اکثریت آزمون های غربالگری و انتخاب کارمندی آزمون های استاندارد و چاپ شده می باشند که به خاطر تعیین پایائی و اعتبار مورد تحقیق قرار گرفته اند. علاوه بر این اکثر این آزمون ها اطلاعاتی را در بر می گیرند که قبلا با دقت اجرا گردیده، نمره دهی شده، و به صورت هماهنگ و همگن تفسیر شده اند. آزمون جانشین برای آزمون های استاندارد آزمونی است که یک سازمان برای یک شغل مشخص و یا گروهی از مشاغل تدوین می کند. تعیین پایائی و اعتبار این آزمون ها باید جداگانه مورد بررسی قرار می گیرد. با وصف این به علت اینکه این فرآیند هم هزینه بر است و هم وقت گیر بیشتر کارفرمایان از آزمون های غربالگری استاندارد استفاده می کنند.

شیوه های آزمون

شیوه های آزمون یا روش هایی که طی آن آزمون ها اجرا می شوند، می توانند تنوع فراوانی داشته باشد. در رده بندی آزمون های استخدامی توجه به تمایزاتی چند ضروری است.

آزمون های فردی در برابر آزمون های گروهی _ آزمون های فردی در هر بار تنها برای یک فرد اجرا می گردد. در آزمون های فردی اجرا کننده آزمون معمولا بیشتر از آزمون های گروهی زحمت می کشد. آزمون هایی که به ابزارهای پیچیده مانند شبیه سازی رانندگی، یا آزمون هایی که به نظارت و کنترل مداوم نیاز دارند معمولا به صورت فردی اجرا می شوند مانند بعضی از آزمون های هوش و شخصیت. آزمون های گروهی چنان تدوین شده اند که بتون آنها را در زمان واحد برای بیشتر از یک نفر اجرا کرد. در این آزمون ها مجری آزمون تنها به عنوان یک کنترل کننده عمل می کند. فایده اصلی آزمون های گروهی هزینه کم آنها در مقایسه با زمان اجرای آنها است.

آزمون های سرعت در برابر آزمون های قدرت آزمون های سرعت محدودیت زمانی مشخصی دارند. تاکید اصلی در یک آزمون سرعت روی تعداد سوالاتی است که در زمان مشخص پاسخ داده می شود. آزمون تایپ و آزمون های پیشرفت تحصیلی نمونه های آزمون سرعت محسوب می گردند. یک آزمون قدرت به اجرا کننده آزمون زمان لازم و کافی برای جواب به تمام سوالات درست می دهد. سوالات آزمون های قدرت نوعا سخت می باشند و معمولا روی درصد سوالات درست پاسخ داده شده تاکید دارد.

آزمون های نوشتاری در برابر آزمون های عملی _ آزمون های نوشتاری بنوعی به نوشتن پاسخ نیازمندند، خواه به صورت سوالات بسته باشد یا باز و به شکل “انشائی”. بسیاری از آزمون های غربالگری استخدامی، و تقریبا، تمام آزمون های نوشتاری است. آزمون های عملی، مانند مانند آزمون های تایپ یا آزمون های چالاکی دست ها یا قدرت گرفتن و چنگ زدن معمولا با دستکاری اشیاء مادی سر و کار دارند. در حالی که شکل یک آزمون استخدامی امر مهمی محسوب می شود، مهمترین روش طبقه بندی آزمون ها بر مبنای خصوصیت ها یا صفاتی است که اندازه می گیرند، مانند اطلاعات مربوط به زندگی (آزمون های مربوط به زیست داده ها)، توانایی های شناختی، توانایی های حسی _ حرکتی، دانش و مهارت های شغلی، یا ویژگی های شخصیتی.

 

آزمون های توانایی شناختی

مجموعه آزمون های جامع توانایی (هاکستیین و کاتل ۸۲-۱۹۷۵: شامل ۲۰ آزمون است که هر کدام برای سنجش یک توانایی اصلی منحصر به فرد تنظیم شده اند که تعداد قابل توجهی از این مجموعه در مراکز صنعتی کاربرد داشته و از اهمیت ویژه برخوردارند. در بین این مجموعه آزمون هایی وجود دارد که توانایی لغوی، توانایی عددی، سرعت و دقت کارهای دفتری، و توانایی سازمان دهی و خلق و ساخت نظریات را اندازه گیری می کنند. تعدادی نیز برای سنجش میزان حافظه تدوین شده اند.

آزمون پرسنلی واندرلیک (واندرلیک ۱۹۸۳): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۵۰ سوال که سطح توانایی ذهنی را در رشد اندازه گیری می کند.

مقیاس بازبینی شده هوش بزرگسالان وکسلر (WAIS-R) (وکسلر ۱۹۸۱): مقیاس جامع تشکیل شده از ۱۱ آزمون فرعی است که سطوح عام عملکرد ذهنی را اندازه گیری می کند. این آزمون به صورت فردی اجرا می شود و بیشتر از یک ساعت وقت برای تکمیل آن لازم است. این مقیاس یکی از آزمون های هوش است که کاربرد فراوان و گسترده دارد.

 

آزمون های توانایی مکانیکی

آزمون جامع مکانیکی بنت (بنت ۱۹۸۰): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۶۸ سوال که توانایی درک اصول مادی و مکانیکی را در شرایط عملی اندازه گیری می کند. می توان این آزمون را گروهی اجرا کرد. این آزمون یک آزمون معادل هم دارد.

آزمون توانایی مکانیکی (موریس بای ۱۹۹۵): یک آزمون ۳۵ سوالی چند جوابی است که استعداد طبیعی مکانیکی را اندازه گیری می کند، برای پیشگویی قابلیت ها در مهندسی، کارهای مونتاژ، نجاری و کارهای ساختمانی کاربرد دارد.

 

آزمون های توانایی حسی و حرکتی

آزمون های چالاکی دست و ابزار (بنت ۱۹۸۱): وسایل مورد لزوم: یک چارچوب چوبی، مقداری آچار و چند پیچ گوشتی. آزمایش شونده باید ۱۲ پیچ را که با نظم مشخصی کنار هم چیده شده اند به هم زده و آنها را به شکلی دیگر دوباره نظم دهد. این آزمون سرعت مهارت دستکاری، ضروری در مشاغل کارخانه ای و مشاغل مکانیکی، خدماتی و مکانیکی اتومبیل را اندازه گیری می کند.

آزمون چالاکی انگشت (اوکانر ۱۹۷۷): یک آزمون عملی زمان دار است که چالاکی حرکات ظریف مورد لزوم برای کارهای مونتاژ ظریف و سایر مشاغلی را که به مهارت های دستکاری اشیاء کوچک نیازمند است اندازه گیری می کند. به آزمایش شونده یک تخته یا مقوا _ که روی آن ردیف های سوراخ های منظم وجود دارد _ و یک ظرف میخ داده می شود. آزمون عمل، قرار دادن هر چه سریع تر سه میخ در هر کدام از سوراخ ها می باشد.

آزمون های مهارت های شغلی و دانش

مجموعه آزمون سنجش کارهای دفتری مینه سوتا (ویل و پریست وود ۱۹۸۷): یک مجموعه متشکل از شش تست فرعی خودآزما است که مهارت ها و دانش لازم برای کارهای دفتری را اندازه گیری می کند. این آزمون توسط کامپیوتر انجام می شود که شامل ماشین نویسی، تصحیح متن، بایگانی کردن، لغات تجاری، ریاضی تجاری و دانش دفتری است.

آزمون خواندن نسخه های چاپی پوردیو (لئون و آرنالد ۱۹۸۸): یک آزمون چند جوابی است که توانایی خواندن نسخه های چاپی استاندارد را اندازه گیری می کند.

آزمون مهارت های نرم افزاری چاد (لیمونز ۱۹۹۳): که مهارت در پردازش لغات و صفحه آرایی را اندازه گیری می کند.

