, ,

درس بیست و سوم:عملکرد و ارزیابی عملکرد

عملکرد بهینه حاصلضرب دو عامل انگیزه (خواستن) در توانایی (توانستن) است.

عملکرد=انگیزه * توانایی

اگر فرد بخواهد ولی نتواند و یا اینکه بتواند ولی نخواهد، حاصل، عملکرد ضعیف خواهد بود. البته در این میان می بایست شرایط مناسب برای عملکرد مناسب را نیز فراهم کرد و موانع احتمالی و یا موانع موجود را از میان برداشت تا فرد بتواند عملکرد بهینه خود را بروز دهد.


اندیشه های تاریخی در خصوص عملکرد بالا:

الف: نظریه بزرگمرد: بر مبنای این نظریه، ابتدا باید ویژگی های شخصیتی کارکنان کارآمد را مشخص کنیم و مجموعه ای از صفات تعیین کنیم و بر مبنای آن اگر بتوانیم افرادی با ویژگی های بالا را به استخدام شرکت در آوریم آنگاه سازمانی با ابر کارکنان خواهیم داشت! اما این طرح موضوع اشکالات مهمی دارد!

۱- یافتن فهرست کوتاه و مورد توافق برای همه مشاغل بسیار محال است و مشاغل مختلف ویژگی های گوناگونی دارند.

۲- برخی ویژگی ها که در برخی مشاغل نیکو بود در برخی دیگر مضر است (مثل هوش)

۳- شواهد نشان داده که استخدام چنین ابرکارکنانی مشکل را حل نمی گرد چرا که همه انگیزه یکسانی نداشتند. لذا نقش انگیزه نباید فراموش شود.

ب: خشنودی باعث عملکرد بالاست: این فرض از نظریه روابط انسانی نشات می گیرد اما قابل تایید نیست! بطوری که در برخی موارد خشنودی با عملکرد رابطه عکس دارند. افراد از داشتن شغل پردرآمد و با روابط اجتماعی بالا و دلپذیر بسیار خشنود هستند، اما مهارت و توانایی هم نیاز است (مثل مدیران).

ج: عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند: فرض بر این است که افرادی که قبلا کارآمد بوده اند، الان هم کارآمد هستند! این مهم زمانی صادق است که شغل قبلی فرد دقیقا با همان شرایط شغل قبلی فرد باشد (در اینجا اهمیت موقعیت شغلی بارز است)


اندیشه های نو:

شیوه های اقتضایی جدید مطرح می کنند که عملکرد منوط به تناسب شایسته “فرد” و “شغل” است. بدین منظور برای حصوص اطمینان از اینکه کارکنان مهارت ها و توانایی های لازم را دارند فرایندهای آموزش و گزینش توامان اهمیت می یابند از طرفی دیگر حصول اطمینان از محیط برانگیزاننده مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوی شایسته و طراحی شغل به گونه ای مناسب است:

عملکرد=    انگیزه (۱- طراحی شغل و ۲-ارزشیابی و پاداش دهی)    +   توانایی (۱-آموزش و ۲- گزینش)

بدین صورت اندیشه های نو در روانشناسی صنعتی و سازمانی بیان می کنند که برای اینکه بتوانیم برای انجام کاری و راه اندازی تشکیلاتی (شرکت یا سازمان) نیروی کار مدیر یا غیر مدیر شایسته جذب، گزینش و نگهداری کنیم می بایست به موضوعات ذیل بپردازیم:

۱- تجزیه و تحلیل شغل

۲- گزینش افراد به روش مناسب

۳- اعتباریابی روش های گزینش

۴- طراحی نظام ارزیابی عملکرد و پاداش دهی

۵- آموزش (درس بعدی)

تذکر: باید بدانیم که موقعیت آرمانی موقعیت است که افراد در سمت هایی با مهارتهای خویش و بسیار کارآمد بکارگمارده می شوند و احساس می کنند توانایی های آنها تشخیص داده شده و سازمان سطوح بالایی از اثربخشی را دارد! اما این وضعیت آرمانی است!.

همچنین باید دانست که فرایندهای تجزیه و تحلیل شغل، گزینش و اعتباریابی علوم کاملا دقیق و مطلقی نیستند و با بسیاری از عوامل متنوع و بیرونی به راحتی متاثر می شوند (مثلا توصیه های مدیرعامل یا سفارشات افراد رده بالا و یا سایر ملاحظات سازمانی)، علاوه بر این افراد و مشاغل هم ثابت نیستند و در حال تغییر هستند، آنچه امروز تناسبی نیکو داشت فردا نامتناسب است! با این وجود داشتن یک نظام مدون برای تحلیل شغل ها و گزینش بهتر از نبود آن است اما می بایست این فرایندها دائما بازبینی و بازرسی شوند تا با تغییرات همگام و هماهنگ گردند. از این طریق می توان بهترین نتیجه را کسب نمود.


تجزیه و تحلیل شغل: تجزیه و تحلیل شغل مطلوب می بایست بتواند هم رفتارهای عمومی شغل را منعکس نماید و هم رفتارهایی که کارکنان برجسته را از کارکنان ضعیف و عادی متمایز می کند. روش مطالعه زمان حرکت activity analysis  و تجزیه و تحلیل فعالیت های خرد بویژه در مشاغل با معیارهای کاری مشخص (مثل سری کاری) و روش رویدادهای مبین critical incident procedure به معنای توصیف رفتارهایی که به موفقیت و شکست منجر می شود، از جمله روش های مناسبی برای تحلیل مشاغل است. همچنین برای تهیه شرح ساده ای از فعالیت ها می توان از مشاهده و مصاحبه بهره برد گرچه این روش ها مکفی نیستند و معیارهای عملکرد مطلوب را شناسایی نمی کنند که باید به این مهم نیز توجه نمود. روش های جدیدتری نیز وجود دارند که به تحلیل مشاغل می پردازند از جمله مدل  ONet مدل دیکوم مدل هی و …

گزینش: برای گزینش راه های متعددی وجود دارد.

  • مصاحبه متداول ترین شیوه است که به صورت ساختمند و غیر ساختمند انجام می گیرد. خطاهای بسیاری در مصاحبه هست. بطور معمول مصاحبه گر تمایل دارد خیلی زود درباره نامزد شغل داوری ارزشی به عمل آورد که این داوری زود هنگام، قضاوت های بعدی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد که به آن اثر برداشت اولیه نیز اطلاق می گردد. اثر هاله ای، پیشداوریها، اثر تقابل از دیگر خطاهای متداول در مصاحبه شغلی است.
  • شیوه دیگر برای گزینش استفاده از آزمون ها است. از جمله؛ ۱) توانایی ذهنی و هوش ۲)هماهنگی جسمانی، حرکات دست و بدن (حرکتی ماهیچه ای) ۳) ویژگی های شخصیت ۴)قابلیت های ویژه جسمانی و ادراکی” مثل دید در شب، تمایز رنگ، حافظه عالی، بویایی قوی، قدرت بدنی، چابکی بدن، قد بلند یا قد کوتاه، و …موضوع مهم در آزمون ها پایایی و روایی آنهاست!
  • شیوه دیگر استفاده از نمونه کار یا شبیه سازی محیط کار و ارزیابی فرد در برخورد با موقعیت های واقعی شبیه سازی شده؛ نکته مهم در این روش این است که شبیه سازی بسیاری از مشاغل دشوار می باشد.
  • مراکز و کانون ارزیابی؛ روش نوینی برای ارزیابی همه جانبه متقاضی شغل است و شامل ترکیبی از فنون مصاحبه آزمون، و شبیه سازی هاست که توسط ارزیابان حرفه ای و آموزش دیده و همچنین توسط همکاران خودشان پایش می گردند. از جمله مشکلات این روش، هزینه بالا، ایجاد حس اضطراب، رقابت و چالش در میان نامزدان ارتقا و یا متقاضیان شغل است.

با این وجود سخن آخر اینکه از هر روشی که استفاده می گردد، می بایست متوجه بود که روش روایی و پایایی مناسبی داشته باشد؛ یعنی در وحله اول همان چیزی را بسنجد که مورد نظر ماست و در وحله دوم در گذر زمان دچار خطا نشود و همیشه یک هدف را مشخص نماید.


