, ,

سرمایه اجتماعی

سرمایه اجتماعی یک مزیت رقابتی[۱]

   منظور از سرمایه اجتماعی شبکه ای از روابط و پیوندهای مبتنی بر اعتماد اجتماعی بین فردی و بین گروهی و تعاملات افراد با گروه ها، سازمان ها و نهادهای اجتماعی است که قرین همبستگی و انسجام اجتماعی و برخورداری افراد و گروه ها از حمایت اجتماعی و انرژی لازم برای تسهیل کنش ها در جهت اهداف فردی و جمعی می باشد(عبدالهی و موسوی، ۱۳۸۶).

  در تعریف سرمایة اجتماعی گفته اند که منابعی که در یک ساختار اجتماعی قرار دارند و در دسترس می باشند(لین[۲]، ۲۰۰۱). پس سرمایه اجتماعی از روابط میان افراد، سازمان ها و جوامع یا اجتماعات ناشی می شوند. منابع فیزیکی از راه تأمین ابزار یا ماشین آلات فراهم می گردند و سرمایه انسانی بوسیله آموزش، تحصیل یا تجربه بدست آید و سرمایه اجتماعی به وسیله وجود روابط نزدیک میان فردی بین افراد سازمانی شکل می گیرد(کلمن، ۱۹۸۸؛ لین، ۲۰۰۱).

  در هر جامعه ای علاوه بر سرمایه های فیزیکی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، انسانی و نمادین با گونه ها و میزانی از سرمایه اجتماعی هم سرو کار داریم که با دیگر انواع سرمایه ها رابطة متقابل دارد. سرمایة اجتماعی در جوامع سنتی(ماقبل مدرن) بیشتر جنبة درون گروهی توأم با اعتماد اجتماعی محدود و خاص داشته است که امروز آن را نام سرمایه اجتماعی قدیم[۳] می شناسند. در جوامع مدرن با نوع دیگری از سرمایه اجتماعی سرو کار داریم که بیشتر جنبة بین گروهی توأم با اعتماد اجتماعی تعمیم یافته و عام دارد که از آن با عنوان سرمایة اجتماعی جدید[۴] نام می برند. در جوامع در حال گذار امروزی قدیم چون ایران که به تبع ارتباط با جهان مدرن و اجرای برنامه های نوسازی از بالا توسط دولت ها ، سرمایة اجتماعی قدیم دچار فرسایش گردیده و سرمایة اجتماعی جدید هم آن طوری که باید شکل نگرفته است، با نوعی نابسامانی اجتماعی در سطوح کلان و خرد سرو کار داریم که معرف پیدایش گسل ها و گسست های اجتماعی و منبع اصلی زایش و افزایش انواع مسائل و آسیب های اجتماعی است. با پیدایش شرایط و مسائل فوق نه تنها سامان دهی نظم و مدیریت مسالمت آمیز و خردمندانه و مشارکت جویانه تضادها و توسعه، بلکه بقا و تداوم حیات اجتماعی در جامعه با چالش های درونی و برونی جدی روبرو می شود که مقابلة صحیح با آن ها موکول به اتخاذ سیاست های جامع مبتنی بر یافته های علمی بسیار دقیق و روزآمد برای گذر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است(عبدالهی و موسوی، ۱۳۸۶).

  سازمانی که دارای سرمایه اجتماعی باشد، از یک مزیت رقابتی بهره مند خواهد شد که می تواند باعث پیشی گرفتن از سایر رقیبان باشد. این ادعا براساس دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت[۵]، مطرح می شود که سازمان هایی را موفق می داند که دارای منابع یا توانایی های بی نظیری باشند که موجب مزیت آنان بر رقیبانشان گردد. این منابع وقتی کمیاب[۶]، بی مانند[۷]، و غیر قابل جایگزین[۸]باشند از ارزشمندی[۹] بیشتری برخوردار خواهند بود(بارنی[۱۰]،۱۹۹۱،۱۹۸۶).

  هم چنین برای دست یابی به توسعه علمی، تجزیه و تحلیل جامعة علمی، روابط، ارزش ها و هنجارهای حاکم بر آن بایسته می نماید. بنت[۱۱](۱۹۸۸) میزان موقعیت، یک نهاد آموزش عالی را به میزان موقعیت مدیران آن نهاد در پدیدآوری استقلال، نوآوری، نگرش به ارزش ها و روشن بینی نقاط ضعف و قوت همکاران وابسته می داند. بنیس و نانوس[۱۲](۱۹۸۵) نیز از «مدیریت اعتماد» هم چون ویژگی بنیادی رهبری یاد می کنند و بر آنند که اعتماد برای همة سازمان ها ضرورتی اساسی است : «رهبری اصولاً با مدیریت فرق می کند. برای پایدار ماندن و زنده ماندن در سده ی بیست و یکم به نسلی تازه از رهبران ـ و نه مدیران ـ نیاز است. رهبران حیطة کاری را فراچنگ می آورند؛ در حالی که مدیران تسلیم آن می شوند». بینس و نانوس(۱۹۸۵) تفاوت های چشم گیر مدیران و رهبران را نشان می دهند و تصریح می کنند که تمرکز مدیر بر نظام ها و ساختارها است؛ در حالی که تمرکز رهبر بر افراد و انسان ها است. مدیر بر کنترل و رهبر بر اعتماد تکیه می کند(شعبانی ورکی،آهنچیان، ۱۳۸۵).

  واترمن و پیتر[۱۳](۱۹۸۲)، پس از بررسی گسترده سازمان های موفق، ویژگی های ۴۳ سازمان موفق را یافتند که از این ویژگی می توان همبستگی اعضاء و نیز باور سازمان به بهروری متکی به انسان ها را بر شمرد. بنابراین آنگاه که سازمان برای رسیدن به بهروری به انسان ها متکی می شود، همبستگی، هم کاری و اعتماد میان آن ها را «سرمایة اجتماعی» نامیده اند. فوکویاما[۱۴](۱۹۹۹) آن را «دسته ای از هنجارها در نظام های اجتماعی» می شمارد که همکاری اعضای آن نظام را افزایش می دهد. بیکر[۱۵](۱۳۸۳) بر آن است که این سرمایه را رهبران سازمان ها می توانند هم چون یک شایستگی سازمانی پدید آورند. به باور وولکوک و نارایان[۱۶](۲۰۰۰) جوامع و سازمان ها به خودی خود منابع لازم را برای توسعه دارا نیستند؛ از این رو، رهبران باید توجه خود را بر توانمندسازی و مشارکت در درون این جوامع و سازمان ها متمرکز کنند. آنان هم چنین سرمایه اجتماعی را کاهش دهندة فقر و متعادل سازندة درآمدها می دانند که این تعادل خود از شناسه های توسعه به شمار می رود. نارایان و کسیدی[۱۷](۲۰۰۱) ابعاد لازم سرمایه اجتماعی را در هر گروه اجتماعی، متضمن ویژگی گروه، هنجارهای عمومی غلب در گروه، میزان با هم بودن، داوطلب شدن برای کمک به یکدیگر و اعتماد اعضای گروه به هم می دانند(شعبانی، آهنچیان، ۱۳۸۵).

 ابعاد[۱۸] سرمایه اجتماعی

  ناهاپیت و گوشال[۱۹](۱۹۹۸) مطرح می کنند که سرمایه اجتماعی دارای سه بعد است:  بعدساختاری[۲۰]، بعد ارتباطی[۲۱] ، بعد شناختی[۲۲]

 بعد ساختاری سرمایه اجتماعی

  بعد ساختاری شامل میزان ارتباط افراد در یک سازمان می شود. الگوی کلی ارتباطات که در همة سازمان ها قابل مشاهده است، نشانگر بعد ساختاری سرمایه اجتماعی است. این مفهوم در سه شاخص قابل سنجش است.

  • پیوندهای شبکه ای[۲۳] که حاکی از ارتباطات گسترده بین اعضاء سازمان است. این ارتباطات تأثیر معناداری بر گردش اطلاعات، یادگیری سازمانی و اجرای فعالیت های سازمان دارند.
  • پیکربندی پیوندهای ارتباطی[۲۴] که حاکی از رسمی یا غیر رسمی بودن و متمرکز یا غیر متمرکز بودن ارتباطات است.
  • متناسب سازی شبکه ارتباطی[۲۵] که با میزان سهولت و روانی جا به جایی ارتباطات مرتبط است(زارع، ۱۳۸۳).

بعد ارتباطی سرمایه اجتماعی

   بعد ارتباطی به ماهیت همبستگی بین افراد در یک سازمان مربوط می شود (آیا همکاران یکدیگر را دوست دارند؟ به هم اعتماد می کنند؟ آیا یکدیگر را همسان و برابر می دانند؟). تحقیقات نشان می دهد که گروه های کاری که اعضای آن یکدیگر را دوست داشته باشند، ممکن است انعطاف بیشتری داشته باشند، بهتر قادر به تطبیق با محیط متغیر باشند و بهتر بتوانند خود را با عملکرد بالاتر تطبیق دهند. مطابق مطالعاتی که انجام گرفته است، هر چه سطح اعتماد در ارتباطات میان فردی بیشتر باشد، ابتکار کارکنان افزایش می یابد، کار تیمی قوت می یابد و عملکرد سازمانی بهبود می یابد(بوتی[۲۶]،۲۰۰۰، جونز و جورج[۲۷]،۱۹۹۸). هم چنین مطالعات پیشین نشان می دهد که سطح هویت گروهی به طور مثبتی با ارتباطات و همکاری در گروه ها و میزان علاقه و دلواپسی که برای فعالیت ها و نتایج گروهی نشان داده می شود، مرتبط است(کمپسون، پیر و مدسکر[۲۸]،۱۹۹۶، کرامر، بربور و هانا[۲۹]،۱۹۹۶، ویت و ویلک[۳۰]، ۱۹۹۲).    پس معلوم گردید که بعد ارتباطی سرمایه اجتماعی در شاخص های دوستی، اعتماد و هویت نشان داده می شود.

بعد شناختی سرمایه اجتماعی

   بعد شناختی به میزانی که کارکنان در یک شبکة اجتماعی، فهم یا دیدگاه مشترکی را با هم دارند، مربوط می شود. بر طبق تحقیق ناهاپیت و گوشال(۱۹۹۸) درک و فهم دو جانبه در میان کارکنان از طریق وجود یک زمان مشترک و از طریق مبادله حکایت های مشترک بدست می آید. جایی که زبان مشترک و داستان های مشترک هر دو موجود باشند، کارکنان آسانتر می توانند مسائل را به بحث بگذارند، ایده ها را به یکدیگر منتقل کنند، دانش خود را با دیگران تسهیم و تقسیم کنند و کمک مؤثری را به یکدیگر داشته باشند(کلی ماسکی و محامد[۳۱]، ۱۹۹۴، ناهاپیت و گوشال، ۱۹۹۸).

   داشتن زبان مشترک باعث می گردد تا با سهولت بیشتر، اطلاعات در میان کارکنان ردو بدل شود. همچنین سطح بالای سرمایه اجتماعی شناختی به کارکنان دیدگاه مشترکی می دهد که آنان را قادر می شارد تا حوادث را به شیو های همسان ادارک و تفسیر کنند(بولند و تنکاسی[۳۲]،۱۹۹۵، ناهریا[۳۳]،۱۹۹۲).

  داستان های مشترک، افسانه ها، قصه ها و استعاره هایی هستند که اعضاء سازمان را به یکدیگر ارتباط می دهد. این حکایت ها به افراد سازمانی از تفسیر و درک تجربیاتشان در شیوه های مشترک کمک می کند. با وجود زبان و حکایت های مشترک قدرت پیش بینی و پیشگویی کارکنان از اعمال همکاران افزایش می یابد و شماری از رفتارهای غیرمنتظره که به وسیله اعضاء سازمانی بروز می یابد، کاهش پیدا می کند(زارع، ۱۳۸۳).

متاسفانه منابع در دسترس نبوده است. یافتن منابع به عهده خودتان…


[۱] Competitive Advantage

[۲] Lin

[۳] Old Social Capital

[۴] New Social Capital

[۵] The resource-based view of the firm

[۶] Rare

[۷] Inimitable

[۸] Nonsubstitutable

[۹] Valuable

[۱۰] Barney

[۱۱] Bennet,J.B

[۱۲] Bennis and Nanus

[۱۳] Waterman  and Peter

[۱۴] Fukuyama

[۱۵] Barker

[۱۶] Wookok and Narayan

[۱۷] Narayan and Cassidy

[۱۸] Dimenesion

[۱۹] Nahapiet and Ghoshal

[۲۰] Structrural Diemension

[۲۱] Relational Diemension

[۲۲] Cognitive Diemension

[۲۳] Network ties

[۲۴] Configuration of ties

[۲۵] Network Appropriability

[۲۶] Bouty

[۲۷] Jones and Gorge

[۲۸] Campion,Pappar and Medsker

[۲۹] Kramer,Brewer and Hanna

[۳۰] Wit and Wilke

[۳۱] Klimoski and Mohammed

[۳۲] Boland and Tenkas

[۳۳] Nohria

, ,

جايگاه مديران و كارشناسان در فرآيند تصميم‌گيري

مطلب از: سيد هاشم هدايتي@

۱-  تصميم‌گيري (Decision Making) از جمله اصول مهم مديريت بشمار مي‌رود. تصميم‌گيري و يا تصميم‌سازي به معناي انتخاب بهترين گزينه براي حل يك مسئله معادل فارسي آن است. اهميت تصميم‌گيري در مباحث مديريتي به حدي است كه برخي آنرا در فرآيند مديريت همانند يك روح ارتباطي به تمام گام‌ها تعميم مي‌دهند. برخي نيز تصميم‌گيري را در حوزه برنامه‌ريزي جاي مي‌دهند. با فرض پذيرش هر يك از ديدگاه‌هاي مذكور جايگاه تصميم‌گيري در مديريت در مرتبه بلندي قرار مي‌گيرد. انديشمندان رشته مديريت مهمترين نوع تصميم‌گيري را تصميم‌گيري عقلائي و يا تصميم‌گيري بر مبناي منطق و عقل دانسته‌اند. منظور آنان تصميمي است كه هيچ اقدام و حركتي در فرآيند آن بدون دليل و برهان پذيرفته نشود. بر اين اساس فرآيند تصميم‌گيري عقلاني را شامل مراحل زير مي‌دانند:

n        شناسايي و يا تعيين مسئله

n        شناسايي گزينه‌هاي حل مسئله و ارزيابي و مقايسه آنان

n        انتخاب بهترين گزينه

n        اجراي گزينه مورد نظر و ارزيابي مستمر

بطوريكه در اين فرآيند مشاهده مي‌شود. تصميم‌گيري در هر سازمان و جامعه با هر ماهيت و نوع كار امري نيست كه به تنهايي از عهده شخص مدير برآيد. اگر چه ممكن است تصميم‌گيري در سطوح بالاي سازماني با سطوح پائين‌تر در اين زمينه تفاوت‌هايي داشته باشد و امكان ايفاي نقش مدير در سطوح عالي بيشتر از سطوح پائين در تصميم‌گيري باشد. لكن بطور حتم در هر سازمان و جامعه روزانه موارد متعددي مسئله، اعم از مشكلات، نواقص، ضعف‌ها و يا فرصت‌ها وجود خواهد داشت كه مستلزم تصميم‌گيري است. به لحاظ ماهيتي بخش قابل ملاحظه‌اي از فرايند تصميم‌گيري نيز فني و تكنيكي خواهد بود، بطوري كه در مباحث مديريت مطرح است مهارت‌هاي مورد نياز و توانائي‌هاي او در زمينه فني، انساني و ادراكي در سطوح سه گانه رايج مديريت، يكسان نيست. مديران سطح عالي كمتر نيازمند مهارت‌هاي فني هستند. مديران مياني اندكي بيشتر و مديران پايه و عملياتي نيازمند مهارت‌هاي فني بالاتر خواهند بود اما مهارت‌هاي انساني كه عبارت است از برقراري ارتباط درست، رهبري و هدايت كاركنان، در تمام سطوح مورد نياز است. مهارت‌هاي ادراكي و مفهومي كه به معناي قدرت جمعبندي و تجزيه و تحليل اجزاء در چارچوب كل سازمان و تشخيص نقش هر واحد در كل سازمان است، در سطوح بالاتر بيشتر از سطوح پائيني ضرورت دارد. حال اگر نقش كارشناسان را بعنوان
Technical Human Resurces و نيروهاي فني مد نظر قرار دهيم حضور آنان در تصميم‌گيري‌ها براي بررسي و مطالعات كارشناسي غير قابل مقايسه با مدير است. اگر چه ارتباط متقابل و همكاري مستمر و نزديك از همان مرحله اول تا پايان تصميم‌گيري ما بين كارشناس و مدير انكار ناپذير به نظر مي‌رسد، تفكيك وظايف و جايگاه و نقش كارشناسان از مديران در فرآيند تصميم‌گيري امري ضروري و اجتناب ناپذير است.

۲- نقش مدير در فرآيند يك تصميم‌گيري عاقلانه و منطقي در سه مرحله به خوبي نمايان است. O.K. دادن به نوع مسئله و تائيد بررسي آن از وظايف قطعي مديران است. در هر سازمان ممكن است از طريق بازخورهاي داخلي سيستم و يا عوامل محيطي، مشتريان و ارباب رجوع، تغييرات ساختاري و روشي و يا بر اثر فرصت‌هاي پيش آمده به تشخيص مدير و اجزاء سيستم مسايلي عرض اندام نمايد. و چه بسا كارشناسان نيز در ارايه اين مسايل به مدير موثر باشند لكن اين شخص مدير است كه مسئله بودن آن موضوع را تائيد و جهت بررسي، شناسايي دقيق و تعريف كاربردي به كارشناسان محول مي‌نمايد. بدون ترديد اكتفاي مدير به يافته‌هاي شخصي در مرحله شناسايي مسئله، او را دچار مشكل خواهد نمود مدير بايستي اطلاعات و بررسي‌هاي كامل فني و همه جانبه موضوعات مطرح شده به نام مسئله را از طريق كارشناس اخذ و در نهايت پس از تبادل نظر با آنان در صورت تأييد مسئله بودن، موضوع را رسماً اعلام نمايد.

۳- بررسي، مطالعه و شناسايي گزينه‌هاي ممكن و راه‌حل‌هايي كه ممكن است به رفع مشكل، نواقص و كمبودهايي كه به نام مسئله مطرح شده بود، بينجامد از وظايف اصلي و انكار ناپذير كارشناسان است. گاهي مديران همه فن حريف خود را در اين مرحله در حد يك كارشناس با موضوع درگير مي‌سازند و اين يك دام خطرناك براي شبكه تصميم‌گيري در سازمان‌ها و مراكز تصميم‌گيري است. ورود مدير در جايگاه كارشناس صرفاً در زماني كه مدير در آن مورد بخصوص Techincal.Man باشد تا حدي مي‌تواند موجه باشد لكن اگر اين رويه به تمام موارد تعميم يابد و هر زمان تكرار شود، مدير را از انجام وظايف مديريتي باز خواهد داشت. شايد برخي از مديراني كه همواره از كم آوردن وقت مي‌نالند بخشي از اين مشكل آنان ناشي از ورود غير منطقي در بخش‌هاي كارشناسي است. از ديگر سو گاهي مشاهده مي‌شود كارسناسان جايگاه خود را با مدير كه وظيفه اولويت بندي و تشخيص اصلح و برتري دادن يك گزينه را بر عهده دارد اشتباه مي‌گيرند. كارشناسان بايد تمام گزينه‌هاي ممكن و در دسترس را حول مسئله تعريف شده مورد توافق مدير و كارشناسان بررسي و نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها را مشخص و ليست نمايند، و پس از مقايسه و تطبيق نقاط مشترك و اختلاف و ابعاد مختلف هر گزينه در برابر ساير گزينه‌ها را ليست نموده و در اختيار مدير قرار دهند. يكي از دام‌ها و موانع جدي بحث‌هاي كارشناسي در فرآيند تصميم‌گيري يك گزينه‌اي بودن كارشناسان ما در سازمان‌ها و موسسات اقتصادي است در ارزيابي عملكرد سازمان‌هاي دولتي و واحد‌هاي اقتصادي بخش خصوصي مي‌توان به اين مشكل بعنوان شاخص عدم موفقيت اشاره نمود. سازمان‌هايي كه كارشناسان آنان براي حل مسايل يك گزينه بيشتر را در نظر نمي‌گيرند زمينه‌ساز عدم موفقيت سازمان و نيز مديريت مي‌شوند. سازمان‌هاي موفق سازمان‌هايي هستند كه كارشناسان آنها تمام گزينه‌هاي ممكن را بررسي، ارزيابي و جهت انتخاب بهترين آنها در اختيار مدير قرار مي‌دهند. گاهي نيز ملاحظه مي‌شود كارشناسان ضعيف و يا فاقد استقلال فكري تحت تاثير مديران ضعيف و به توصيه آنها به جاي بررسي و شناسايي گزينه‌هاي ممكن و متعدد، صرفاً يك گزينه – آنهم گزينه مورد نظر مدير – را بعنوان بررسي كارشناسي عرضه مي‌دارند كه نتيجه آن از پيش معلوم است. اگر فقدان و يا ضعف كارشناسي در تصميم‌گيري سازمان‌ها را عامل مهم عدم موفقيت و ناكارايي آنها بدانيم مطالعه عملكرد و جايگاه كارشناس در سازمانها و ارتباط و تعامل كارشناسان با مديران مي‌تواند يكي از ضرورت‌هاي اصلاح نظام اداري كشور و موسسات اقتصادي بخش خصوصي است.

۴- گاهي اهميت مرحله انتخاب بهترين گزينه از سوي مدير سيستم به حدي است كه صاحب نظران مديريت مهمترين وظيفه و حتي تنها وظيفه مدير در فرآيند تصميم‌گيري را همين اقدام كه صرفاً يك تيك زدن (ü) تلقي مي‌شود، مي‌دانند. مرحله انتخاب بهترين و يا مناسبترين گزينه به خودي خود نشان مي‌دهد كه انتخاب زماني متحقق شدني است كه چندين گزينه وجود دارد تا مدير بتواند بهترين آنرا انتخاب نمايد. در موارد متعددي كه كارشناسان به يك گزينه اكتفا مي‌نمايند چگونه مي‌توان از مدير انتظار داشت كه بهترين گزينه را انتخاب نمايد. يكي از معضلات مهم شبكه تصميم‌گيري در سازمان‌ها و موسسات اقتصادي كشور همين است.

۵- پس از انتخاب گزينه مناسب، مدير دستور اجراي آنرا صادر مي‌نمايد. در اين مرحله كه با نظارت و ارزيابي مستمر همراه است. مجموعه عوامل سازماني وظايفي را بر عهده دارند از آن جمله مدير و كارشناسان. بديهي است عدم اجراي صحيح و بموقع تصميمات تمام زحمات مدير و كارشناسان در مراحل قبلي را از بين مي‌برد. اغراق نيست اگر گفته شود در شبكه مديريت كشور يكي از مهمترين موانع موفقيت، عدم توجه به اجراي دقيق و مطلوب تصميمات اتخاذ شده است. گاهي مديران و كارشناسان با انتخاب بهترين گزينه و ابلاغ آن به عوامل اجرايي، وظيفه خود را پايان يافته مي‌دانند. بخصوص در مواردي كه مراكز بررسي شناسايي، ارزيابي و انتخاب گزينه‌ها از مراكز اجرا مجزا هستند (همانند مجلس و دستگاه‌هاي اجرايي و يا ستادهاي وزارتخانه‌ها و صف آن سازمان‌ها) اين مشكل مشهودتر است.

۶- با توجه به مطالب فوق‌الذكر مي‌توان نتيجه گرفت كه توجه مديران و كارشناسان به جايگاه خود و فراتر نرفتن از حدود كاري به همراه پرهيز از عدم تداخل، احترام به جايگاه هر يك از سوي ديگري بخصوص عدم دست درازي مدير در بحث‌هاي كارشناسي و قبول اين واقعيت كه تصميماتي منطقي و عقلاني است كه پايه و اساس آنها بررسي‌هاي كارشناسي است، مي‌تواند شبكه تصميم‌گيري سازمان‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي را با موفقيت بيشتري مواجه سازد.

­       در تهيه اين مقاله از منابع زير بهره گرفته شده است:

  1. سيد مهدي الواني، تصميم‌گيري و فرآيند خط‌مشي‌گذاري عمومي، تهران، انتشارات سمت،
  2. اسفنديار سعادت، فرآيند تصميم‌گيري در سازمان، تهران، انتشارات دانشگاه تهران، ۱۳۷۳
  3. هرسي- بلانچارد، مديريت رفتاري سازماني، قاسم كبيري، جهاد دانشگاهي دانشگاه تهران، ۱۳۸۶
, , ,

التزام کارمندان

التزام کارمندان

( Employee Involvment) دقیقا چه مفهومی دارد ؟ تعریف ما از این عبارت، فرآیند مشارکتی است که یا تقویت نقش کارمندان، تعهد آنها نسبت به موفقیت سازمان را افزایش می دهد. منطق اصلی این است که اگر کارمندان را در تصمیم گیری هایی که بر آنها تاثیر دارد مشارکت دهید و خودمختاری و کنترل شان بر زندگی کاری را افزایش دهید، انگیزه بیشتری پیدا کرده، تعهدشان نسبت به سازمان بالا رفته، عملکردشان افزایش یافته و از شغلشان رضایت بیشتری خواهند داشت.

نمونه هایی از برنامه های التزام کارمندان

اجازه دهید سه روش اصلی التزام کارمندان یعنی مدیریت مشارکتی، مشارکت نمایندگان و دوایر کیفیت را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت مشارکتی

ویژگی مشخصه ای که در همه برنامه های مدیریت مشارکتی (Participative Management) وجود دارد، تصمیم گیری مشارکت است. یعنی زیردستان واقعا به میزان قابل توجهی در قدرت تصمیم گیری مدیر بی واسطه شان سهیم می شوند. گه گاه مدیریت مشارکتی به عنوان اکسیر روحیه ضعیف و بهره وری پایین مطرح شده است. اما لازمه اثربخشی این روش آن است که مسائلی که کارمندان در آن درگیر می شوند با علایق شان همخوانی داشته باشد تا در آنها انگیزه ایجاد شود، آنها شایستگی و دانش لازم برای مشارکت مفید را داشته باشند و بین طرفین اعتماد و اطمینان وجود داشته باشد. در مورد رابطه مشارکت – عملکرد مطالعات بسیاری به انجام رسیده، امایافته ها متفاوت است. بررسی دقیق پژوهش ها نشان می دهد که این روش به طور معمول تاثیر نسبتا ضعیفی بر متغیرهایی چون بهره وری، انگیزه و رضایت شغلی کارمند دارد. البته این موضوع بدان معنی نیست که استفاده از مدیریت مشارکتی در شرایط مناسب فایده ای ندارد، بلکه می گوید مدیریت مشارکتی را نمی توان ابزار قطعی افزایش بهره وری کارمندان به حساب آورد.

مشارکت نمایندگان

تقریبا تمام کشورهای اروپای غربی قانونی دارند که شرکت ها را ملزم می کند شیوه مشارکت نمایندگان (Representative Participation) را به کار گیرند. در این روش به جای آنکه کارگران خود به طور مستقیم مشارکت داشته باشند، گروه کوچکی از نمایندگان خود را برای مشارکت در تصمیم گیری ها معرفی می کنند. مشارکت نمایندگان را « متداول ترین روش قانونی التزام کارمندان در جهان » نامیده اند. هدف از مشارکت نمایندگان، توزیع مجدد قدرت در سازمان و القای این موضوع به کارگران است که منافع آنها با منافع مدیریت و سهام داران یکسان می باشد. دو شکل متداول مشارکت نمایندگان، شورای کار و نمایندگان هیات مدیره می باشد. شورای کار گروهی از کارمندان است که توسط کارمندان انتخاب شده یا از طریق انتخابات، برگزیده می شوند و مدیران باید هنگام اتخاذ تصمیمات مرتبط با کارمندان، با آنها مشورت کنند. نمایندگان هیات مدیره کارمندانی هستند که در هیات مدیره شرکت حضور پیدا کرده و از منافع کارمندان شرکت دفاع می کنند. مشارکت نمایندگان در مجموع تاثیر کمی روی کارمندان مشغول به کار دارد. به عنوان نمونه شواهد حاکی از آن است که مدیران بر شوراهای کار چیره شده و این شوراها بر کارمندان و سازمان تاثیر بسیار ضعیفی دارند. اگر چه این شکل از التزام کارمندان ممکن است باعث انگیزش و رضایت نمایندگان شود، اما شواهد کمی در دست است که نشان می دهد برای خود کارگران عملیاتی هم فایده داشته است. به طور کلی، « بزرگترین ارزش مشارکت نمایندگان، ارزش سمبولیک آن است. اگر کسی بخواهد نگرش کارمندان را تغییر داده یا بهره وری سازمان را بهبود بخشد، مشارکت نمایندگان گزینه مناسبی نخواهد بود ».

دوایر کیفیت

دوایر کیفیت در دهه ۱۹۸۰ در آمریکای شمالی و اروپا رواج پیدا کرد. شرکت هایی مانند هیولت – پاکارد، جنرال الکتریک، زیراکس، پروکتر اند گمبل، آی بی ام، موتورولا و هواپیمایی آمریکا دوایر کیفیت را راه اندازی کردند. دایره کیفیت به گروه کاری مشتمل بر ۸ تا ۱۰ نفر از کارمندان و سرپرستان گفته می شود که حوزه مسئولیت مشترکی داشته و به طور مرتب – معمولا هفته ای یک بار، در ساعات اداری، داخل شرکت و در مورد مسائل شرکت- با هم جلسه برگزار می کنند تا در مورد مشکلات کیفی بحث کرده، علت مشگلات را بررسی کرده، راه حل پیشنهاد داده و اقدامات اصلاحی اتخاذ کنند. بررسی شواهد موجود در خصوص دوایر کیفیت نشان داده که آنها بر رضایت کارمندان بی تاثیر بوده یا تاثیر جزئی داشته اند با وجود اینکه در مطالعات بسیاری نتایج مثبت دوایر کیفیت در خصوص بهره وری گزارش شده اما هیچ تضمینی برای دست یابی به این نتایج وجود ندارد. ناتوانی بسیاری از برنامه های دایره کیفیت در حصول مزایای قابل سنجش باعث شد بسیاری از آنها کنار گذاشته شوند. یکی از دلایل شکست این برنامه ها آن بود که مدیران به صورت محدود خود را درگیر التزام کارمندان می کردند. « در بیشتر موارد این برنامه ها در هر هفته یک ساعت به اجرا در می آمد و ۳۹ ساعت باقی بدون تغییر باقی می ماند ». چرا باید فکر کنیم که تغییر در ۵/۲ درصد شغل فرد منجر به تاثیر بسزایی شود ؟ به طور کلی دوایر کیفیت روشی ساده برای مدیران است تا در ظاهر نشان دهند که به دنبال التزام کارمندان هستند، اما در عمل آنها را مشارکت ندهند.

پیوند برنامه های التزام کارمندان و تئوری های انگیزشی

برای التزام کارمندان می توان تعدادی از تئوری های انگیزش را به کار گرفت. به عنوان نمونه تئوری Y با مدیریت مشارکتی سازگاری دارد، تنئوری X هم با روش سنتی مدیریت استبدادی هم جهت است. بر اساس تئوری دو عاملی، باید در برنامه های التزام کارمندان با افزایش فرصت رشد، مسئولیت پذیری و درگیر کردن آنها در خود کار، برایشان انگیزه درونی ایجاد کرد. همچنین با فراهم کردن فرصت تصمیم گیری و اجرا برای کارمندان – و بعد مشاهده نتیجه عملکرد آنها – کمک کرد نیاز آنها به مسئولیت پذیری، موفقیت، شناختگی، رشد و تقویت عزت نفس، پاسخ داده شود. بنابراین التزام کارمند، با تئوری ای آر جی و تلاش برای تحریک نیاز موفقیت سازگار است. همچنین به وضوح مشخص است که برنامه های گسترده التزام کارمندان، به طور بالقوه می توانند انگیزه های درونی کارمند برای انجام وظایف شغلی را افزایش دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری

تفاوت های فردی و قیود سازمانی

پس از بررسی مدل های تصمیم گیری عاقلانه و عقلانیت محدود و برخی از مهمترین خطاهایی که در تصمیم گیری رخ می دهد، می خواهیم به موضوع عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری بپردازیم و توضیح دهیم که مردم تا چه حد در معرض این خطاها و تعصبات قرار دارند. در اینجا تفاوت های فردی و قیود سازمانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تفاوت های فردی

تصمیم گیری در عالم واقع با ویژگی هایی چون عقلانیت محدود، خطاها و تعصبات معمول و استفاده از شهود تعریف می شود. علاوه بر این مسائل، تفاوت های فردی نیز انحرافاتی در مدل عقلانی ایجاد می کند. در این بخش دو دسته از تفاوت ها را مورد بررسی قرار می دهیم: تفاوت های شخصیتی و جنسیتی.

شخصیت

در زمینه شخصیت و تصمیم گیری تحقیقات زیادی انجام نشده است. شاید یکی از دلایل این مساله آن باشد که محققینی که در زمینه تصمیم گیری تحقیق می کرده اند، برای بررسی شخصیت آموزش ندیده بودند. با این وجود مطالعات انجام شده نشان می دهد که شخصیت بر تصمیم گیری اثر می گذارد. این تحقیقات وجدان گرایی و عزت نفس را مورد توجه قرار داده است. اجازه دهید هردو موضوع را در چهارچوب تصمیم گیری بررسی کنیم. پاره ای از تحقیقات نشان داده که برخی جنبه های وجدان گرایی( و نه کلیت این ویژگی) بر تشدید تعهدات تاثیر می گذارد. مساله جالب اینجاست که حتی مطالعه ای نشان داد که دو جنبه وجدان گرایی یعنی توفیق طلبی( Achievment Striving) و وظیفه شناسی( Dutifulness) بر تشدید تعهدات اثر متضادی دارند. به عنوان مثال افراد توفیق طلب بیشتر احتمال دارد دچار تشدید تعهدات شوند، در حالی که احتمال این مساله در افراد وظیفه شناس کمتر است. دلیل این مساله چیست ؟ به طور کلی افراد توفیق طلب از شکست متنفرند، به همین دلیل با امید به ممانعت از شکست، تعهدات خود را تشدید می کنند. اما افراد وظیفه شناس بیشتر تمایل دارند بهترین کار را برای سازمان خود انجام دهند. دوم اینکه شاید افراد توفیق طلب به این دلیل که بیشتر باید درستی تصمیماتشان را برای خود توجیه کنند، بیشتر در معرض ابتلا به تعصب ادراکی قرار دارند. متاسفانه شواهدی در این ارتباط که آیا افراد وظیفه شناس از ابتلا به تعصب ادراکی در امان هستند یا خیر در دست نیست.

در مجموع احتمال ابتلا به جانب داری به خود در افرادی که عزت نفس بیشتری دارند بالاتر است. چرا ؟ چون به شدت دوست دارند عزت نفس خود را حفظ کنند، به همین دلیل با جانب داری به نفع خود این کار را انجام می دهند. به بیان دیگر خطاهای خود را به گردن افراد دیگر انداخته و افتخار موفقیت ها را برای خود حفظ می کنند.

جنسیت

تحقیقات اخیر در خصوص اندیشناکی، چشم انداز جدیدی را در مورد تاثیر جنسیت بر تصمیم گیری پیش روی ما قرار داده است. بطور کلی شواهد حاکی از آن است که زنان تصمیمات خود را بیش از مردان تجزیه و تحلیل می کنند. اندیشناکی( Rumination) به طور خلاصه همان تعمق است. این واژه در چهارجوب تصمیم گیری، به تفکر کامل در مورد مساله اشاره دارد. به طور کلی احتمال اندیشناک بودن زنان از مردان بیشتر است. مطالعات بیست ساله نشان داده که زنان نسبت به مردان وقت بیشتری را برای تحلیل گذشته، حال و آینده صرف می کنند. احتمال آنکه مساله را قبل از تصمیم گیری بیش از اندازه تجزیه و تحلیل کرده و حتی بعد از اتخاذ تصمیم، مجددا آن را بررسی کنند نیز بیشتر است. جنبه مثبت این وضعیت آن است که مساله با دقت بیشتری مورد بررسی قرار گرفته و راه حل مناسبتری برای آن انتخاب خواهد شد. اما از سوی دیگر با این کار حل مساله دشوارتر شده، احتمال ناراحتی به دلیل اشتباهات گذشته افزایش یافته و شانس افسردگی بالا می رود. در ارتباط با مورد آخر باید اشاره کنیم که احتمال افسرده شدن زنان دو برابر مردان است. اینکه چرا زنان بیش از مردان اندیشناک هستند مشخص نیست، البته تئوری هایی در این رابطه وجود دارد. بر پایه یک ایده، والدین دختران را بیش از پسران به بیان احساس دلتنگی و اضطراب تشویق کرده و این رفتار را تقویت می کنند. بر پایه یک تئوری دیگر، زنان بیش از مردان عزت نفس و خوشبختی خود را بر مبنای تفکر دیگران در مورد خودشان قرار می دهند. تئوری سومی هم وجود دارد که مدعی است زنان همدلی بیشتری داشته و اتفاقاتی که در زندگی دیگران رخ می دهد، بیشتر آنها را تحت تاثیر قرار می دهد، به همین دلیل مسائل بیشتری برای تعمق دارند. تفاوت های جنسیتی خیلی زود آشکار می شود. به عنوان نمونه در سن ۱۱ سالگی دختران بیش از پسران درباره موضوعات مختلف تعمق می کنند. با این وجود به نظر می رسد تفاوت های جنسیتی با افزایش سن کاهش می یابد. تفاوت ها در طول دوران جوانی به حداکثر میزان خود رسیده و در سن ۶۵ سالگی به کمترین حد کاهش پیدا می کند. در این زمان هر دو جنس کمتر از هر زمان دیگری تعمق می کنند.

قیود سازمانی

سازمان هم ممکن است تصمیم گیران را مقید کرده و در مدل تصمیم گیری عاقلانه انحرافاتی ایجاد کنند. به عنوان مثال مدیران در تصمیم گیری های خود سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد سازمان را در نظر گرفته، خود را با قوانین رسمی سازمان تطبیق داده و به قیود زمانی سازمان متعهد می مانند. تصمیمات قبلی هم به عنوان رویه های مورد قبول، تصمیمات جدید را تحت تاثیر قرار می دهند.

ارزیابی عملکرد

معیارهای ارزیابی عملکرد( Performance Evaluation) مدیران، تصمیمات آنها را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد. اگر تصور مدیر یکی از بخش ها این باشد که وقتی انتقادی به گوشش نمی رسد بدین معنی است که واحدهای تولیدی تحت نظارت او به بهترین شکل عمل می کنند، جای تعجبی ندارد که با تمام وجود تلاش کند تا اطلاعات منفی به گوش نرسد.

سیستم پاداش

رفتاری که سیستم پاداش( Reward System) سازمان به کمک تغییر در دستمزد پرداختی به فرد مورد تشویق قرار می دهد، در تصمیم گیری های افراد نمود پیدا می کند. به عنوان مثال اگر سیستم پاداش سازمان، ریسک گریزی را تشویق کند، احتمال اتخاذ تصمیمات محافظه کارانه در مدیران افزایش می یابد. شرکت جنرال موتورز از دهه ۱۹۳۰ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به مدیرانی ترفیع و پاداش می داد که عملکرد کم خود را حفظ کرده و از مجادله پرهیز می کردند. نتیجه این شد که مدیران جنرال موتورز، با شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت مشکلات دشوار و انتقال مناقشات به کمیته ها، خود را با وضعیت شرکت تطبیق دادند.

مقررات رسمی

دیوید گنزالس، مدیر شیفت یکی از رستوران های تاکوبل در سن آنتونیوی تگزاس، به تشریح قیودی پرداخته که در کار خود با آنها رو به رو است: « برای هر تصمیمی که می خواستم بگیرم قوانین و مقررات وجود داشت ؛ از روش درست کردن نان مکزیکی گرفته تا اینکه چه زمانی باید اتاق استراحت نظافت شود. در کار من آزادی زیادی وجود ندارد ». البته فقط دیوید نیست که چنین شرایطی دارد. همه سازمان ها، از کوچک گرفته تا بزرگ، قوانین و سیاست هایی وضع کرده اند تا تصمیمات بر اساس برنامه مشخصی اتخاذ شده و رفتار همه تا حد ممکن یکسان باشد. البته با این انتخاب های پیش روی تصمیم گیران محدود خواهد شد.

قیود زمانی تحمیلی از سیستم

سازمان ها، ضرب العجل هایی را بر تصمیم گیری تحمیل می کنند. به عنوان مثال ممکن است لازم باشد گزارش توسعه محصول جدید روز اول هر ماه برای بررسی به کمیته اجرایی ارائه شود. تقریبا برای همه تصمیمات مهم ضرب العجلی وجود دارد. این شرایط باعث می شود تصمیم گیرنده تحت فشار زمانی قرار گرفته و اگر نگوییم جمع آوری همه اطلاعات قبل از سررسید غیر ممکن می شود، اما حداقل این کار بسیار دشوار خواهد شد.

سوابق قبلی

تصمیمات در خلاء گرفته نمی شوند، بلکه هر تصمیمی در چهارچوب مشخصی اتخاذ می شود. در واقع تصمیمات فردی را می توان به صورت نقاطی در یک سیر تصمیم گیری مشخص کرد. تصمیماتی که در گذشته اتخاذ شده باعث می شود بسیاری از گزینه ها فعلی کنار گذاشته شوند ؛ به عبارت دیگر تعهدی که از قبل ایجاد شده باعث می شود برای تصمیمات فعلی قیودی به وجود آید. این واقعیت را همه می دانند که بزرگترین عامل در تعیین بودجه امسال، بودجه سال قبل است. تصمیمات امروز گرفته می شوند، اما به شدت تحت تاثیر تصمیماتی قرار دارند که سال گذشته گرفته بودیم.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

تعصبات و خطاهای رایج در تصمیم گیری

مردم بر اساس عقلانیت محدود تصمیم گیری می کنند، اما تحقیقات بسیاری نشان داده که تعصبات وخطاهای سیستماتیک نیز در قضاوت آنها دخیل است. دلیل بروز این خطاها آن است که افراد می خواهند در تصمیم گیری از راه میان بر بروند. انسان ها برای آنکه تلاش کمتری به خرج داده و خود را درگیر سبک سنگین کردن های پیچیده نکنند، تجربیات، انگیزه ها، احساسات درونی و قوانین کلی را به شدت در تصمیم گیری های خود دخیل می کنند. این میان بر ها در بسیاری از موارد مفید هستند، اما ممکن است عقلانیت را هم به شدت منحرف کنند. در ادامه برخی تعصبات متداول در تصمیم گیری را مورد بررسی قرار می دهیم.

اعتماد بیش از حد

می گویند « هیچ مساله ای در قضاوت و تصمیم گیری به اندازه اعتماد بیش از حد شایع نبوده و تا این حد هم نمی تواند فاجعه آمیز باشد ». وقتی از شما یک سوال واقعی پرسیده می شود و می خواهند احتمال درست بودن پاسخ خود را تخمین بزنید، بیش از حد خوشبینانه عمل می کنید. به عنوان مثال مطالعات نشان داده که وقتی مردم ۶۵ تا ۷۰ درصد از درستی پاسخ خود اطمینان دارند، تنها در ۵۰ درصد موارد پاسخ درستی داده بوده اند. وقتی هم که ۱۰۰ درصد اطمینان داشته اند، فقط ۷۰ تا ۸۵ درصد درست بوده است. حالا به مثال جالب تری اشاره می کنیم. در یک نمونه تصادفی از بین بالغین آمریکایی، ۹۰ درصد گفته اند که انتظار دارند به بهشت بروند. اما در نمونه تصادفی دیگری فقط ۸۶ درصد آنها گفته اند که مادر ترزا در بهشت جای دارد. اعتماد بیش از حد یعنی این ! یکی از جالب ترین یافته های مربوط به اعتماد بیش از حد از دیدگاه سازمانی آن است که افراد با پایین ترین توانایی های میان فردی و ذهنی، بیش از همه توانایی خود را دست بالا می گیرند. به همین دلیل هر چه سطح دانش مدیران و کارمندان در مورد یک مساله بیشتر می شود، احتمال اینکه اعتماد بیش از حد داشته باشند کمتر می شود. علاوه بر این اعتماد بیش از حد زمانی به حداکثر میزان خود می رسد که اعضای سازمان در مورد مساله یا مشکلی که خارج از تخصص شان است اظهار نظر می کنند.

اثر تکیه گاهی

تمایل به تمرکز بر اطلاعات اولیه و تطبیق نیافتن با اطلاعات ثانویه، اثر تکیه گاهی( Anchoring Bias) نامیده می شود. دلیل بروز این خطا آن است که به نظر می رسد ذهن انسان برای اطلاعاتی که در ابتدای دریافت کرده اهمیت بیشتری قائل می شود. تکیه گاه ها در موقعیت هایی که مهارت تاثیر گذاری مورد توجه قرار دارد، کاربرد گسترده ای دارند ؛ مثلا در تبلیغات، مدیریت، سیاست، معاملات املاک و مسائل حقوقی. به عنوان نمونه در یک دادگاه ساختگی، وکیل خواهان از هیات منصفه درخواست کرد رای خود را بین ۱۵ تا ۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همان وکیل از یک هیات منصفه دیگر درخواست کرد رای خود را بین ۵۰ تا ۱۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همانطور که تعصب تکیه گاهی پیش بینی می کند، هیات منصفه اول به طور متوسط به ۱۵ میلیون دلار و دومی به ۵۰ میلیون دلار رای دادند. اثر تکیه گاهی نقش مهمی در مذاکرات ایفا می کند. هر زمان که مذاکره ای در جریان است، اثر تکیه گاهی هم رخ می دهد. همین که در مذاکره عددی بیان می شود، توانایی شما در انکار کردن آن عدد به شدت تضعیف می گردد. به عنوان مثال وقتی کارفرمای جدید از شما در مورد دستمزد قبلی تان سوال می کند، پاسخ شما همچون تکیه گاهی عمل کرده و پیشنهاد او را تحت تاثیر قرار می دهد. شاید بخواهید این مساله را هنگام مذاکره در مورد دستمزد مورد توجه قرار دهید، اما به یاد داشته باشیددکه تکیه گاه را نباید آنقدر بالا تعیین کرد که از دایره منطق خارج شود.

تمایل به تایید

در فرآیند تصمیم گیری عاقلانه فرض بر این است که ما اطلاعات را بی طرفانه جمع آوری می کنیم. اما اینطور نیست و اطلاعات را گزینش می کنیم. تمایل به تایید( Confirmation Bias) بیانگر حالت خاصی از ادراک گزینشی است. ما اطلاعاتی که انتخاب های قبلی مان را تایید می کند، گزینش کرده و اطلاعات متضاد را کنار می گذاریم. همچنین اطلاعاتی که با دیدگاه های قبلی مان همخوانی دارد را به محض دیدن قبول می کنیم، اما در مورد اطلاعات متضاد، رویکردی انتقادی و شکاکانه در پیش می گیریم. به همین دلیل معمولا اطلاعاتی که جمع آوری می کنیم به سوی دیدگاه های فعلی مان جهت گیری دارد. تمایل به تایید بر جمع آوری داده ها اثر گذاشته و باعث می شود به دنبال منابعی باشیم که آنچه می خواهیم بشنویم را به ما می گویند. علاوه بر این باعث می شود به اطلاعاتی پشتیبانی کننده و دیدگاه هایمان وزن بیشتری داده و از اطلاعات متضاد چشم پوشی کنیم.

تمایل به دسترس پذیری

افراد زیادی از پرواز کردن بیش از رانندگی کردن واهمه دارند. توجه داشته باشید که اگر قرار باشد ریسک پرواز با هواپیما به اندازه ریسک رانندگی کردن باشد، باید هر هفته دو هواپیمای بوئینگ ۷۴۷ با ظرفیت کامل سقوط کرده و همه مسافران آن کشته شوند. اما رسانه ها به حوادث هوایی توجه بیشتری نشان می دهند و به همین دلیل ما ریسک پرواز را بیش از واقعیت تصور کرده و ریسک رانندگی دست کم می گیریم. این مثال تمایل به دسترسی( Availability Bias) را نشان می دهد ؛ یعنی تمایل مردم به قضاوت مبتنی بر اطلاعاتی که در دسترسشان است. رویداد هایی که احساسات را برانگیخته، توجهات را به طور خاص خود جلب کرده، و یا در زمان تازه تری رخ داده اند بیشتر در ذهنمان قابل دسترس اند. در نتیجه احتمال آنکه رویدادهایی مثل سقوط هواپیما را بیشتر به یاد آوریم، بالاتر است. تمایل به دسترس پذیری، دلیل اینکه مدیران هنگام ارزیابی سالانه برای رفتارهای اخیر کارمندان نسبت به رفتارهای ۶ یا ۹ ماه قبل وزن بیشتری در نظر می گیرند را توجیه می کند.

تشدید تعهدات

انحراف دیگری که در تصمیم گیری بروز می کند، تمایل به تشدید تعهد در زمان اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات است. تشدید تعهد( Escalation Of Commitment) به پافشاری بر سر یک تصمیم در زمانی اشاره دارد که شواهد به وضوح اشتباه بودن آن تصمیم را نشان می دهد. مثلا فرض کنید یکی از دوستانتان سالهاست با دختری در ارتباط است. با وجود آنکه او هم قبول دارد که رابطه شان زیاد خوب نیست، اما باز هم اصرار دارد که با ازدواج کند. دلیل او: « من خیلی چیزها را بر سر این رابطه گذاشته ام ! ». مدارک مستدلی وجود دارد که نشان می دهد وقتی فردی خود را مسئول شکست می داند، تعهد خود نسبت به راه کار اشتباه را تشدید می کند. بدین معنی که « پول خوب را برای کار اشتباه » خرج می کند تا نشان دهد که تصمیم اولیه اشتباه نبوده است. تشدید تعهدات در تصمیمات مدیریتی نیز نمود پیدا می کند. بسیاری از سازمان ها به دلیل پافشاری مدیران بر تصمیماتی که از ابتدا نادرست بوده، با زیان های کلانی روبرو شده اند.

خطای اتکا به شانس

رو به رو شدن با شانس برای آدمی بسیار دشوار است. بیشتر انسان ها دوست دارند باور کنند که دنیا و سرنوشتشان تحت کنترل شان است. با وجود اینکه قطعا بخش قابل توجهی از آینده ما تحت تاثیر تصمیمات عاقلانه ای است که اتخاذ می کنیم، اما این واقعیت را هم نمی توان انکار کرد که در دنیا همیشه رویدادهای تصادفی وجود دارد. این تصور که ما می توانیم نتیجه رویدادهای تصادفی را پیش بینی کنیم، خطای اتکا به شانس( Randomness Error) نامیده می شود. وقتی سعی کنیم از رویدادهای تصادفی معنی خاصی استخراج کنیم، تصمیم گیری هایمان دچار مشکل می شود. یکی از جدی ترین اشکالات تصمیم گیری زمانی رخ می دهد که الگوهای موهومی را به خرافات تبدیل می کنیم. این وضعیت ممکن است به صورت ساختگی( هیچوقت اتخاذ تصمیمات مهم را به روز ۱۳ موکول نمی کنیم) یا در نتیجه الگوهای رفتاری که از قبل تقویت شده اند رخ دهد( تیم تایگر وودز همیشه در مسابقات نیمه نهایی گلف لباس قرمز به تن می کند چون در بسیاری از پیروزی ها، لباس قرمز به تن داشته ). بسیاری از ما به نوعی رفتارهای خرافاتی داریم، اما زمانی این رفتارها باعث تضعیف فرد می شوند که بر عقل سلیم او اثر گذاشته و یا اینکه در تصمیمات مهم، او را به اشتباه بیاندازند. در حالت افراطی افراد تحت کنترل خرافات در آمده و بدین ترتیب تصمیم گیری در مورد تغییر عادات جاری و یا بررسی بی طرفانه اطلاعات جدید برایشان غیر ممکن می شود.

نفرین برنده

( Winner ‘s Curse) به این مساله اشاره دارد که برندگان حراجی های رقابتی معمولا بیش از اندازه برای جنس خریداری شده پول می پردازند. برخی متقاضیان ارزش جنس را کم ارزیابی کرده و برخی هم ارزش آن را دست بالا می گیرند. فردی که بالاترین پیشنهاد را می دهد( برنده) ارزش جنس را از همه بیشتر تخمین زده است. بنابراین تنها در صورتی که همه شرکت کنندگان ارزش جنس را کمتر از مقدار واقعی تخمین زده باشند احتمال دارد برنده قیمت مناسبی بپردازد که احتمال این کار بسیار کم است. منطق حکم می کند که با افزایش تعداد شرکت کنندگان در حراجی، نفرین برنده شدت بیشتری پیدا کند. وقتی تعداد شرکت کنندگان زیاد می شود، تعداد افرادی که ارزش جنس را بیش از اندازه تخمین می زنند هم افزایش پیدا می کند، به همین دلیل از حضور در حراجی هایی که تعداد شرکت کنندگان آن بیش از حد زیاد است، خودداری کنید.

تعصب ادراکی

( Hindsight Bias) گرایش به این باور اشتباه است که پس از رخ دادن یک واقعه و مشخص شدن پی آمد آن، بگوییم آن پی آمد را می توانستیم به دقت پیش بینی کنیم. وقتی که اتفاقی رخ داد و پی آمد آن مشخص گردید، احساس می کنیم که آن پی آمد نسبتا مشخص و قابل پیش بینی بوده است. به نظر شما آیا امکان جلوگیری از حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر وجود داشته است ؟ پاسخ این سوال مشخص نیست، اما باید بدانیم که پس از روشن شدن واقعیات( یا ارتباط میان آنها) مسائل خیلی ساده تر به نظر می رسند. مالکولم گلدول، نویسنده کتاب چشمک و نقطه عطف، در این مورد می نویسد: « آنچه پس از روی دادن یک اتفاق واضح به نظر می رسد، قبل از آن به وضوح مشخص نبوده است. این مساله کاملا مشهود است، با این وجود وقتی دنبال مقصر می گردند، به کرات مرتکب این خطا شده و به خاطر غافلگیر شدن در مقابل حملات، دیگران را ملامت می کنند ». تعصب ادراکی باعث می شود کمتر از گذشته چیز یاد بگیریم. همچنین ممکن است باعث شود فکر کنیم توانایی ما در پیشگویی بهتر از آن چیزی است که واقعا هست و در نتیجه در مورد صحت پیش بینی ها بیش از حد اعتماد به نفس پیدا کنیم. مثلا اگر صحت پیش بینی شما فقط ۴۰ درصد باشد اما پیش خودتان تصور کنید که این میزان ۹۰ درصد است، دچار اعتماد به نفس بیش از حد شده اید و بدین ترتیب در مورد مهارت خود در پیش بینی کمتر تردید خواهید داشت.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

رابطه بین ادراک و تصمیم گیری فردی

اشخاص در سازمان ها تصمیم گیری می کنند، بدین صورت که از میان دو یا چند گزینه یکی را بر می گزینند. به عنوان نمونه مدیران ارشد در مورد اهداف سازمان، محصولات یا خدماتی که باید عرضه شود، بهترین روش تامین مالی عملیات یا محل احداث واحدهای جدید تصمیم گیری می کنند. مدیران میانی و سطوح پایین، جدول زمانی تولید را مشخص کرده، گزینش کارمندان را انجام داده و درباره اینکه افزایش دستمزد چطور تخصیص داده شود تصمیم گیری می کنند. البته تصمیم گیری تنها در اختیار مدیران نیست. کارمندانی که سمت مدیریتی ندارند هم تصمیماتی می گیرند که شغل خودشان و آینده سازمانی که در آن کار می کنند را تحت تاثیر قرار می دهد. آنها هر روز صبح تصمیم می گیرند که آیا در محل کار حاضر بشوند یا خیر، چقدر برای انجام کارها تلاش کنند، و اینکه آیا درخواست رئیس را اجابت بکنند یا نه. در سال های اخیر سازمان ها تلاش کرده اند اختیار تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به شغل را که پیش از این در انحصار مدیران بوده، به کارمندان واگذار کنند. از این رو، تصمیم گیری، در رفتار سازمانی اهمیت دو چندانی پیدا کرده است. مساله اینجاست که تصمیمات افراد در سازمان ها و کیفیت انتخاب نهایی آنها به شدت تحت تاثیر ادراکشان قرار دارد. تصمیم گیری در واکنش به یک مشکل( Problem) رخ می دهد ؛ بدین معنی که تفاوت میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب ما را مجبور می کند راه کار دیگری بیاندیشیم. به عنوان مثال اگر خودرو شما خراب شود و برای رسیدن به محل کار روی آن حساب کرده باشید، با مشکلی رو به رو شده اید که نیازمند تصمیم گیری از سوی شماست. متاسفانه اکثر مشکلات با خود نشانه ای ندارند که مشخص کند « مشکل » هستند. مشکل یک نفر ممکن است برای فردی دیگر وضعیت مطلوب باشد. از نظر یک مدیر، کاهش ۲ درصدی در فروش، مشکلی حاد تلقی شده و مستلزم تصمیم گیری فوری است ؛ در مقابل برای مدیری دیگر، کاهش ۲ درصدی فروش کاملا قابل قبول و طبیعی است. بنابراین آگاهی داشتن از وجود مشکل و اینکه آیا لازم است تصمیمی گرفته شود یا خیر، موضوعی ادراکی می باشد.

علاوه بر این برای هر تصمیم گیری باید اطلاعات را تفسیر کرده و مورد ارزیابی قرار دهیم. معمولا ما اطلاعات را از منابع مختلفی دریافت کرده و باید آنها را غربال نموده، مورد پذیرش قرار داده و تفسیر نماییم. مثلا باید مشخص کنیم که کدام اطلاعات به تصمیم گیری مرتبط بوده و کدامیک نیست. پاسخ این سوال به ادراک تصمیم گیرنده ارتباط دارد و همچنین باید گزینه های دیگری را هم مشخص کرده و نقاط قوت و ضعف آنها را تعیین کنیم. با توجه به اینکه نقاط قوت و ضعف هم در نگاه اول قابل شناسایی نیستند، فرآیند ادراکی بر تصمیم گیری تاثیر بسزایی می گذارد. مساله آخر اینکه معمولا در طول فرآیند تصمیم گیری، انحرافات ادراکی خود را به شکل تعصب در تحلیل و نتیجه گیری ها نشان می دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

درباره يادگيري سازمانی

يادگيري
يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيرد:
– سطوح يادگيري؛ – انواع يادگيري؛ – مهارتهاي يادگيري.
۱ – سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.
۱/۱- يادگيري فردي: افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه(۱۹۹۰) تاكيد مي‌كند:
«سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود».
Argyris & Schon بيان داشته‌اند: [۲]:
« يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست».
طبق نظر «جان ردينگ» [۲] «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد».
و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.
روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:
– كتابها و ساير مستندات؛
– مربيگري ديگران؛
– دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛
– تفسير تجربه يادگيري از آن؛
– خود يادگيري؛
– با مديريت سطحي؛
– يادگيري از همكاران؛
– يادگيري از راه رايانه؛
– ساير روشها.
برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:
– خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛
– مدير به عنوان معلم؛
– گردش شغلي؛
– مرشد‌گري؛
– مربيگري؛
– وظايف ويژه.

۱/۲- يادگيري تيمي: در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند.
«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود.
يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.
تيم‌ها يادمي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند ، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره يك)

۱/۳- يادگيري سازماني: چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد . توانايي كسب بصيرت از تجربه ، جوهر يادگيري است.
يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(۱۹۹۹) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. [۲]
(Probst and Buchel (1997) يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود». [۲]
بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:
– تغيير در دانش سازماني؛
– افزايش محدوده‎هاي ممكن؛
– تغيير در ذهنيت افراد.

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان».
بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
۱- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسي خواهد داشت .
۲- تطبيق پذير با تغييرات
۳- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
– برنامه ريزي استراتژيك؛
– كنفرانس از راه دور؛
– الگوبرداري؛
– جلسات؛
– يادگيري از طريق عمل؛
– نرم افزارهاي جمعي؛
– كارگاه عملي؛
– كارت ارزيابي شركت؛
– ساختارهاي يادگيري موازي؛
– تيم هاي چند وظيفه اي.
۲ – انواع يادگيري: يادگيري مي‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هيچ كدام به طور كامل مستقل از يكديگر نيستند. هر فرد، تيم و يا سازمان مي‎تواند همزمان بعضي يا تمام اين روشها را به كار گيرد.
۲/۱- يادگيري انطباقي: در اين مرحله، فرد، تيم و يا سازمان از تجربه و بازتاب آن ياد مي‎گيرد:
«جان براون» مدير بريتيش پتروليوم (BP) فلسفه خود را درباره يادگيري انطباقي چنين بيان مي‎كند:
«هرگاه عملي را مجددا انجام مي‎دهيم، بايد حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهيم،….»
۲/۲- يادگيري آينده نگر: اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي‎افتد كه سازمان از آينده مي‎آموزد يعني تعريف يهترين فرصتهاي آينده و كشف راههايي براي دستيابي به آن.
رويكرد شركت «رويال داچ شل» به يادگيري عبارت است از:
«برنامه‎ريزي به عنوان يادگيري» بدين معنا كه رويكرد و تفكر درباره آينده اعم از پيش بيني يا خلق آن به ما مي‎آموزد كه امروز چه بايد بكنيم، در واقع آينده سازنده فعاليتهاي امروز است.[۲]
براي مثالي در مورد اين نوع يادگيري مي‎توان به تجربه شركت نفتي «شل» اشاره كرد. يادگيري آينده نگر اين شركت را براي افت قيمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتي بود كه از نظر سازماني، مهارتها و منابع براي چنين شرايطي مهيا بود.
در مقايسه اين نوع يادگيري با يادگيري انطباقي مي‎توان گفت: كه يادگيري انطباقي جنبه‎ سازگاري داشته و بيشتر براي غلبه بر مشكل به كار مي‎رود در حالي كه نوع آينده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غايت توانمند مي‎سازد چرا كه اعضاي سازمان در يادگيري بيشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
۲/۳- يادگيري از راه عمل: يادگيري از راه عمل در برگيرنده مسايل واقعي بوده و بركسب دانش و پياده‎سازي راه‎حل در عمل تمركز دارد.
اين نوع يادگيري روشي است براي تسريع در يادگيري و برخورد موثر در رويارويي با شرايط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغييرات و به عنوان يك فرايند تيم‎‎ها را درگير مي‎كند.
در هنگام حل مسئله واقعي يادگيري به صورت موثر و كارآ حاصل مي‎شود.
يادگيري از راه عمل، در برگيرنده ۶ جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله يا چالش پيش‎رو؛
ب- تيم يا گروه يادگيرنده؛
ج- مربي يادگيري؛
د- پرسش بصيرانه و شنيدن فعال؛
ه- اقدام؛
و- تعهد به يادگيري.
اين نوع يادگيري برپايه چرخه كامل يادگيري بنا شده است:(شكل شماره ۳)
براي مثال مي‌توان به تجربه وسيع جنرال الكتريك اشاره كرد كه جك ولش مديرعامل وقت آن شخصا” درگير آن بود. «جيمزتونل» مدير وقت آموزش اين شركت اظهار داشت:
«يادگيري از راه عمل براي تبديل شدن شركت به يك سازمان يادگيرنده بسيار محوري و اساسي بوده است». [۲]
۲/۴- ديدگاه دو متفكر:
الف) «كريس آرگريس»
آرگريس يادگيري را در سه گروه طبقه بندي كرده است:
-۱ يادگيري يك حلقه‎اي (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)
اين نوع يادگيري سعي در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگي كارها و نتايج آنها به صورت ساده از طريق تغيير در كارها دارد. از مشكلات بنيادين چشم پوشي مي‎كند و اهداف ، استراتژي‎ها و ارزش‎ها را صحيح نموده و سعي در حفظ وضع موجود مي‎نمايد. در نهايت افراد و سازمان‎ها ياد مي‎گيرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎هاي پذيرفته شده را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند.
۲ – يادگيري دو حلقه‎اي (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)
در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياستها و اهداف را نيز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن مي‎پردازند. اين نوع يادگيري نه تنها واقعيتهاي قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقايق در پس آنها را نيز مورد سوال قرار مي‎دهد.
۳- يادگيري سه حلقه‎اي(شكل شماره شش)
اين نوع يادگيري را مي توان يادگيري يادگرفتن ناميد . در واقع اين نوع يادگيري در ارتباط باتوسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات ، طراحي مجدد سياستها ، ساختارها ، سيستم ها وتكنيكها درمواجهه با تغيير مداوم فرضها درمورد خود و محيط قرار داشته و قادر است كه سيستم هاي سنتي ريشه دوانده را كه مبناي ارزشها هستند.
اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها به خوبي ياد بگيرند چگونه يادگيري يك حلقه اي و دو حلقه اي را اجرا كنند .

ب ) پيتر سنگه:
پيتر سنگه چهارعنصر اصلي يادگيري را به شرح زير تعريف مي كند :
– اقدام: انجام يك وظيفه در قالب چهارچوب تجربه؛
– بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبدشكافي كارهاي انجام شده؛
– ارتباط: خلق ايده ها براي اقدام و سامان دهي آنها در قالبهاي جديد .
– تصميم: تدوين رويه براي اقدام – انتخاب رويكرد مناسب از ميان احتمالات توليد شده درمرحله ارتباط .
سنگه اين چهارعنصررا در قالب حلقه‌هاي يادگيري فردي و تيمي و سازماني به كار مي گيرد .(شكل شماره هفت)
-۳ مهارت هاي يادگيري : يادگيري موثر نيازمند چندمهارت است . بدين معنا كه اين مهارتها ، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند . اهم اين مهارتها عبارتند از :
– تفكر سيستمي؛
– مدل هاي ذهني؛
– تسلط فردي؛
– خوديادگيري؛
– گقتگو.
۳/۱ – تفكر سيستمي :آلبرت اينشتين گفته است :
«بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم ، برطرف سازيم».
تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد . جهان پيچيده شده است ، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است . در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده ، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است . درمقابل اين تفكر ( روش تحليلي ) ، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان ( تصوير بزرگ ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزا ء .
براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است . نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد .
۳/۲ – مدل هاي ذهني: مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند .(شكل شماره هشت)
عدم آگاهي به مدل ذهني ، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .
عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :
– تجربه؛
– دانش كسب شده؛
– سنت ، عرف و عادات؛
– فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛
– تاثيرات بزرگسالان دركودكي.
۳/۳ – تسلط ( قابليت هاي ) فردي: تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است . اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند . نظامي است كه طي آن فرد :
– به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛
– چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛
– صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛
– تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛
– واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛
– نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.
پيتر سنگه ، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند .

۳/۴ – خوديادگيري : تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.
هدف كاركنان فقط ارايه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست ، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند . و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است .
۳/۵ – گفتگو : گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهارعقيده و بيان افكار است.
گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزاء ، ديدن رابطه بين اجزاء ، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني ، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.

فرهنگ و فضاي حامي يادگيري

  • اگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود بعضي از شاخصه‌هاي فرهنگي عبارتنداز:
  • ارزش‌ها و باورها: در برگيرنده ارزشهاي حامي يادگيري است كه در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آن ياد مي‌شود، يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي‌شود، افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي‌گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
    براي مثال، مديرعامل شركت «نوكيا» در گزارش سالانه ۱۹۹۳ خود از يادگيري به عنوان ارزش و راه «نوكيا» ياد كرد.[۹]
  • زبان: تغيير لغات و زبان در جهت حمايت از يادگيري براي مثال تغيير واژه‌هاي آموزش به يادگيري، سرپرست به مربي و نظاير آن .
  • گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پيامها، توقعات و رفتار مديران ارشد بيان كننده آن چيزي است كه براي سازمان حياتي است. افراد از اين گفتارها و پيامها آن چيزي را كه لازم است جهت رفتار خود دريافت مي‌كنند، لذا توجه و تمركز مديران ارشد بر يادگيري بسيار ضروري است.

[۲] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول يك نكته مهم در فرهنگ سازي است. پاسخ به اين پرسش كه آيا منابع صرف شده براي يادگيري هزينه تلقي مي‌شوند يا سرمايه گذاري، بسيار حياتي است. سرمايه گذاريهاي مربوط به يادگيري بايد جزو اولويتها باشند.

– قدرت مالكيت: يادگيري چيزي است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص يا واحد خاص ندارد.
– غرور و پيش داوري: بزرگترين موانع يادگيري سازماني، سياست بازي ،غرور، ايجاد امپراتوري و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهاي يادگيرنده با به اشتراك گذاري اطلاعات و تجربه ، فضاي سازماني متفاوتي به وجود مي‌آورند.

براي مثال از فرهنگ و فضاي حامي يادگيري، فرازهايي از فرهنگ سازماني شركت Buckman Laboratories نقل مي‌شود:
– به هركس امكان دسترسي به پايگاه دانش شركت داده شده است؛
– به هر كس اجازه داده مي‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سيستم كند؛
– فرصتهاي نامحدود براي توسعه افراد وجود دارد؛
– هركس مي‌تواند در به اشتراك گذاري اطلاعات و بحث درباره بهترين روشها (Best Practice) مشاركت كند.(۲)