 

آزمون های شخصیتی

پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا (گاف ۱۹۸۷): یک پرسشنامه نوشتاری ۴۸۰ سوالی در مورد ۲۰ جنبه شخصیت است. این پرسشنامه در انتخاب مدیران، پرسنل فروش و مقامات رهبری مورد استفاده قرار می گیرد.

مجموعه انتخاب پرسنلی هوگان (هوگان و هوگان ۱۹۸۵): این آزمون نوشتاری ابعاد مختلف شخصیت متقاضیان کار را اندازه گیری کرده و آن را با نیمرخ الگوهای متصدیان موفق شغل مورد نظر در کارهای دفتری، فروش و مقامات مدیریت مقایسه می کند. این مجموعه از چهار مقیاس تشکیل شده است که عبارتند از مقیاس چشم انداز قابلیت های کارمندی، مقیاس قابلیت های دفتری، مقیاس قابلیت های فروش، و مقیاس قابلیت های مدیریتی.

پرسشنامه عوامل شانزده گانه شخصیتی (کاتل ۱۹۸۶): این پرسشنامه شبیه پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا می باشد گه ۱۶ جنبه اصلی شخصیت را اندازه گیری می کند. بعضی از این جنبه ها به عملکرد موفقیت آمیز مشاغلی معین بستگی دارد. این پرسشنامه عام شخصیتی به طور گسترده در غربالگری و انتخاب کارمندی مورد استفاده قرار گرفته است.

پرسشنلمه شخصیتی و وجدان گرایی، برون گرایی و رک گویی تجدید نظر شده (کوستا و مک کرایی ۱۹۹۲): یک پرسشنامه مقبول است که استفاده از آن به منظور غربالگری و انتخاب کارمندی روز به روز بیشتر می شود. این پرسشنامه پنج ساختار “محوری” شخصیت را که عبارتند از روان نژندی، برون گرایی، رک گویی، موافقت و پیروی از وجدان اندازه گیری می کند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)

بازخورد[۱] اطلاعاتی است که افراد با توجه به عملکردشان دریافت می کنند. این اطلاعات شامل پیام­هایی است که از سوی فرستنده[۲] پیام برای گیرنده یا دریافت کننده[۳] پیام ارسال می شود. بازخوردها این قابلیت را دارند که باعث برانگیختن و هدایت رفتارهای موثر و مثبت در افراد شوند و عملکردها را بهبود بخشند و از سوی دیگر مانعی برای بروز رفتارهای غیر موثر باشند. علاوه بر این بازخوردها ممکن است خود آگاهی[۴] و اعتماد به نفس[۵] را در افراد افزایش دهند؛ اما انتظار وقوع چنین پیامدهای مثبتی برای ارائه بازخورد، تابع چندین عامل دیگر است. قدرت پذیرش بازخورد در کارکنان متفاوت است؛ ویژگی های منبع بازخورد[۶]، ماهیت پیام و ویژگی های پذیرنده پیام، همگی بر تاثیر و کارآمدی بازخورد نقش تعیین کننده ای دارند. از طرف دیگر بازخوردها پیامدهای منفی نیز دارد؛ اگر بازخورد، به درستی ارائه نشود، پیامد آن نارضایتی از شغل، پرخاشگری و کاهش تلاش از سوی کارکنان خواهد بود. در ادامه بحث، به عواملی که تاثیر گذاری بازخورد را افزایش می دهند، اشاره می شود.

بازخورد دادن

کارکنان، از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ سرپرستان، همکاران، گزارشات مستقیم، مشتریان و یا مراجعان از جمله این منابع بازخوردی هستند. با این حال کارکنان، اغلب بازخوردهایی را بیشتر پذیرش می کنند که از منابع معتبر ارائه شود؛ این منابع باید موثق و قابل اعتماد باشند. همچنین اگر فرستنده پیام متخصص و صاحب فن باشد، بازخوردی که وی ارائه می دهد، معتبرتر تلقی می گردد تا اینکه از منابعی ارائه شود که آن منبع، دانش و آگاهی کافی را در آن زمینه ندارد. بنابراین، پیام هر چقدر هم که معتبر و موثق باشد، اگر از منبع قابل اعتماد ارسال نشود، به آسانی مورد پذیرش کارکنان قرار نمی گیرد.

برای ارائه پیام های بازخوردی موثر راه های بسیاری وجود دارد. برای مثال، وقتی بازخورد خاص[۷] و مشخص شده باشد و همواره و تنها از یک منبع ارسال شود، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. آوراهام کلوگر و آنجلو دنیسی[۸] در نظریه مداخلات بازخوردی[۹]، بر این مساله تاکید داشته اند که ارائه دادن سطوح صحیح بازخورد بسیار حیاتی است؛ زیرا بازخوردها توجه افراد را به این مساله که فرد تا چه حد می تواند در رسیدن به هدف موفق باشد، جلب می کنند. بطور مثال بازخورد در سطح فردی به طور مستقیم، خود (self) را نشانه می رود، و توجهات را به سمت خود معطوف می­کند (مانند عزت نفس[۱۰]). چنین بازخوردی به دلیل تاثیری که بر روی منابع شناختی دارد، ممکن است تمرکز را از روی تکالیف اصلی[۱۱] منحرف نماید، بنابراین باید با دقت و کنترل شده، ارائه شود. بازخورد می تواند تکلیف محور[۱۲] باشد، به این معنا که شکاف و فاصله ای که میان عملکرد فعلی و عملکرد استاندارد وجود دارد را نشان دهد. هدف چنین بازخوردی ارائه اطلاعاتی برای کاهش فاصله عملکردی و رساندن عملکرد فعلی به عملکرد بهینه است. در نهایت بازخورد می تواند در سطح تکلیف-یادگیری[۱۳] ارائه شود. در این سطوح بر بهبود رفتارها و عملکردهای ویژه ای تاکید می شود که برای انجام تکالیف یادگیری، ضروری است. کلوگر و دنیسی در نظریه خود بیان می کنند، در صورتی باید از بازخورد در سطح وظیفه و تکلیف استفاده شود، که حاوی اطلاعاتی باشد، که چگونگی بهبود و ارتقا عملکرد را به خوبی تعیین کنند. بازخورد زمانی موثر است که بر روی عوامل قابل کنترل همراه با نمونه ها و مثال های روشن و عینی باشد. همچنین بهتر است بازخورد، بجای تمرکز بر گذشته، راهبردهایی آینده گرا ارائه دهد. علاوه بر این افراد به همه بازخوردهایی که ارائه می شود، اهمیت نمی دهند، افراد تمایل دارند به بازخوردهایی بیشتر توجه کنند که مربوط به رویدادهای نا آشنا، نا مطمئن و مهم باشد.

یکی دیگر از ویژگی های پیام بازخوردی که بر قابلیت دریافت کارکنان تاثر می گذارد، نشانه[۱۴] های مثبت یا منفی بازخورد است. به طور کلی بازخورد مثبت[۱۵]، دقیق تر بوده و بیش از بازخورد منفی[۱۶] پذیرفته می شود. صحت و اثربخشی، بازخورد منفی ممکن است، توسط کارکنان، کمتر مورد توجه قرار گیرد و حتی ایجاد واکنش های هیجانی منفی کند. با این حال تاکنون تحقیقات نشان نداده اند که بازخورد منفی به طور کل موثر نیست. کلوگر و دنیسی در یک بررسی فراتحلیل نشان دادند که موثر بودن بازخورد به اینکه مثبت باشد یا منفی، بستگی ندارد. با این وجود، برای بازخورد دهنده، بسیار مهم است که در ارائه بازخورد، این نشانه ها را در نظر داشته باشد.

نتایج یک پژوهش نشان داد که انتظارات فرد از بازخوردی که دریافت می کند، بر واکنش فرد و پذیرش بازخورد، تاثیرگذار است. برای مثال وجود تناقض بین رتبه بندی عملکرد توسط فرد و رتبه بندی های سرپرستان؛ بر واکنش های بوجود آمده در برابر علائم بازخورد موثر بوده است. به علاوه اغلب مجموعه ای از واکنش های شناختی بعد از دریافت یک بازخورد رخ می دهند، (مانند تجزیه و تحلیل درست یا صحیح بودن بازخورد و ارزش قائل شدن برای بازخورد). بنابراین لازم است که، ارائه دهندگان بازخورد نحوه ارائه بازخوردشان را کنترل کنند و بازخوردها را به طور صحیح ارائه کنند تا ادراک درستی از آن شود. همچنین این تحقیق نشان داد که واکنش افراد به بازخوردها، به طور کامل با علائم بازخوردی هدایت نمی شوند و عوامل دیگر نیز در این رابطه نقش مهمی بازی می کنند. به علاوه اگر بازخوردهای منفی نیز به طور صحیحی ارائه شود، می تواند به عنوان بازخوردی مفید و سازنده در بهبود عملکرد تلقی شود.

واکنش به بازخورد

تفاوت های فردی ممکن است بر قابلیت پذیرش بازخوردها و اینکه چگونه عملکرد را افزایش و یا کاهش دهد، تاثیر گذار باشد. برای مثال کارکنانی که تمایل دارند یاد بگیرند که چگونه عملکردشان را بهبود بخشند (یادگیری هدف گرا[۱۷])، اغلب با روی خوش بازخورد های منفی را دریافت می کنند و در مقابل افرادی که تنها بر عملکرد متمرکز هستند (عملکرد هدف گرا[۱۸]) در مقابل بازخوردهای منفی مقاومت نشان می دهند. افرادی که دارای ویژگی های شخصیتی، مسئولیت پذیری، توافق جویی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی هستند و ثبات عاطفی دارند، با دریافت بازخورد بیشتر بر انگیخته می شوند و پاسخ مثبتی نشان می دهند؛ اما شخصیت های اضطرابی با منبع کنترل بیرونی، کمتر تحت تاثیر بازخوردها قرار می گیرند.

از آنجایی که ممکن است بازخوردها با واکنش های منفی از سوی کارکنان همراه باشد، لازم است که ارائه دهندگان بازخورد، همواره در مقابل این واکنش های دفاعی، آمادگی لازم را داشته باشند. بازخورد دهندگان باید متوجه باشند که هر گونه تغییر به مرور و آهستگی رخ می دهد و نباید انتظار داشته باشند که با ارائه بازخورد، عملکردها به سرعت بهبود یابند. برای اینکه بازخورد موثرتر عمل کند، پیش از هر چیز بازخورد دهندگان باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر برای پیشرفت کار ضرروی است تا بتوانند با ارائه بازخوردهای منظم و حساب شده، رفتار کارکنان را در جهت بهبود هدایت کنند. اهمیت بازخورد در این موضوع است که به افراد نشان می دهد که آیا رفتارشان بر اساس استاندارهای عملکرد بهینه می باشد یا خیر؟ از سوی دیگر کارکنان باید همواره آماده باشند تا بر اساس برنامه های رشد و توسعه سازمان همگام با بازخوردهایی که سرپرستان به آنان ابلاغ می کنند، حرکت مستمر داشته باشند و برای اینکه تغییرات به ثمر بنشیند، خود اقدامات لازم را انجام دهند و در فعالیت های توسعه ای و آموزشی شرکت فعال داشته باشند. در نهایت افراد باید این تغییرات را حفظ و حراست کنند. بنابراین بسیار مهم است که بازخورد دهندگان مراحل تغییر را به درستی درک کنند. آنان باید در نظر داشته باشند که تغییر گام به گام و با طی مراحلی به آرامی رخ می دهد و هر گام از تغییر به مداخله های متفاوتی نیاز دارد.

عوامل زمینه ای[۱۹] نیز مانند فرهنگ و محیط بازخورد در سازمان، با تاثیرگذاری بازخورد ارتباط دارد. در یک محیط بازخورد مثبت که منابع اطلاعاتی به آسانی در دسترس است، جستجوی بازخورد تشویق می شود و کیفیت بازخورد اهمیت دارد، براستی، روش هایی را که کارکنان می توانند بازخوردها را دریافت و پردازش کنند و آن را بکار بگیرند، در جهتی مثبت حمایت می کند. همچنین یک محیط بازخوردی مناسب، با تعهد عاطفی کارکنان، عملکرد شغلی، رفتارهای شهروندی سازمانی و ادراک از سیاست های سازمان ارتباط موثری دارد.

روش دیگری از بازخورد وجود دارد که اغلب به منظور آموزش کارکنان و تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف آنان و بهبود عملکردشان بکار می رود. این شیوه تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه[۲۰]، مداخله بازخوردی توسعه یافته ای است که سازکارهایی را فراهم می کند تا از منابع مختلفی بازخوردها دریافت شوند. در بازخورد ۳۶۰ درجه، مجموعه از بازخوردها از سوی سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان به افراد در مورد عملکردشان ارائه می شود. شواهد بسیاری نشان داده اند که این شیوه توانسته است باعث افزایش درک کارکنان از عملکردشان و پرهیز از رفتارهای غیر ضروری شود. این شیوه می تواند فرصتی برای ارائه همه نظرات و بازخوردها فراهم کند تا فرد بتواند با توجه به همه این بازخوردها، عملکرد خود را مدیریت نماید.

پال؛ پوگسون و چائو[۲۱]



منابع مطالعاتی:

DeNisi, A., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness:Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(۱), ۱۲۹–۱۳۹٫

Kluger,A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(۲), ۲۵۴–۲۸۴٫

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, andusing feedback for performance improvement (۲nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12, ۸۱–۱۰۰٫

[۱] feedback

[۲] sender

[۳] recipient

[۴] self-awareness

[۵] self-confidence

[۶] source of the feedback

[۷] specific

[۸] Avraham Kluger & Angelo DeNisi

[۹] feedback intervention theory

[۱۰] self-esteem

[۱۱] focal task

[۱۲] task-focused

[۱۳] task-learning

[۱۴] sign

[۱۵] positive feedback

[۱۶] negative feedback

[۱۷] learning goal orientation

[۱۸] performance goal orientation

[۱۹] contextual factors

[۲۰] ۳۶۰-degree feedback

[۲۱] Paul E. Levy, Corrie E. Pogson, and Samantha Chau

[۲۲] feedback seeking

[۲۳] performance appraisal


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی
استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.
خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

یادگیری
یادگیری از سه بعد مورد توجه قرار می‌گیرد:
– سطوح یادگیری؛ – انواع یادگیری؛ – مهارتهای یادگیری.
۱ – سطوح یادگیری: یادگیری در سه سطح، یادگیری فردی، یادگیری تیمی و یادگیری سازمانی مطرح می‌شود.
۱/۱- یادگیری فردی: افراد، واحد تشکیل دهنده تیم‌ها و سازمانها هستند، پیتر سنگه(۱۹۹۰) تاکید می‌کند:
«سازمان‌ها از طریق افراد یاد می‌گیرند البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌کند اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود».
Argyris & Schon بیان داشته‌اند: [۲]:
« یادگیری فردی ضروری است اما برای یادگیری سازمانی کافی نیست».
طبق نظر «جان ردینگ» [۲] «یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیتهای محوری و آماده سازی همگان برروی آینده نا مشخص ضروری می‌باشد».
و نهایتا اینکه: تعهد هر فرد به یادگیری و همچنین توانایی یادگیری او برای سازمان حیاتی است.
روشهای یادگیری فردی عبارتند از:
– کتابها و سایر مستندات؛
– مربیگری دیگران؛
– دوره‌ها، کلاس‌ها و سمینارها؛
– تفسیر تجربه یادگیری از آن؛
– خود یادگیری؛
– با مدیریت سطحی؛
– یادگیری از همکاران؛
– یادگیری از راه رایانه؛
– سایر روشها.
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یکی از روشهای بسیار مهم یادگیری فردی است که نه تنها منافع سازمان بلکه آینده کاری فردی را نیز تضمین می‌کند. نقش مدیریت منابع انسانی در این زمینه حائز اهمیت فراوان است.
طبق تحقیقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری فردی به شرح زیر می‌باشند:
– خود توسعه یافتگی (توسعه شخصی)؛
– مدیر به عنوان معلم؛
– گردش شغلی؛
– مرشد‌گری؛
– مربیگری؛
– وظایف ویژه.

۱/۲- یادگیری تیمی: در سازمانهای پیچیده امروز تیم‌ها اهمیت بیشتری می‌یابند. یادگیری تیمی به این معنا است که تیم‌ها قادر باشند به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند، متفکرین زیادی از جمله «سنگه» و «پاولوسگی» به اهمیت یادگیری تیمی خصوصا به عنوان پلی برای حصول یادگیری سازمانی اشاره کرده‌اند.
«پاولوسکی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تاکید می‌کند که یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به نحوی که یرای همه به اشتراک گذاشته شود.
یتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
این نوع یادگیری به یک قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم انداز مشترک است اما در عین حال قابلیتهای شخصی، رکنی اساسی است چرا که تیم‌های توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند.
چشم انداز مشترک به هم‌سو شدن منجر می‌گردد که مسئله اصلی این نوع یادگیری است.
تیم‌ها یادمی‌گیرند که از تجارب خود بیشتر بیاموزند ، به رویکردهای جدیدی برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شکل شماره یک)

۱/۳- یادگیری سازمانی: چگونه می‌توان مطمئن شد که یادگیری انفرادی و تیمی برای تامین منافع همگان و کل سازمان انجام شده است؟ ممکن است علی رغم تمامی توانمند سازها و فرهنگ حامی و یادگیری فردی و تیمی، سازمان به عنوان یک کل یادنگرفته باشد . توانایی کسب بصیرت از تجربه ، جوهر یادگیری است.
یادگیری سازمانی از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرتها، دانش، تجربه و مدل‎های ذهنی اعضاء سازمان حاصل می‎شود.
یادگیری سازمانی برپایه دانش و تجربه‎ای که در حافظه سازمان وجود دارد بنا می‎شود و به مکانیسم‎هایی مانند سیاستها، استراتژی‎ها و مدل‎هایی برروی ذخیره دانش متکی است.
افراد و گروه‎ها عواملی هستند که از طریق آنها یادگیری سازمانی محقق می‎شود آرگریس(۱۹۹۹) یادگیری سازمانی را در گرو به اشتراک گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در میان افراد تیم‎ها می‎داند. [۲]
(Probst and Buchel (1997) یادگیری سازمانی را چنین تعریف می‎کنند:
«توانایی یک سازمان به عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح آنها و همچنین تغییر دانش و ارزشهای سازمان به طوری که مهارتهای جدید حل مسئله و ظرفیت جدید برای کار ایجاد شود». [۲]
بنا بر این تعریف، ویژگیهای فرایند یادگیری سازمانی عبارتند از:
– تغییر در دانش سازمانی؛
– افزایش محدوده‎های ممکن؛
– تغییر در ذهنیت افراد.

«باب گانز» یادگیری سازمانی را چنین تعریف کرده است:
« کسب و کاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقاید و نگرشهای بهبود بخش در جهت نگهداری، رشد و توسعه سازمان».
بعضی از نکات اساسی و پایه‎ای یادگیری سازمانی عبارتنداز:
۱- ساختارها: باید ساختارهایی تعریف شوند که براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح کل سازمان به اشتراک گذاشته شود. در این رابطه سازمان ماتریسی می‎تواند کمک کننده باشد. این نکته نیز حائز اهمیت است که مسئولیت یک شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدیر یادگیری (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسی خواهد داشت .
۲- تطبیق پذیر با تغییرات
۳- الگوبرداری: خصوصا در زمینه بهترین روش‎ها.
طبق تحقیقات به عمل آمده بعضی از استراتژی‎های مهم یادگیری سازمانی عبارتند از:
– برنامه ریزی استراتژیک؛
– کنفرانس از راه دور؛
– الگوبرداری؛
– جلسات؛
– یادگیری از طریق عمل؛
– نرم افزارهای جمعی؛
– کارگاه عملی؛
– کارت ارزیابی شرکت؛
– ساختارهای یادگیری موازی؛
– تیم های چند وظیفه ای.
۲ – انواع یادگیری: یادگیری می‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هیچ کدام به طور کامل مستقل از یکدیگر نیستند. هر فرد، تیم و یا سازمان می‎تواند همزمان بعضی یا تمام این روشها را به کار گیرد.
۲/۱- یادگیری انطباقی: در این مرحله، فرد، تیم و یا سازمان از تجربه و بازتاب آن یاد می‎گیرد:
«جان براون» مدیر بریتیش پترولیوم (BP) فلسفه خود را درباره یادگیری انطباقی چنین بیان می‎کند:
«هرگاه عملی را مجددا انجام می‎دهیم، باید حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهیم،….»
۲/۲- یادگیری آینده نگر: این نوع یادگیری زمانی اتفاق می‎افتد که سازمان از آینده می‎آموزد یعنی تعریف یهترین فرصتهای آینده و کشف راههایی برای دستیابی به آن.
رویکرد شرکت «رویال داچ شل» به یادگیری عبارت است از:
«برنامه‎ریزی به عنوان یادگیری» بدین معنا که رویکرد و تفکر درباره آینده اعم از پیش بینی یا خلق آن به ما می‎آموزد که امروز چه باید بکنیم، در واقع آینده سازنده فعالیتهای امروز است.[۲]
برای مثالی در مورد این نوع یادگیری می‎توان به تجربه شرکت نفتی «شل» اشاره کرد. یادگیری آینده نگر این شرکت را برای افت قیمت نفت آماده کرده بود. شرکت «شل» تنها شرکت نفتی بود که از نظر سازمانی، مهارتها و منابع برای چنین شرایطی مهیا بود.
در مقایسه این نوع یادگیری با یادگیری انطباقی می‎توان گفت: که یادگیری انطباقی جنبه‎ سازگاری داشته و بیشتر برای غلبه بر مشکل به کار می‎رود در حالی که نوع آینده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غایت توانمند می‎سازد چرا که اعضای سازمان در یادگیری بیشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
۲/۳- یادگیری از راه عمل: یادگیری از راه عمل در برگیرنده مسایل واقعی بوده و برکسب دانش و پیاده‎سازی راه‎حل در عمل تمرکز دارد.
این نوع یادگیری روشی است برای تسریع در یادگیری و برخورد موثر در رویارویی با شرایط مشکل و واکنش موثر نسبت به تغییرات و به عنوان یک فرایند تیم‎‎ها را درگیر می‎کند.
در هنگام حل مسئله واقعی یادگیری به صورت موثر و کارآ حاصل می‎شود.
یادگیری از راه عمل، در برگیرنده ۶ جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله یا چالش پیش‎رو؛
ب- تیم یا گروه یادگیرنده؛
ج- مربی یادگیری؛
د- پرسش بصیرانه و شنیدن فعال؛
ه- اقدام؛
و- تعهد به یادگیری.
این نوع یادگیری برپایه چرخه کامل یادگیری بنا شده است:(شکل شماره ۳)
برای مثال می‌توان به تجربه وسیع جنرال الکتریک اشاره کرد که جک ولش مدیرعامل وقت آن شخصا” درگیر آن بود. «جیمزتونل» مدیر وقت آموزش این شرکت اظهار داشت:
«یادگیری از راه عمل برای تبدیل شدن شرکت به یک سازمان یادگیرنده بسیار محوری و اساسی بوده است». [۲]
۲/۴- دیدگاه دو متفکر:
الف) «کریس آرگریس»
آرگریس یادگیری را در سه گروه طبقه بندی کرده است:
-۱ یادگیری یک حلقه‎ای (Single Loop Learning) (شکل شماره چهار)
این نوع یادگیری سعی در حل مشکلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگی کارها و نتایج آنها به صورت ساده از طریق تغییر در کارها دارد. از مشکلات بنیادین چشم پوشی می‎کند و اهداف ، استراتژی‎ها و ارزش‎ها را صحیح نموده و سعی در حفظ وضع موجود می‎نماید. در نهایت افراد و سازمان‎ها یاد می‎گیرند که چگونه وضع موجود و استاندارد‎های پذیرفته شده را حفظ و با شرایط خود تطبیق دهند.
۲ – یادگیری دو حلقه‎ای (Double Loop Learning) (شکل شماره پنج)
در این نوع یادگیری، افراد علاوه بر کشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرایندها، سیاستها و اهداف را نیز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن می‎پردازند. این نوع یادگیری نه تنها واقعیتهای قابل مشاهده بلکه علت آنها و حقایق در پس آنها را نیز مورد سوال قرار می‎دهد.
۳- یادگیری سه حلقه‎ای(شکل شماره شش)
این نوع یادگیری را می توان یادگیری یادگرفتن نامید . در واقع این نوع یادگیری در ارتباط باتوسعه ظرفیت سازمان برای حل مشکلات ، طراحی مجدد سیاستها ، ساختارها ، سیستم ها وتکنیکها درمواجهه با تغییر مداوم فرضها درمورد خود و محیط قرار داشته و قادر است که سیستم های سنتی ریشه دوانده را که مبنای ارزشها هستند.
این نوع یادگیری زمانی اتفاق می افتدکه سازمانها به خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند .

ب ) پیتر سنگه:
پیتر سنگه چهارعنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می کند :
– اقدام: انجام یک وظیفه در قالب چهارچوب تجربه؛
– بازتاب: مشاهده گر اعمال و افکارخودبودن، کالبدشکافی کارهای انجام شده؛
– ارتباط: خلق ایده ها برای اقدام و سامان دهی آنها در قالبهای جدید .
– تصمیم: تدوین رویه برای اقدام – انتخاب رویکرد مناسب از میان احتمالات تولید شده درمرحله ارتباط .
سنگه این چهارعنصررا در قالب حلقه‌های یادگیری فردی و تیمی و سازمانی به کار می گیرد .(شکل شماره هفت)
-۳ مهارت های یادگیری : یادگیری موثر نیازمند چندمهارت است . بدین معنا که این مهارتها ، ظرفیت و استعداد شخص را برای یادگیری موثرتر و بهتر ارتقاء می‌دهند . اهم این مهارتها عبارتند از :
– تفکر سیستمی؛
– مدل های ذهنی؛
– تسلط فردی؛
– خودیادگیری؛
– گقتگو.
۳/۱ – تفکر سیستمی :آلبرت اینشتین گفته است :
«بدون تغییر در الگوی اندیشه ، قادر نخواهیم بود که مسایلی را که با الگوهای امروز فکر خود ایجاد کرده ایم ، برطرف سازیم».
تفکر سیستمی باتغییر در اندیشه و فکر سر و کار دارد . جهان پیچیده شده است ، مجهولات بیشتر از داده ها است و راه حلهای متعدد پیش رو است . در گذشته یادگرفته بودیم که برای فهم و درک مسایل و پدیده های پیچیده ، آنها را به اجزاء تبدیل کنیم اما هزینه‌های پنهان و سنگین این نگرش از دست دادن کل(تصویر بزرگ) بود و البته برای دیدن تصویر کلان سعی می کردیم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانیم که مانند به هم متصل کردن قطعات یک آینه شکسته بی حاصل است . درمقابل این تفکر ( روش تحلیلی ) ، نگرش سیستمی کمک می کند که الگوهای کلان ( تصویر بزرگ ) را ببینیم و توان ما را برای تغییر آن بهبود می بخشد. روشی است برای روابط متعامل میان اجزاء که رفتار کل را می سازند و نه یک زنجیره به هم متصل از اجزا ء .
برای اینکه سیستمی را قادر سازیم که به گونه ای اثربخش عمل کند باید آن را بفهمیم یعنی بتوانیم رفتارآن را توضیح دهیم و این مستلزم آگاهی از کارکرد و نقش آن سیستم در سیستم بزرگتر است . نگرش سیستمی چنین امکانی را فراهم می سازد .
۳/۲ – مدل های ذهنی: مدلهای ذهنی، الگوهایی هستند در برگیرنده باورها ، مفروضات و ارزشها که بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر می گذارند .(شکل شماره هشت)
عدم آگاهی به مدل ذهنی ، یادگیری را بی اثر یا کم اثر می کند .
عوامل شکل گیری مدل ذهنی عبارتند از :
– تجربه؛
– دانش کسب شده؛
– سنت ، عرف و عادات؛
– فرهنگ و هنجارهای اجتماعی؛
– تاثیرات بزرگسالان درکودکی.
۳/۳ – تسلط ( قابلیت های ) فردی: تسلط فردی به معنای احراز برتری بر افراد و اشیاء است . اشاره به سطح ویژه ای از تخصص دارد. همانند یک هنرمند یا صنعتگر که خود را متعهد به یادگیری مادام العمر می کند . نظامی است که طی آن فرد :
– به صورت مستمر مهارتهای خود را بهبود و تکامل می بخشد؛
– چشم انداز و دیدگاههای خود را به صورت مستمر روشن تر و عمیق‌تر می‌سازد؛
– صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد؛
– تجربیات خود را تفسیر کرده و از آنها یاد می گیرد؛
– واقعیتها را منصفانه و بی عرضانه در می یابد؛
– نگاه عمیق و بصیرانه به پدیده ها دارد.
پیتر سنگه ، تسلط فردی را به عنوان بنیاد سازمان یادگیرنده می داند .

۳/۴ – خودیادگیری : تمامی اعضای سازمان باید آگاهانه و با اشتیاق مسئولیت یادگیری خود را بپذیرند، و از آن حمایت و آن را درمیان اطرافیان و زیردستان خود را تشویق کنند.
هدف کارکنان فقط ارایه کار و انجام وظایف موجود به نحو احسن نیست ، بلکه یادگیری مستمر و مداوم نیز جزو وظایف آنهاست. افراد باید یادبگیرند که چگونه به طور مستمر بیاموزند . و این امر نیازمند تعهد به خود یادگیری است .
۳/۵ – گفتگو : گفتگو عالی ترین و کیفی ترین شکل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگیرنده بیشترین جستجو در افکار و عقاید و همچنین بیشترین توضیح و اظهارعقیده و بیان افکار است.
گفتگو ابزار و روش یادگیری تیمی است. دیدن کل درمیان اجزاء ، دیدن رابطه بین اجزاء ، جستجو برای درک مدل های ذهنی و فرضهای بنیانی ، بازکردن مسایل و خلق معانی مشترک از ویژگیهای آن است.

فرهنگ و فضای حامی یادگیری

  • اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود بعضی از شاخصه‌های فرهنگی عبارتنداز:
  • ارزش‌ها و باورها: در برگیرنده ارزشهای حامی یادگیری است که در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آن یاد می‌شود، یادگیری وارد مکالمات و زندگی کاری افراد می‌شود، افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می‌گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه کنند.
    برای مثال، مدیرعامل شرکت «نوکیا» در گزارش سالانه ۱۹۹۳ خود از یادگیری به عنوان ارزش و راه «نوکیا» یاد کرد.[۹]
  • زبان: تغییر لغات و زبان در جهت حمایت از یادگیری برای مثال تغییر واژه‌های آموزش به یادگیری، سرپرست به مربی و نظایر آن .
  • گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پیامها، توقعات و رفتار مدیران ارشد بیان کننده آن چیزی است که برای سازمان حیاتی است. افراد از این گفتارها و پیامها آن چیزی را که لازم است جهت رفتار خود دریافت می‌کنند، لذا توجه و تمرکز مدیران ارشد بر یادگیری بسیار ضروری است.

[۲] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول یک نکته مهم در فرهنگ سازی است. پاسخ به این پرسش که آیا منابع صرف شده برای یادگیری هزینه تلقی می‌شوند یا سرمایه گذاری، بسیار حیاتی است. سرمایه گذاریهای مربوط به یادگیری باید جزو اولویتها باشند.

– قدرت مالکیت: یادگیری چیزی است که همگان مالک آن هستند و اختصاص به شخص یا واحد خاص ندارد.
– غرور و پیش داوری: بزرگترین موانع یادگیری سازمانی، سیاست بازی ،غرور، ایجاد امپراتوری و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهای یادگیرنده با به اشتراک گذاری اطلاعات و تجربه ، فضای سازمانی متفاوتی به وجود می‌آورند.

برای مثال از فرهنگ و فضای حامی یادگیری، فرازهایی از فرهنگ سازمانی شرکت Buckman Laboratories نقل می‌شود:
– به هرکس امکان دسترسی به پایگاه دانش شرکت داده شده است؛
– به هر کس اجازه داده می‌شود تا دانش و تجربه کسب شده خود را وارد سیستم کند؛
– فرصتهای نامحدود برای توسعه افراد وجود دارد؛
– هرکس می‌تواند در به اشتراک گذاری اطلاعات و بحث درباره بهترین روشها (Best Practice) مشارکت کند.(۲)

 

 

تحلیل شغلی یک مطالعه ی منظم از وظایف، تکالیف و مسئولیت های شغلی و دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام آن شغل می باشد. تحلیل شغلی، که نقطه آغاز پراهمیتی در بسیاری از عملکرد های پرسنلی محسوب می شود نتایج گوناگونی ببار می آورد از جمله : توصیف شغلی که پاسخ جامع و همه جانبه وظایف، مراحل، مسئولیت ها و نتایج حاصله در کار می باشد ؛ خصوصیت شغلی که شامل اطلاعاتی است درباره کیفیت فیزیکی، آموزشی و تجربی ضروری برای انجام شغل ؛ ارزشیابی شغلی، که سنجش ارزش نسبی مشاغل به منظور تعیین دستمزدها می باشد ؛ و معیازهای کارکردی، که به عنوان زیربنای سنجش عملکرد موفقیت آمیز شغلی عمل می کنند. روش های تحلیل شغلی مشاهده، استفاده از اطلاعات موجود، مصاحبه و تحقیقات میدانی را شامل می گردد. یک شیوه تحلیل شغلی ساختاری رویکرد عناصر شغلی است، که رویکرد گسترده ای است در حوزه تحلیل شغلی که روی دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیت های لازم برای انجام وظیفه ای مشخص تاکید دارد. تحلیل عملکرد شغلی روشی است که برای طبقه بندی مشاغل از دیدگاه عکس العمل کارگر در رابطه با داده ها، افراد و اشیاء به کار گرفته شده است. تحلیل عملکرد شغلی از فرهنگ عناوین مشاغل که منبعی است که توصیف مشاغل را برای هزاران نمونه شغلی تنظیم کرده است استفاده می کند. در این منبع مراحلی که یک شغل برای انجام به آن ها نیازمند است، و همچنین فرآیندی که در آن یک وظیفه به انجام می رسد مورد بررسی قرار گرفته است. یکی دیگر از شیوه های تحلیل شغلی ساختاری پرسشنامه تحلیل وضعیت می باشد. در این شیوه از پرسشنامه ای که در آن مشاغل بر مبنای ۱۸۷ عنصر شغلی در ۶ مقوله طبقه بندی شده اند استفاده می شود. و در نهایت کاربرد شیوه اتفاقات بحرانی در تحلیل شغلی است که شامل جمع آوری نمونه های بخصوص موفق یا ناموفق عملکرد شغلی است. در این شیوه صدها نمونه از این اتفاقات در یک پرونده پر حجم از جزئیات دقیق و ظریف یک شغل جمع آوری می گردد. تحقیق های انجام گرفته نشان می دهد که تمام ان شیوه های ویژه و استاندارد از کارآمدی لازم برخوردار هستند. تحلیل شغلی به ارزشیابی شغلی یا سنجش ارزش نسبی مشاغل منتج می گردد که برای تعیین دست مزد مناسب مورد استفاده قرار می گیرد. این ارزشیابی ها مشاغل را از ابعاد مختلف بررسی می کنند که عوامل قابل جبران نامیده می شوند.

این عوامل ارزشی را تعیین می کنند که نشان دهنده ارزش نسبی یک شغل می باشد که درون سطوح دستمزد ها عینیت می یابد. موضوع تازه ای که اخیرا در حوزه ارزشیابی شغلی مطرح شده است « فاصله جنسی » در زمینه دستمزدها می باشد. شواهد موجود نشان می دهد که زنان در کارهای همانند دستمزدی کمتر از مردان دریافت می کنند. این نابرابری در سال های اخیر موجب به وجود آمدن جنبش مقایسه زنان شده است که در آن درباره دستمزد مساوی در کار مساوی بحث می گردد. این مقوله موضوعی قابل بحث و چالش برانگیز است، چرا که ایجاد دستمزد برابر در مشاغل همانند مقوله ای از نظر اجتماعی مشکل و از نظر اقتصادی هزینه بر می باشد. تحقیقات انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که زنان و گروه های اقلیت قومی تحت تاثیر مقوله ای قرار دارند که سقف شیشه ای نامیده می شود. این مقوله برای اعضای گروه های اقلیت در زمینه رسیدن به مقامات بالای مدیریت در سازمان ها مشکل آفرین می باشد.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)

شیوه اتفاقات بحرانی در تحلیل مشاغل رفتارهای خاص کارگری را که به موفقیت یا عدم موفقیت ویژه ای در انجام شغل به دست می یابد ثبت می کند (فلاناگان ۱۹۵۴). برای مثال بعضی از اتفاقات بحرانی در شغل یک منشی تایپیست عبارتند از : « تهیه و تایپ مطلبی با حاشیه مناسب آنچنان که متن تایپ شده مثل متن چاپ شده جلوه کند » ؛ « متوجه موردی در نامه یا گزارش شود که به نظر می رسد درست نیست، بعد از بررسی اشتباه را تصحیح کند » ؛ « نمودارها، نامه ها و موارد دیگر را با توجه به قاعده موجود، درست بایگانی نکند » ؛ و « وقتی که در مورد املای کلمه ای تردید دارد از فرهنگ لغات استفاده کرده و آن را درست تحریر کند ». تمام این رفتارها به موفقیت یا ناتوانی منشی و تایپ او دلالت می کنند. نتایج تحقیقات نشان می دهد که اطلاعات شغلی به دست آمده توسط افراد کارشناس قابل اعتمادتر می باشد. (مولینز و کیمبرو ۱۹۸۸). بنابراین، اطلاعات به دست آمده از چنین اتفاقاتی از طریق سوال کردن حاصل می شود، خواه سوال کردن در مصاحبه باشد، یا دادن پرسشنامه به متصدیان شغل، نظارت کنندگان و یا سایر افراد دارای دانش و اطلاعات لازم در آن زمینه. از طریق جمع آوری صدها اتفاق بحرانی تحلیل گر شغلی می تواند به تصویر بسیار روشنی درباره یک شغل مشخص، انجام موفقیت آمیز و وظایف آن دسترسی پیدا کند. ارزش واقعی شیوه اتفاقات بحرانی در کمک این شیوه برای تعیین دانش مشخص، مهارت ها و توانایی های خاصی نهفته است که یک کارگر برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود به آنها احتیاج دارد. برای مثال، از اتفاقات بحرانی ارائه شده برای وضعیت منشی تایپیست می دانیم که تایپیست موفق باید بداند چگونه بایگانی کند، چگونه از فرهنگ لغات استفاده کند، مسائل اصلی دستوری و ساختار جمله را تصحیح کند و مطالب یک مقاله را صفحه بندی کند. شیوه اتفاقات بحرانی با کمک به تشخیص مولفه های بحرانی عملکرد موفقیت آمیز، در ایجاد نظام های اندازه گیری برای مشاغل معین نیز مفید فایده می باشد.

 فرم مصاحبه اتفاقات بحرانی

متن حاضر نمونه ای از سوال های تنظیم شده برای مصاحبه به منظور روشن کردن اتفاقات بحرانی برای شغل خاص. این سوال ها روی اتفاقی که در آن یک کارمند زیردست به پیشرفت کار « کمک کرده است » تاکید دارد. سوال های دیگر ممکن است روی این مساله که کارگران در آن به پیشرفت کاری « کمک نکرده اند » تاکید کند، به عبارت دیگر زمانی که رفتار آنها به بهره وری گروه لطمه وارد کرده است.

« به یاد بیاورید آخرین باری را که یکی از کارمندان شما کاری را انجام داد که در خدمت برنامه بهره وری گروه بود ». (سکوت کنید تا پاسخ دهنده چنین اتفاقی را به یاد بیاورد).

« آیا عمل کارمند شما به افزایش تولید حتی به مقدار یک درصد در آن روز، یا در هر مدت مشابه منجر شد ؟» (اگر جواب « منفی » است، بگویید)

« فکر می کنید به یاد بیاورید که آخرین بار فردی کاری کرد که همان کار در میزان تولید موجب افزایش چشمگیری شد؟»

(اگر پاسخ دهنده بیان کرد که چنین موردی را به یاد دارد، سئوال کنید:)

«شرایط عام روزی که این اتفاق رخ داد چگونه بود؟» «به من بگویید که این فرد چه کار کرد که در آن وقت اینقدر مفید و موثر بود؟» « چرا کار او در انجام وظایف گروه مفید و موثر بود؟»

« این اتفاق چه زمانی رخ داد؟» « شغل این فرد چه بود؟»

« چه مدت بود که در آن شغل انجام وظیفه می کرد؟»

نمونه دیگر سئوال طرح شده برای روشن کردن اتفاقات بحرانی ممکن است بسیار ساده و عام باشد، از جمله « بیاد بیاورید بهترین (بدترین) کارمند زیر دستی را که تا بحال با او برخورد کرده اید. درباره زمانی حرف بزنید که این فرد بهترین (بدترین) کارمند بود.»


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)

کاربرد روان شناسی صنعتی / سازمانی: تحلیل شغل مشاور املاک

ایالت کالیفرنیا برای انجام پروژه ای درباره وظایف مشاوران املاک و دلال های خانه یک روان شناس صنعتی / سازمانی را برای انجام تحلیل شغلی کامل در سطح ملی استخدام کرد (باکلی ۱۹۹۳). ایالت کالیفرنیا در نظر داشت که شغل مشاور املاک را بهتر بشناسد تا با توجه به این شناخت بتواند وضعیت مواد امتحان مربوط به مشاوران و دلال های خانه را برای صدور جواز کسب بهبود بخشد. روان شناس صنعتی / سازمانی کار خود را با تحقیق میدانی روی ۱۰۰ نفر از صاحبان مشاور املاک شروع کرده، از خود آنها درباره فعالیت های شغلی و اطلاعات ضروری برای انجام بهتر وظایف شغلی سوالاتی پرسید. نتایج این تحلیل شغلی نشان داد که کارکنان مشاور املاک نوعا با فعالیت های زیر سروکار دارند :

 ا- تعیین آدرس و تنظیم لیست املاک – شامل بازبینی املاک، تحلیل بازار و پیشنهاد دامنه تغییرات قیمت برای املاک.

۲- بازاریابی برای املاک – شامل بالا بردن ارزش ملک از طریق تبلیغات، پیدا کردن خریداران آینده، نشان دادن خانه و توصیف آن برای خریداران آتی.

۳- مشاوره درباره قرارداد فروش – شامل ارائه پیشنهادات و انتقال آن به خریدار، گرفتن پیشنهادات متقابل خریدار و در نهایت جوش دادن معامله.

۴- کمک در انتقال املاک – شامل تنظیم سند، کمک به خریدار برای تامین اعتبارات مالی، همکاری با بازرسان، ارزیابان و تنظیم سند در مراکز اسناد رسمی، بازبینی و کنترل اسناد نهایی با مشتری.

۵- حفظ ذهنیت حرفه ای – شامل آگاهی کامل از تغییرات مربوط به قوانین املاک، آگاهی از تغییرات مربوط به جریان های بازار و اجتماع.

علاوه بر فعالیت های فوق، فروشندگان دفاتر مشاور املاک باید در موارد زیر از دانش و اطلاعات لازم برخوردار باشند :

  • نوع املاک و نوع مالکیت (مانند اجاره ی رسمی و اجاره بر مبنای عرف محل و غیره).
  • مسائل مربوط به زمین و مقررات آن (تحدید، مساحی، مالیات ملک، ضوابط ساختمانی و نظایر آن).
  • ارزش بازار و تحلیل بازار
  • تامین اعتبار ملکی و قوانین مربوط به امور مالی
  • قراردادها
  • قوانین و مقررات مربوط به انتقال ملک

نتیجه این پروژه آن بود که روان شناس صنعتی / سازمانی تغییر مواد امتحانی مربوط به جواز کسب ایالتی را پیشنهاد کرد، چرا که این شغل به شکلی که متصدیان مشاور املاک آن را توصیف کرده بودند بهتر معرفی می شود.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)

یکی از عملکردهای پرسنلی بسیار اساسی تحلیل مشاغل یا مطالعه شرح وظایف، کارها و مسئولیت های یک شغل، دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام آن می باشد. تحلیل مشاغل در واقع نقطه آغاز تقریبا تمام عملکردهای پرسنلی محسوب می گردد. تحلیل مشاغل برای توسعه ابزار سنجش پرسنلی یک عامل فوق العاده پر اهمیت است (ویتون و ویتزل، ۱۹۹۷). قبل از اینکه یک کارگر بتواند استخدام شود و قبل از اینکه عملکرد یک کارگر بتواند ارزشیابی شود ضروری است که دقیقا بدانیم شغل کارگر چه چیزهایی را شامل می شود. چنین تحلیلی علاوه بر مسائل بالا برای اطمینان از اینکه اطلاعات به دست آمده درباره مشاغل اطلاعاتی تازه است باید به صورت دوره ای انجام بپذیرد.

 به عبارت دیگر ضروری است که اطلاعات درباره هر شغل کاملا روز آمد باشد و آنچه را که عملا در حال انجام است بازتاب دهد. برای مثال همچنان که زمان می گذرد منشی یک سازمان کوچک باید مشاغل و مسئولیت هایی را که قبلا وجود نداشته است نیز به عهده بگیرد. اگر شرکتی مجبور باشد که مسئول امور اداری خود را عوض کند، اما از تحلیل مشاغل روزآمد مربوط به آن شغل بی اطلاع باشد، نمی توان تضمین کرد که شرکت بتواند فردی را با تمام دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیات مورد نیاز برای انجام وظایف موجود روزمره استخدام کند.

 از آنجایی که هر شغلی وظایف و مسئولیت های گوناگون را باید به انجام برساند به دست آوردن درک کامل از یک شغل همیشه کار آسانی نیست. به همین علت شیوه های تحلیل مشاغل باید جامع و روشن باشد. در واقع سازمان های بزرگ متخصصانی دارند که وظیفه اصلی آنها تحلیل مشاغل موجود در آن شرکت و ارائه تعریف جامع و جاری برای هر شغل می باشد. مشاغل مقولات پیچیده ای هستند. در اغلب مشاغل کارگرانی که شغل را انجام می دهند باید به تمامی اطلاعات و مهارت های مربوط به آن شغل مجهز باشند تا بتوانند وظایف گوناگون آن را انجام دهند.

 کارگران ممکن است نیازمند این باشند که برای انجام وظیفه خود از ماشین های پیچیده صنعتی استفاده کنند و یا لازم باشد اطلاعات گسترده ای درباره تولید و یا خدمتی خاص دارا باشند. بعضی از مشاغل ممکن است به کارگرانی نیازمند باشد که بتوانند با افراد مختلف روابط متقابل موثری برقرار کنند. یا یک شغل مشخص ممکن است به کارگری احتیاج داشته باشد که به تمام این دانش و مهارت های پراهمیت تسلط داشته باشد. هرچه مشاغل پیچیده و پیچیده تر می شوند، نیاز به تحلیل شغلی جامع تر و موثرتر به طور چشمگیری افزایش می یابد. برای به انجام رسانیدن یک تحلیل شغلی خوب، یک تحلیلگر باید درباره شیوه های تحقیق بنیادی آموزش کامل دیده باشد. تحلیلگر شغلی معمولا با اندازه گیری عینی رفتار شغلی که توسط کارگران و در عمل رخ می دهد سروکار دارد. بنابراین، یک تحلیلگر شغلی برای انجام یک تحلیل شغلی دقیق باید کارشناس شیوه های اندازه گیری عینی نیز باشد. در واقع، بررسی کامل اصول تحقیق در تحلیل شغلی نشان می دهد که تجربه و آموزش در شیوه های تحلیل شغلی برای رسیدن به یک تحلیل موثر امری حیاتی محسوب می شود (لندی، ۱۹۹۳).

 تحلیل شغلی مستقیما به رشد « فرآورده های » پرسنلی پراهمیت چندی منجر می گردد از جمله توصیف شغلی، خصوصیت شغلی و معیارهای عملکردی. توصیف شغلی، شمارش تمام جزئیات مراحل عمل مربوط به مشاغل و مسئولیت هایی است که برای کارگر لازم است مانند ماشین ها، ابزار کار و وسایلی که برای انجام و اتمام کار مورد استفاده قرار می گیرند، و نتایج حاصله از کار (مانند محصول به دست آمده یا خدمت ارائه شده). کارگران با توصیف جزئیات مربوط به یک شغل کاملا آشنا هستند.

معمولا کارگران جدید در طول آشنایی و یا دوره کارآموزی اصلی با شرح حال و توصیف مشاغل خود آشنا می شوند. یا بخش های منابع انسانی ممکن است برای مشاغل مختلف توصیف و شرح مشاغل تدارک دیده و در مواقع لازم در دسترس کارمندان قرار دهند. گاهی اوقات در بولتن های چاپ شده برای اعلام وضعیت شغلی شرکت و استخدام افراد صاحب صلاحیت برای مشاغل مورد نیاز توصیف و شرح حال آن مشاغل نیز اعلام می گردد. توصیف شغلی به خصوصیت شغلی منجر می شود، که در آن درباره شرایط مورد لزوم برای انجام یک شغل صحبت شده اطلاعات ضروری مانند خصوصیت های بدنی، صفات شخصی، تجارب شغلی و آموزش در این زمینه ارائه می گردد. معمولا خصوصیت شغلی حداقل صلاحیت های قابل قبول را مطرح می کند که یک کارمند برای انجام کار ارائه شده به آنها نیازمند است.سومین « فرآورده » پرسنلی ارزشیابی شغلی است، که با ارزش نسبی یا قدر و بهای نسبی یک شغل در یک سازمان، به منظور تعیین پاداش مناسب یعنی دستمزدها سروکار دارد.

بخشی از یک توصیف شغلی که یک شرکت دولتی برای آن شغل تعیین کرده است :

کارگر ماشین تراش / تراشکار – درجه یک

خلاصه توصیف شغلی : نصب کردن و به راه انداختن ماشین تراش برای ساخت قالب هواپیمای کوچک از برنج یا مواد فولادی و یا آلومینیوم یا آلیاژهای ریخته منیزیم به صورت قالب قابل قبول نزدیک به حد مجاز. کار انجام شده : (۱) نصب ماشین تراش ؛ آزمایش دقیق نمونه ها برای تعیین ابعاد قطعه ای که باید تراش داده شود استفاده از ماشین های کارگاه برای اندازه گیری ابعادی که مستقیما در نمونه ها بیان شده اند؛ یا محاسبه و تعیین مکان ماشین ها (۲) تنظیم ماشین تراش برای تبدیل مواد اولیه به قالب، وصل کردن دستگاه های فرعی مانند مته و  دستگاه های نگهدارنده به ماشین که برای کار آن ضروری هستند. تابیدن، قفل کردن و محکم کردن قالب و تنظیم محور ماشین تراشکاری و جایگاه ماشین.

خصوصیت شغلی برای کارگر ماشین تراش / تراشکار – درجه یک

حداقل دو سال سابقه کار با ماشین تراش، تجربه کاری در تولید قالب هواپیمای کوچک. داشتن دیپلم دبیرستان و به دست آوردن نمره قبولی در آزمون ماشین های کارگاهی و خواندن نمونه ها. شهروند آمریکا بودن، نداشتن سوء سابقه، واجد شرایط بودن از نظر امنیتی برای کار با سازمان های دولتی. { دقت کنید که این خصوصیات شغلی از طرف شرکتی است که می خواهد با دولت فدرال قرارداد ببندد. صنایع خصوصی نمی توانند شهروندی آمریکا یا دیپلم دبیرستان از متقاضی بخواهند (مگر اینکه داشتن دیپلم در عمل نشان دهنده عملکرد شغلی باشد) }.

در نهایت تحلیل مشاغل به طراحی معیارهای عملکردی کمک می کند که ابزاری هستند برای سنجیدن موفقیت عملکردی در یک شغل. نتایج تحلیل مشاغل به این علت مهم است که اطلاعات مورد نیاز کاملی با تمام جزئیات آن ها برای سایر فعالیت های پرسنلی مانند برنامه ریزی استخدامی، گزینش کارمندان در سیستم های ارزشیابی عملکردی فراهم می کنند. تحلیل مشاغل و نتایج آن ها علاوه بر موارد بالا به علت تصمیمات قانونی اخیر اهمیت دارد که در آن تصمیمات، به سازمان ها به مثابه بخشی از جنبش تامین بیشترین حقوق قانونی، در مقابل اقدامات پرسنلی، مسئولیت بیشتری داده شده است. مهمترین قسمت این تصمیمات قانونی آن مواردی است که با فرصت های مساوی استخدامی برای کارگران نابرخوردار و اقلیت ها سروکار دارد. طبق این قانون کارفرمایان دیگر نمی توانند در زمینه استخدام، اخراج، یا ارتقاء کارگران تصمیمات شتاب زده و دلبخواهی اتخاذ کنند. اقدامات ویژه پرسنلی مانند تصمیم درباره استخدام یا ارتقاء مقام باید بر مبنای تحلیل شغلی درست انجام بپذیرد. از تصمیمات پرسنلی که بر این مبنا اتخاذ نشده باشند نمی توان به راحتی در دادگاه ها دفاع کرد. گاه یک تحلیل شغلی یا توصیف شغلی کافی نیست. دادگاه ها علاوه بر این مسایل معمولا از کیفیت توصیف مشاغل و شیوه مورد استفاده در تحلیل شغلی بسیاری از شرکت ها هم سوال می کنند. (گورپید ۱۹۸۸). بخش مربوط به قانون معلولیت های آمریکا در ۱۹۹۰ مقرر کرده است که کارفرمایان با انجام « اقدامات عقلائی » شرایطی فراهم کنند که افراد دارای معلولیت های بدنی، ذهنی و یا یادگیری بتوانند وظایف شغلی خود را انجام بدهند. به این معنا که تحلیل گر شغلی باید گاهی در تحلیل شغلی خود مشاغل خاص کارگران ناتوان و معلول را در نظر داشته باشد آنچنان که با فراهم کردن تجهیزات لازم این کارگران وظایف شغلی خود را به انجام برسانند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)