درباره نظام ارزیابی عملکرد

در هر سازمان و تشکیلات پس از تعیین شرح انتظارات و شرح وظایف، دومین گام اصلی و اساسی تعیین نحوه ارزیابی عملکرد پرسنل است. هدف اصلی هر نظام ارزیابی عملکردی این است که بازخورد کافی برای رفتار و عمل فرد ایجاد کند و مشاوره درستی برای ادامه کار به او بدهد و همچنین به کارفرما کمک نماید تا بتواند پرداخت ها و پاداش ها را بر مبنای عدالت میان افراد توزیع نماید. لذا ارزیابی عملکرد ۲ هدف عمده دارد که کمک می کند هم فرد و هم سازمان از مزایای آن بهره مند شوند:

۱- مشاوره و یادگیری برای کارکنان: به معنای سازکار بازخورد دهی و توصیه های آموزشی جهت بهبود عملکرد

۲- ارزشیابی جهت پرداخت عادلانه: با کاربرد در زمینه هایی چون ترفیع، پاداش، اخراج، تنبیه، فوق العاده شغل و غیره

چه چیزهایی عملکرد است و می توان آن را سنجید؟

۱- حجم یا کمیت فراورده ها: میزان تولید، اقلام بسته بندی شده، صفحات تایپ شده و …

۲- شاخص های کیفی: کیفیت محصول، کیفیت کار در خصوص تولیدات یا خدمات

۳- زمان از دست رفته: غیبت ها، کم کاری ها

۴- رفتار های شخصی: مخصوص مشاغلی که با مشتریان سروکار دارد. و …

برای سنجش کارکنان فنون و ابزارهای متنوعی وجود دارد برخی رویه ها مستلزم درجه بندی ها و شاخص های کمی، برخی ابعاد رفتاری چندگانه، برخی از مقایسه کارکنان و برخی از ملاک های مطلق بهره می گیرند. مانند: نظام توزیع اجباری، فرمهای ارزیابی رفتاری، فهرست علامت گذاری، فهرست علامتگذاری ضریب دار و …

ملاحظات ارزیابی عملکرد:

برخی از فنون ارزیابی عملکرد بسیار ذهنی است و ممکن است فرد ارزیابی کننده دچار سوگیری های متعدد شود؛ مانند خطاهای هاله ای، خطای نخستین برداشت، اثر تقابل (مقایسه فرد مصاحبه شونده بصورت خوب یا بد در مقایسه با فرد بعدی یا قبلی) که در این حالت بهتر است از ملاکهای عینی استفاده نمود یا فرد ارزیاب را آموزش داد.

  • چه کسانی باید عملکردها را ارزیابی کنند؟ بهتر است ارزیابی ها چندگانه باشد (۳۶۰ درجه یا حداقل ۱۸۰ درجه) شامل مدیر، سرپرست مستقیم، خود فرد، همکار، مشتری
  • ملاکهای چندگانه بهتر از ملاک های انفرادی است: مثلا میزان تولید فرد در ماه، کیفیت تولید او، زمان حضور و غیاب و …
  • باید میان ارزیابی های مکرر و ارزیابی های نادر و طولانی مدت توازن برقرار شود؛ چرا که در ارزیابی های مکرر فرد احساس تهدید می کند و در ارزیابی نادر فرد بازخورد مناسب دریافت نمی کند.
  • آیا فرد ارزیاب و یا ارزیابی شونده، باید از نتایج ارزیابی آگاه باشد؟ اگر هدف مشاوره، بازخورد دهی و توسعه است، فرد ارزیابی شونده باید آگاه باشد اگر هدف ترفیع و پاداش دهی است و فرد ارزیاب بداند، ایجاد مشکل می کند، چرا که معمولا ارزیابی های سطح بالا می کنند که کسی متضرر نشود.
  • اگر مشخص شود که ارزیاب دائما افراد را بالا یا پایین ارزیابی می کند چه کنیم؟ راهکار اول آموزش ارزیاب و توجیه وی جهت درست ارزیابی کردن است، راهکار دوم بررسی و نظارت مداوم بر ارزیابی هاست. روند نحوه ارزشیابی فرد ارزیاب باید مرتبا توسط شخص سومی (منابع انسانی) بررسی گردد و موارد غیر طبعیی در ارزیابی بررسی و از فرد ارزیاب توضیح خواسته شود. همچنین می توان نمرات را به شیوه آماری تعدیل کرد که این روش پیشنهاد نمی گردد چون اصل و ماهیت ارزیابی عملکرد را خدشه دار می کند.
  • چه کنیم که مقاومت های افراد در خصوص ارزشیابی ها کم شود؟

۱- ملاک ها و شاخص های عینی تر و واقعی تر استفاده شود.

۲- افراد را در تهیه ملاک ها (هدفگذاری عملکرد) مشارکت دهیم

۳- ملاک ها منصفانه و عادلانه باشد:لازم به توضیح است ارزیابی عملکرد فرایند خوشایند و دلپذیری برای افراد نیست ولیکن می تواند عادلانه و با موافقت طرفین انجام گیرد تا از مقاومت ها جلوگیری شود.

بنابراین ارزشیابی عملکرد با هدف بازخورد و آموزش می تواند تاثیر بسزایی بر انگیزش فرد داشته باشد. لذا ارزیابی ها باید بخوبی نشان دهد که چه چیزی به عملکرد نیکو منجر می گردد. در این میان چگونگی بکارگیری پاداش ها و ارتباط دادن آن با عملکرد نیز بسیار اهمیت دارد.


نظام های پاداش دهی

پاداش باید برای همه کارکنان مکفی و بسنده و هم منصفانه تلقی گردد علاوه بر این پاداش ها باید جذاب و وابسته به عملکرد ادراک شوند تا انگیزش کافی جهت دریافت آن ایجاد شود.

اهمیت پاداش:

۱- جذب و نگهداشت کارکنان با صلاحیت بالا: اگر همه چیز برابر باشد، افراد تمایل دارند جایی کار کنند که پاداش بیشتری بگیرند!

۲- بازشناسی و قدردانی از عملکرد: محرکی است برای ترویج عملکرد نیکو و شایسته

۳-انگیزه ای برای عملکرد آینده (هدف): در اینجا پاداش ها نقش هدف را دارند چرا که افراد سعی می کنند به آن برسند.

انواع پاداش و مزایا:

۱- پاداش درونی (که توسط فرد مهار و کنترل می شود) : جنبه درونی کار، نفس کار، احساس صلاحیت کردن، اتمام کار، خودشکوفایی و…

۲- پاداش بیرونی (که توسط سازمان مهار می گردد): مزایای قانونی مانندحقوق بیکاری، بیمه ازکار افتادگی، بیمه تکمیلی و…/ خدمات رفاهی/مرخصی ها، زمان نهار، استعلاجی و…

نظام های حقوق و دستمزد:

۱- time based pay بر اساس ساعات کار (روزانه، هفتگی، ماهانه، ساعتی): در این نظام پرداخت میزان عملکرد با میزان پرداخت رابطه ندارد! تمامی سازمان های دولتی بر این اساس پرداخت می کنند، در چنین نظام هایی سیستم ها ارزیابی عملکرد کارایی خوبی نخواهند داشت!

در چنین سیستمی برای پاداش دهی می توان از پاداش های درونی مانند واگذاری تکالیف چالش و پاداش بیرونی مانند بن ها و فوق العاده شغل (به خاطر عملکرد برجسته گذشته) استفاده نمود.

۲- work based pay پرداخت بر اساس میزان تولید یا کار انجام شده (واحدهای تکمیل شده)

در این روش باید دقت شود که در ابتدای کار می بایست توافق شفاف و دقیقی در خصوص نرخ تولید یا تکمیل فعالیت به عمل آید؛ اشکال این روش این است که در فعالیت هایی که مستلزم کار گروهی است تعیین نقش دقیق هر فرد در پیشبرد کارها ممکن است به درستی مشخص نگردد.

استفاده از ترکیب دو روش فوق مشکلات را در نظام های پرداخت مرتفع می سازد.

time based pay + work based pay

۳- نظام های پرداخت و پاداش گروهی: در این روش ها می بایست پاداشها منصفانه و عادلانه باشد و نسبت اعضای گروه و درصد مشارکت آنها و سهم فردی آنها در موفقیت سازمان در نظر گرفته شود. برنامه هایی مانند اسکانلن یا لینکن که برنامه های مشارکت دادن همه افراد در سود شرکت است می تواند روش های مناسبی باشد. نکته اصلی چنین برنامه هایی ایجاد حسی از تعهد سازمانی در افراد است که اگر احساس کنند عملکرد آنان تابع موفقیت شرکت است (که برابر با سود بیشتر و سهم بیشتر آنان از سود است) به احتمال زیاد در اثربخشی شرکت یاری می کنند.

, ,

انواع آزمون های غربالگری و استخدام کارمندی

اکثریت آزمون های غربالگری و انتخاب کارمندی آزمون های استاندارد و چاپ شده می باشند که به خاطر تعیین پایائی و اعتبار مورد تحقیق قرار گرفته اند. علاوه بر این اکثر این آزمون ها اطلاعاتی را در بر می گیرند که قبلا با دقت اجرا گردیده، نمره دهی شده، و به صورت هماهنگ و همگن تفسیر شده اند. آزمون جانشین برای آزمون های استاندارد آزمونی است که یک سازمان برای یک شغل مشخص و یا گروهی از مشاغل تدوین می کند. تعیین پایائی و اعتبار این آزمون ها باید جداگانه مورد بررسی قرار می گیرد. با وصف این به علت اینکه این فرآیند هم هزینه بر است و هم وقت گیر بیشتر کارفرمایان از آزمون های غربالگری استاندارد استفاده می کنند.

شیوه های آزمون

شیوه های آزمون یا روش هایی که طی آن آزمون ها اجرا می شوند، می توانند تنوع فراوانی داشته باشد. در رده بندی آزمون های استخدامی توجه به تمایزاتی چند ضروری است.

آزمون های فردی در برابر آزمون های گروهی _ آزمون های فردی در هر بار تنها برای یک فرد اجرا می گردد. در آزمون های فردی اجرا کننده آزمون معمولا بیشتر از آزمون های گروهی زحمت می کشد. آزمون هایی که به ابزارهای پیچیده مانند شبیه سازی رانندگی، یا آزمون هایی که به نظارت و کنترل مداوم نیاز دارند معمولا به صورت فردی اجرا می شوند مانند بعضی از آزمون های هوش و شخصیت. آزمون های گروهی چنان تدوین شده اند که بتون آنها را در زمان واحد برای بیشتر از یک نفر اجرا کرد. در این آزمون ها مجری آزمون تنها به عنوان یک کنترل کننده عمل می کند. فایده اصلی آزمون های گروهی هزینه کم آنها در مقایسه با زمان اجرای آنها است.

آزمون های سرعت در برابر آزمون های قدرت آزمون های سرعت محدودیت زمانی مشخصی دارند. تاکید اصلی در یک آزمون سرعت روی تعداد سوالاتی است که در زمان مشخص پاسخ داده می شود. آزمون تایپ و آزمون های پیشرفت تحصیلی نمونه های آزمون سرعت محسوب می گردند. یک آزمون قدرت به اجرا کننده آزمون زمان لازم و کافی برای جواب به تمام سوالات درست می دهد. سوالات آزمون های قدرت نوعا سخت می باشند و معمولا روی درصد سوالات درست پاسخ داده شده تاکید دارد.

آزمون های نوشتاری در برابر آزمون های عملی _ آزمون های نوشتاری بنوعی به نوشتن پاسخ نیازمندند، خواه به صورت سوالات بسته باشد یا باز و به شکل “انشائی”. بسیاری از آزمون های غربالگری استخدامی، و تقریبا، تمام آزمون های نوشتاری است. آزمون های عملی، مانند مانند آزمون های تایپ یا آزمون های چالاکی دست ها یا قدرت گرفتن و چنگ زدن معمولا با دستکاری اشیاء مادی سر و کار دارند. در حالی که شکل یک آزمون استخدامی امر مهمی محسوب می شود، مهمترین روش طبقه بندی آزمون ها بر مبنای خصوصیت ها یا صفاتی است که اندازه می گیرند، مانند اطلاعات مربوط به زندگی (آزمون های مربوط به زیست داده ها)، توانایی های شناختی، توانایی های حسی _ حرکتی، دانش و مهارت های شغلی، یا ویژگی های شخصیتی.

 

آزمون های توانایی شناختی

مجموعه آزمون های جامع توانایی (هاکستیین و کاتل ۸۲-۱۹۷۵: شامل ۲۰ آزمون است که هر کدام برای سنجش یک توانایی اصلی منحصر به فرد تنظیم شده اند که تعداد قابل توجهی از این مجموعه در مراکز صنعتی کاربرد داشته و از اهمیت ویژه برخوردارند. در بین این مجموعه آزمون هایی وجود دارد که توانایی لغوی، توانایی عددی، سرعت و دقت کارهای دفتری، و توانایی سازمان دهی و خلق و ساخت نظریات را اندازه گیری می کنند. تعدادی نیز برای سنجش میزان حافظه تدوین شده اند.

آزمون پرسنلی واندرلیک (واندرلیک ۱۹۸۳): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۵۰ سوال که سطح توانایی ذهنی را در رشد اندازه گیری می کند.

مقیاس بازبینی شده هوش بزرگسالان وکسلر (WAIS-R) (وکسلر ۱۹۸۱): مقیاس جامع تشکیل شده از ۱۱ آزمون فرعی است که سطوح عام عملکرد ذهنی را اندازه گیری می کند. این آزمون به صورت فردی اجرا می شود و بیشتر از یک ساعت وقت برای تکمیل آن لازم است. این مقیاس یکی از آزمون های هوش است که کاربرد فراوان و گسترده دارد.

 

آزمون های توانایی مکانیکی

آزمون جامع مکانیکی بنت (بنت ۱۹۸۰): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۶۸ سوال که توانایی درک اصول مادی و مکانیکی را در شرایط عملی اندازه گیری می کند. می توان این آزمون را گروهی اجرا کرد. این آزمون یک آزمون معادل هم دارد.

آزمون توانایی مکانیکی (موریس بای ۱۹۹۵): یک آزمون ۳۵ سوالی چند جوابی است که استعداد طبیعی مکانیکی را اندازه گیری می کند، برای پیشگویی قابلیت ها در مهندسی، کارهای مونتاژ، نجاری و کارهای ساختمانی کاربرد دارد.

 

آزمون های توانایی حسی و حرکتی

آزمون های چالاکی دست و ابزار (بنت ۱۹۸۱): وسایل مورد لزوم: یک چارچوب چوبی، مقداری آچار و چند پیچ گوشتی. آزمایش شونده باید ۱۲ پیچ را که با نظم مشخصی کنار هم چیده شده اند به هم زده و آنها را به شکلی دیگر دوباره نظم دهد. این آزمون سرعت مهارت دستکاری، ضروری در مشاغل کارخانه ای و مشاغل مکانیکی، خدماتی و مکانیکی اتومبیل را اندازه گیری می کند.

آزمون چالاکی انگشت (اوکانر ۱۹۷۷): یک آزمون عملی زمان دار است که چالاکی حرکات ظریف مورد لزوم برای کارهای مونتاژ ظریف و سایر مشاغلی را که به مهارت های دستکاری اشیاء کوچک نیازمند است اندازه گیری می کند. به آزمایش شونده یک تخته یا مقوا _ که روی آن ردیف های سوراخ های منظم وجود دارد _ و یک ظرف میخ داده می شود. آزمون عمل، قرار دادن هر چه سریع تر سه میخ در هر کدام از سوراخ ها می باشد.

آزمون های مهارت های شغلی و دانش

مجموعه آزمون سنجش کارهای دفتری مینه سوتا (ویل و پریست وود ۱۹۸۷): یک مجموعه متشکل از شش تست فرعی خودآزما است که مهارت ها و دانش لازم برای کارهای دفتری را اندازه گیری می کند. این آزمون توسط کامپیوتر انجام می شود که شامل ماشین نویسی، تصحیح متن، بایگانی کردن، لغات تجاری، ریاضی تجاری و دانش دفتری است.

آزمون خواندن نسخه های چاپی پوردیو (لئون و آرنالد ۱۹۸۸): یک آزمون چند جوابی است که توانایی خواندن نسخه های چاپی استاندارد را اندازه گیری می کند.

آزمون مهارت های نرم افزاری چاد (لیمونز ۱۹۹۳): که مهارت در پردازش لغات و صفحه آرایی را اندازه گیری می کند.

 

آزمون های شخصیتی

پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا (گاف ۱۹۸۷): یک پرسشنامه نوشتاری ۴۸۰ سوالی در مورد ۲۰ جنبه شخصیت است. این پرسشنامه در انتخاب مدیران، پرسنل فروش و مقامات رهبری مورد استفاده قرار می گیرد.

مجموعه انتخاب پرسنلی هوگان (هوگان و هوگان ۱۹۸۵): این آزمون نوشتاری ابعاد مختلف شخصیت متقاضیان کار را اندازه گیری کرده و آن را با نیمرخ الگوهای متصدیان موفق شغل مورد نظر در کارهای دفتری، فروش و مقامات مدیریت مقایسه می کند. این مجموعه از چهار مقیاس تشکیل شده است که عبارتند از مقیاس چشم انداز قابلیت های کارمندی، مقیاس قابلیت های دفتری، مقیاس قابلیت های فروش، و مقیاس قابلیت های مدیریتی.

پرسشنامه عوامل شانزده گانه شخصیتی (کاتل ۱۹۸۶): این پرسشنامه شبیه پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا می باشد گه ۱۶ جنبه اصلی شخصیت را اندازه گیری می کند. بعضی از این جنبه ها به عملکرد موفقیت آمیز مشاغلی معین بستگی دارد. این پرسشنامه عام شخصیتی به طور گسترده در غربالگری و انتخاب کارمندی مورد استفاده قرار گرفته است.

پرسشنلمه شخصیتی و وجدان گرایی، برون گرایی و رک گویی تجدید نظر شده (کوستا و مک کرایی ۱۹۹۲): یک پرسشنامه مقبول است که استفاده از آن به منظور غربالگری و انتخاب کارمندی روز به روز بیشتر می شود. این پرسشنامه پنج ساختار “محوری” شخصیت را که عبارتند از روان نژندی، برون گرایی، رک گویی، موافقت و پیروی از وجدان اندازه گیری می کند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, , ,

بازخورد چیست؟

بازخورد[۱] اطلاعاتی است که افراد با توجه به عملکردشان دریافت می کنند. این اطلاعات شامل پیام­هایی است که از سوی فرستنده[۲] پیام برای گیرنده یا دریافت کننده[۳] پیام ارسال می شود. بازخوردها این قابلیت را دارند که باعث برانگیختن و هدایت رفتارهای موثر و مثبت در افراد شوند و عملکردها را بهبود بخشند و از سوی دیگر مانعی برای بروز رفتارهای غیر موثر باشند. علاوه بر این بازخوردها ممکن است خود آگاهی[۴] و اعتماد به نفس[۵] را در افراد افزایش دهند؛ اما انتظار وقوع چنین پیامدهای مثبتی برای ارائه بازخورد، تابع چندین عامل دیگر است. قدرت پذیرش بازخورد در کارکنان متفاوت است؛ ویژگی های منبع بازخورد[۶]، ماهیت پیام و ویژگی های پذیرنده پیام، همگی بر تاثیر و کارآمدی بازخورد نقش تعیین کننده ای دارند. از طرف دیگر بازخوردها پیامدهای منفی نیز دارد؛ اگر بازخورد، به درستی ارائه نشود، پیامد آن نارضایتی از شغل، پرخاشگری و کاهش تلاش از سوی کارکنان خواهد بود. در ادامه بحث، به عواملی که تاثیر گذاری بازخورد را افزایش می دهند، اشاره می شود.

بازخورد دادن

کارکنان، از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ سرپرستان، همکاران، گزارشات مستقیم، مشتریان و یا مراجعان از جمله این منابع بازخوردی هستند. با این حال کارکنان، اغلب بازخوردهایی را بیشتر پذیرش می کنند که از منابع معتبر ارائه شود؛ این منابع باید موثق و قابل اعتماد باشند. همچنین اگر فرستنده پیام متخصص و صاحب فن باشد، بازخوردی که وی ارائه می دهد، معتبرتر تلقی می گردد تا اینکه از منابعی ارائه شود که آن منبع، دانش و آگاهی کافی را در آن زمینه ندارد. بنابراین، پیام هر چقدر هم که معتبر و موثق باشد، اگر از منبع قابل اعتماد ارسال نشود، به آسانی مورد پذیرش کارکنان قرار نمی گیرد.

برای ارائه پیام های بازخوردی موثر راه های بسیاری وجود دارد. برای مثال، وقتی بازخورد خاص[۷] و مشخص شده باشد و همواره و تنها از یک منبع ارسال شود، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. آوراهام کلوگر و آنجلو دنیسی[۸] در نظریه مداخلات بازخوردی[۹]، بر این مساله تاکید داشته اند که ارائه دادن سطوح صحیح بازخورد بسیار حیاتی است؛ زیرا بازخوردها توجه افراد را به این مساله که فرد تا چه حد می تواند در رسیدن به هدف موفق باشد، جلب می کنند. بطور مثال بازخورد در سطح فردی به طور مستقیم، خود (self) را نشانه می رود، و توجهات را به سمت خود معطوف می­کند (مانند عزت نفس[۱۰]). چنین بازخوردی به دلیل تاثیری که بر روی منابع شناختی دارد، ممکن است تمرکز را از روی تکالیف اصلی[۱۱] منحرف نماید، بنابراین باید با دقت و کنترل شده، ارائه شود. بازخورد می تواند تکلیف محور[۱۲] باشد، به این معنا که شکاف و فاصله ای که میان عملکرد فعلی و عملکرد استاندارد وجود دارد را نشان دهد. هدف چنین بازخوردی ارائه اطلاعاتی برای کاهش فاصله عملکردی و رساندن عملکرد فعلی به عملکرد بهینه است. در نهایت بازخورد می تواند در سطح تکلیف-یادگیری[۱۳] ارائه شود. در این سطوح بر بهبود رفتارها و عملکردهای ویژه ای تاکید می شود که برای انجام تکالیف یادگیری، ضروری است. کلوگر و دنیسی در نظریه خود بیان می کنند، در صورتی باید از بازخورد در سطح وظیفه و تکلیف استفاده شود، که حاوی اطلاعاتی باشد، که چگونگی بهبود و ارتقا عملکرد را به خوبی تعیین کنند. بازخورد زمانی موثر است که بر روی عوامل قابل کنترل همراه با نمونه ها و مثال های روشن و عینی باشد. همچنین بهتر است بازخورد، بجای تمرکز بر گذشته، راهبردهایی آینده گرا ارائه دهد. علاوه بر این افراد به همه بازخوردهایی که ارائه می شود، اهمیت نمی دهند، افراد تمایل دارند به بازخوردهایی بیشتر توجه کنند که مربوط به رویدادهای نا آشنا، نا مطمئن و مهم باشد.

یکی دیگر از ویژگی های پیام بازخوردی که بر قابلیت دریافت کارکنان تاثر می گذارد، نشانه[۱۴] های مثبت یا منفی بازخورد است. به طور کلی بازخورد مثبت[۱۵]، دقیق تر بوده و بیش از بازخورد منفی[۱۶] پذیرفته می شود. صحت و اثربخشی، بازخورد منفی ممکن است، توسط کارکنان، کمتر مورد توجه قرار گیرد و حتی ایجاد واکنش های هیجانی منفی کند. با این حال تاکنون تحقیقات نشان نداده اند که بازخورد منفی به طور کل موثر نیست. کلوگر و دنیسی در یک بررسی فراتحلیل نشان دادند که موثر بودن بازخورد به اینکه مثبت باشد یا منفی، بستگی ندارد. با این وجود، برای بازخورد دهنده، بسیار مهم است که در ارائه بازخورد، این نشانه ها را در نظر داشته باشد.

نتایج یک پژوهش نشان داد که انتظارات فرد از بازخوردی که دریافت می کند، بر واکنش فرد و پذیرش بازخورد، تاثیرگذار است. برای مثال وجود تناقض بین رتبه بندی عملکرد توسط فرد و رتبه بندی های سرپرستان؛ بر واکنش های بوجود آمده در برابر علائم بازخورد موثر بوده است. به علاوه اغلب مجموعه ای از واکنش های شناختی بعد از دریافت یک بازخورد رخ می دهند، (مانند تجزیه و تحلیل درست یا صحیح بودن بازخورد و ارزش قائل شدن برای بازخورد). بنابراین لازم است که، ارائه دهندگان بازخورد نحوه ارائه بازخوردشان را کنترل کنند و بازخوردها را به طور صحیح ارائه کنند تا ادراک درستی از آن شود. همچنین این تحقیق نشان داد که واکنش افراد به بازخوردها، به طور کامل با علائم بازخوردی هدایت نمی شوند و عوامل دیگر نیز در این رابطه نقش مهمی بازی می کنند. به علاوه اگر بازخوردهای منفی نیز به طور صحیحی ارائه شود، می تواند به عنوان بازخوردی مفید و سازنده در بهبود عملکرد تلقی شود.

واکنش به بازخورد

تفاوت های فردی ممکن است بر قابلیت پذیرش بازخوردها و اینکه چگونه عملکرد را افزایش و یا کاهش دهد، تاثیر گذار باشد. برای مثال کارکنانی که تمایل دارند یاد بگیرند که چگونه عملکردشان را بهبود بخشند (یادگیری هدف گرا[۱۷])، اغلب با روی خوش بازخورد های منفی را دریافت می کنند و در مقابل افرادی که تنها بر عملکرد متمرکز هستند (عملکرد هدف گرا[۱۸]) در مقابل بازخوردهای منفی مقاومت نشان می دهند. افرادی که دارای ویژگی های شخصیتی، مسئولیت پذیری، توافق جویی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی هستند و ثبات عاطفی دارند، با دریافت بازخورد بیشتر بر انگیخته می شوند و پاسخ مثبتی نشان می دهند؛ اما شخصیت های اضطرابی با منبع کنترل بیرونی، کمتر تحت تاثیر بازخوردها قرار می گیرند.

از آنجایی که ممکن است بازخوردها با واکنش های منفی از سوی کارکنان همراه باشد، لازم است که ارائه دهندگان بازخورد، همواره در مقابل این واکنش های دفاعی، آمادگی لازم را داشته باشند. بازخورد دهندگان باید متوجه باشند که هر گونه تغییر به مرور و آهستگی رخ می دهد و نباید انتظار داشته باشند که با ارائه بازخورد، عملکردها به سرعت بهبود یابند. برای اینکه بازخورد موثرتر عمل کند، پیش از هر چیز بازخورد دهندگان باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر برای پیشرفت کار ضرروی است تا بتوانند با ارائه بازخوردهای منظم و حساب شده، رفتار کارکنان را در جهت بهبود هدایت کنند. اهمیت بازخورد در این موضوع است که به افراد نشان می دهد که آیا رفتارشان بر اساس استاندارهای عملکرد بهینه می باشد یا خیر؟ از سوی دیگر کارکنان باید همواره آماده باشند تا بر اساس برنامه های رشد و توسعه سازمان همگام با بازخوردهایی که سرپرستان به آنان ابلاغ می کنند، حرکت مستمر داشته باشند و برای اینکه تغییرات به ثمر بنشیند، خود اقدامات لازم را انجام دهند و در فعالیت های توسعه ای و آموزشی شرکت فعال داشته باشند. در نهایت افراد باید این تغییرات را حفظ و حراست کنند. بنابراین بسیار مهم است که بازخورد دهندگان مراحل تغییر را به درستی درک کنند. آنان باید در نظر داشته باشند که تغییر گام به گام و با طی مراحلی به آرامی رخ می دهد و هر گام از تغییر به مداخله های متفاوتی نیاز دارد.

عوامل زمینه ای[۱۹] نیز مانند فرهنگ و محیط بازخورد در سازمان، با تاثیرگذاری بازخورد ارتباط دارد. در یک محیط بازخورد مثبت که منابع اطلاعاتی به آسانی در دسترس است، جستجوی بازخورد تشویق می شود و کیفیت بازخورد اهمیت دارد، براستی، روش هایی را که کارکنان می توانند بازخوردها را دریافت و پردازش کنند و آن را بکار بگیرند، در جهتی مثبت حمایت می کند. همچنین یک محیط بازخوردی مناسب، با تعهد عاطفی کارکنان، عملکرد شغلی، رفتارهای شهروندی سازمانی و ادراک از سیاست های سازمان ارتباط موثری دارد.

روش دیگری از بازخورد وجود دارد که اغلب به منظور آموزش کارکنان و تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف آنان و بهبود عملکردشان بکار می رود. این شیوه تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه[۲۰]، مداخله بازخوردی توسعه یافته ای است که سازکارهایی را فراهم می کند تا از منابع مختلفی بازخوردها دریافت شوند. در بازخورد ۳۶۰ درجه، مجموعه از بازخوردها از سوی سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان به افراد در مورد عملکردشان ارائه می شود. شواهد بسیاری نشان داده اند که این شیوه توانسته است باعث افزایش درک کارکنان از عملکردشان و پرهیز از رفتارهای غیر ضروری شود. این شیوه می تواند فرصتی برای ارائه همه نظرات و بازخوردها فراهم کند تا فرد بتواند با توجه به همه این بازخوردها، عملکرد خود را مدیریت نماید.

پال؛ پوگسون و چائو[۲۱]


منابع مطالعاتی:

DeNisi, A., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness:Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(1), 129–۱۳۹٫

Kluger,A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–۲۸۴٫

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, andusing feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12, 81–۱۰۰٫

[۱] feedback

[۲] sender

[۳] recipient

[۴] self-awareness

[۵] self-confidence

[۶] source of the feedback

[۷] specific

[۸] Avraham Kluger & Angelo DeNisi

[۹] feedback intervention theory

[۱۰] self-esteem

[۱۱] focal task

[۱۲] task-focused

[۱۳] task-learning

[۱۴] sign

[۱۵] positive feedback

[۱۶] negative feedback

[۱۷] learning goal orientation

[۱۸] performance goal orientation

[۱۹] contextual factors

[۲۰] ۳۶۰-degree feedback

[۲۱] Paul E. Levy, Corrie E. Pogson, and Samantha Chau

[۲۲] feedback seeking

[۲۳] performance appraisal


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

درباره يادگيري سازمانی

يادگيري
يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيرد:
– سطوح يادگيري؛ – انواع يادگيري؛ – مهارتهاي يادگيري.
۱ – سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.
۱/۱- يادگيري فردي: افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه(۱۹۹۰) تاكيد مي‌كند:
«سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود».
Argyris & Schon بيان داشته‌اند: [۲]:
« يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست».
طبق نظر «جان ردينگ» [۲] «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد».
و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.
روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:
– كتابها و ساير مستندات؛
– مربيگري ديگران؛
– دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛
– تفسير تجربه يادگيري از آن؛
– خود يادگيري؛
– با مديريت سطحي؛
– يادگيري از همكاران؛
– يادگيري از راه رايانه؛
– ساير روشها.
برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:
– خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛
– مدير به عنوان معلم؛
– گردش شغلي؛
– مرشد‌گري؛
– مربيگري؛
– وظايف ويژه.

۱/۲- يادگيري تيمي: در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند.
«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود.
يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.
تيم‌ها يادمي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند ، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره يك)

۱/۳- يادگيري سازماني: چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد . توانايي كسب بصيرت از تجربه ، جوهر يادگيري است.
يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(۱۹۹۹) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. [۲]
(Probst and Buchel (1997) يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود». [۲]
بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:
– تغيير در دانش سازماني؛
– افزايش محدوده‎هاي ممكن؛
– تغيير در ذهنيت افراد.

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان».
بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
۱- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسي خواهد داشت .
۲- تطبيق پذير با تغييرات
۳- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
– برنامه ريزي استراتژيك؛
– كنفرانس از راه دور؛
– الگوبرداري؛
– جلسات؛
– يادگيري از طريق عمل؛
– نرم افزارهاي جمعي؛
– كارگاه عملي؛
– كارت ارزيابي شركت؛
– ساختارهاي يادگيري موازي؛
– تيم هاي چند وظيفه اي.
۲ – انواع يادگيري: يادگيري مي‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هيچ كدام به طور كامل مستقل از يكديگر نيستند. هر فرد، تيم و يا سازمان مي‎تواند همزمان بعضي يا تمام اين روشها را به كار گيرد.
۲/۱- يادگيري انطباقي: در اين مرحله، فرد، تيم و يا سازمان از تجربه و بازتاب آن ياد مي‎گيرد:
«جان براون» مدير بريتيش پتروليوم (BP) فلسفه خود را درباره يادگيري انطباقي چنين بيان مي‎كند:
«هرگاه عملي را مجددا انجام مي‎دهيم، بايد حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهيم،….»
۲/۲- يادگيري آينده نگر: اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي‎افتد كه سازمان از آينده مي‎آموزد يعني تعريف يهترين فرصتهاي آينده و كشف راههايي براي دستيابي به آن.
رويكرد شركت «رويال داچ شل» به يادگيري عبارت است از:
«برنامه‎ريزي به عنوان يادگيري» بدين معنا كه رويكرد و تفكر درباره آينده اعم از پيش بيني يا خلق آن به ما مي‎آموزد كه امروز چه بايد بكنيم، در واقع آينده سازنده فعاليتهاي امروز است.[۲]
براي مثالي در مورد اين نوع يادگيري مي‎توان به تجربه شركت نفتي «شل» اشاره كرد. يادگيري آينده نگر اين شركت را براي افت قيمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتي بود كه از نظر سازماني، مهارتها و منابع براي چنين شرايطي مهيا بود.
در مقايسه اين نوع يادگيري با يادگيري انطباقي مي‎توان گفت: كه يادگيري انطباقي جنبه‎ سازگاري داشته و بيشتر براي غلبه بر مشكل به كار مي‎رود در حالي كه نوع آينده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غايت توانمند مي‎سازد چرا كه اعضاي سازمان در يادگيري بيشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
۲/۳- يادگيري از راه عمل: يادگيري از راه عمل در برگيرنده مسايل واقعي بوده و بركسب دانش و پياده‎سازي راه‎حل در عمل تمركز دارد.
اين نوع يادگيري روشي است براي تسريع در يادگيري و برخورد موثر در رويارويي با شرايط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغييرات و به عنوان يك فرايند تيم‎‎ها را درگير مي‎كند.
در هنگام حل مسئله واقعي يادگيري به صورت موثر و كارآ حاصل مي‎شود.
يادگيري از راه عمل، در برگيرنده ۶ جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله يا چالش پيش‎رو؛
ب- تيم يا گروه يادگيرنده؛
ج- مربي يادگيري؛
د- پرسش بصيرانه و شنيدن فعال؛
ه- اقدام؛
و- تعهد به يادگيري.
اين نوع يادگيري برپايه چرخه كامل يادگيري بنا شده است:(شكل شماره ۳)
براي مثال مي‌توان به تجربه وسيع جنرال الكتريك اشاره كرد كه جك ولش مديرعامل وقت آن شخصا” درگير آن بود. «جيمزتونل» مدير وقت آموزش اين شركت اظهار داشت:
«يادگيري از راه عمل براي تبديل شدن شركت به يك سازمان يادگيرنده بسيار محوري و اساسي بوده است». [۲]
۲/۴- ديدگاه دو متفكر:
الف) «كريس آرگريس»
آرگريس يادگيري را در سه گروه طبقه بندي كرده است:
-۱ يادگيري يك حلقه‎اي (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)
اين نوع يادگيري سعي در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگي كارها و نتايج آنها به صورت ساده از طريق تغيير در كارها دارد. از مشكلات بنيادين چشم پوشي مي‎كند و اهداف ، استراتژي‎ها و ارزش‎ها را صحيح نموده و سعي در حفظ وضع موجود مي‎نمايد. در نهايت افراد و سازمان‎ها ياد مي‎گيرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎هاي پذيرفته شده را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند.
۲ – يادگيري دو حلقه‎اي (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)
در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياستها و اهداف را نيز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن مي‎پردازند. اين نوع يادگيري نه تنها واقعيتهاي قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقايق در پس آنها را نيز مورد سوال قرار مي‎دهد.
۳- يادگيري سه حلقه‎اي(شكل شماره شش)
اين نوع يادگيري را مي توان يادگيري يادگرفتن ناميد . در واقع اين نوع يادگيري در ارتباط باتوسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات ، طراحي مجدد سياستها ، ساختارها ، سيستم ها وتكنيكها درمواجهه با تغيير مداوم فرضها درمورد خود و محيط قرار داشته و قادر است كه سيستم هاي سنتي ريشه دوانده را كه مبناي ارزشها هستند.
اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها به خوبي ياد بگيرند چگونه يادگيري يك حلقه اي و دو حلقه اي را اجرا كنند .

ب ) پيتر سنگه:
پيتر سنگه چهارعنصر اصلي يادگيري را به شرح زير تعريف مي كند :
– اقدام: انجام يك وظيفه در قالب چهارچوب تجربه؛
– بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبدشكافي كارهاي انجام شده؛
– ارتباط: خلق ايده ها براي اقدام و سامان دهي آنها در قالبهاي جديد .
– تصميم: تدوين رويه براي اقدام – انتخاب رويكرد مناسب از ميان احتمالات توليد شده درمرحله ارتباط .
سنگه اين چهارعنصررا در قالب حلقه‌هاي يادگيري فردي و تيمي و سازماني به كار مي گيرد .(شكل شماره هفت)
-۳ مهارت هاي يادگيري : يادگيري موثر نيازمند چندمهارت است . بدين معنا كه اين مهارتها ، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند . اهم اين مهارتها عبارتند از :
– تفكر سيستمي؛
– مدل هاي ذهني؛
– تسلط فردي؛
– خوديادگيري؛
– گقتگو.
۳/۱ – تفكر سيستمي :آلبرت اينشتين گفته است :
«بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم ، برطرف سازيم».
تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد . جهان پيچيده شده است ، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است . در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده ، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است . درمقابل اين تفكر ( روش تحليلي ) ، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان ( تصوير بزرگ ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزا ء .
براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است . نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد .
۳/۲ – مدل هاي ذهني: مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند .(شكل شماره هشت)
عدم آگاهي به مدل ذهني ، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .
عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :
– تجربه؛
– دانش كسب شده؛
– سنت ، عرف و عادات؛
– فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛
– تاثيرات بزرگسالان دركودكي.
۳/۳ – تسلط ( قابليت هاي ) فردي: تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است . اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند . نظامي است كه طي آن فرد :
– به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛
– چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛
– صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛
– تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛
– واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛
– نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.
پيتر سنگه ، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند .

۳/۴ – خوديادگيري : تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.
هدف كاركنان فقط ارايه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست ، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند . و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است .
۳/۵ – گفتگو : گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهارعقيده و بيان افكار است.
گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزاء ، ديدن رابطه بين اجزاء ، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني ، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.

فرهنگ و فضاي حامي يادگيري

  • اگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود بعضي از شاخصه‌هاي فرهنگي عبارتنداز:
  • ارزش‌ها و باورها: در برگيرنده ارزشهاي حامي يادگيري است كه در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آن ياد مي‌شود، يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي‌شود، افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي‌گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
    براي مثال، مديرعامل شركت «نوكيا» در گزارش سالانه ۱۹۹۳ خود از يادگيري به عنوان ارزش و راه «نوكيا» ياد كرد.[۹]
  • زبان: تغيير لغات و زبان در جهت حمايت از يادگيري براي مثال تغيير واژه‌هاي آموزش به يادگيري، سرپرست به مربي و نظاير آن .
  • گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پيامها، توقعات و رفتار مديران ارشد بيان كننده آن چيزي است كه براي سازمان حياتي است. افراد از اين گفتارها و پيامها آن چيزي را كه لازم است جهت رفتار خود دريافت مي‌كنند، لذا توجه و تمركز مديران ارشد بر يادگيري بسيار ضروري است.

[۲] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول يك نكته مهم در فرهنگ سازي است. پاسخ به اين پرسش كه آيا منابع صرف شده براي يادگيري هزينه تلقي مي‌شوند يا سرمايه گذاري، بسيار حياتي است. سرمايه گذاريهاي مربوط به يادگيري بايد جزو اولويتها باشند.

– قدرت مالكيت: يادگيري چيزي است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص يا واحد خاص ندارد.
– غرور و پيش داوري: بزرگترين موانع يادگيري سازماني، سياست بازي ،غرور، ايجاد امپراتوري و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهاي يادگيرنده با به اشتراك گذاري اطلاعات و تجربه ، فضاي سازماني متفاوتي به وجود مي‌آورند.

براي مثال از فرهنگ و فضاي حامي يادگيري، فرازهايي از فرهنگ سازماني شركت Buckman Laboratories نقل مي‌شود:
– به هركس امكان دسترسي به پايگاه دانش شركت داده شده است؛
– به هر كس اجازه داده مي‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سيستم كند؛
– فرصتهاي نامحدود براي توسعه افراد وجود دارد؛
– هركس مي‌تواند در به اشتراك گذاري اطلاعات و بحث درباره بهترين روشها (Best Practice) مشاركت كند.(۲)

 

 

, , ,

خلاصه ای درباره تحلیل شغلی

تحلیل شغلی یک مطالعه ی منظم از وظایف، تکالیف و مسئولیت های شغلی و دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام آن شغل می باشد. تحلیل شغلی، که نقطه آغاز پراهمیتی در بسیاری از عملکرد های پرسنلی محسوب می شود نتایج گوناگونی ببار می آورد از جمله : توصیف شغلی که پاسخ جامع و همه جانبه وظایف، مراحل، مسئولیت ها و نتایج حاصله در کار می باشد ؛ خصوصیت شغلی که شامل اطلاعاتی است درباره کیفیت فیزیکی، آموزشی و تجربی ضروری برای انجام شغل ؛ ارزشیابی شغلی، که سنجش ارزش نسبی مشاغل به منظور تعیین دستمزدها می باشد ؛ و معیازهای کارکردی، که به عنوان زیربنای سنجش عملکرد موفقیت آمیز شغلی عمل می کنند. روش های تحلیل شغلی مشاهده، استفاده از اطلاعات موجود، مصاحبه و تحقیقات میدانی را شامل می گردد. یک شیوه تحلیل شغلی ساختاری رویکرد عناصر شغلی است، که رویکرد گسترده ای است در حوزه تحلیل شغلی که روی دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیت های لازم برای انجام وظیفه ای مشخص تاکید دارد. تحلیل عملکرد شغلی روشی است که برای طبقه بندی مشاغل از دیدگاه عکس العمل کارگر در رابطه با داده ها، افراد و اشیاء به کار گرفته شده است. تحلیل عملکرد شغلی از فرهنگ عناوین مشاغل که منبعی است که توصیف مشاغل را برای هزاران نمونه شغلی تنظیم کرده است استفاده می کند. در این منبع مراحلی که یک شغل برای انجام به آن ها نیازمند است، و همچنین فرآیندی که در آن یک وظیفه به انجام می رسد مورد بررسی قرار گرفته است. یکی دیگر از شیوه های تحلیل شغلی ساختاری پرسشنامه تحلیل وضعیت می باشد. در این شیوه از پرسشنامه ای که در آن مشاغل بر مبنای ۱۸۷ عنصر شغلی در ۶ مقوله طبقه بندی شده اند استفاده می شود. و در نهایت کاربرد شیوه اتفاقات بحرانی در تحلیل شغلی است که شامل جمع آوری نمونه های بخصوص موفق یا ناموفق عملکرد شغلی است. در این شیوه صدها نمونه از این اتفاقات در یک پرونده پر حجم از جزئیات دقیق و ظریف یک شغل جمع آوری می گردد. تحقیق های انجام گرفته نشان می دهد که تمام ان شیوه های ویژه و استاندارد از کارآمدی لازم برخوردار هستند. تحلیل شغلی به ارزشیابی شغلی یا سنجش ارزش نسبی مشاغل منتج می گردد که برای تعیین دست مزد مناسب مورد استفاده قرار می گیرد. این ارزشیابی ها مشاغل را از ابعاد مختلف بررسی می کنند که عوامل قابل جبران نامیده می شوند.

این عوامل ارزشی را تعیین می کنند که نشان دهنده ارزش نسبی یک شغل می باشد که درون سطوح دستمزد ها عینیت می یابد. موضوع تازه ای که اخیرا در حوزه ارزشیابی شغلی مطرح شده است « فاصله جنسی » در زمینه دستمزدها می باشد. شواهد موجود نشان می دهد که زنان در کارهای همانند دستمزدی کمتر از مردان دریافت می کنند. این نابرابری در سال های اخیر موجب به وجود آمدن جنبش مقایسه زنان شده است که در آن درباره دستمزد مساوی در کار مساوی بحث می گردد. این مقوله موضوعی قابل بحث و چالش برانگیز است، چرا که ایجاد دستمزد برابر در مشاغل همانند مقوله ای از نظر اجتماعی مشکل و از نظر اقتصادی هزینه بر می باشد. تحقیقات انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که زنان و گروه های اقلیت قومی تحت تاثیر مقوله ای قرار دارند که سقف شیشه ای نامیده می شود. این مقوله برای اعضای گروه های اقلیت در زمینه رسیدن به مقامات بالای مدیریت در سازمان ها مشکل آفرین می باشد.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

شیوه اتفاقات بحرانی

شیوه اتفاقات بحرانی در تحلیل مشاغل رفتارهای خاص کارگری را که به موفقیت یا عدم موفقیت ویژه ای در انجام شغل به دست می یابد ثبت می کند (فلاناگان ۱۹۵۴). برای مثال بعضی از اتفاقات بحرانی در شغل یک منشی تایپیست عبارتند از : « تهیه و تایپ مطلبی با حاشیه مناسب آنچنان که متن تایپ شده مثل متن چاپ شده جلوه کند » ؛ « متوجه موردی در نامه یا گزارش شود که به نظر می رسد درست نیست، بعد از بررسی اشتباه را تصحیح کند » ؛ « نمودارها، نامه ها و موارد دیگر را با توجه به قاعده موجود، درست بایگانی نکند » ؛ و « وقتی که در مورد املای کلمه ای تردید دارد از فرهنگ لغات استفاده کرده و آن را درست تحریر کند ». تمام این رفتارها به موفقیت یا ناتوانی منشی و تایپ او دلالت می کنند. نتایج تحقیقات نشان می دهد که اطلاعات شغلی به دست آمده توسط افراد کارشناس قابل اعتمادتر می باشد. (مولینز و کیمبرو ۱۹۸۸). بنابراین، اطلاعات به دست آمده از چنین اتفاقاتی از طریق سوال کردن حاصل می شود، خواه سوال کردن در مصاحبه باشد، یا دادن پرسشنامه به متصدیان شغل، نظارت کنندگان و یا سایر افراد دارای دانش و اطلاعات لازم در آن زمینه. از طریق جمع آوری صدها اتفاق بحرانی تحلیل گر شغلی می تواند به تصویر بسیار روشنی درباره یک شغل مشخص، انجام موفقیت آمیز و وظایف آن دسترسی پیدا کند. ارزش واقعی شیوه اتفاقات بحرانی در کمک این شیوه برای تعیین دانش مشخص، مهارت ها و توانایی های خاصی نهفته است که یک کارگر برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود به آنها احتیاج دارد. برای مثال، از اتفاقات بحرانی ارائه شده برای وضعیت منشی تایپیست می دانیم که تایپیست موفق باید بداند چگونه بایگانی کند، چگونه از فرهنگ لغات استفاده کند، مسائل اصلی دستوری و ساختار جمله را تصحیح کند و مطالب یک مقاله را صفحه بندی کند. شیوه اتفاقات بحرانی با کمک به تشخیص مولفه های بحرانی عملکرد موفقیت آمیز، در ایجاد نظام های اندازه گیری برای مشاغل معین نیز مفید فایده می باشد.

 فرم مصاحبه اتفاقات بحرانی

متن حاضر نمونه ای از سوال های تنظیم شده برای مصاحبه به منظور روشن کردن اتفاقات بحرانی برای شغل خاص. این سوال ها روی اتفاقی که در آن یک کارمند زیردست به پیشرفت کار « کمک کرده است » تاکید دارد. سوال های دیگر ممکن است روی این مساله که کارگران در آن به پیشرفت کاری « کمک نکرده اند » تاکید کند، به عبارت دیگر زمانی که رفتار آنها به بهره وری گروه لطمه وارد کرده است.

« به یاد بیاورید آخرین باری را که یکی از کارمندان شما کاری را انجام داد که در خدمت برنامه بهره وری گروه بود ». (سکوت کنید تا پاسخ دهنده چنین اتفاقی را به یاد بیاورد).

« آیا عمل کارمند شما به افزایش تولید حتی به مقدار یک درصد در آن روز، یا در هر مدت مشابه منجر شد ؟» (اگر جواب « منفی » است، بگویید)

« فکر می کنید به یاد بیاورید که آخرین بار فردی کاری کرد که همان کار در میزان تولید موجب افزایش چشمگیری شد؟»

(اگر پاسخ دهنده بیان کرد که چنین موردی را به یاد دارد، سئوال کنید:)

«شرایط عام روزی که این اتفاق رخ داد چگونه بود؟» «به من بگویید که این فرد چه کار کرد که در آن وقت اینقدر مفید و موثر بود؟» « چرا کار او در انجام وظایف گروه مفید و موثر بود؟»

« این اتفاق چه زمانی رخ داد؟» « شغل این فرد چه بود؟»

« چه مدت بود که در آن شغل انجام وظیفه می کرد؟»

نمونه دیگر سئوال طرح شده برای روشن کردن اتفاقات بحرانی ممکن است بسیار ساده و عام باشد، از جمله « بیاد بیاورید بهترین (بدترین) کارمند زیر دستی را که تا بحال با او برخورد کرده اید. درباره زمانی حرف بزنید که این فرد بهترین (بدترین) کارمند بود.»


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, , , ,

یک تحلیل کامل از شغل مشاور املاک

کاربرد روان شناسی صنعتی / سازمانی: تحلیل شغل مشاور املاک

ایالت کالیفرنیا برای انجام پروژه ای درباره وظایف مشاوران املاک و دلال های خانه یک روان شناس صنعتی / سازمانی را برای انجام تحلیل شغلی کامل در سطح ملی استخدام کرد (باکلی ۱۹۹۳). ایالت کالیفرنیا در نظر داشت که شغل مشاور املاک را بهتر بشناسد تا با توجه به این شناخت بتواند وضعیت مواد امتحان مربوط به مشاوران و دلال های خانه را برای صدور جواز کسب بهبود بخشد. روان شناس صنعتی / سازمانی کار خود را با تحقیق میدانی روی ۱۰۰ نفر از صاحبان مشاور املاک شروع کرده، از خود آنها درباره فعالیت های شغلی و اطلاعات ضروری برای انجام بهتر وظایف شغلی سوالاتی پرسید. نتایج این تحلیل شغلی نشان داد که کارکنان مشاور املاک نوعا با فعالیت های زیر سروکار دارند :

 ا- تعیین آدرس و تنظیم لیست املاک – شامل بازبینی املاک، تحلیل بازار و پیشنهاد دامنه تغییرات قیمت برای املاک.

۲- بازاریابی برای املاک – شامل بالا بردن ارزش ملک از طریق تبلیغات، پیدا کردن خریداران آینده، نشان دادن خانه و توصیف آن برای خریداران آتی.

۳- مشاوره درباره قرارداد فروش – شامل ارائه پیشنهادات و انتقال آن به خریدار، گرفتن پیشنهادات متقابل خریدار و در نهایت جوش دادن معامله.

۴- کمک در انتقال املاک – شامل تنظیم سند، کمک به خریدار برای تامین اعتبارات مالی، همکاری با بازرسان، ارزیابان و تنظیم سند در مراکز اسناد رسمی، بازبینی و کنترل اسناد نهایی با مشتری.

۵- حفظ ذهنیت حرفه ای – شامل آگاهی کامل از تغییرات مربوط به قوانین املاک، آگاهی از تغییرات مربوط به جریان های بازار و اجتماع.

علاوه بر فعالیت های فوق، فروشندگان دفاتر مشاور املاک باید در موارد زیر از دانش و اطلاعات لازم برخوردار باشند :

  • نوع املاک و نوع مالکیت (مانند اجاره ی رسمی و اجاره بر مبنای عرف محل و غیره).
  • مسائل مربوط به زمین و مقررات آن (تحدید، مساحی، مالیات ملک، ضوابط ساختمانی و نظایر آن).
  • ارزش بازار و تحلیل بازار
  • تامین اعتبار ملکی و قوانین مربوط به امور مالی
  • قراردادها
  • قوانین و مقررات مربوط به انتقال ملک

نتیجه این پروژه آن بود که روان شناس صنعتی / سازمانی تغییر مواد امتحانی مربوط به جواز کسب ایالتی را پیشنهاد کرد، چرا که این شغل به شکلی که متصدیان مشاور املاک آن را توصیف کرده بودند بهتر معرفی می شود.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, , ,

تحلیل شغل چیست؟ چه لزومی دارد؟

یکی از عملکردهای پرسنلی بسیار اساسی تحلیل مشاغل یا مطالعه شرح وظایف، کارها و مسئولیت های یک شغل، دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام آن می باشد. تحلیل مشاغل در واقع نقطه آغاز تقریبا تمام عملکردهای پرسنلی محسوب می گردد. تحلیل مشاغل برای توسعه ابزار سنجش پرسنلی یک عامل فوق العاده پر اهمیت است (ویتون و ویتزل، ۱۹۹۷). قبل از اینکه یک کارگر بتواند استخدام شود و قبل از اینکه عملکرد یک کارگر بتواند ارزشیابی شود ضروری است که دقیقا بدانیم شغل کارگر چه چیزهایی را شامل می شود. چنین تحلیلی علاوه بر مسائل بالا برای اطمینان از اینکه اطلاعات به دست آمده درباره مشاغل اطلاعاتی تازه است باید به صورت دوره ای انجام بپذیرد.

 به عبارت دیگر ضروری است که اطلاعات درباره هر شغل کاملا روز آمد باشد و آنچه را که عملا در حال انجام است بازتاب دهد. برای مثال همچنان که زمان می گذرد منشی یک سازمان کوچک باید مشاغل و مسئولیت هایی را که قبلا وجود نداشته است نیز به عهده بگیرد. اگر شرکتی مجبور باشد که مسئول امور اداری خود را عوض کند، اما از تحلیل مشاغل روزآمد مربوط به آن شغل بی اطلاع باشد، نمی توان تضمین کرد که شرکت بتواند فردی را با تمام دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیات مورد نیاز برای انجام وظایف موجود روزمره استخدام کند.

 از آنجایی که هر شغلی وظایف و مسئولیت های گوناگون را باید به انجام برساند به دست آوردن درک کامل از یک شغل همیشه کار آسانی نیست. به همین علت شیوه های تحلیل مشاغل باید جامع و روشن باشد. در واقع سازمان های بزرگ متخصصانی دارند که وظیفه اصلی آنها تحلیل مشاغل موجود در آن شرکت و ارائه تعریف جامع و جاری برای هر شغل می باشد. مشاغل مقولات پیچیده ای هستند. در اغلب مشاغل کارگرانی که شغل را انجام می دهند باید به تمامی اطلاعات و مهارت های مربوط به آن شغل مجهز باشند تا بتوانند وظایف گوناگون آن را انجام دهند.

 کارگران ممکن است نیازمند این باشند که برای انجام وظیفه خود از ماشین های پیچیده صنعتی استفاده کنند و یا لازم باشد اطلاعات گسترده ای درباره تولید و یا خدمتی خاص دارا باشند. بعضی از مشاغل ممکن است به کارگرانی نیازمند باشد که بتوانند با افراد مختلف روابط متقابل موثری برقرار کنند. یا یک شغل مشخص ممکن است به کارگری احتیاج داشته باشد که به تمام این دانش و مهارت های پراهمیت تسلط داشته باشد. هرچه مشاغل پیچیده و پیچیده تر می شوند، نیاز به تحلیل شغلی جامع تر و موثرتر به طور چشمگیری افزایش می یابد. برای به انجام رسانیدن یک تحلیل شغلی خوب، یک تحلیلگر باید درباره شیوه های تحقیق بنیادی آموزش کامل دیده باشد. تحلیلگر شغلی معمولا با اندازه گیری عینی رفتار شغلی که توسط کارگران و در عمل رخ می دهد سروکار دارد. بنابراین، یک تحلیلگر شغلی برای انجام یک تحلیل شغلی دقیق باید کارشناس شیوه های اندازه گیری عینی نیز باشد. در واقع، بررسی کامل اصول تحقیق در تحلیل شغلی نشان می دهد که تجربه و آموزش در شیوه های تحلیل شغلی برای رسیدن به یک تحلیل موثر امری حیاتی محسوب می شود (لندی، ۱۹۹۳).

 تحلیل شغلی مستقیما به رشد « فرآورده های » پرسنلی پراهمیت چندی منجر می گردد از جمله توصیف شغلی، خصوصیت شغلی و معیارهای عملکردی. توصیف شغلی، شمارش تمام جزئیات مراحل عمل مربوط به مشاغل و مسئولیت هایی است که برای کارگر لازم است مانند ماشین ها، ابزار کار و وسایلی که برای انجام و اتمام کار مورد استفاده قرار می گیرند، و نتایج حاصله از کار (مانند محصول به دست آمده یا خدمت ارائه شده). کارگران با توصیف جزئیات مربوط به یک شغل کاملا آشنا هستند.

معمولا کارگران جدید در طول آشنایی و یا دوره کارآموزی اصلی با شرح حال و توصیف مشاغل خود آشنا می شوند. یا بخش های منابع انسانی ممکن است برای مشاغل مختلف توصیف و شرح مشاغل تدارک دیده و در مواقع لازم در دسترس کارمندان قرار دهند. گاهی اوقات در بولتن های چاپ شده برای اعلام وضعیت شغلی شرکت و استخدام افراد صاحب صلاحیت برای مشاغل مورد نیاز توصیف و شرح حال آن مشاغل نیز اعلام می گردد. توصیف شغلی به خصوصیت شغلی منجر می شود، که در آن درباره شرایط مورد لزوم برای انجام یک شغل صحبت شده اطلاعات ضروری مانند خصوصیت های بدنی، صفات شخصی، تجارب شغلی و آموزش در این زمینه ارائه می گردد. معمولا خصوصیت شغلی حداقل صلاحیت های قابل قبول را مطرح می کند که یک کارمند برای انجام کار ارائه شده به آنها نیازمند است.سومین « فرآورده » پرسنلی ارزشیابی شغلی است، که با ارزش نسبی یا قدر و بهای نسبی یک شغل در یک سازمان، به منظور تعیین پاداش مناسب یعنی دستمزدها سروکار دارد.

بخشی از یک توصیف شغلی که یک شرکت دولتی برای آن شغل تعیین کرده است :

کارگر ماشین تراش / تراشکار – درجه یک

خلاصه توصیف شغلی : نصب کردن و به راه انداختن ماشین تراش برای ساخت قالب هواپیمای کوچک از برنج یا مواد فولادی و یا آلومینیوم یا آلیاژهای ریخته منیزیم به صورت قالب قابل قبول نزدیک به حد مجاز. کار انجام شده : (۱) نصب ماشین تراش ؛ آزمایش دقیق نمونه ها برای تعیین ابعاد قطعه ای که باید تراش داده شود استفاده از ماشین های کارگاه برای اندازه گیری ابعادی که مستقیما در نمونه ها بیان شده اند؛ یا محاسبه و تعیین مکان ماشین ها (۲) تنظیم ماشین تراش برای تبدیل مواد اولیه به قالب، وصل کردن دستگاه های فرعی مانند مته و  دستگاه های نگهدارنده به ماشین که برای کار آن ضروری هستند. تابیدن، قفل کردن و محکم کردن قالب و تنظیم محور ماشین تراشکاری و جایگاه ماشین.

خصوصیت شغلی برای کارگر ماشین تراش / تراشکار – درجه یک

حداقل دو سال سابقه کار با ماشین تراش، تجربه کاری در تولید قالب هواپیمای کوچک. داشتن دیپلم دبیرستان و به دست آوردن نمره قبولی در آزمون ماشین های کارگاهی و خواندن نمونه ها. شهروند آمریکا بودن، نداشتن سوء سابقه، واجد شرایط بودن از نظر امنیتی برای کار با سازمان های دولتی. { دقت کنید که این خصوصیات شغلی از طرف شرکتی است که می خواهد با دولت فدرال قرارداد ببندد. صنایع خصوصی نمی توانند شهروندی آمریکا یا دیپلم دبیرستان از متقاضی بخواهند (مگر اینکه داشتن دیپلم در عمل نشان دهنده عملکرد شغلی باشد) }.

در نهایت تحلیل مشاغل به طراحی معیارهای عملکردی کمک می کند که ابزاری هستند برای سنجیدن موفقیت عملکردی در یک شغل. نتایج تحلیل مشاغل به این علت مهم است که اطلاعات مورد نیاز کاملی با تمام جزئیات آن ها برای سایر فعالیت های پرسنلی مانند برنامه ریزی استخدامی، گزینش کارمندان در سیستم های ارزشیابی عملکردی فراهم می کنند. تحلیل مشاغل و نتایج آن ها علاوه بر موارد بالا به علت تصمیمات قانونی اخیر اهمیت دارد که در آن تصمیمات، به سازمان ها به مثابه بخشی از جنبش تامین بیشترین حقوق قانونی، در مقابل اقدامات پرسنلی، مسئولیت بیشتری داده شده است. مهمترین قسمت این تصمیمات قانونی آن مواردی است که با فرصت های مساوی استخدامی برای کارگران نابرخوردار و اقلیت ها سروکار دارد. طبق این قانون کارفرمایان دیگر نمی توانند در زمینه استخدام، اخراج، یا ارتقاء کارگران تصمیمات شتاب زده و دلبخواهی اتخاذ کنند. اقدامات ویژه پرسنلی مانند تصمیم درباره استخدام یا ارتقاء مقام باید بر مبنای تحلیل شغلی درست انجام بپذیرد. از تصمیمات پرسنلی که بر این مبنا اتخاذ نشده باشند نمی توان به راحتی در دادگاه ها دفاع کرد. گاه یک تحلیل شغلی یا توصیف شغلی کافی نیست. دادگاه ها علاوه بر این مسایل معمولا از کیفیت توصیف مشاغل و شیوه مورد استفاده در تحلیل شغلی بسیاری از شرکت ها هم سوال می کنند. (گورپید ۱۹۸۸). بخش مربوط به قانون معلولیت های آمریکا در ۱۹۹۰ مقرر کرده است که کارفرمایان با انجام « اقدامات عقلائی » شرایطی فراهم کنند که افراد دارای معلولیت های بدنی، ذهنی و یا یادگیری بتوانند وظایف شغلی خود را انجام بدهند. به این معنا که تحلیل گر شغلی باید گاهی در تحلیل شغلی خود مشاغل خاص کارگران ناتوان و معلول را در نظر داشته باشد آنچنان که با فراهم کردن تجهیزات لازم این کارگران وظایف شغلی خود را به انجام برسانند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)