اولیه نرم افزار خود را می نوشتند، همین مرحله را می گذراندند.

بحران : نیاز به رهبری. چون سازمان شروع به رشد کند، تعداد زیاد کارکنان باعث بروز مسائل و مشکلاتی می شوند. صاحبان سازمان که خلاق، مبتکر و نوآور هستند. باید با مسائل مدیریت دست و پنجه نرم کنند، ولی آنان معمولا ترجیح می دهند که تمام وقت خود را صرف تولید یا فروش محصول جدید بنمایند. احتمالا سازمان با نوعی مساله یا بحران رو به رو خواهد شد، زیرا بنیانگذاران آن علاقه ای به امور مدیریت ندارند و در این زمینه مهارت های لازم را ندارند. اگر سازمان به رشد خود ادامه دهد، احتمالا چرخ هایش به گل می نشیند و برای ارائه روش های موثر مدیریت باید مدیری توانا استخدام کند. هنگامی که کامپیوتر اپل مسیر رشد را به سرعت می پیمود، فردی به نام مارک کولا را که مدیر توانایی بود استخدام کرد تا امور سازمان را سر و سازمان دهد و مسائل یا مشکلاتی را که بر سر راه پیشرفت و رشد شرکت قرار داشت حل نماید.

  1. مرحله اشتراک مساعی (همکاری گروهی)

اگر مساله رهبری سازمان حل شود، سازمان صاحب یک سیستم مدیریتی کارآمد خواهد شد، که در نتیجه هدف ها مشخص و مسیری را که باید طی کند معین می گردد. دوایر و واحدهای سازمانی تشکیل می گردند و در نتیجه سلسله مراتب اداری، شرح وظایف و تقسیم کاری در پی خواهد داشت. کارکنان به نوع ماموریت و وظیفه خود آشنا می گردند و در راه موفقیت سازمان ساعت های زیادی با دیگران صمیمانه همکاری می کنند. هر عضوی خود را جزئی از مجموعه می داند، ارتباطات و کنترل به صورت غیر رسمی است، ولی در این میان تعداد اندکی سیستم رسمی هم پدیدار می گردد. کامپیوتر اپل بین سال های ۱۹۷۸ تا ۱۹۸۱ که شاهد رشد بسیار سریع بود مرحله اشتراک مساعی یا همکاری گروهی را می گذرانید. کارکنان با علاقه بسیار شدیدی به سازمان می پیوستند و بیش از ۲۰۰۰ دلال و واسطه با سازمان قرارداد همکاری امضا کردند.

بحران : نیاز به تفویض اختیار. اگر مدیریت جدید در مسیر موفقیت گام بردارد، کم کم کارکنان رده پایین سازمان متوجه می شوند که فعالیت آنان در چارچوبی قرار گرفته است که نوعی دیوان سالاری نسبتا قوی بر آنان حاکم است. مدیران رده پایین در محیط کاری خود از نوعی اعتماد به نفس بهره مند می گردند و همواره درخواست استقلال و خودمختاری بیشتری می کنند. چون مدیران رده بالا موفقیت خود را در گرو رهبری بسیار قوی خود می دانند و نمی خواهند مسئولیت ها و اختیارات خود را به دیگران واگذار کنند، از نظر خودمختاری واحدها، یک نوع مساله یا بحران به وجود می آید. مدیران عالی سازمان می خواهند همواره اطمینان حاصل کنند که هماهنگی کامل بر سازمان حکمفرماست و همه اجزای آن ارتباط موزونی با هم دارند. سازمان باید در پی راه هایی برآید تا بتواند دوایر را هماهنگ و امور را کنترل کند، بدون اینکه بر آنها نظارت مستقیم داشته باشد.

  1. مرحله رسمی شدن سازمان

مرحله رسمی شدن مستلزم تلقین دیدگاه ها و اعمال مقررات، روش ها و اجرای سیستم های کنترل است، ارتباطات ضعیف و بیشتر جنبه رسمی دارد ؛ مهندسان، متخصصان و نیروهای ستادی هم به سازمان می پیوندند. مدیریت عالی سازمان درگیر مسائل مهمی، چون برنامه ریزی و تعیین خط مشی و استراتژی سازمان می گردد، که در نتیجه فعالیت های سازمان به مدیران رده میانی واگذار می شود. در این مرحله برای بهبود هماهنگی، گروه ها یا واحدهای غیر متمرکز به وجود می آیند. برای اطمینان یافتن از اینکه مدیران فعالیت های خود را در جهتی سوق دهند که بهترین منافع شرکت تامین گردد، ممکن است سیستم های انگیزشی (مبتنی بر سهیم کردن مدیران در سود شرکت) به اجرا درآید. اگر سازمان این مرحله موفق باشد سیستم کنترل و هماهنگی جدید به گونه ای در می آید که رشد سازمان تضمین می گردد، یعنی بین مدیریت عالی سازمان و واحدهای سیستم مزبور ارتباطی قوی به وجود می آید. کامپیوتر اپل در سال های میانی دهه ۱۹۸۰ مرحله رسمی شدن را می گذراند.

بحران : دیوان سالاری افراطی. در این مرحله از رشد انسان، افزایش سیستم ها و برنامه ها به صورتی در می آیند که مانع کارهای عادی می گردند، و جلو رشد سازمان گرفته می شود. چنین به نظر می رسد که سازمان بیش از حد درگیر مسائل رسمی و اداری شده است و دیوان سالاری مسیر افراط را می پیماید. مدیران رده میانی از دست دخالت های مزاحم و مشاوران بی مسئولیت به ستوه می آیند. نوآوری و خلاقیت منتفی می شود، وضع به گونه ای در می آید که به نظر می رسد سازمان بیش از حد بزرگ و پیچیده شده است. نمی توان حتی با اجرای برنامه های رسمی هم آن را اداره کرد.

۴٫مرحله تدبیراندیشی

برای حل مساله مربوط به کارهای بیش از حد دست و پاگیر اداری سازمان باید چاره ای بیندیشد، درصدد نوعی همکاری با اعضا برآید و گروه های کاری تشکیل دهد. مدیران برای رویارویی با این مسائل، در جهت حل آنها و همکاری گروهی باید از مهارت هایی خاص استفاده کنند. احتمال دارد که پدیده دیوان سالاری به اوج خود برسد. کنترل اجتماعی و خویشتن داری افراد احتمالا موجب خواهد شد که مساله کنترل رسمی، منتفی گردد. امکان دارد برای همکاری بیشتر اعضا، گروه هایی تشکیل گردد و دوایری به وجود آید که هر کدام مسئولیت امور خاصی را بر عهده گیرد. سازمان به بخش ها و دوایر زیادی تقسیم می شود، تا فلسفه کوچک کردن سازمان رعایت گردد. معمولا سیستم های رسمی به صورت واحدهای کوچک و ساده در می آیند و گروهی از مدیران و گروه های تخصصی اداره امور آنها را در دست می گیرند. در آمریکا شرکت های بزرگی مثل موتورولا و کاترپیلار در این مرحله از چرخه زندگی سازمانی هستند.

بحران : نیاز به تجدید حیات. پس از اینکه سازمان به حد نهایی بلوغ رسد معمولا وارد مرحله ای می شود که باید پیوسته خود را جمع و جور نماید. امکان دارد یک سازمان هر ده یا بیست سال یک بار مجبور شود که در خود بازنگری کند و به اصطلاح تجدید حیات نماید. محیط باعث می شود که سازمان از مسیر عادی خود خارج یا درگیر مسائل دست و پاگیر اداری شود و سرعت پیشرفت آن کند گردد، که در این صورت باید بکوشد تا موانع و آنچه را که بر سر راه پیشرفت قرار گرفته است از بین ببرد. یعنی در واقع، هر چند سال یک بار باید طرحی نو براندازد. معمولا در چنین دوره ای مدیران رده بالای سازمانی به وسیله کسانی جایگزین می شوند که از موهبت ابتکار بیشتری برخوردارند.

شرکت کامپیوتر اپل در ۱۹۸۵ دست به تجدید ساختار زد و باز در ۱۹۹۰ یک بار دیگر به چنین عملی اقدام کرد. ولی برای اینکه در صحنه رقابت باقی بماند باید دست به کاری بزند که بتواند با توجه به نیازهای در حال تغییر مشتریان به محصولاتی جدید ارائه کند. سازمان ها باید از نظر رهبری تهور و جسارت داشته باشند و به هنگام گذر از مرحله بحران بتوانند به صحنه تازه ای برسانند. اگر سازمانی به مرحله سهولت، پیری و اشباع رسیده باشد و نتواند تجدید حیات کند محکوم به فنا خواهد بود.

خلاصه

هشتادوچهار درصد شرکت هایی که می توانند سال نخست را پشت سر بگذارند در ظرف پنج سال از زندگی خود با شکست رو به رو می شوند و این بدان سبب است که از نظر کارآفرینی و خلاقیت دچار ضعف و ناتوانی می شوند. چون این شرکت ها به مرحله ای دیگر زندگی تجاری می رسند باز هم با مساله های بیشتری رو به رو می شوند. شرکت هایی که از عهده حل این مساله ها بر نیایند رشد و پیشرفت نخواهند کرد و در مواردی هم شکست می خورند. در هر مرحله ای از چرخه از زندگی، احتمالا شرکت دچار بحران گردد. اگر سازمان ها نتوانند در هر مرحله ای از رشد، مسائل مربوطه را حل نمایند، رشد آنها متوقف می شود یا اینکه از بین خواهند رفت. بحران ها یا مسائلی که در چرخه زندگی سازمان ها به وجود می آید اثرات بسیار شدیدی در درون آنها خواهد گذاشت.

منبع:

 مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید