,

عوامل مؤثر در موفقیت مدیران

امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید. در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند. از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد. در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند. از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند.

 کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند:

۱- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند.

۲- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند.

۳- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند.

۴- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند.

۵- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند.

۶- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند.

۷- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند.

۸- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند.

۹- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند.اصولمدی

۱۰- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند. ۱۱- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند.مدیر

۱۲- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود. ۱۳- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند.

۱۴- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند.

۱۵- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند.

۱۶- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند.

۱۷- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.

 

, ,

کوتاه درباره عزت نفس

عزت نفس[۱]

       احساس ما از خویشتن و آن چه را که در مورد خود می اندیشیم بر کلیه جوانب تجربه ما از زندگی اثر جدی و قطعی دارد. شیوه رفتار ما در کار و حرفه، در مسائل عشقی و عاطفی، در نقش پدر و مادر در رابطه با فرزندان و در پیشرفت امور زندگی همه و همه متأثر و در گرو احساس ما از نقش خویشتن است (مک گراو[۲]، ۲۰۰۱؛ ترجمه خانقایی، ۱۳۸۵).

       عزت نفس، توانایی دوست داشتن و احترام گذاشتن به خویشتن است و دارای دو رکن اصلی است که عبارتند از «احساس ارزشمندی» و «احساس شایستگی» .

به عبارت دیگر، عزت نفس عبارت است از مجموع اعتماد به نفس و احترام به خویشتن. هر چه عزت نفس ما بالاتر باشد برای برخورد با مشکلات زندگی مجهزتر هستیم، عزت نفس بالا موجب می‌شود در مقابل فشارهای زندگی مقاوم تر شده و تسلیم یأس و شکست نشویم. عزت نفس به ما کمک می کند تا در کار خود خلاق تر باشیم و به این ترتیب احتمال موفقیت ما را در زندگی افزایش می‌دهد (مک گراو، ۲۰۰۱؛ ترجمه خانقایی، ۱۳۸۵).

       دیوید برنز معتقد است که اصولاً موضوعی به نام انسان ارزشمند و انسان بی‌ارزش وجود ندارد و افراد نباید ارزش درونی خود را به عنوان یک انسان مورد بررسی و ارزیابی قرار دهند. انسان‌ها می‌توانند ویژگی‌های خود را طبقه‌بندی کنند، اما طبقه‌بندی ضمیر امکان پذیر نیست. رفتار خوب یا بد، مطلوب یا نامطلوب، ارزشمند یا بی‌ارزش وجود دارد، اما انسان خوب و بد وجود ندارد. عزت نفس سالم، عزت نفسی است که مشروط نباشد، زیرا عزت نفس مشروط را باید کسب نمود. عزت نفس نامشروط یعنی صرفاً به این دلیل که انسان هستید، برای خودتان ارزش قائل شوید و برای ارزش وجودی خود به دنبال یافتن دلیل نباشید (برنز، ۲۰۰۰؛ ترجمه قراچه داغی، ۱۳۸۴).

       اکثر مردم یک سوم از زمان بیداری خود را در محل کار صرف می‌کنند، بنابراین محیط کار یکی از مهم‌ترین اجتماعاتی است که یک فرد در آن به سر می برد. توانمندسازی در حقیقت به معنی ایجاد و افزایش عزت نفس فرد در محیط کار است. افرادی که اجازه یافته اند تا نسبت به خود احساس خوبی داشته باشند، می‌توانند وقتی بیشتری را صرف کار خود کنند، آنان از نظر جسمانی نیز از سلامتی بیشتری برخوردارند و نتیجه این امر وجود افراد سالم در محیط‌های سالم می‌باشد. در شرایطی که افراد، آزادی انجام کار با بیشترین اثربخشی را نداشته باشند و احترام فردی آن‌ها مورد تعرض قرار گیرد، سازمان با افزایش معضلاتی چون فشار کاری، بیماری، غیبت، کاهش روحیه و افت بهره وری رو به رو خواهد بود (عاسبی و کرد، ۱۳۸۸).

[۱] – self- esteem

[۲] – Mack grave

, ,

رفتار شهروندي سازماني چيزي فراتر از وظيفه

از مريم محمدي

چكيده

  در اين نوشتار «رفتار شهروندي سازماني» مورد بررسي قرار مي گيرد. به طور كلي از انسان به عنوان شهروند سازماني انتظارات خاصي وجود دارد. به اين ترتيب مطالعه و بررسي اينگونه رفتار افراد در سازمان كه به رفتارشهروندي سازماني شهرت يافته است بسيار مهم و ضروري به نظر مي رسد. در اين مقاله سعي شده است ضمن تاريخچه، به تعريف و تببين رفتار شهروندي سازماني پرداخته و عوامل مؤثر بر شكل گيري آن ارائه شود. ايمد است مورد مقبول صاحبنظران واقع گردد.

مقدمه

  شهروندان به عنوان افرادي كه تشكيل دهندۀ اجتماعات مختلف بشري هستند، هر چند در سال هايي نه چندان دور مورد بي مهري و بي توجهي حاكمان و مديران بودند، امروزه كانون توجه همه كساني هستند كه مي خواهند به نوحي در زندگي انسان نقش داشته باشند، قدرتمندان براي مشروعيت خود محتاج رأي شهروندان اند. بازرگانان، تجار، صاحبان صنايع و به طور كلي همه توليدگران عصر حاضر در صحنه زندگي بشر، نيازمند توجه به دغدغه هاي ذهني و مطالبات شهروندان هستند(زارع، ۱۳۸۳). شهروندي معمولاً به صورت عضويت در يك قلمرو سرزميني و يك اجتماع سياسي تعريف مي شود. مارشال[۱]به عنوان كسي كه براي نخستين بار شهروندي را به عنوان يك چارچوب تببيني براي توضيح حقوق قانوني، سياسي و اجتماعي بكار برد شهروندي را به اين صورت تعريف مي كند: «يك شأن اعطا شده به كساني كه عضو كامل يك جامعه مي باشند». همه آن هايي كه اين شأن را بدست مي آوردند، به واسطۀ حقوق و وظايفي كه با آن شأن همراه مي باشند برابر هستند تعدادي ديگر از تعاريف شهروندي بر شهروند خوب بودن متمركزند كه شامل شناخت حقوق شهروندي و البته تمايل به داوطللب شدن در فعاليت ها مي باشد اين تمايل به داوطلبي به معناي تمايل به انجام تعهدات شهروندي است. يك شهروند خوب، شهروندي با فضيلت است. شهروند بافضيلت، شهروندي است كه منفعت و خير عمومي را بر منفعت و خير خصوصي خود ترجيح مي دهد به نظر مي رسد كه براي پيشبرد امور جامعه شهروند خوب بودن بايد تبديل به هدف تمام اعضاي جامعه گردد(احمدي، ۱۳۸۳). از جمله عواملي كه در بقاي سازمان ها بسيار مؤثر است و همواره مدنظر مسئولان و مديران سازمان ها مي باشد. نيروي انساني وفادار است(طالب پور و امامي، ۱۳۸۶). نيروي انساني وفادار، و سازگار با اهداف و ارزش هاي سازمان و متمايل به حفظ عضويت سازماني كه حاضر مي باشد فراتر از وظايف مقرره در شرح شغل فعاليت كند مي تواند در اثربخشي سازماني مؤثر باشد. وجود چنين نيرويي در سازمان توأم با بالا رفتن سطوح عملكرد و پايين آمدن نرخ غيبت و تأخير و ترك خدمت كاركنان مي باشد و وجهه سازمان را در اجتماع مناسب جلوه داده و زمينه را براي رشد و توسعه سازمان فراهم مي آورد(ساروقي، ۱۳۷۵).

تاريخچه

  مفهوم رفتار شهروندي سازماني[۲] (OCB ) اولين بار توسط بتمن و ارگان[۳]در اوايل دهه ۱۹۸۰ ميلادي به دنياي علم ارائه شد. تحقيقات اوليه اي كه در زمينه رفتار شهروندي سازماني انجام گرفت بيشتر براي شناسايي مسئوليت ها و يا رفتارهايي بود كه كاركنان در سازمان داشتند اما اغلب ناديده گرفته مي شد. اين رفتارها با وجود اينكه در ارزيابي هاي سنتي عملكرد شغلي به طور ناقص اندازه گيري مي شدند و يا حتي گاهي اوقات مورد غفلت قرار مي گرفتند اما در بهبود اثربخشي سازمان مؤثر بودند(اسلامي، ۱۳۸۶). به عبارت ديگر رفتار شهروندي سازماني شامل آن بخش از رفتارهاي ارادي است كه به منظور كمك به همكاران يا سرپرستان انجام مي گيرند، چندين بعد براي رفتار شهروندي سازماني وجود دارد: ۱) نوعدوستي[۴]؛ رفتارهاي ياري دهنده اي هستند كه منظور كمك به همكاران در رابطه با وظايف و مسايل سازماني معين توسط يك عضو سازمان انجام مي گيرد. ۲) وظيفه شناسي[۵]؛ رفتارهايي هستند كه فرد در انجام دادن وظايف خود در بالاتر از سطوح مورد انتظار هدايت مي شود. ۳) ادب و مهرباني[۶]؛ رفتارهاي مؤدبانه اي هستند كه از ايجاد مسأله و مشكل و شكايت در محل كار جلوگيري مي كنند. ۴) مردانگي[۷]؛ رفتارهاي جوانمردانه اي هستند كه از شكوه و شكايت زياد در محل كار جلوگيري مي كند. ۵) فضيلت مدني[۸]؛ رفتارهايي هستند كه نشان دهندۀ مشاركت فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان هستند. اين پنج حيطه توسط پودساكف[۹] و همكاران (۱۹۹۰) شناسايي شده اند. ۶) وفاداري[۱۰]؛ يعني اينكه فرد به سازمان و اهداف آن وفادار است. ۷) حرف شنوي[۱۱]؛ بيانگر احترام فرد به قواعد و سياست هاي فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان مي باشد. ۸) مشاركت اجتماعي[۱۲]؛ نشان دهندۀ مشاركت مسئولانه فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان مي باشد. ۹) مشاركت حمايتي[۱۳]؛ رفتارهايي هستند كه نشان دهندۀ نوآوري، حفظ استانداردهاي بالا مي باشد. ۱۰) مشاركت كنشي؛ بيانگر انجام فعاليت هاي شغلي اضافي، و شركت داوطلبانه در انجام وظايف و مأموريت هاي ويژه است. اين حيطه ها نيز توسط وان داين[۱۴]، گراهام و دينش[۱۵] (۱۹۹۴) شناسايي شده اند(شكركن، نعامي، نيسي و هنرمند، ۱۳۸۰).

رفتار موافق اجتماعي

 اصطلاح هاي متفاوتي براي توصيف رفتار موافق اجتماعي در محيط كار استفاده شده است. اكثر پژوهشگران چنين رفتارهايي را به رفتار شهروندي سازماني (OCB) ارجاع مي دهند. رفتار موافق اجتماعي درون سازمان اتفاق مي افتد كه ممكن است براي آن پاداشي داده شود و يا داده نشود(بارون و برن[۱۶]، ۲۰۰۴). پژوهشگران سازماني به اين نتيجه رسيده اند كه اين كاركنان با انجام مسئوليت هايي فراتر از وظايف تعيين شده در شغلشان به بهبود كارايي سازمان خود كمك مي كند به اين معني كه، آن ها همكاري هاي اضافي را انجام مي دهند كه نه لازم است و نه پيش بيني مي شود(مهداد، ۱۳۸۴). شايد همين مسأله است كه علاقه فوق العاده روان شناسان صنعتي و سازماني را به رفتار شهروندي سازماني افزايش داده است در واقع اين مقوله كاركناني را نيز شامل مي شود كه علاقه مند هستند به ساير كارگران كمك كرده و نوعي تعهد شديد و غير عادي نسبت به يك سازمان از خود نشان مي دهند(ريجو[۱۷]، ۱۳۸۶). كه از آن به مي توان به عنوان رفتار فرانقشي[۱۸] نيز نام برد. ارگان (۱۹۹۴)، فردي را كه به رفتارشهروندي سازماني اشتغال دارد را به عنوان «سرباز خوب» توصيف مي كند(مهداد، ۱۳۸۴).

عوامل مؤثر بر رفتار شهروندي سازماني

  يافته هاي جديد نشان مي دهد كه تعدادي از عوامل مختلف نقش مهم بر OCB‌  دارند. اولين عامل مؤثر رضايت شغلي[۱۹] مي باشد،كاركناني كه رضايت شغلي بالايي دارند به انجام رفتارهاي شهروندي از قبيل وفاداري نسبت به سازمان را بيشتر ترجيح مي دهند تا كاركناني كه رضايت شغلي پاييني دارند(بارون و برن، ۲۰۰۴). دومين عامل مؤثر، تعهد سازماني[۲۰] است، كسي كه تعهد سازماني بالايي دارد آمادگي فداكاري براي سازمان خود دارد؛ چه بسا آماده است به نفع سازمان و به ضرر خود كاري انجام دهد و به كارهايي مي پردازد كه وظيفه وي نيست(آذربايجاني،سالاري فر،عباسي،كاوياني و موسوي اصل، ۱۳۸۷). سومين عامل مؤثر، عدالت ادراك شده[۲۱] مي باشد؛ اگر كاركنان به اين شناخت و نتيجه برسند كه با آن ها منصفانه و عادلانه رفتار مي شود و به عنوان عضو فعال در سازمان محسوب مي شوند و از آن ها براي رسيدن به اهدافشان حمايت مي شود نگرش مثبتي به شغل در سازمانشان پيدا مي كنند و رفتارهاي شهروندي سازماني در آن ها بروز پيدا مي كند. البته مديران بايد اين نكته را توجه داشته باشند كه اگرچه OCB به صورت اختياري و داوطلبانه است و البته مشروط به پاداش هاي بيروني نيست ولي چنانچه بدون حمايت هاي تشويقي مانند ارتقاء و پاداش هاي لفظي و … براي مدتي طولاني صورت گيرد رفتارهاي شهروندي در آن ها كم تر خواهد شد(بارون وبرن، ۲۰۰۴). چهارمين عامل مؤثر سبك رهبري است؛ رهبري به ويژه رهبري كاريزما[۲۲](فرهمند) كه به عنوان دارنده ويژگي هاي «خداگونه» تصور مي شود و تأثير و قدرت مرجعي دارد منجر به رفتار شهروندي سازماني خواهد شد(كاردانو و اسپژو[۲۳]، ۲۰۰۲). و قراردادهاي روانشناختي؛ كاركناني كه بر اين باور باشند كه سازمان موافقت كرده است كه امنيت شغلي و فرصت هاي رشد آنان را در قبال كار سخت و وفاداري آنان به سازمان فراهم سازد بيشتر به رفتار شهروندي سازماني مي پردازد(مهداد، ۱۳۸۴). عوامل مؤثر ديگر مي توان به ويژگي هاي فردي( از قبيل: آمادگي شخصي، توانايي هاي فردي و…)، ويژگي هاي شغلي( از قبيل: بازخورد عملكرد، رضايت درون شغلي، تنوع شغلي و…)، ويژگي هاي سازماني(از قبيل: همبستگي گروهي و…) اشاره كرد(لاري فار[۲۴]،۲۰۰۲).

چرا رفتار شهروندي سازماني مهم شده است؟

  توجه كلاسيك به رفتارهاي فرانقشي به وب‍ژه رفتار شهروندي سازماني به طور چشمگيري در جند سال گذشته رشد يافته است. اين علاقه به خوبي مشخص شده است، چرا كه OCB به تعداد زيادي از گروه و نتايج سازماني مرتبط شده است. دلايلي كهOCB  به موفقيت هاي سازماني كمك مي كند عبارتند از: افزايش همكاري و بهره دهي مديريتي، آزاد سازي منابعي كه براي اهداف سازنده تر بكار مي رود، كمك به هماهنگي فعاليت ها در گروه ها، تقويت قابليت جذب و نگهداري بهترين نيروي كار در سازمان، افزايش ثبات عملكرد سازماني و امكان سازگاري مؤثرتر سازماني به علاوه پودساكف(۱۹۹۴) رابطه مثبتي ميان انواع رفتارهاش شهروندي سازماني و سنجش هاي هدفمند اثربخشي سازماني از قبيل كارايي فروش، كميت و كيفيت توليد و درصد فروش را مشخص كرده است(كاردانو و اسپيزو، ۲۰۰۲). مطالعات بين فرهنگي انجام گرفته نيز، همگي مؤيد رابطه ميان رفتار شهروندي سازماني و عدالت سازماني ادارك شده، عملكرد كاركنان و ميزان رضايت شغلي مي باشد(مهداد، ۱۳۸۴).

نتيجه گيري

  همانطور كه مي بينيم OCB‌ مي تواند با كارايي سازمان ارتباط داشته باشد اما مهم ترين دلايلي كه براي آن مي توانيم ذكر كنيم اين است كه ۱- رفتار شهروندي سازماني به يك محيط كار مثبت منجر شده و به استخدام و حفظ بهترين و كارآمدترين كارمندان كمك مي كند. ۲- كارمندان براي قبول مسئوليت هاي جديد به يادگيري تكنولوژي هاي جديد علاقه نشان مي دهند. ۳- كاركناني كه نسبت به يكديگر نگرش مثبتي دارند با هم بيشتر همكاري كرده و از تعارض هاي مخرب ساير كاركنان دوري مي كنند. ۴- كاركناني كه با كمك به همديگر به سرپرستي مديران كمتر نيازمند شده و لاجرم وقت مديران را براي رسيدگي به وظايف ديگر آزاد مي گذارند(ريجو، ۱۳۸۶).

  بنابراين با تشويق كاركنان به بروز رفتار شهروندي سازماني مي توانيم از مواردي كه ممكن است به ضرر سازمان باشد از قبيل؛ رفتارهاي ضد شهروندي[۲۵] و سياست هاي سازماني[۲۶]_ كه در آن فرد كارهايي را انجام مي دهد كه به نفع خود است ولو اينكه به ضرر سازمان و ديگران باشد_،رفتارهاي ضدتوليد[۲۷] _فرد علاوه بر اينكه به ووظايف خود عمل نمي كند در روند كار سازمان نيز اختلال ايجاد مي كند_ جلوگيري به عمل آورد. مديران سازماني بايد با وضع سياست ها و راهبردهاي مناسب از جمله اقدام هايي در زمينه گزينش و استخدام افرادي را كه علائم شهروندي خوبي را در زندگي شخصي شان نشان مي دهند و همچنين با آموزش و توسعه مي توانند در جهت شكوفا شدن رفتار شهروندي سازماني تلاش كنند.

منابع

  • احمدي، فخري السادات(۱۳۸۳)، شهروندي و مشاركت مدني، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته پژوهش علوم اجتماعي، دانشگاه الزهرا.
  • آذربايجاني، مسعود و سالاري فر، محمدرضا و عباسي، اكبر و كاوياني، محمد و موسوي اصل، سيد مهدي(۱۳۸۷)، روانشناسي اجتماعي با نگرش به منابع اسلامي، چاپ سوم، انتشارات سمت و حوزه.
  • ريجو، رونالد(۱۳۸۶)، زمينه روانشناسي صنعتي و سازماني، ترجمه داود حسين زاده، زهرا لبادي و پرويز صالحي، چاپ دوم، تهران، انتشارات مازيار.
  • زارع، حميد(۱۳۸۳)، نقش رفتارشهروندي سازماني در عملكرد سازمان، فرهنگ مديريت، سال دوم، شماره ۶٫
  • ساروقي، احمد(۱۳۷۵)، بررسي تأثير تعهدسازماني بر تمايل به ترك خدمت مديران و كارشناسان شركت راه آهن، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته مديريت دولتي، دانشگاه تهران
  • شكركن، حسين و نعامي، عبدالزهرا و نيسي، عبدالكاظم و هنرمند، زهرا(۱۳۸۰)، بررسي رابطه خشنودي شغلي با رفتار مدني و عملكرد شغلي در كاركنان برخي از كارخانه هاي اهواز، مجله علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه شهيد چمران اهواز، دورۀ سوم، سال هشتم.
  • طالب پور،مهدي و امامي، فرشاد(۱۳۸۶)، بررسي ارتباط تعهد سازماني و دلبستگي شغلي و مقايسۀ آن بين دبيران تربيت بدني مرد آموزشگاه هاي نواحي هفت گانه مشهد، مجله پژوهش و علوم تربيتي، شماره ۱۲٫
  • مهداد، علي(۱۳۸۴)، روانشناسي صنعتي و سازماني، چاپ چهارم، تهران، انتشارات جنگل.
  • Baron,R.A;Byrne(2004),Social psychology(10 the edu).Boston, 553-555
  • Cardona,P;Espejo,A(2002),The effect of the rating source in OCB,uiniversity .
  • Larry farh,J(2002), Recent development in organization citizenship behavior research, international association of Chinese management,HKUST Business school.
  • دانشجوي كارشناسي ارشد روانشناسي صنعتي و سازماني دانشگاه اصفهان

اصطلاحات و لغات:

۱ Marshal

۱ Organizational Citizenship Behavior(OCB)

۲ Batman and Organ

۳ Altruism

۴ Courtesy

۵ Sportsmanship

۶ Civic virtue

۷ Podsakoff

۸ Loyalty

۹ Obedience

۱ Social Participation

۲ Advocacy Participation

۳ Fuctional Participation

۴ Van dyne

۵ Graham & Diensch

۶ Baron and Byrne

۷ Riggio

۸ Extra- role bahavior

۹ Job satisfaction

۱ Organizational Commitment

۲ Percieved Justice

۳ Charimatic Leadership

۴ Cardona & Espejo

۵ Larry farh

۱ Anti- citizenship behavior

۲ Organizational Polities

۳Counter Productive Work(CWB)

, , ,

همه چیز درباره “دلبستگی شغلی”

دلبستگی شغلی

ارسال مطلب از: محبوبه قدیری

   «دلبستگی شغلی یک حالت شخصی عالی برای سازمان تلقی می شود. و ممکن است بیشتر در مورد چگونگی ارتباط افراد با شغل جاریشان باشد تا در مورد روابطشان با سرپرستان».

  « داشتن کارکنانی با دلبستگی شغلی بالا ممکن است به سازمان سود برساند زیرا وقتی که افراد در کارشان غوطه ور می شوند انگیزش آنها افزایش می یابد، که این خود ممکن است ﺘﺄثیر مثبتی بر عملکرد شغلی آنها بگذارد» (ژانت مانتلر و استیون مورفی ،٢٠٠٥).

   به طور کلی دلبستگی شغلی هم بر فرد و هم بر سازمان ﺘﺄثیر می گذارد . از نظر سازمانی دلبستگی شغلی به عنوان کلیدی برای گشودن انگیزش کارمندان و افزایش تولید محسوب می شود و از نظر فردی دلبستگی شغلی به عنوان کلیدی برای انگیزش ، عملکرد ، رشد فردی و رضایت در محل کار محسوب می شود .

   دلبستگی شغلی به اثر بخشی سازمانی ، تولید و روحیه ی کارمندی به شکل مهمی از طریق درگیر کردن کارمندان به طور عمیق در کارشان و همچنین از این طریق که  کار را یک تجربه ی با معنا و کامل می سازد کمک می کند (روگلبرگ ، ٢٠٠٧، ص٣٩٧)

تعاریف :

   دلبستگی شغلی همانند سایر اصطلاحات رایج در روانشناسی واجد یک تعریف خاص و منحصر به فرد نمی باشد. در اینجا به چند نمونه از این تعاریف اشاره می شود:

_« لوداهل و کجنر (١٩٦٥) واژه ی دلبستگی شغلی را به عنوان درونی کردن ارزش خوبی و اهمیت کار در ارزش های شخص تعریف کرده اند» (میشرا و شاین ،٢٠٠٥،ص٧).

_« دلبستگی شغلی اشاره دارد به توصیفی از شغل فعلی فرد و گرایش دارد تابعی از آن مقداری باشد که شغل میتواند نیاز های کنونی فرد را ارضا کند» (کانونگو،١٩٨٢، ص٣٤٢ به نقل از کارملی ،٢٠٠٥،ص ٤٥٧).

_« دلبستگی شغلی اشاره دارد به درجه ای که بر حسب آن فرد به طور روانشناختی مجذوب، درگیر و مرتبط با شغل کنونی اش می شود» ( پائولای ات ال،١٩٩٤،ص     ٢٢٥ به نقل از روتنبری و موبرگ ،٢٠٠٧،ص ٢٠٣).

_« دلبستگی شغلی به همانند سازی روانشناختی با شغل یا به درجه ای که بر حسب آن شغل مرکز هویت شخص می شود اشاره دارد» (روگلبرگ ،٢٠٠٧ ،ص ٣٩٧)

عوامل مٶثر بر دلبستگی شغلی :

   دلبستگی شغلی با انگیزش و خشنودی شغلی رابطه ی تنگاتنگی دارد. معمولاً دلبستگی شغلی از خشنودی شغلی مهم تر است . دلبستگی شغلی به خصوصیات شخصی و ماهیت وظایف کاری وابسته است .

  « مهمترین ویژگی های شخصی در دلبستگی شغلی عبارت اند از : سن ، نیاز به رشد و اعتقاد به اخلاق کاری سنتی» .

   کارگران مسن شاید به دلیل دارا بودن مسئولیت و چالش بیشتر و فرصت کافی برای ارضای نیازهای رشد ، معمولاً بیشتر به شغل خود دلبسته اند . کارگران مسن تر همچنین تمایل دارند که به ارزش سخت کار کردن پای بند تر باشند .

   «به دلیل اینکه نیازهای رشد در دلبستگی شغلی اهمیت دارند در نتیجه آن ویژگی های شغلی که ارضای نیازهای رشد را فراهم می کنند ، رابطه زیادی با دلبستگی شغلی دارند .این ویژگی ها عبارتند از : برانگیختگی ، اختیار ، تنوع ، هویت وظیفه ، بازخورد و مشارکت» (مهداد، ١٣٨١،ص ١٧٢).

   «عوامل اجتماعی شغل نیز می تواند دلبستگی شغلی را تحت ﺘﺄثیر قرار دهد . کارکنانی که در گروه ها کار می کنند ، دلبستگی  شغلی بالایی را گزارش نموده اند تا کارکنانی که به تنهایی کار می کنند . مشارکت در تصمیم گیری ، به وسعتی که کارکنان از اهداف سازمانی حمایت می کنند با دلبستگی شغلی ارتباط دارد . احساس موفقیت و پیشرفت در شغل نیز سطح دلبستگی شغلی فرد را افزایش می دهد» (همان منبع ، ص١٧٣ ).

   همچنین عوامل موقعیتی دیگری مانند : طراحی شغل ، جو روانشناختی و سازمانی و سبک مدیریت نیز ﺘﺄثیرات مهمی بر دلبستگی شغلی کارمند دارند. عامل طراحی شغل به نظر می رسد ﺘﺄثیر قوی تری بر دلبستگی شغلی افرادی که تمایل بیشتری به ارضای نیازهای سطح بالای روانشناختی دارند ، می گذارد (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٧).

ویژگی های افراد دلبسته به شغل :

   فرد دلبسته به شغل به عنوان کسی که شغلش یک جزء لازم  برای تعریف از خودش است توصیف میشود. و به همین ترتیب بسیاری از نظریه پردازان این طور فرض کرده اند که این افراد تلاش اساسی خود را در جهت دستیابی به اهداف سازمانی به کار می برند و کمتر احتمال دارد که شغل خود را ترک کنند .

   به طور عکس در مورد افرادی که کمتر به شغل خود دلبسته اند فرض شده است که احتمال ترک سازمان و دریغ داشتن تلاش خود در شغل بیشتر است و همچنین این افراد احتمال بیشتری دارد که انرژی خود را در وظایف خارج از حیطه کارش به کار برد و یا به فعالیت های گوناگون نامطلوب در شغل بپردازد ( روتنبری و موبرگ ، ٢٠٠٧،ص٢٠٣).

   افرادی که دلبسته به شغل هستند کار یک جنبه مرکزی از هویت شخصی شان است و به طور عمیقی به کارشان کشش دارند و شیفته آن هستند و اغلب به مسایل مربوط به شغلشان فکر می کنند حتی وقتی که کار نمی کنند.

   این افراد رضایت شان از شغل بیشتر است و بیشتر به شغل ، حرفه ، وسازمانشان متعهد هستند.آنها به ندرت به تغییر کارفرمایشان فکر می کنند و عموماً معتقدند که اهداف شخصی شان با اهداف سازمانی شان سازگار است ( ژانت مانتلر و استیون مورفی ، ٢٠٠٥) .

   «افرادی که به شغل خود دلبسته می شوند در کارشان پتانسیلی برای ارضای نیازهای سطح بالای روانشناختی خود می یابند ( مثلاً برای رشد ، پیشرفت ، معنا داری ، شناسایی و ایمنی) . دلبستگی شغلی عملکرد افراد را به وسیله ی برانگیختن آنها به اعمال تلاش بیشتر و استفاده از خلاقیت شان برای حل مشکلات و هوشمندانه کار کردن ، افزایش می دهد» (روگلبرگ ،٢٠٠٧،ص ٣٩٧).

   بر حسب صفات شخصیتی ،افراد دلبسته به شغل گرایش دارند به این که در انگیزش درونی و عزت نفس بالا باشند و معتقدند که تجربه کار ارزشی نهایی در خودش دارد.این افراد کار را با معنا و پر چالش می یابند و در وظایف پیچیده که تنوعی از مهارت ها را به کار می برد کار می کنند .

   افراد دلبسته به شغل به طور معمول رضایت شغلی بیشتری تجربه می کنند ، مخصوصاً با محتوای شغل که آنها ذاتاً آن را رضایت بخش می یابند . این رضایت شغلی حتی مواقعی که سرپرستان توجهی به آنان ندارند یا کم حرف و یا استبدادی هستند ،غالب است.

   «از طرف دیگر دلبستگی شغلی به نظر نمی رسد که اثرات جانبی منفی سیستماتیکی مانند : بیماری های فیزیکی ، اجتماعی و روانشناختی که از همانند سازی شدید فرد با کارش ناشی می شود را ایجاد کند. استرس ، اضطراب ، شکایات جسمانی و تعارضات خانواده – کار به نظر نمی رسد به طور نظامداری مرتبط با دلبستگی شغلی باشد».

   «همچنین این افراد به نظر نمی رسد که نسبت به افراد کمتر دلبسته به شغل ، از زندگی به طور کلی بیشتر راضی باشند و یا در سایر فعالیت های خارج از کار به درجه ی بالایی دلبسته باشند» (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٧-٣٩٨).

روش های پرورش دلبستگی شغلی:

   با توجه به ویژگی های افراد دلبسته ی شغل می توان نتیجه گرفت که پرورش دلبستگی شغلی برای سازمان نتایج مثبتی به بار خواهد آورد و می تواند کلیدی برای کسب مزیت رقابتی در بازار برای سازمان باشد .

   تحقیقات دو نوع عامل سازمانی را که به ارتقا درگیری شغلی میتوانند کمک کنند پیشنهاد کرده اند:

١)جو روانشناختی

٢)اقدامات و سیاست های منابع انسانی

جو روانشناختی :

   جو روانشناختی بر چگونگی درک کارکنان از محیط سازمانی که در آن کار می کنند اثر می گذارد.در واقع جو روانشناختی بر درک ارتباط جنبه های محیطی کار با ارزش ها و اهداف و رفاه فردی کارکنان ﺘﺄثیر دارد.

   «دو بعد جو روانشناختی که با ارتقا دلبستگی شغلی رابطه دارد : امنیت روانشناختی و معناداری هستند».کارکنان محیط کار خود را وسیله ای برای دستیابی به اهداف و نیازهایشان درک می کنند هنگامی که آنها را در بر دارنده ی امنیت روانشناختی و معنا داری تجربه

امنیت روانشناختی :

    سه عنصر اساسی که می توانند امنیت روانشناختی شغلی را تامین کنند عبارتند از : مدیریت حمایتی ٬ وضوح نقش ٬ اظهار وجود (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٨).

مدیریت حمایتی :

   یک سبک مدیریت حمایتی باعث می شود افراد بتوانند در شغل خود تلاش کافی داشته باشند و احتمالا خطر کنند و همچنین خود کنترل لازم روی کارشان را داشته باشند وهر جایی که نیاز بود دست به اقدامات نوآورانه و خلاقانه بزنند والبته ترسی از انتقام مدیر و مواخذه وی نداشته باشند.

وضوح نقش :

    وضوح نقش نیز به نوبه خود در ایجاد ارامش روانی افراد از این نظر که آنها می دانند وظایفشان چیست و چه اقداماتی از آنها انتظار می رود و پیوسته در اضطراب رو به رو شدن با وظایف ناشناخته به سر نخواهند برد تاثیر به سزایی دارد.

اظهار وجود :

   اظهار وجود هنگامی میسر می شود که افراد بتوانند در کارشان جنبه های فردی خود را ابراز کنند . در این صورت است که افراد می توانند شغل خود را درونی کرده وبا آن به عنوان یک جنبه اصلی از مفهوم خود رفتار می کنند.

معنا داری :

   کارکنان هنگامی شغل خود را با معنا درک می کنند که شغل آنها ویژگی های چالش انگیزی ٬ ارزشمندی و پاداش متناسب را دارا باشد.همچنین هنگامی که افراد حس مشارکت در دستیابی به اهداف سازمانی داشته باشند و کار را وسیله ای برای یادگیری و کسب مهارت بیابند ، شغل خود را بیشتر معنا دار می یابند

اقدامات و سیاست های منابع انسانی :

   اقدامات و سیاست های منابع انسانی به طور نزدیکی با جو روانشناختی مرتبط است وتاثیر مهمی بر دلبستگی شغلی و تولید و عملکرد سازمانی دارد.

   «فعالیت های منابع انسانی ٬ فعالیت های عینی و واقعی سازمان را در رابطه با کارکنان ارائه می دهد» ( روگلبرگ ، ٢٠٠٧، ص ٣٩٨).

  « تحقیقات به وسیله جفری پی ففر و مارک هوسیلند عناصر زیر را به عنوان کلیدهایی برای افزایش انگیزش و دلبستگی شغلی و عملکرد نشان می دهند»:

استخدام انتخابی

   شرکت هایی که در ارتقا دلبستگی شغلی موفق هستند ٬ شرکت هایی هستند که از میان تعداد زیاد متقاضیان شغل آنهایی را انتخاب می کنند که اهداف و ارزش های سازمان را بهتر منعکس می کنند. در اصل ، آنها کوشش می کنند تا نسبت کوچکی ازمتقاضیان را با بیشترین آمادگی برای دلبستگی شغلی و انگیزش و بهره وری بالا انتخاب کنند .

آموزش

   شرکت هایی که دلبستگی شغلی را به طور موثری ارتقا می دهند به آموزش به طور مداوم و مستمر می پردازند و خود را محدود به آن آموزش های ابتدایی کارکنان در بدو ورود و آموزش های به منظورشناساندن سازمان به کارکنان ، نمی کنند.

پاداش مناسب و مشروط

  « شرکت هایی که دلبستگی شغلی را پرورش می دهند عموما دستمزد خوبی به کارکنان می دهند و آنها را در سود و منفعت سازمان سهیم می کنند».

کاهش تفاوت های جایگاهی

   «افزایش میزان کار گروهی و روح جمعی در سازمان با به حداقل رساندن تفاوت های جایگاهی بین مدیران اجرایی و سایر کارکنان حاصل می شود که خود به افزایش دلبستگی شغلی کمک می کند. وقتی مدیران اجرایی از ارائه ی جایگاه های برجسته صرف نظر کنند ، کارکنان در سطوح پایین چارت سازمانی می توانند دقیق تر با آنها آشنا شوند و از طریق آنها با سازمان آشنا شوند» .

تیم های خود گردان

   در این گونه تیم ها همه کارکنان با هم همکاری می کنند واحساس تعهد در آنها زیاد است و این به این معناست که افراد در این تیم ها از مسئولیت خود شانه خالی نمی کنند (آنچنان که گاهی در ساختار سلسله مراتبی دیده میشود). شرکت هایی که دلبستگی شغلی بالایی را پرورش میدهند اغلب همه ی وظایف کاری را به عنوان کار تیمی ساخت می دهند.

تسهیم اطلاعات

   «کارکنان احتمال دارد که به میزان بیشتری با شغل و سازمان خود همانندسازی کنند وقتی که سازمان اطلاعات درباره عملیات و عملکردش را به طور آزاد بین کارکنان تقسیم کند.این تقسیم اطلاعات سهم شخصی شان را در سازمان بر جسته می کند وبه آنها شاخص هایی میدهد که به وسیله آنها تلاش هایشان را در پیگیری اهداف سازمانی هدایت کنند» (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٨-٣٩٩)

یافته های پژوهشی :

   پیرامون مفهوم دلبستگی شغلی تحقیقات گسترده ای انجام شده است . در زیر به چند نمونه از این تحقیقات که در طی ٥ سال گذشته انجام شده اند اشاره می شود :

عنوان:  HRM(Human Resource Management) و TQM(Total Quality Management)در رابطه با دلبستگی شغلی

   اوی کنگ بون و همکاران (٢٠٠٧) پژوهشی را با هدف سنجش دلبستگی شغلی افراد تحت تأثیر هشت عنصر HRM \ TQM(یعنی : رهبری ، آموزش و توسعه و مشارکت کارکنان ، پاداش و قدردانی ،مشتری مداری ، توانمند سازی ، کار تیمی و ارتباط ) در شش کارخانه صنعتی مالزیایی تولید کننده نیمه رسانا ها انجام داد؛ نتایج این بررسی آشکار ساخت که کار تیمی ، توانمند سازی ، مشتری مداری ، پاداش و قدر دانی و ارتباط به طور مثبتی با دلبستگی شغلی کارکنان مرتبط است ( اوی کنگ بون و همکاران ، ٢٠٠٧،ص ٩٣٩).

عنوان: ارزیابی اثر دلبستگی شغلی بر عملکرد

   پائول روتنبری و فیلیپ جی موبرگ (٢٠٠٧) کوشش کردند تا سنجشی برای رابطه ی دلبستگی شغلی با عملکرد فراهم کنند.

  نتایج نشان دادند که دلبستگی شغلی گزارش شده توسط خود کارکنان به طور قابل توجهی درجه بندی عملکرد بالاتر از میانگین یا در حدود میانگین سرپرستان از کار آن ها را پیش بینی کرد ( روتنبری و موبرگ ، ٢٠٠٧، ص ٢٠٣)

عنوان : بررسی عوامل تعیین کننده دلبستگی شغلی

   در این مورد بحث زیادی شده است که درجه ای که کارکنان دلبسته به شغلشان هستند می تواند به وسیله ی عوامل موقعیتی ( یعنی تجربیات و واکنش های روانشناختی به کار) تحت ﺘﺄثیر قرار بگیرد . یک تصویر سازمانی مطلوب یا اعتبار بیرونی درک شده (به عنوان عاملی موقعیتی ) همانندسازی کارمندان را با سازمانشان ارتقا می دهد. یک کارمند احتمال دارد که از سازمانی که سطح معینی از اعتبار را دارد (شهرت و آوازه ی مطلوب ) رضایت داشته باشد و پیوندی نیرومند با آن برقرار کند .این همانند سازی شدید با سازمان می تواند به عنوان دلبستگی شغلی بالا ترجمه شود .

   از طرف دیگر ، پژوهشگران دیگری بحث کرده اند که دلبستگی شغلی یک ویژگی شخصی است. بنابراین کمتر احتمال دارد که به وسیله ی عوامل سازمانی تحت ﺘﺄثیر قرار گیرد وبیشتر محتمل است که تحت ﺘﺄثیر عوامل شخصی باشد .اخلاق کاری پروتستانی از نظر مفهومی با دلبستگی شغلی مرتبط است زیرا یک ویژگی اخلاقی کاری و یک احساس مسئولیت شخصی را نشان می دهد . تعهد هنجاری که یک اخلاق کاری بالایی را برای با سازمان بودن بدون توجه به میزانی که فرد در سازمان راضی است ،نشان می دهد ، نیز میتواند ویژگی شخصی دیگری باشد که از نظر مفهومی با دلبستگی شغلی مرتبط است ( کارملی ، ٢٠٠٥، ص ٤٥٨).

   تعهد هنجاری به تعهدی اشاره دارد که بر یک حس الزام به سازما ن استوار است. افراد با میزان بالای تعهد هنجاری از نظراخلاقی به سازمان متعهد می مانند بدون در نظر گرفتن میزانی که در سازمان نیازهایشان برآورده می شود ( کارملی ، ٢٠٠٥، ص ٤٥٩).

   آبراهام کارملی (٢٠٠٥) در پژوهشی کوشش کرده است تا نقش این عوامل موقعیتی و عوامل شخصی را در رابطه با دلبستگی شغلی عوامل اجرایی ارشد ٬ بررسی کند. نتایج بر این دلالت می کند که هم عوامل موقعیتی و هم عوامل شخصی دلبستگی شغلی را پیش بینی می کنند. نتایج نشان می دهند که رابطه بین اعتبار بیرونی درک شده ی سازمان و دلبستگی شغلی به وسیله تعهد عاطفی ( تعهدی که بر احساس علاقه شخصی فرد به سازمان استوار است ) تعدیل می شود و رابطه ی بین اخلاق کاری پروتستانی و دلبستگی شغلی به وسیله تعهد هنجاری تعدیل می شود (کارملی ، ٢٠٠٥،ص ٤٥٧).

  عنوان : رابطه عدالت سازمانی با دلبستگی شغلی

   ژانت مانتلر ، استیون مورفی (٢٠٠٥) در پژوهشی این رابطه را در بین کارکنان ١٠دانشگاه از کشور کانادا  بررسی کردند. در این پژوهش هدف بررسی اینکه چگونه ادراک رفتار منصفانه از دانشگاه افراد ، دلبستگی شغلی را تحت تأثیر قرار می دهد بود.

نتایج :  نتایج نشان داد که رفتار منصفانه در کار تأثیری بر سطوح دلبستگی شغلی کارکنان دانشگاه ها ندارد ( مانتلر و مورفی ، ٢٠٠٥)

   در پژوهش دیگری  پی سی میشرا و مینوم شاین (٢٠٠٥) کوشش کردند تا رابطه بین حمایت اجتماعی و دلبستگی شغلی را در افسران زندان پیدا کنند.نتایج نشان دادند که حمایت اجتماعی به طور کلی رابطه ی مثبت مهمی با دلبستگی شغلی دارند ( میشرا و شاین ، ٢٠٠٥، ص ١٠).

عنوان : دلبستگی شغلی٬ صفات شخصیت وسواس اجبار٬وگرایشات رفتاری اعتیاد به پرکاری

   پیتر ای مودرک (٢٠٠٤) این موضوع که اعتیاد به کار ممکن است نتیجه ی ترکیب دلبستگی شغلی بالا وشخصیت وسواس اجبار باشد را بررسی کرده است. البته به نظر می رسد هم شخصیت وسواس اجبار و هم اعتیاد به کار متغیرهای چند گانه ای باشند واین ماهیت چند گانه ی آنها باید قبل از هر چیز روشن شود. شخصیت وسواس- اجبار شامل ٦ صفت مجزا عبارت از:خودرأیی ، نظم و ترتیب، خساست، پشتکار، انعطاف ناپذیری و فرامن می باشد. اعتیاد به کار با ٢ جز رفتاری به کار برده شده: گرایشات درگیرشدن در فعالیت های کاری غیر لازم و وارد شدن در حیطه ی کار دیگران.

نتایج: این مطالعه به طور خاص پیش بینی کرد که دلبستگی شغلی بالا توام با میزان بالای خودرأیی ، نظم و ترتیب ، انعطاف ناپذیری ، فرامن ممکن است به میزان بالای گرایشات درگیر شدن در کارهای غیر ضروری سوق پیدا کند.

این ٤ پیش بینی کننده به وسیله اطلاعات حاصل از نمونه ای از ٢٧٨ نفرکارمند تایید شده اگر چه تایید برای خودرأیی و فرامن قوی تر بوده است ( مودرک ،٢٠٠٤،ص ٤٩٠)


منابع :

–  مهداد ، علی . (١٣٨١)، روانشناسی صنعتی و سازمانی ، اصفهان : نشر جنگل

  • –  Boon   , O. K.  , Arumugam, V.  , Safa, M.S.  , & Bakar, N.A. (2007) . HRM AND   TQM   : association with job involvement   . Personnel Review   ,   ۳۶   , ۹۳۹-۹۶۲ .
  • Carmeli, A. (2005) .Exploring determinants of  job   involvement   : an empirical test among senior executives   . International   Journal  of  Manpower  , ۲۶ , ۴۵۷-۴۷۲  .
  • Mantler, J. , Murphy, S. (2005) . Job Involvement in Academics . Research Report In Carleton University, Ottawa , Ontario .
  • Mishra, P. C. ,Shyam , M. (2005) . Social Support and Job Involvement in Prison Officers . Journal of Indian Academy of Applied Psychology , 31 , 7-11.
  • Mudrack , P. E. (2004) . Job involvement, obsessive-compulsive personality traits , and workaholic behavioral tendencies .Journal of Organizational Change Management , 17 , 490-508 .
  • Rogelberg , S. G. (2007) . Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology (Volume 1) .  Sage Publications .
  • Rotenberry , P. F. , Moberg , P. J. (2007) . Assessing the impact of job involvement on performance . Management Research News , 30 , 203-215

 

, ,

کوتاه درباره خودکارآمدی

خودکارآمدی[۱]

       بسیاری از رفتارهای انسان با ساز و کارهای نفوذ بر خود، برانگیخته و کنترل می‌شوند. در میان مکانیزم‌های نفوذ بر خود، هیچ کدام مهم‌تر و فراگیرتر از باور به خودکارآمدی شخصی نیست. خودکارآمدی از نظریه شناختی- اجتماعی بندورا (۱۹۹۷) مشتق شده است و به باورها یا قضاوت‎‌های فرد درباره توانایی‌های خود در انجام وظایف، تکالیف و مسئولیت‌ها اشاره دارد.

 بندورا معتقد است که رفتار انسان تنها در کنترل محیط نیست، بلکه فرآیندهای شناختی نیز نقش مهمی در رفتار آدمی دارند. انسان موجودی فعال است و بر رویدادهای زندگی خود اثر می‌گذارد. انسان تحت تأثیر عوامل روانشناختی است و به طور فعال در انگیزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر بندورا، افراد نه توسط نیروهای درونی رانده می شوند و نه محرک‌های محیطی آن‌ها را به عمل سوق می‌دهند، بلکه کارکردهای روانشناختی هستند که به رفتار انسان جهت می دهند (نصیری، ۱۳۸۷).

       خودکارآمدی نیز همچون مفهوم مکان کنترل، با این باور ارتباط دارد که شما بر رفتار خویش مهاری هوشیار دارید.

 اما مفاهیم مکان کنترل و خودکارآمدی به یک معنا نیستند. اولاً، مکان کنترل به این باور اشاره دارد که شما می‌توانید به وسیله رفتار شخصی به پاداش دست یابید. ممکن است شما بتوانید رفتار خاصی (مثلاً، مطالعه کردن) را انجام دهید و با وجود این، معتقد نباشید که رفتار مزبور بر پاداش شما (مثلاً، نمرات خوب) تأثیر خواهد گذاشت. در این مورد، خودکارآمدی شما در مورد مطالعه کردن بالاست، اما جایگاه درونی کنترل در شما پایین است. از سوی دیگر، ممکن است معتقد باشید که رفتار خاصی (مثلاً، مطالعه کردن) می‌تواند بر کسب پاداش (مثلاً، نمره خوب) کمک کند و با وجود این، معتقد باشید که قادر به انجام این عمل نیستید. در این جا مکان کنترل و خودکارآمدی پایین است. برای آن که از جایگاه درونی بالایی برخوردار باشیم باید باور داشته باشیم که می‌توانیم مطالعه کنیم (خودکارآمدی) و این مطالعه منجر به نمرات خوب خواهد شد (برنز[۲]، ۲۰۰۰؛ ترجمه قراچه داغی، ۱۳۸۴).

       بندورا (۱۹۹۷) مطرح می‌کند که خودکارآمدی، توان سازنده‌ای است که به وسیله آن مهارت‌های شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه‌ای اثربخش ساماندهی می‌شوند. بنابراین خودکارآمدی به داشتن مهارت یا مهارت‌ها مربوط نمی‌شود، بلکه داشتن باور به توانایی انجام کار در موقعیتهای مختلف شغلی را بیان می‌کند. به نظر وی داشتن دانش، مهارت‌ها و دستاوردهای قبلی افراد، پیش‌بینی کننده‌های مناسبی برای عملکرد آینده افراد نمی‌باشند، بلکه باور انسان درباره توانایی‌های خود در انجام امور بر چگونگی عملکرد فرد موثر است (عبداللهی، ۱۳۸۶).

        شواهد حاکی از آن هستند که انتظارات خودکارآمدی راجع به توانایی انجام رفتارهای گوناگون در مورد این که آیا افراد مزبور رفتار خاصی را انجام می‌دهند یا نه، پیش‌بینی کننده‌های خوبی هستند (پوپ و مک هال، ۲۰۰۲؛ ترجمه نکوهی، ۱۳۸۵).

       باور کارآمدی عاملی مهم در نظام سازنده شایستگی انسان می باشد انجام وظایف توسط افراد مختلف با مهارت‌های مشابه در موقعیت‌های متفاوت به صورت ضعیف، متوسط یا قوی و یا توسط یک فرد در شرایط متفاوت به تغییرات باورهای کارآمدی آنان وابسته است. مهارت‌ها می‌توانند به آسانی تحت تأثیر خود شکی یا خودتردیدی قرار گیرند، در نتیجه حتی افراد خیلی مستعد در شرایطی که باور ضعیفی نسبت به خود داشته باشند، از توانایی‌های خود استفاده کمتری می‌کنند. به همین دلیل، احساس خودکارآمدی، افراد را قادر می‌سازد تا با استفاده از مهارت‌ها در برخورد با موانع، کارهای فوق العاده‌ای انجام دهند.

بنابراین خودکارآمدی درک شده عامل مهمی برای انجام موفقیت آمیز عملکرد و مهارت‌های اساسی لازم برای انجام آن می‌باشد. عملکرد موثر، هم به داشتن مهارت‌ها و هم به باور در توانایی انجام آن مهارت‌ها نیازمند است. مبادلات با محیط تا حدودی تحت تأثیر قضاوت‌های فرد در مورد توانایی‌های خویش می‌باشد. بدین معنی که افراد باور داشته باشند که در شرایط خاص می‌توانند وظایف را انجام دهند. خودکارآمدی درک شده معیار داشتن مهارت‌های شخصی نیست، بلکه به این معنی است که فرد به این باور رسیده باشد که می‌تواند در شرایط مختلف با هر نوع مهارتی که داشته باشد، وظایف خود را به نحو احسن انجام دهد (عبداللهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).


 

[۱] – self- efficacy

[۲] – Bronze

, , ,

مبانی رفتار گروهی: تعاریف، روش ها، مزایا و معایب

طوفان فکری : ایده ای احمقانه برای یافتن ایده ؟

روش کار را می دانید. عده ای را دور هم جمع می کنید. یک نفر را مسئول می کنید تا ایده ها را روی تخته بنویسید. به این کار می گویند طوفان فکری و مدت ها است از آن استفاده می کنند. بعضی از جلسات طوفان فکری به نتیجه ای نمی رسد، چرا که حاضرین دوست ندارند حرف های احمقانه بزنند. جو پولیدرو، مدیری که در چندین بانک کار کرده، در خصوص جلسات طوفان فکری می گوید : « هنگام حضور در این جلسات آنقدر شرمساریم که انگار تازه وارد جمع برهنگان شده ایم ». عده ای هم با ماهیت برنامه ریزی شده این جلسات مشکل دارند. برخی احساس می کنند که آنها را داخل اتاقی گذاشته اند و گفته اند : « خوب، حالا خلاق باشید ». گروهی فکر می کنند که ایده طوفان فکری به طور کلی اشکال دارد و به همین دلیل در چنین جلساتی به ندرت ایده های خلاقانه مطرح می شود. مارتا مک گایر، معاون ارشد بانک، معتقد است اکثر پیشنهاداتی که در جلسات طوفان فکری مطرح می شوند، مسائل بدیهی هستند. او می گوید : « ایده هایی که در پایان جلسه به دست می آورید آنقدر بی فایده است که پیش خود می گویید ای کاش اصلا جلسه ای برگزار نکرده بودم ». بعضی معتقدند که هدف واقعی جلسات طوفان فکری، خلق بهترین ایده ها نیست، بلکه فقط پوششی است تا تصمیماتی را که قبل از اتخاذ شده اند به اجرا درآوردند. کریستوفر هلند، تحلیلگر سیاسی دولت استرالیا، می گوید : « این چیزها را درست کرده اند تا وانمود کنند تصمیمات بر اساس آنچه از جلسه به دست آمده، اتخاذ شده است ». پژوهشگری معتقد است که مشکلات طوفان فکری، نشانگر همان مشکلات گروه هاست. او می گوید : « اگر گروه را به حال خود رها کنید، نتایج بسیار بدی خواهید گرفت ». شاید بر اساس آنچه در اینجا خواندید تصور کنید که گروه ها بی فایده اند، اما اینطور نیست. گروه ها جایگاه خود را دارند – و همینطور مشکلات خود را.

تصمیم گیری گروه ها

این باور که دو فکر از یکی بهتر است – و نمود آن تشکیل هیات منصفه می باشد، سالهاست که جزو اجزاء اساسی قضایی آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر است. این باور آنقدر گسترش یافته که امروزه بسیاری از تصمیمات در سازمان ها توسط گروه ها، تیم ها یا کمیته ها اتخاذ می شود. در این بخش تصمیم گیری گروهی را بررسی خواهیم کرد.

گروه در مقایسه با فرد

شاید سازمان ها به وفور از گروه های تصمیم گیری استفاده می کنند، اما آیا این بدان معنی است که تصمیم گیری گروهی بر تصمیم گیری فردی ارجح است ؟ پاسخ این پرسش به چند عامل بستگی دارد. اجازه دهید بحث را با بررسی نقاط قوت و ضعف تصمیم گیری گروهی را آغاز کنیم.

نقاط قوت تصمیم گیری گروهی

در گروه ها اطلاعات و دانش کاملتری تولید می شود. منابع افراد مختلف در گروه ها گردآوری شده و ورودی بیشتری برای تصمیم گیری دارند. گروه ها علاوه بر ورودی بیشتر، از یکنواختی فرآیند تصمیم گیری جلوگیری کرده و باعث گوناگونی دیدگاه ها می شوند. بدین ترتیب فرصت برای طرح رویکردها و راهکارهای متفاوت فراهم می شود. آخرین مورد اینکه تصمیم گیری گروهی، مقبولیت تصمیم را بالا می برد. بسیاری از تصمیمات به دلیل اینکه مردم راه حل را نمی پذیرند، به شکست منتهی می شوند. اعضای گروه که در تصمیم گیری شرکت کرده اند، شور و شوق بیشتری برای پشتیبانی از تصمیم داشته و دیگران را هم به پذیرش آن ترغیب می کنند.

نقاط ضعف تصمیم گیری گروهی

تصمیم گیری گروهی علیرغم نقاط قوتی که مطرح شد، اشکالاتی هم دارد. این روش زمان بر است، چرا که گروه ها نسبت به یک فرد زمان بیشتری برای تصمیم گیری نیاز دارند. در گروه فشار هم نوایی وجو دارد. میل اعضای گروه به کسب مقبولیت و با ارزش تلقی شدن، باعث می شود جلوی هر مخالف آشکاری گرفته شود. ممکن است یک یا چند نفر از اعضای گروه بر بحث ها سیطره پیدا کنند. اگر این ائتلاف در دست اعضایی قرار گیرد که توانایی کم یا متوسطی دارند، اثر بخشی گروه کاهش خواهد یافت. مورد آخر اینکه در تصمیمات گروه ابهام مسئولیت وجود دارد. در تصمیم گیری فردی، مسئول پی آمدهای نهایی مشخص است، اما در تصمیم گیری گروهی هر عضو مسئولیت کمی بر عهده دارد.

اثر بخشی و کارآیی

این موضوع که اثر بخشی گروه بیشتر است یا فرد، بستگی به معیاری دارد که برای تعریف اثر بخشی به کار می بریم. از نظر دقت ( Accuracy )، تصمیمات گروهی از تصمیمات افراد متوسط گروه دقیق تر است، اما این تصمیمات دقیق ترین اعضای گروه دقت کمتری دارد. اگر منظور از اثر بخشی، سرعت باشد، افراد سریعتر تصمیم گیری می کنند. از منظر خلاقیت، گروه ها بهتر از افراد عمل می کنند. اگر هم منظور، میزان پذیرش راه حل نهایی باشد، گروه امتیازی بالاتری کسب می کند. البته اثر بخشی را بدون در نظر گرفتن کارآیی نمی توان ارزیابی کرد. گروه ها  از نظر کارآیی، نسبت به افراد همیشه در جایگاه دوم قرار می گیرند. در تصمیم گیری بر سر یک مساله مشخص، فرآیند تصمیم گیری گروهی، بجز چند استثناء، نسبت به تصمیم گیری فردی زمان بسیار بیشتری طلب می کند. یک حالت استثناء مربوط به زمانی است که باید بین درون داده های متنوع مقایسه صورت گرفته و یک تصمیم گیرنده مجوز است برای بررسی داده ها و مصاحبه با افراد وقت زیادی صرف کند. در این حالت هر یک از اعضای گروه می تواند بخشی از کار را بر عهده گرفته و بدین ترتیب زمان مورد نیاز کاهش پیدا می کند. البته همانطور که دیدید، برتری کارآیی تصمیم گیری گروه محدود به           حالت های استثنایی است. هنگام تصمیم گیری در خصوص استفاده از گروه های تصمیم گیرنده باید به این مساله توجه کرد که آیا افزایش اثر بخشی آنقدر قابل توجه هست که کاهش کارآیی را پوشش دهد یا خیر.

جمع بندی

در مجموع باید گفت که گروه ها ابزار بسیار خوبی برای به انجام بسیاری از مراحل فرآیند تصمیم گیری هستند. آنها منبعی غنی برای گسترش دامنه و عمق اطلاعات جمع آوری شده محسوب می شوند. اگر افرادی با پیشینه های متفاوت در گروه حضور داشته باشند، گزینه های متنوع تری را فراهم کرده و تحلیل های قوی تری مطرح خواهد شد. وقتی روی یک گزینه توافق حاصل می شود، افراد بیشتری در تصمیم گیری دخالت داشته و مقبولیت انتخاب بیشتر خواهد بود. البته ممکن است زمان بیشتری که تصمیم گیری گروه نیاز دارد، تضادهای داخلی که به وجود می آورد و فشاری که برای هم رایی ایجاد می کند، بر نکات مثبت آن چیره شود. بنابراین می توان انتظار داشت که در بعضی موارد، تصمیم گیری فردی نسبت به تصمیم گیری گروهی به نتایج بهتری منتهی شود.


 

منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری هایی که پیش از این بررسی کردیم همگی معروف بودند ، اما متاسفانه یا کاربرد زیادی نداشتند یا اینکه از اعتبار کافی برخوردار نبودند. با این وجود تعدادی تئوری معاصر وجود دارد که همگی در یک مورد با هم نقطه اشتراک دارند : هر کدام تا حدودی در تحقیقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته اند. البته نمی خواهیم بگوییم که در این تئوری های جدید هیچ نقطه مبهمی وجود ندارد. دلیل اینکه نام آنها را تئوری های معاصر گذاشته ایم هم این نیست که همگی در سده اخیر ظهور یافته اند ، بلکه به این دلیل است که در حال حاضر تفکرات برای توضیح انگیزش حول آنها استوارند.

تئوری ارزشیابی شناختی

مارسیا گفت : « عجیب است، آن زمان که کار خود را به صورت داوطلبانه در هیومین سوسایتی آغاز کردم ، هر هفته حدودا ۱۵ ساعت وقت می گذاشتم تا به مردم برای نگهداری از حیوانات خانگی شان کمک کنم و این کار برایم خیلی جالب بود. سه ماه پیش مرا به صورت تمام وقت استخدام کردند و به ازای هر ساعت کار هم ۱۱ دلار می پردازند ، ولی دیگر این کار برایم مثل قبل جذاب نیست ». دلیل واکنش مارسیا مشخص است. این واکنش که نام آن تئوری ارزشیابی شناختی ( Congnitiving Evaluation Theory ) است بیان می کند وقتی برای کاری که تا پیش از این پاداش درونی وجود داشته ، یعنی مثلا به دلیل علاقه به ماهیت کار انجام می شده ، پاداش بیرونی داده شود ، به عنوان نمونه دستمزد پرداخت شود ، در مجموع انگیزش کاهش می یابد. تحقیقات گسترده ای درباره تئوری ارزشیابی شناختی انجام شده و مطالعات بسیاری آن را تایید کرده است. بیشترین کاربرد این تئوری، در مبحث پاداش های شغلی است. بررسی تاریخی نشان می دهد که تئوریسین های انگیزش عموما معتقد بوده اند که پاداش های درونی مثل جذابیت شغل، از پاداش های بیرونی همچون دستمزد زیاد ، مجزا می باشد. اما تئوری ارزشیابی شناختی چیز دیگری می گوید. بر اساس این تئوری وقتی سازمان برای عملکرد ممتاز کارمند پاداشی در نظر می گیرد ، پاداش درونی که از انجام کار مورد علاقه فرد نشات گرفته ، کاهش پیدا می کند. به عبارت دیگر، پرداخت پاداش به فردی که عملکرد عالی داشته است باعث می شود علاق درونی او به خود شغل کاهش پیدا کند.

چرا چنین اتفاقی می افتد ؟ تعبیر مصطلح این است که فرد احساس می کند کنترل خود بر رفتارش را از دست داده و به همین دلیل انگیزه درونی پیشین کم رنگ می شود. افزون بر این ممکن است با حذف پاداش بیرونی ، ادراک فرد در مورد دلیل انجام کار تغییر کرده و او به جای استناد به پاداش بیرونی ، پاداش درونی را عامل آن رفتار به حساب آورد. به عنوان مثال اگر معلم زبان انگلیسی شما را ملزم کند که هر هفته یک رمان بخوانید ، این کار را می توانید به عامل بیرونی نسبت دهید. اما اگر پس پایان دوره آموزشی باز هم به خواندن یک رمان در هر هفته ادامه دهید و فردی از شما بپرسد چرا این کار را انجام می دهید ؛ پاسخ طبیعی تان این خواهد بود که : « لابد به خاطر اینکه رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را می خوانم ». اگر تئوری ارزشیابی شناختی صحت داشته باشد ، باید شیوه مدیریت را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این مساله که اگر می خواهید دستمزد یا دیگر پاداش های بیرونی به طور کارآمد موجب انگیزه کارمند شوند باید متناسب با عملکرد او باشند ، سالهاست که در بین متخصصین دستمزد و مزایا به عنوان موضوعی بدیهی پذیرفته شده است. ولی بر اساس تئوری ارزشیابی شناختی ، این کار فقط باعث می شود رضایت درونی که انجام شغل برای فرد به همراه داشته کاهش پیدا کند. به عبارت دیگر اگر تئوری ارزشیابی شناختی درست باشد ، منطقی این است که دستمزد را مستقل از عملکرد کارمند پرداخت کنیم تا انگیزه های درونی او کاهش پیدا نکند.

پیش از این اشاره کردیم که بسیاری از مطالعات تئوری ارزشیابی شناختی را تایید کرده اند. با این وجود نظرات مخالفی هم وجود دارد که بیش از هر چیز روش شناسی به کار گرفته  شده در این مطالعات و نحوه تفسیر یافته ها را زیر سوال برده اند. امروزه این نظریه چه جایگاهی دارد ؟ آیا می توانیم بگوییم که وقتی شرکت ها ، انگیزه های بیرونی مثل دستمزد و ترفیع شغلی یا پاداش های کلامی را با هدف بهبود کارآیی کارمندانشان به کار می گیرند ، این اقدام به قیمت کاهش انگیزه ها و علایق درونی برای انجام کار تمام می شود؟ در پاسخ به این سوال نمی توانیم خیلی ساده بگوییم « بله » یا « خیر ». پاداش های بیرونی کلامی ( مثل تحسین واقع شدن از سوی سرپرست یا همکار ) و ملموس ( مثل پول ) در عمل تاثیر کاملا متفاوتی بر انگیزه های درونی فرد دارند. به طور خلاصه پاداش های کلامی باعث افزایش انگیزه درونی می شوند، در حالی که پاداش های ملموس آن را کاهش می دهند. وقتی به مردم گفته می شود که قرار است پاداش ملموس دریافت کنند، بیشتر پاداش در کانون توجه شان قرار می گیرد تا خود کار. اما به نظر می رسد پاداش های کلامی به آنها کمک می کند تا روی کارشان متمرکز شده و آن را به نحو بهتری انجام دهند. یکی از موضاعاتی که از درون تئوری ارزشیابی شناختی سر بر آورده ، خود همگامی ( Self – Concordance ) است. مفهوم این عبارت آن است که دنبال کردن هدف تا چه حد با علایق و ارزش های درونی فرد همخوانی دارد. مثلا اگر فردی به دلیل علاقه درونی هدفی را دنبال کند ، احتمال دستیابی او به هدف بیشتر است و حتی در صورت عدم دستیابی به آن هم خوشحال خواهد بود. چرا ؟ چون فرآیند تلاش برای دستیابی به هدف لذت بخش است. در مقابل اگر فردی به دلایل بیرونی ( پول ، شهرت یا منافع دیگر ) هدفی را دنبال کند ، احتمال موفقیت او کمتر بوده و حتی در صورت دستیابی به هدف هم به همان اندازه خوشحال نخواهد شد. چرا ؟ چون هدف برای او ارزش کمتری دارد.

تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده افرادی که اهداف شغلی را به دلایل درونی دنبال می کنند، از شغل شان رضایت بیشتری داشته، بهتر با سازمان سازگاری پیدا کرده و عملکرد بهتری دارند. این بحث چه مفهومی دارد؟ در یک جمله اینکه شغل خود را با دقت انتخاب کنید. اطمینان حاصل کنید که برای انجام هر کاری ، به جز پاداش بیرونی دلیلی وجود دارد. مدیران سازمان ها هم باید علاوه بر محرک های بیرونی ، پاداش های درونی را هم فراهم کنند. به عبارت دیگر مدیران باید با ایجاد جذابیت در کار ، کارمندان را تصدیق کرده و از رشد و تعالی آنها حمایت کنند. کارمندانی که احساس می کنند کارهایی که انجام می دهند تحت کنترل خودشان بوده و نتیجه انتخاب آزادانه است ، انگیزه بیشتری برای انجام کار دارند و نسبت به کارفرمای خود بیشتر متعهدند.

تئوری خود – کارآمدی

( Self – Efficacy ) ( تئوری شناخت اجتماعی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز نامیده می شود ) اشاره به این باور فرد دارد که توانایی انجام کاری را در خود می بیند. هر چه خود – کارآمدی در شما بالاتر باشد ، به توانایی خود برای انجام یک کار بیشتر اعتماد خواهید کرد. از این رو افرادی که خود – کارآمدی در آنها پایین است ، در موقعیت های دشوار از تلاش دست می کشند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی بالا بیشتر تلاش می کنند تا بر چالش پیش روی شان چیره شوند. علاوه بر این به نظر می رسد افراد با خود – کارآمدی بالا در واکنش به بازخوردهای منفی ، انگیزه و تلاش بیشتری از خود نشان می دهند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی پایین کمتر تلاش خواهند کرد. مدیران چطور می توانند سطح خود – کار آمدی کارمندانشان را افزایش دهند ؟ با کنار هم قرار دادن دو تئوری تعیین هدف و خود – کارآمدی. تئوری های تعیین هدف و خود – کارآمدی با هم در تقابل نیستند ؛ بلکه مکمل یکدیگرند. وقتی مدیر برای کارمندانش هدف بلندپروازانه ای تعیین می کند ، باعث می شود سطح خود – کارآمدی در آنها بالا رفته و همچنین اهداف بزرگتری برای کارآیی خود تعیین کنند. چرا این اتفاق می افتد ؟ تحقیقات نشان داده که تعیین اهداف دشوار ، در آنها اطمینان خاطر ایجاد می کند. به عنوان مثال فرض کنید رئیس شما برایتان هدف بلندپروازانه ای تعیین کرده و خبر دارید که این هدف از هدف تعیین شده برای همکارتان بالاتر است. این مساله را چطور تفسیر می کنید ؟ مادامی که احساس نکنید قرار است از شما سواستفاده کنند فکر می کنید « رئیس تان به توانایی شما اطمینان داشته و می داند از پس انجام کاری بر می آیید که همکارتان نمی تواند انجام دهد ». این تصور طی یک فرآیند روانشناختی باعث می شود که اعتماد به نفس تان بالا برود ( خود – کارآمدی بیشتر ) و خودتان هم اهداف بزرگتری برای خودتان تعیین کنید. در نتیجه عملکرد شما هم در حمل کار و هم در بیرون از آن افزایش می یابد.

آلبرت باندورا ، روانشناسی که تئوری خود – کارآمدی را خلق کرد، معتقد بود که برای افزایش خود – کارآمدی چهار روش وجود دارد : ۱) مهارت عملی ۲) مدل سازی غیر مستقیم ۳) ترغیب شفاهی ۴) انگیختگی.

۱) به عقیده باندورا، مهمترین منبع افزایش خود – کارآمدی چیزی به نام مهارت عملی ( Enactive Mastery ) است. مهارت عملی، کسب تجربه مرتبط با کار تعریف شده است. اگر توانسته باشید کار را با موفقیت انجام دهید، به اینکه در آینده هم بتوانید آن را انجام دهید اطمینان بیشتری خواهید داشت.

۲) منبع دوم ، مدل سازی غیر مستقیم ( Vicarious Modeling ) است؛ افزایش اطمینان به دلیل مشاهده افرادی که در حال انجام آن کار بوده اند. به عنوان مثال اگر ببینید دوست تان توانسته وزن خودش را کم کند، اطمینان بیشتری پیدا می کنید که شما هم می توانید وزن تان را کم کنید. تاثیر مدل سازی غیر مستقیم زمانی به بیشترین حد خود می رسد که فرد مشاهده شده را شبیه به خود می دانید. مشاهده یکی از بازیکنان حرفه ای تیم تایگر وودز که توانسته از پس یک پرتاب دشوار برآید خود – کارآمدی را در شما افزایش نمی دهد، ولی اگر یک بازیکن مبتدی را ببینید که توانسته پرتاب خوبی انجام دهد، احتمالا خود – کارآمدی تان افزایش پیدا می کند.

۳) سومین منبع، ترغیب شفاهی ( Verbal Persuasion ) است؛ یعنی فردی شما را متقاعد کند که مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز کار را دارید و بدین ترتیب اطمینان شما افزایش بیابد. سخنرانان انگیزشی این تاکتیک را همیشه به کار می برند.

۴) مورد آخر اینکه به عقیده باندورا، انگیختگی ( Arousal ) باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. انگیختگی باعث می شود فرد در حالت تحریک شده قرار گرفته و بدین ترتیب به تکمیل کار سوق داده شود. فرد روحیه گرفته و بهتر عمل می کند. البته زمانی که انگیختگی مناسب نیست، باعث کاهش عملکرد می شود. به عبارت دیگر وقتی که انجام کار نیازمند حالت ثابت و تمرکز فکری ( مثلا ویرایش یک کتاب ) است، انگیختگی در عمل موجب کاهش عملکرد می شود.

تئوری خود – کارآمدی در رفتار سازمانی چه کاربردی دارد؟

مساله این است که منشاهای خود – کارآمدی در محیط کار چطور به کار گرفته می شوند. معمولا در برنامه های آموزشی مهارت عملی مورد توجه قرار دارد و افراد با تمرین کردن ، مهارت های خود را تقویت می کنند. در واقع یکی از دلایل موثر بودن آموزش این است که باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. بهترین روش به کارگیری ترغیب شفاهی برای مدیران ، دنبال کردن اثر پیگمالیون یا اثر گالاتی ( Galatea Effect ) می باشد. اثر پیگمالیون نوعی پیشگویی کامبخش است که در آن اعتقاد به حقیقت داشتن چیزی ، باعث می شود واقعا حقیقت پیدا کند. بر اساس اثر پیگمالیون ، مربی یا سرپرست به فرد می گوید توانایی بالاتری دارد و بدین ترتیب خود – کارآمدی او بالا می رود. به عنوان مثال در مطالعاتی به مربی گفته شد که دانش آموزان دارای ضریب هوشی بالایی هستند ( در حالیکه همه نوع فردی در بین آنها بود ؛ برخی بسیار بالا ، برخی متوسط و برخی پایین ) . همانطور که اثر پیگمالیون می گوید مربی برای دانش آموزانی که فکر می کرد ضریب هوشی بالاتری دارند بیشتر وقت گذاشت ، تکالیف سخت تری برایشان مشخص کرد و از آنها انتظار بیشتری داشت ؛ در مجموع این رفتارها باعث افزایش خود – کارآمدی دانش آموزان شد و نمرات بالاتری کسب کردند. این آزمایش در محیط کار هم به اجرا در آمده است. اثر گالاتی زمانی رخ می دهد که انتظار عملکرد بالا مستقیما به کارمند گفته می شود. مثلا تعدادی از ملوان ها را متقاعد کردند که آنها دچار دریازدگی نمی شوند. در عمل تعداد کمی از آنها دچار دریازدگی شدند. توجه داشته باشید که هوش و شخصیت در فهرست باندورا جایی ندارد. در تحقیقات بسیاری مشخص شده که هوش و شخصیت ( خصوصا وجدان گرایی و ثبات هیجانی ) می توانند خود – کارآمدی را افزایش دهند. این صفات فردی آنقدر به خود – کارآمدی وابسته اند ( افراد باهوش ، وجدان گرا و دارای ثبات هیجانی بالا ، نسبت به افرادی که این ویژگی ها در آنها ضعیف است خیلی بیشتر احتمال دارد که خود – کارآمدی اصلا وجود ندارد. این مساله بدان معنی است که امکان دارد خود – کارآمدی صرفا حالتی باشد که در افراد باهوش و دارای اعتماد به نفس بالا ایجاد می شود و بنابراین واژه ای زائد و غیرضروری باشد. اگر چه باندورا با این نتیجه گیری به شدت مخالف است ، اما در این خصوص باید تحقیقات بیشتری انجام شود.

تئوری تقویت کننده ها

تئوری تعیین هدف، نقطه مقابل تئوری تقویت کننده ها ( Reinforcement Theory ) قرار دارد. اولین رویکرد شناختی بوده و بر این فرض استوار است که اهداف فرد، اعمال او را هدایت می کند. تئوری تقویت کننده ها رویکردی رفتاری داشته و ادعا می کند که تقویت کننده ها، رفتارها را مشخص می کنند. این دو تئوری به وضوح از نظر فلسفی با هم در تضاد هستند. به عقیده نظریه پردازان تقویت کننده ها، رفتار معمول محیط است. این دانشمندان استدلال می کنند که نیازی نیست خود را درگیر شناخت رویدادهای درونی کنید؛ رفتارها را می توان با تقویت کننده ها کنترل کرد. در تئوری تقویت کننده ها، حالت درونی فرد کنار گذاشته شده و فقط به آن چیزی توجه می کنند که برای فرد انجام دهنده عمل رخ می دهد. اگر به دقت بخواهیم صحبت کنیم، چون این تئوری به دلایل بروز رفتار کاری ندارد، جزو تئوری های انگیزشی قرار نمی گیرد. اما از آنجا که ابزار تحلیلی قوی برای کنترل رفتار در اختیارمان می گذارد، معمولا هنگام صحبت درباره انگیزش مورد توجه واقع می شود. البته به وضوح مشخص است که تقویت کننده هایی مثل دستمزد می توانند در فرد انگیزه ایجاد کنند ، اما این فرآیند پیچیده تر از یک مدل ساده محرک – واکنش می باشد.

تئوری تقویت کنند ها در شکل مطلق خود، احساسات، نگرش ها، انتظارات و دیگر متغیرهای شناختی که اثر آنها بر رفتار مشخص شده را نادیده می گیرد. در واقع برخی محققین همان آزمایش هایی که تئوریسین های تقویت کننده ها به کار گرفته اند مجددا بررسی و یافته های آنها را در چهارچوب شناختی تفسیر نموده اند. شکی نیست که تقویت کننده ها تاثیر بسزایی بر رفتار دارند ، اما دانشمندان کمی حاضرند قبول کنند که فقط تقویت کننده ها اثرگذار هستند. رفتاری که در محیط کار از خود بروز می دهید و میزان تلاشی که صرف آن می کنید تحت تاثیر پی آمدهایی قرار دارد که پس از آن رفتار حاصل می شود. به عنوان مثال اگر بارها به دلیل عملکرد بیشتر نسبت به همکارتان مورد سرزنش قرار بگیرید ، به احتمال زیاد عملکرد خودتان را کاهش خواهید داد. با این وجود کاهش عملکرد را می توان بر اساس اهداف ، نابرابری و انتظارات هم توضیح داد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

التزام کارمندان

التزام کارمندان

( Employee Involvment) دقیقا چه مفهومی دارد ؟ تعریف ما از این عبارت، فرآیند مشارکتی است که یا تقویت نقش کارمندان، تعهد آنها نسبت به موفقیت سازمان را افزایش می دهد. منطق اصلی این است که اگر کارمندان را در تصمیم گیری هایی که بر آنها تاثیر دارد مشارکت دهید و خودمختاری و کنترل شان بر زندگی کاری را افزایش دهید، انگیزه بیشتری پیدا کرده، تعهدشان نسبت به سازمان بالا رفته، عملکردشان افزایش یافته و از شغلشان رضایت بیشتری خواهند داشت.

نمونه هایی از برنامه های التزام کارمندان

اجازه دهید سه روش اصلی التزام کارمندان یعنی مدیریت مشارکتی، مشارکت نمایندگان و دوایر کیفیت را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت مشارکتی

ویژگی مشخصه ای که در همه برنامه های مدیریت مشارکتی (Participative Management) وجود دارد، تصمیم گیری مشارکت است. یعنی زیردستان واقعا به میزان قابل توجهی در قدرت تصمیم گیری مدیر بی واسطه شان سهیم می شوند. گه گاه مدیریت مشارکتی به عنوان اکسیر روحیه ضعیف و بهره وری پایین مطرح شده است. اما لازمه اثربخشی این روش آن است که مسائلی که کارمندان در آن درگیر می شوند با علایق شان همخوانی داشته باشد تا در آنها انگیزه ایجاد شود، آنها شایستگی و دانش لازم برای مشارکت مفید را داشته باشند و بین طرفین اعتماد و اطمینان وجود داشته باشد. در مورد رابطه مشارکت – عملکرد مطالعات بسیاری به انجام رسیده، امایافته ها متفاوت است. بررسی دقیق پژوهش ها نشان می دهد که این روش به طور معمول تاثیر نسبتا ضعیفی بر متغیرهایی چون بهره وری، انگیزه و رضایت شغلی کارمند دارد. البته این موضوع بدان معنی نیست که استفاده از مدیریت مشارکتی در شرایط مناسب فایده ای ندارد، بلکه می گوید مدیریت مشارکتی را نمی توان ابزار قطعی افزایش بهره وری کارمندان به حساب آورد.

مشارکت نمایندگان

تقریبا تمام کشورهای اروپای غربی قانونی دارند که شرکت ها را ملزم می کند شیوه مشارکت نمایندگان (Representative Participation) را به کار گیرند. در این روش به جای آنکه کارگران خود به طور مستقیم مشارکت داشته باشند، گروه کوچکی از نمایندگان خود را برای مشارکت در تصمیم گیری ها معرفی می کنند. مشارکت نمایندگان را « متداول ترین روش قانونی التزام کارمندان در جهان » نامیده اند. هدف از مشارکت نمایندگان، توزیع مجدد قدرت در سازمان و القای این موضوع به کارگران است که منافع آنها با منافع مدیریت و سهام داران یکسان می باشد. دو شکل متداول مشارکت نمایندگان، شورای کار و نمایندگان هیات مدیره می باشد. شورای کار گروهی از کارمندان است که توسط کارمندان انتخاب شده یا از طریق انتخابات، برگزیده می شوند و مدیران باید هنگام اتخاذ تصمیمات مرتبط با کارمندان، با آنها مشورت کنند. نمایندگان هیات مدیره کارمندانی هستند که در هیات مدیره شرکت حضور پیدا کرده و از منافع کارمندان شرکت دفاع می کنند. مشارکت نمایندگان در مجموع تاثیر کمی روی کارمندان مشغول به کار دارد. به عنوان نمونه شواهد حاکی از آن است که مدیران بر شوراهای کار چیره شده و این شوراها بر کارمندان و سازمان تاثیر بسیار ضعیفی دارند. اگر چه این شکل از التزام کارمندان ممکن است باعث انگیزش و رضایت نمایندگان شود، اما شواهد کمی در دست است که نشان می دهد برای خود کارگران عملیاتی هم فایده داشته است. به طور کلی، « بزرگترین ارزش مشارکت نمایندگان، ارزش سمبولیک آن است. اگر کسی بخواهد نگرش کارمندان را تغییر داده یا بهره وری سازمان را بهبود بخشد، مشارکت نمایندگان گزینه مناسبی نخواهد بود ».

دوایر کیفیت

دوایر کیفیت در دهه ۱۹۸۰ در آمریکای شمالی و اروپا رواج پیدا کرد. شرکت هایی مانند هیولت – پاکارد، جنرال الکتریک، زیراکس، پروکتر اند گمبل، آی بی ام، موتورولا و هواپیمایی آمریکا دوایر کیفیت را راه اندازی کردند. دایره کیفیت به گروه کاری مشتمل بر ۸ تا ۱۰ نفر از کارمندان و سرپرستان گفته می شود که حوزه مسئولیت مشترکی داشته و به طور مرتب – معمولا هفته ای یک بار، در ساعات اداری، داخل شرکت و در مورد مسائل شرکت- با هم جلسه برگزار می کنند تا در مورد مشکلات کیفی بحث کرده، علت مشگلات را بررسی کرده، راه حل پیشنهاد داده و اقدامات اصلاحی اتخاذ کنند. بررسی شواهد موجود در خصوص دوایر کیفیت نشان داده که آنها بر رضایت کارمندان بی تاثیر بوده یا تاثیر جزئی داشته اند با وجود اینکه در مطالعات بسیاری نتایج مثبت دوایر کیفیت در خصوص بهره وری گزارش شده اما هیچ تضمینی برای دست یابی به این نتایج وجود ندارد. ناتوانی بسیاری از برنامه های دایره کیفیت در حصول مزایای قابل سنجش باعث شد بسیاری از آنها کنار گذاشته شوند. یکی از دلایل شکست این برنامه ها آن بود که مدیران به صورت محدود خود را درگیر التزام کارمندان می کردند. « در بیشتر موارد این برنامه ها در هر هفته یک ساعت به اجرا در می آمد و ۳۹ ساعت باقی بدون تغییر باقی می ماند ». چرا باید فکر کنیم که تغییر در ۵/۲ درصد شغل فرد منجر به تاثیر بسزایی شود ؟ به طور کلی دوایر کیفیت روشی ساده برای مدیران است تا در ظاهر نشان دهند که به دنبال التزام کارمندان هستند، اما در عمل آنها را مشارکت ندهند.

پیوند برنامه های التزام کارمندان و تئوری های انگیزشی

برای التزام کارمندان می توان تعدادی از تئوری های انگیزش را به کار گرفت. به عنوان نمونه تئوری Y با مدیریت مشارکتی سازگاری دارد، تنئوری X هم با روش سنتی مدیریت استبدادی هم جهت است. بر اساس تئوری دو عاملی، باید در برنامه های التزام کارمندان با افزایش فرصت رشد، مسئولیت پذیری و درگیر کردن آنها در خود کار، برایشان انگیزه درونی ایجاد کرد. همچنین با فراهم کردن فرصت تصمیم گیری و اجرا برای کارمندان – و بعد مشاهده نتیجه عملکرد آنها – کمک کرد نیاز آنها به مسئولیت پذیری، موفقیت، شناختگی، رشد و تقویت عزت نفس، پاسخ داده شود. بنابراین التزام کارمند، با تئوری ای آر جی و تلاش برای تحریک نیاز موفقیت سازگار است. همچنین به وضوح مشخص است که برنامه های گسترده التزام کارمندان، به طور بالقوه می توانند انگیزه های درونی کارمند برای انجام وظایف شغلی را افزایش دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

روش های کار جایگزین (جهت افزایش انگیزه در محیط کار)

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند.

زمان منعطف

سوزان راس نمونه یک آدم سحرخیز است. هر روز ساعت ۵ صبح شاد و سرحال از خواب بر می خیزد. البته همانطور که خودش گفته « معمولا درست بعد از اخبار ساعت ۷ بعداز ظهر خوابم می برد ». سوزان که در گروه خدمات مالی هارتفورد به عنوان پاسخگوی شکایات مشغول به کار است، برنامه کاری انعطاف پذیری دارد. از این رو خودش می تواند تعیین کند که چه زمان به سر کار آمده و چه زمان آنجا را ترک کند. دفتر کار او در ساعت ۶ صبح باز شده و در ساعت ۷ بعداز ظهر تعطیل می شود. اینکه ۸ ساعت کار را در چه زمانی بین ۱۳ ساعت فعالیت دفتر انجام دهد در اختیار او است. با توجه به اینکه سوزان سحرخیز بوده و یک پسر ۷ ساله هم دارد که ساعت ۳ بعداز ظهر مدرسه اش تمام می شود، از ساعت ۶ صبح کارش را آغاز کرده و ساعت ۳ بعد از ظهر آنجا را ترک می کند. سوزان می گوید : « ساعات کار من واقعا عالی است. زمانی که از نظر فکری کاملا آماده ام کارم را آغاز می کنم، بعد از ظهر هم می توانم پسرم را به منزل برده و به کارهای او رسیدگی کنم ». برنامه کاری سوزان راس در شرکت هارتفورد نمونه ای از زمان منعطف (Flextime) است. این واژه خلاصه شده Flexible Work Time می باشد. در این روش کارمندان می توانند طبق صلاحدید خود در مورد زمان ورود و خروج خود تصمیم گیری کنند. آنها باید هر روز به میزان مشخصی کار کنند، اما ساعت کار را می توانند در محدوده مشخصی جا به جا کنند. هر روز یک هسته عمومی (معمولا ۶ ساعت) وجود دارد که محدوده منعطف آن را در بر گرفته است.

به عنوان مثال هسته عمومی به جز یک ساعت وقفه نهار، از ساعت ۹ صبح تا ۳ بعد از ظهر می باشد. شرکت از ساعت ۶ صبح آغاز به کار کرده و ۶ بعد از ظهر تعطیل می شود. همه کارمندان باید در طول هسته عمومی در محل کار خود حضور داشته باشند، اما آزادند که ۲ ساعت دیگر را قبل یا بعد از آن کار کنند. در برخی برنامه های زمانی منعطف می توان ساعات اضافی را جمع کرد و در پایان ماه به عنوان مرخصی از آنها استفاده کرد. زمان منعطف به یکی از رایج ترین برنامه های انتخابی تبدیل شده است. تعداد کارمندان تمام وقت آمریکایی که از برنامه زمانی منعطف بهره می برند، از دهه ۱۹۸۰ تا سال ۲۰۰۵ به دو برابر افزایش پیدا کرده است. تقریبا ۴۳ درصد نیروی کار تمام وقت آمریکا می توانند زمان ورود و خروج خود را تعیین کنند. البته این پدیده به آمریکا محدود نمی شود. به عنوان نمونه ۲۹ درصد شرکت های آلمانی هم دارای برنامه زمانی منعطف می باشند. فواید بسیاری برای زمان منعطف بر شمرده اند. کاهش غیبت، افزایش بهره وری، کاهش هزینه اضافه کاری، کاهش دشمنی با مدیریت، کاهش ترافیک اطراف محل کار، کاهش تاخیر، افزایش خودمختاری و مسئولیت کارمندان که می تواند منجر به افزایش رضایت آنها شود برخی از این موارد است. خوب فارغ از این ادعاها، زمان منعطف چه اثراتی داشته است؟ اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش داده است. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصی شان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می یابد، علاوه بر این می توانند در ساعاتی کار کنند که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند. بزرگترین مشکل زمان متغیر این است که در همه مشاغل قابل استفاده نیست. این سیستم در مشاغل اداری که تعامل کارمند با مردم در خارج از دپارتمان مربوطه کم است، بسیار خوب عمل می کند. زمان متغیر برای کارمندان بخش پذیرش، فروشندگان فروشگاه ها یا مشاغل مشابه که ارائه خدمات ایجاب می کند فرد در زمان مقرر در محل کار خود حضور داشته باشد، کاربرد ندارد.

اشتراک شغل

یکی از نوآوری هایی که به تازگی در خصوص زمان بندی کار مطرح شده، اشتراک شغل (Job Sharing) است. در این روش شغلی که به طور معمول در هفته ۴۰ ساعت زمان لازم دارد بین دو یا چند نفر تقسیم می شود. به عنوان مثال یک نفر از ساعت ۸ صبح تا ظهر و فرد دیگر از ساعت ۱ بعد از ظهر تا ۸ بعد از ظهر انجام کار را بر عهده می گیرد ؛ یا اینکه تمام وقت کار کرده و روزها را بین هم تقسیم می کنند. مثلا سو مانیکس و شارلوت شوتس مان، مسئولیت پست معاونت ارتباطات با کارمندان را در دفتر شهر فیلادلفیای شرکت وریزون با هم به صورت اشتراکی بر عهده دارند. شوتس مان روزهای دوشنبه و سه شنبه و مانیکس روزهای پنج شنبه و جمعه کار می کند، چهارشنبه هم یکی درمیان سر کار می روند. این دو خانم ۱۰ سال است که شغل شان را با هم به اشتراک گذاشته اند ؛ در این مدت بارها ترفیع گرفته اند، پاداش دریافت کرده اند و ۲۰ نفر هم کارمند دارند. هر دو آنها فرزندانی در منزل دارند و بدین ترتیب توانسته اند بین مسئولیت های شغلی و خانوادگی خود تعادل برقرار کنند. امروزه تقریبا ۳۱ درصد سازمان های بزرگ امکان به اشتراک گذاشتن شغل را برای کارمندانشان فراهم کرده اند. با این وجود علیرغم در دسترس بودن آن به نظر نمی رسد که کارمندان زیاد خود را با این روش تطبیق داده باشند. شاید دلیل این مساله آن باشد که یافتن شرکایی که با هم سازگاری داشته باشند کار دشواری است و همچنین از دیرباز باورهای منفی درباره افرادی که به طور کامل به شغل یا سازمان متعهد نیستند، وجود داشته است.

اشتراک شغل باعث می شود سازمان ها بتوانند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کنند. مدیر یکی از بانک ها، اشتراک شغل بین دو نفر را فرصتی برای استفاده از دو فکر و فقط « پرداخت یک دستمزد » توصیف می کند با این روش فرصت استفاده از کارمندان ماهری که نمی توانند به صورت تمام وقت کار کنند، مثلا خانم هایی که به دلیل بچه دار شدن استعفا داده اند، هم فراهم می شود. بسیاری از شرکت های ژاپنی به اشتراک شغل روی آورده اند، ولی آنها دلیل دیگری برای این کار دارند. مدیران ژاپنی به شدت از اخراج کارمندان بیزارند و به همین دلیل اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می دهد. به همین دلیل در افرادی که ۴۰ ساعت کار در هفته برایشان مناسب نیست، انگیزه ایجاد کرده و رضایت شان را بالا می برد. اما بزرگترین مشکل این روش از نظر مدیریت، یافتن افراد سازگاری است که بتوانند با موفقیت از عهده پیچیدگی های یک شغل برآیند.

کار از راه دور

چنین شغلی برای بیشتر مردم آرمانی است؛ نیازی به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده، در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه ای از سوی همکاران رخ ندهد. این نوع کار، کار از راه دور (Telecimmuting) نامیده می شود و به روش کار کردن کارمندی اشاره دارد که حداقل ۲ روز از هفته کارهایش را از منزل و به وسیله کامپیوتری که به دفتر کار متصل است، انجام می دهد. (واژه مرتبط دیگری که بیش از پیش به کار می رود، دفتر مجازی است و درباره کارمندانی صادق است که به طور پیوسته خارج از منزل و به صورت از راه دور کار می کنند) . آخرین برآورده ها حاکی از آن است که بسته به چگونگی تعریف کردن کار از راه دور، بین ۹ تا ۲۴ میلیون آمریکایی به این روش کار می کنند. این حجم معادل ۱۰ درصد کل نیروی کار است. سازمان های بزرگ و معروفی مثل ای تی اند تی، آی بی ام، مریل لینچ، امریکن اکسپرس، هیولت – پاکارد و برخی سازمان های دولتی آمریکا این روش را به کار گرفته اند. این راه کار در کشورهای دیگر دنیا هم مورد توجه قرار گرفته است. در فنلاند، سوئد، انگلستان و آلمان به ترتیب ۱۷، ۱۵، ۸ و ۶ درصد نیروی کار بدین شکل کار می کنند.

کدام نوع مشاغل برای کار از راه دور مناسب هستند ؟ سه دسته به عنوان مناسبترین ها شناسایی شده اند : وظایف روزمره رسیدگی به اطلاعات، فعالیت های سیار و دیگر وظایف حرفه ای و مرتبط با دانش. نویسندگان، وکلا، تحلیل گران و کارمندانی که بیشتر وقتشان را با کامپیوتر یا تلفن صرف می کنند، نامزدهای بدیهی کار از راه دور هستند. به عنوان مثال می توان به این موارد اشاره کرد : بازاریابان تلفنی، مسئولین خدمات مشتریان، ماموران رزرو و متخصصان پشتیبانی محصول که بیشتر وقت خود را پشت تلفن می گذرانند. داستان های بسیاری درباره موفقیت روش کار از راه دور نقل شده است. به عنوان نمونه ۵۰۰/۳ نفر از کارمندان شرک مریل لینچ به این روش کار می کنند.پس از گذشت یک سال از به کارگیری این برنامه، مدیریت گزارش داد که بهره وری ۱۵ تا ۲۰ درصد در بین این کارمندان افزایش، تعداد روزهای بیماری آنها ۵/۳ روز و نرخ جا به جایی ۶ درصد کاهش یافته است. شرکت سرمایه گذاری پوت نام، واقع در شهر بوستون، دریافت که کار از راه دور یکی از ابزارهای جذاب برای استخدام کارمندان است. این شرکت در جذب نیروهای جدید با مشکل رو به رو بود. اما پس از معرفی روش کار کردن از راه دور، تعداد متقاضیان ۲۰ برابر شد. علاوه بر این مدیران شرکت بر اساس محاسبات خود دریافتند که بهره وری ۱۲ درصد کارمندانی که از راه دور کار می کردند، از کارمندان دفتری به شدت بالاتر است، نرخ استعفای آنها هم یک دهم دیگران بود. نکات مثبت کار از راه دور برای مدیران شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جا به جایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه های دفتری است. بزرگترین نکته منفی این روش، کاهش نظارت مستقیم بر کارمندان است. علاوه بر این در محیط های کاری امروزی که تمرکز بر تیم هاست، هماهنگی اعضای تیم از راه دور بر دشواری این مساله می افزاید. از نقطه نظر کارمندان، کار از راه دور به شدت انعطاف پذیری را افزایش می دهد. اما هزینه هایی هم برای آنها به همراه دارد. در کارمندانی که نیاز اجتماعی شدت زیادی دارد، کار از راه دور ممکن است در آنها احساس انزوا ایجاد کرده و موجب کاهش رضایت شغلی شود. علاوه بر این ممکن است این افراد مشمول مثل « هر که از دیده رود، از دل برود » هم بشوند. کارمندانی که پشت میز خود نیستند، در جلسات حضور پیدا نمی کنند و در تعاملات غیر رسمی روزانه در محیط کار جایی ندارند، ممکن است هنگام افزایش حقوق و اعطای ترفیع دچار زیان شوند. وقتی رئیسی یک کارمند را به طور مرتب نمی بیند، احتمال زیادی وجود دارد که نقش او در پیشرفت سازمان را فراموش کرده یا برای کارهایش ارزش کمتری قائل شود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, ,

انگیزه: آزاد همچون پرنده در بست بای

انگیزه : از مفهوم تا کاربرد

آزاد همچون پرنده در بست بای

مایل بودید هر وقت که دوست داشتید و هر کجا که می خواستید کار کنید ؟ فروشگاه های زنجیره ای بست بای که دفتر اصلی آن در مینسوتا قرار دارد، تقریبا به این شکل اداره می شود، البته به جز دفتر مرکزی آن. چاپ آلن که بر سفارش های آنلاین بست بای نظارت می کند، یک روز بعد از ظهر ساعت ۲ کامپیوتر خودش را خاموش کرد و به کارمندانش گفت « فردا میبینم تان. می خواهم به یک جشن بروم ». استیو هنس هم یک روز تفنگ شکاری اش را در دست گرفت و به شکار رفت. مارک ولس، متخصص آموزش الکترونیکی بست بای، هم برخی از روزهای کاری را در سفر به دنبال گروه موسیقی دیو متئوس می گذراند. کلی مک دویت یکی از مدیران تبلیغات آن لاین نیز مدتی است محل کار را ساعت ۲:۳۰ بعد از ظهر ترک می کند تا دخترش را از مدرسه به خانه ببرد. اسکات جومان هم به تازگی یک سوم کارهایش را در قایق تفریحی اش انجام می دهد. در بست بای چه خبر است ؟ آیا با این روش می توان شرکت را اداره کرد ؟ هنوز هم در بیشتر مشاغل، نبود انعطاف، یک هنجار بوده و ماهیت شغل است که میزان انعطاف پذیری آن را مشخص می کند. به عنوان مثال اگر یکی از مدیران فروشگاه های زنجیره ای کوهل باشید، باید برنامه زمانی خود را با ساعاتی که فروشگاه باز است تطبیق دهید. البته پیشرفت تکنولوژی باعث شده چنین محدودیت هایی هر چه بیشتر از مشاغل مدیریتی حذف شود. همین مساله باعث شد جودی تامسون و کالی رسلر، مدیران منابع انسانی بست بای، به این فکر بیافتند که شاید بتوان کسب و کار را به شکل بهتری اداره کرد. در سال ۲۰۰۳ دو نفر از مدیران ارشد به آنها اعتراض کردند که بهترین کارمندان شان تحت فشار غیر قابل تحملی قرار گرفته اند. آنها می دانستند که طبق نظرسنجی انجام شده بر روی کارمندان، بست بای به دلیل فشار شغلی زیاد و کنترل کم، نزد کارمندان جایگاه مناسبی ندارد. این دو به مدیران ارشد پیشنهاد کردند در یک آزمایش شرکت کنند ؛ در این آزمایش به مدیران اجازه داده می شد مادامی که عملکرد بر اساس نتایج ارزیابی شود، زمان بندی کارها را خودشان تنظیم کرده و برگزاری جلسات را متوقف کنند. این آزمایش مخالفانی هم داشت. جان تامسون، معاون مدیر عامل و مدیر قبلی جنرال الکتریک، به شدت شکاک بود. اما نتایج بدست آمده حتی نظر او را هم جلب کرد. بست بای دریافت که در سه بخشی که این برنامه اجرا شده – دات کام، لجستیک و منابع یابی – نرخ خروج از کار داوطلبانه به ترتیب ۹۰، ۵۲ و ۷۵ درصد کاهش یافته است. تامسون و رسلر پیش بینی می کنند که عملکرد این بخش ها طی دوره زمانی مشخص شده، ۳۵ درصد افزایش یافته است. آنها معتقدند که روحیه و تعهد کارمندان تا به حال در شرکت اینقدر خوب نبوده است. بست بای تنها شرکتی نیست که به این برنامه ها پرداخته است. طی یک بررسی مشخص شد که ۸۵ درصد کارمندان پیش بینی می کنند تعداد کارمندان « آزاد شده » در شرکت شان افزایش یابد. این تغییرات در برخی از بزرگترین شرکت های آمریکا چشمگیر است. آی بی ام تخمین می زند که ۴۰ درصد نیروی کاری اش دفتر رسمی ندارند. یک سوم مدیران ای تی اند تی در شرکت فضای اختصاصی ندارند. سان میکروسیستمز به کارمندانش اجازه داده تا از هر کجا که می خواهند کار کنند. شاید این برنامه ها مد شده باشند و خیلی زود کنار بروند، اما همینطور که رسلر می گوید : «روش های قدیمی مدیریت و تفکر درباره کار دیگر کاربرد ندارد ». همانطور که در مثال بست بای دیدیم، شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارمندان خود روش های عملی متفاوتی را به کار می گیرند. در روش های بست بای فرض بر این است که اگر کارمندان خود در مورد چگونگی (زمان و مکان) انجام کارها تصمیم بگیرند، برای انجام کارها با تمام وجود تلاش خواهند کرد.

مشاغل را چطور می توان طراحی مجدد کرد ؟

فرانک گرر تعریف می کرد که : « هر روز مثل روز قبل بود. روی آن خط مونتاژ می ایستادم. منتظر می ماندم تا داشبورد به جای خودش برسد. آن را باز می کردم و در خودرو جیپ مدل لیبرتی می بستم، بعد باید سیم های آن را وصل می کردم. هشت ساعت در روز این کار را انجام می دادم. برایم اهمیتی نداشت که به ازاء هر ساعت ۲۴ دلار به من می پرداختند. دیگر داشتم دیوانه می شدم. یک سال و نیم بود که داشتم این کار را می کردم. به همسرم گفتم نمی خواهم باقی عمرم را به این شکل سپری کنم. خط مونتاژ داشت مغزم را از کار می انداخت. سرانجام استعفا دادم. حالا در یک دفتر فنی کار می کنم و درآمدم در هر ساعت به ۱۵ دلار هم نمی رسد. ولی باید بگویم که این کار را واقعا دوست دارم. کارم همیشه چالش برانگیز است، همواره در حال یادگیری چیزهای جدیدی هستم و واقعا از پس مشکلات جالبی باید بر بیایم ! هر روز صبح منتظرم تا وقتش بشود و دوباره سر کار بروم ». شغل فرانک گرر در کارخانه جیپ فقط شامل وظایف تکراری بود و در آن تنوع، خودمختاری و انگیزش وجود نداشت. اما در عوض او در دفتر فنی شغلی جذاب و مهیج دارد. اجازه دهید برخی از روش هایی را بررسی کنیم که به کمک آنها می توان مدل ویژگی های شغلی را در عمل به کار گرفته و انگیزش شغلی را افزایش داد.

چرخش شغل

اگر کارمندان از روزمرگی بیش از حد کارشان خسته شده اند، یکی از راه حل ها به کارگیری چرخش شغل (Job Rotation) است. امروزه به این روش، آموزش ضربدری (Croos-Traning) هم گفته می شود. تعریف ما از این شیوه، جا به جایی دوره ای کارمند از یک وظیفه به وظیفه ای دیگر است. وقتی فعالیت دیگر برای کارمند چالش برانگیز نیست، او را مسئول انجام شغل دیگری می کنند که معمولا در همان سطح بوده و به مهارت های مشابهی نیاز دارد. به عنوان مثال فروشنده های بلیط را مسئول کنترل بار می کنند. یکی از دلایل آنکه شرکت هواپیمایی سنگاپور جزو بهترین شرکت ها برای کار کردن طبقه بندی می شود، به کارگیری چرخش شغلی است. بسیاری از شرکت های تولیدی هم چرخش شغلی را به عنوان ابزاری برای افزایش انعطاف پذیری و پرهیز از اخراج کارمندان به کار گرفته اند. به عنوان مثال مدیران شرکت تکنولوژی های دقیق اپکس که به تولید ماشین آلات سفارشی مشغول است، همواره نحوه کار با همه دستگاه ها را به همه کارمندان آموزش می دهند تا بتوانند در پاسخ به سفارش های متفاوتی که دریافت می کنند، کارمندان را در بخش های مورد نیاز به کار گیرند. شرکت الکترونیک لینکولن در پی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۱ بعضی از کارگران حقوق بگیر خود را به کارمندان ساعتی تبدیل و با چرخش شغلی، کارگران بخش تولید را مشغول کار با دستگاه های مختلف کرد. این شرکت که قطعات برش و جوشکاری تولید می کند، در نتیجه آموزش ضربدری و جا به جایی کارمندان در هر بخشی که مورد نیاز باشند، توانسته اخراج کارمندان را به کمترین میزان ممکن کاهش دهد. نقاط قوت چرخش شغل این است که با ایجاد تنوع در فعالیت های کارمند، ملالت آور بودن کار را کاهش داده و در عین حال انگیزه برای انجام آن را افزایش می دهد، همچنین باعث می شود کارمندان دریابند که کارشان برای سازمان چه فایده ای دارد. چرخش شغلی برای سازمان فواید غیر مستقیمی هم دارد، چرا که با افزایش دامنه مهارت های کارمندان، مدیران در تعیین برنامه کار انعطاف پذیری بیشتری داشته، با تغییرات بهتر سازگار شده و می توانند پست های خالی را ساده تر پر کنند. به هر حال چرخش شغلی خالی از اشکال هم نیست. هزینه های آموزش افزایش یافته و کارآیی کاهش می یابد زیرا کارگر درست زمانی به شغل جدید انتقال داده می شود که در شغل قبلی تجربه کسب کرده و سازمان می توانسته از صرفه جویی به مقیاس سود ببرد. چرخش شغل باعث اختلال هم می شود. اعضای گروه کاری باید خود را با کارمند جدید تطبیق دهند. سرپرستان هم ممکن است مجبور شوند وقت بیشتری برای پاسخگویی به سوالات و بررسی عملکرد کارمندان جا به جا شده صرف کنند.

توسعه شغل

۳۵ سال پیش بود که ایده گسترش افقی شغل یا آنچه امروزه توسعه شغل (Job Enlargement) می نامیم عمومیت پیدا کرد. افزایش تعداد و گوناگونی وظایفی که فرد انجام می دهد باعث شد شغل تنوع بیشتری پیدا کند. مثلا به جای اینکه مامور دسته بندی اداره پست فقط نامه های وارده را مرتب کند، می توان شغل او را توسعه داد و وظیفه انتقال فیزیکی نامه ها به بخش های مربوطه و انجام امور نامه های صادره را هم به آن اضافه کرد. شاید چرخش شغلی و توسعه شغلی به نظر با هم تفاوت چندانی نداشته باشند، اما مساله اینجاست که در چرخش شغلی، شغل طراحی مجدد نمی شود. فقط کارمندان از انجام یک شغل به شغل دیگر منتقل می شوند، ولی ماهیت کار بدون تغییر باقی می ماند. اما در توسعه شغلی، شغل واقعا تغییر می کند. تلاش های انجام شده در خصوص توسعه شغل به نتایج دلخواه منجر نشده است. یکی از کارمندانی که توسعه شغل را تجربه کرده، در این خصوص می گوید : « قبل از آن یک شغل نفرت انگیز داشتم، حالا به مدد توسعه شغل سه تا دارم ! ». البته توسعه شغل در مواردی هم به موفقیت منجر شده است. به عنوان مثال شغل خانه داری در برخی هتل های کوچک علاوه بر نظافت حمام و توالت، مرتب کردن تخت خواب و جارو کردن اتاق، شامل تعویض لامپ، کامل کردن مینی بار و تعمیر اثاث خراب شده نیز می باشد.

غنی سازی شغل

( Job Enrichment) به توسعه عمومی شغل اشاره دارد. با این اقدام میران کنترل کارگر بر برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کار افزایش می یابد. در شغل غنی شده، وظایف طوری سازماندهی می شوند که کارگر بتواند فعالیت را به طور کامل انجام دهد، آزادی و استقلال او افزایش یافته، مسئولیت او بالا رفته و به او بازخورد داده شود تا بتواند عملکرد خود را ارزیابی و آن را اصلاح کند. مدیریت چگونه شغلی است؟ ترکیب کردن وظایف (Tasks Combining) بدین معنی است که وظایف فعلی و خرد شده را با هم ترکیب می کنند تا یک ماژول جدید و بزرگتر کار ایجاد شود. تشکیل واحدهای طبیعی کار (Forming Natural Work Units) بدین معنی است که وظایف انجام شده توسط کارمند به یک کل قابل شناسایی و با معنی منجر شود. برقراری رابطه با مشتریان (Establishing Client Relationship) رابطه مستقیم بین کارگران و مشتریانشان را افزایش می دهد (ممکن است علاوه بر مشتریان خارج از سازمان، داخل سازمان هم مشتریانی داشته باشند) . توسعه عمودی مشاغل (Expanding Jobs Vertically) مسئولیت ها و کنترل که پیش از این در اختیار مدیر بود را به کارمند منتقل می کند. باز کردن کانال های بازخورد (Opening Feedback Channels) باعث می شود کارمندان از چگونگی عملکرد خود آگاه شده و دریابند که آیا عملکرد آنها در حال بهبود بوده، رو به کاهش است یا تغییری ندارد. مطالعه ای جدید، فواید برقراری رابطه مستقیم میان کارمندان و ذینفعان کار آنها را به اثبات رساند. محققین دریافتند که وقتی نیکوکاران با دانشجویانی که قرار است از آنها حمایت مالی کنند ملاقات کوتاهی انجام می دهند، نسبت به افرادی که این ملاقات را نداشته اند ۴۲ درصد بیشتر ایستادگی کرده و تقریبا دو برابر بیشتر پول اهدا می کنند.

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند…

توضیحات روش های جایگزین به صورت مطلبی جداگانه آمده است…


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر