چگونه انگیزه کارکنان را حفظ کنیم؟

, , ,

یکی از مزیت های سازمان های پیشرو و موفق داشتن نیروی انسانی برانگیخته است. انگیزه به کارکنان نیرو و جهت می دهد تا همواره با روحیه بالا با انجام بهینه وظایف شغلی، تولید و بهره وری سازمان خویش را به پیش ببرند. در آینده سازمان ها (و جوامع) بر اساس کیفیت فن آوری و نیز منابع انسانی خویش به رقابت خواهند پرداخت. در چنین رقابتی نیروی کار برانگیخته، سرمایه راهبردی مهمی به حساب می آید.

برخی پژوهش ها (ریجو، ۱۳۸۳) نشان داده است که؛ کارکنانی که تازه استخدام می شوند، بیشترین انگیزه را دارند ولی کمترین بهره وری؛ در مقابل کارکنان با سابقه، با کیفیت بیشتری کار می کنند، اما انگیزه کمتری دارند، براستی چرا؟

در رابطه با نیروی کار در سازمان، مدیریت منابع انسانی دو وظیفه مهم بر عهده دارد (میچل ۱۳۸۲)؛

  • جذب و استخدام نیروی انسانی شایسته
  • نگهداری و حفظ نیروی انسانی متعهد

طراحی مناسب آزمون های استخدامی و مصاحبه های کاربردی، مدیریت را در رسیدن به هدف ابتدایی به موفقیت خواهد رساند. اما برای نگهدای و حفظ نیروی کار، با همان بر انگیختگی و اشتیاق روزهای اولیه استخدام، موضوع کمی دشوارتر می شود.

تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما پژوهش، نشان داده است که در ۸۵ درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی ۲/۱ میلیون نفر از کارکنان ۵۲ شرکت برتر از میان ۱۰۰۰ شرکت مجله فورچون بین سال های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( ۲۰۰۶، نیویورک) انجام شده است. گاهی این مشکل هم به سیاست ها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند؛ مربوط می شود و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.

اغلب شرکت ها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. برداشت بسیاری از مدیران اشتباه است. آنها اغلب انگیزه را در میزان حقوق دریافتی می دانند و اینگونه تصور می کنند که کارکنان فقط به دلیل انگیزه های مالی و مادی کار می کنند. آنها فراموش می کنند که بخش بسیار مهمی از انگیزه، پول نیست.

از این رو برای آنکه شیفتگی و علاقه ای که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند را حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدف عمده روانشناختی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کنند. این اهداف عبارتند از:

۱- احساس برابری داشتن؛ در مسائلی مثل حقوق و دستمزد، مزایا و امنیت شغلی. این تصور و احساس که در شغل با افراد به عدالت و مساوات رفتار می شود، بسیار برجسته تر از میزان دستمزدی است که افراد در پایان کار دریافت می کنند. افراد پیوسته خود را با همکارشان مقایسه می کنند.

۲- احساس موفقیت از انجام کار: احساس افتخار کردن از کاری که انجام می دهند، همچنین از  کارفرما و از شغل و در نهایت از سازمانی که در آن مشغول به کار هستند. انسان ها، ذاتاً به دنبال معنا در کار هستند. انسان ها تمایل دارند، به فعالیت هایی مشغول شوند که در نهایت دستاوردی مهم و با ارزش برای آن ها داشته باشد. افراد به زودی خواهند فهمید پول دلیل و انگیزه ای تمام و کامل برای تلاش هایشان نیست، آنها فطرتاً در پی کمال هستند، به دنبال ارزش ها و دستاوردهای با ارزش.

۳- احساس همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با همکاران، سرپرستان و مدیران. انسان موجودی اجتماعی است. اگر نیاز به تعامل با دیگران، نبود هیچ سازمان و نهادی جمعی تشکیل نمی گردید. انسان ها دریافته اند که با جمع شدن و در کنار هم بودن، به اهدافی خواهند رسید که به طور فردی رسیدن به آن غیر ممکن است. از این رو داشتن تعاملات سالم، رفاقت آمیز، دو جانبه و بر اساس احترام، برای آنها همه چیز است. اگر مدیری نتواند روابط خود را در دراز مدت با زیر دستان به خوبی حفظ نماید، قدرت و جایگاه مدیریتی خود را به سرعت از دست خواهد داد.

تأمین این سه هدف، هم به سیاست های یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. تامین این نیاز های اساسی توسط سازمان، نیروی انگیزشی باقوه ای را در کارکنان ایجاد می کند که با فراهم بودن شرایط و عدم وجود محدودیت های سازمانی، می تواند، مجموعه نیروی انسانی پویا و برانگیخته ای بسازد که متعهدانه سازمان را در جهت نیل به اهداف عالی همراهی کنند.

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت منابع انسانی سازمان، باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهای آنها تمام این اهداف را برآورده می سازند.

این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

 حسام بذرافکن


منابع

رابینز، (۱۹۹۱) رفتار سازمانی:مفاهیم ، نظریه ها و کاربرد ها. ترجمه علی پارسیان و سید محمد اعرابی (۱۳۷۸)، تهران ، دفتر پژوهش های فرهنگی.

میچل، ترنس آر (۱۹۷۸) ، مردم در سازمان ها ؛زمینه رفتار سازمانی، ترجمه حسین شکرکن ۱۳۷۵،چاپ دوم، تهران، انتشارات رشد.

اسپکتور، پ (۱۳۸۸). روانشناسی صنعتی سازمانی، ترجمه شهناز محمدی: نشر ارسباران.

لاتام، گری پی. (۱۳۸۹). انگیزش شغلی ، ترجمه؛ ارشدی، نسرین، تهران: انتشارات جنگل.

ریجو، رونالد (۱۹۹۱). زمینه روانشناسی صنعتی سازمانی. ترجمه داوود حسین زاده و دیگران (۱۳۸۳). تهران انتشارات مازیار

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *