منشور اخلاقی و ارزش های سازمانی

حق و تکلیف کارکنان


– تمام کارکنان دارای شان انسانی برابر هستند و همه آنها از موهبت، عقل و وجدان برخوردارند و باید با روحیه انسانی با همدیگر همکاری کنند؛

– همه کارکنان بدون هیچ گونه تبعیض، به ویژه از حیث نژاد، رنگ، جنس، زبان، دین و از نظر سیاسی یا ثروت، ولادت، یا هر وضعیت دیگر، از تمام حقوق مندرج در دستورالعمل های شرکت برخوردارند؛

– همه کارکنان حق آزادی و امنیت شخصی دارند و حریم خصوصی آنها در شرکت به رسمیت شناخته می شود، هیچ کس نباید در معرض مداخله خودسرانه در زندگی خصوصی، خانواده، خانه امکانات خود، یا در معرض تعرض به حیثیت و آبروی خود قرار گیرد. هر کس در مقابل چنین مداخله یا تعرض هایی حق برخورداری از حمایت شرکت را دارد؛

– همه در برابر قانون مساوی هستند و حق دارند بدون هیچ تبعیضی، از حمایت یکسان قانون و مقررات شرکت برخوردار شوند.

– هیچ کس را نباید خودسرانه تنبیه کرد مگر بر اساس دستورالعمل های قانونی شرکت، هر کس که متهم به ارتکاب جرمی شود، حق دارد که بی گناه فرض شود، مگر آن که طبق قانون در دادگاه علنی، که در آن کلیه ضمانت های لازم برای دفاع از او در اختیارش باشد، مجرم شناخته شود.

– هر انسان (مرد و زن) بالغی حق دارد بدون هیچ محدودیتی از حیث نژاد، ملیت (تابعیت) یا دین ازدواج کند و تشکیل خانواده بدهد و بچه دار شود و شرکت حق ندارد در این زمیله، محدودیتی

اعمال کند ولی ممکن است برای جلوگیری از تضاد منافع واحد افراد را جابه جا کند.

– همه کارکنان، به تنهایی و نیز به اتفاق دیگران، حق مالکیت (زمین، مسکن، خودرو، سهام، حق ثبت اختراع) دارند و شرکت حق تعیین محدودیتی در این زمینه را ندارد.

– هرکس حق آزادی فکر، وجدان و دین را دارد؛ این حق شامل آزادی تغییر یا اعتقاد و همچنین شامل آزادی اظهار دین یا اعتقاد در تعالیم، مراسم، عبادات و شعایر، چه به تنهایی و چه به اتفاق دیگران و در جمع یا خلوت است؛

– اساس قدرت حکومت، اراده مردم است؛ این اراده باید در انتخابات ادواری و سالمی ابزار شود که باید با حق رای همگانی و مساوی و نیز با رأی مخفی با روش های رای گیری آزاد نظیر آن، برگزار گردد؛ از این رو همه اعضای شرکت حق دارند در انتخابات مشارکت جویند؛

– هرکسی حق کار کردن، انتخاب آزادانه شغل، برخورداری از شرایط منصفانه و رضایتبخش کار و حمایت در برابر بیکاری را دارد و بدون هیچ تبعیضی، حق برخورداری از دستمزد مساوی در مقابل کار مساوی را دارد که بر اساس مدل  جی۲۰ طراحی شده است.

– هر کسی که کار می کند حق برخورداری از دستمزدی منصفانه و رضایت بخش را دارد که زندگی خود او و خانواده اش را به نحوی که شایسته شان انسانی است تأمین کند و در صورت لزوم با دیگر روش حمایت اجتماعی تکمیل شود.

– هر کسی برای حمایت از منافع خود حق عضویت در شورای کارگری را دارد.

هر کسی پس از ساعات معقول کار، حق استراحت و فراغت از جمله برخورداری از تعطیلات ادواری با دریافت دستمزد را بر اساس قوانین موضوعه کشوری دارد.

– هرکسی حق برخورداری از استاندارد زندگی کافی برای تندرستی و رفاه خود و خانواده اش از جمله،  خوراک، پوشاک، مسکن و مراقبت های پزشکی و خدمات اجتماعی لازم را دارد، و در مواقع بیکاری، بیماری، نقص عضو، بیوگی، پیری یا سایر موارد عدم معاش در شرایط خارج از اختیار خود حق برخورداری از تامین را دارد. از این رو همه افراد از روز اول همکاری با شرکت بیمه می شوند.

– مادران و کودکان حق برخورداری از کمک و مراقبت ویژه را دارند. همه ماردان و کودکان باید از حمایت اجتماعی یکسان بهره مند شوند و شرکت همه موارد قانونی مرخصی زایمان و مرخصی شیر را رعایت می کند

– هرکسی حق تحصیل را دارد. کارکنان شرکت می توانند ادامه تحصیل دهند ولی مدرک تحصیلی الزاما شغل آنها را تغییر نمی دهد.

– آموزش حین کار به طور رایگان بر اساس سرانه آموزشی هر سال در دسترس همه قرار می گیرد.

– هرکس آزادانه حق مشارکت در زندگی فرهنگی جامعه، بهره مندی از هنر و سهیم شدن در پیشرفت علمی و فواید آن را دارد.

هر کسی حق حفاظت از منافع معنوی و مادی هر محصول علمی، ادبی یا هنری را که خود پدید آورنده اش باشد دارد ولی حق ثبت شرکت متعلق به خود شرکت است؛

– هر کسی در اعمال حقوق و آزادی های خود باید فقط تابع محدودیت هایی باشد که توسط قانون صرفا به منظور تأمین شناسایی و احترام لازم به حقوق و آزادی های دیگران و برآورده کردن مقتضیات عادلانه اخلاق، نظم عمومی و رفاه همگانی در جامعه ای دموکراتیک مقرر می شود.

 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷

استراتژی های منابع انسانی

– استراتژی شرکت در حوزه جذب و استخدام، ساخت و پرورش در درون برای مشاغل حیاتی و کلیدی و خرید و جذب از بیرون برای مشاغل محوری و ضروری است

– استراتژی شرکت در حوزه رابطه استخدامی به صورت بلندمدت در مشاغل حیاتی، میان مدت در مشاغل کلیدی و کوتاه مدت در مشاغل محوری و پیمانکاری و برون سپاری در مشاغل ضروری است.

– استراتژی شرکت در حوزه طراحی و تحلیل شغل، تعداد مشاغل کم و چند مهارتی با وظایف متنوع از پیچیده است. از این رو، منابع انسانی با مهارت بالا در مشاغل مورد نیاز است. شرح مشاغل دقیق و در عین حال با وظایف گسترده ملاک عمل است.

– استراتری شرکت در حوزه کارمندیابی و انتخاب برای پست های کارگری، کارمندی، کاردانی و کارشناسی از بیرون و برای پست های مدیریت حتی الامکان از درون می باشد. جامعه پذیری گسترده یک ماهه ملاک عمل است و در انتخاب، ارزیابی مهارت های عمومی و تخصصی صورت می گیرد.

– استراتژی شرکت در حوزه برنامه ریزی منابع انسانی، ارتقا از درون می باشد. مسیر پیشرفت حرفه ای گسترده ملاک عمل است و امکان گردش شغلی و تغییر مسیر حرفه ای وجود دارد.

– استراتژی شرکت در حوزه آموزش، تاکید روی مهارتهای شغل فعلی فرد است، ولی در مشاغل حیاتی و کلیدی روی مهارت های آینده تأکید می شود. آموزش فردی ملاک عمل است. مخاطب آموزش، همه کارکنان شرکت در همه سطوح هستند. روش آموزش، برنامه ریزی شده و سیستماتیک است.

– استراتژی شرکت در حوزه مدیریت عملکرد کارکنان، تأکید بر معیارهای نتیجه ای است، ولی معیارهای مهارتی و رفتاری هم مورد ارزیابی قرار می گیرد. جهت گیری ارزیابی، توسعه ای بوده و معیارهای بلند مدت مورد تأکید قرار می گیرند. در حین ارزیابی افراد امتیاز ارزیابی تیم ها، واحدها و شرکت نیز در نتایج ارزیابی لحاظ می شود.

– استراتژی جبران خدمات، بر گرید شغلی و سطح شخصی تأکید می کند، ولی پارامترهای مبتنی بر عملکرد هم تا نیمی از پرداخت ها را تشکیل می دهند. مشوق های بلندمدت مثل وام در کنار مشوق های کوتاه مدت به کار گرفته می شوند. در گرید شغلی و سطح شخصی، توجه به برابری درونی و بیرونی است. درصد مشوق های فردی بیش از مشوق های تیمی است.

– استراتژی شرکت در حوزه روابط کار، بر مشارکت لایه های پایین در تصمیم گیری ها متناسب با موضوع مورد تصمیم تأکید دارد. نگرش به کارکنان در مشاغل حیاتی، کلیدی و محوری به صورت سرمایه های شرکت است و در مشاغل ضروری بر اساس تحلیل هزینه منفعت و برون سپاری است روش چانه زنی فردی برای تعیین حقوق و مزایا پذیرفته نمی شود.

 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷

نشانه هایی از ضعف ساختاری

هر یک از ساختارها (مبتنی بر نوع وظیفه، مبتنی بر نوع محصول، پیوندی یا ماتریسی) به عنوان نوعی وسیله یا ابزاری است که مدیران سازمان می توانند با استفاده از آنها اثربخشی سازمان را بالا ببرند و نیازهای محیط را تامین کنند. مدیران ارشد، هر چند مدت یک بار، ساختار سازمانی را مورد ارزیابی قرار می دهند تا ببینند که آیا ساختار موجود مناسب نیازهای در حال تغییر است یا خیر.

 بسیاری از سازمان ها با توجه به نیازهای محیط خارجی هر چند مدت یک بار در ساختار خود تجدید نظر می کنند تا بتوانند بین فعالیت های درون سازمانی و محیط خارجی رابطه معقول و مناسبی برقرار نمایند. برای مثال، شرکت کامپیوتر کام پک، به منظور عرضه محصولات جدید ساختار سازمانی خود را مبتنی بر نوع محصول کرد تا بتواند در بازار رقابت ایستادگی کند، ولی یک سال بعد برای کاهش رقابت بین خطوط تولید، مجددا تجدید سازمان کرد و ساختار خود را مبتنی بر نوع وظیفه تنظیم نمود. چرا که این یک قانون کلی است که اگر سازمانی نتواند جوابگوی نیازهای محیط خود باشد یکی از نشانه های ضعف ساختاری را در خود مشاهده خواهد کرد.

 
سه نشانه مهم از احتمال وجود ضعف در ساختار سازمانی در سازمان شما:

  • تصمیم گیری با تاخیر انجام می شود یا بدون کیفیت است:
  • مقامات ارشد سازمان و آنان که باید تصمیم گیری نمایند با انبوهی از بار اضافی و مساله رو به رو می شوند که از عهده همه آنها بر نمی آیند. تفویض اختیار و واگذار کردن مسئولیت ها به مدیران رده پایین تر تکافو نمی کند. علت دیگری که باعث پایین آمدن کیفیت تصمیمات می گردد، این است که اطلاعات لازم به افراد ذی ربط داده نمی شود. اطلاعاتی که در سلسله مراتب اداری (در سطوح افقی و عمودی سازمان) رد و بدل می شود به گونه ای نیست که تصمیمات مناسب و معقولی در پی داشته باشد.
  • سازمان نمی تواند در برابر تغییرات محیط واکنشی مناسب نشان دهد:
  • یکی از دلایلی که باعث می شود سازمان نتواند ابتکار عمل به خرج دهد این است که دوایر سازمان (از نظر افقی) هماهنگ نیستند. پی بردن به نیازهای مشتری، به وسیله دایره بازاریابی و شناسایی پیشرفت و تغییر تکنولوژی، به وسیله دایره تحقیقات باید هماهنگ شود. ساختار سازمانی باید به گونه ای باشد که مسئولیت دوایر مختلف به صورتی دقیق مشخص شود، که از ان جمله است شناسایی تغییرات محیط و داشتن ابتکار عمل.
  • وجود تعارض به میزان بسیار زیاد:
  • ساختار سازمانی باید به گونه ای باشد که هدف های ضد و نقیض دوایر بتوانند به صورت مجموعه ای واحد از هدف ها درآیند و سازمان بتواند آنها را تامین کند. اگر دوایر تنها در جهت تامین هدف های خود کوشش نمایند یا به گونه ای عمل کنند که تامین هدف های آنها به قیمت از دست دادن کل هدف های سازمان تمام شود، ساختار مزبور معیوب خواهد بود. در چنین صورتی باید به هر طریق ممکن بین دوایر سازمانی (از نظر افقی) هماهنگی ایجاد شود.

 منبع:

مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم

 

نظریات سازمانی در عمل:

  • در طول تاریخ شیوه مربوط به طرح ریزی سازمانی و فرض های مربوط به رفتار آدمی دستخوش تغییر بسیار شده اند.
  • امروزه با جامعه ای بسیار سازمانگرا مواجهیم و این امر تقاضا برای فهمیدن کارایی سازمانی را افزایش داده است.
  • شیوه کلاسیک بررسی سازمانها بر محیطی نسبتا خشک، رسمی، آمرانه، بسیار خردمندانه و منظم تآکید داشت. مردم نیازمند نظارت بودند.
  • شیوه روابط انسانی ساختارهای غیر رسمی، مناسبات میان افراد و هنجارهای موجود در گروه ها را، خاطر نشان می ساخت. لذا فنون پژوهش علوم اجتماعی به کار گرفته شد و تآکید به جهات مثبت انگیزش آدمی منتقل شد.
  • شیوه سیستم ها حاکی از این بود که باید به چیزی بیش از خرده واحدها یا افراد که به تنهایی عمل می کنند نظرافکنیم. باید وابستگی ها و روابط متقابل بخشها را نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم تا دیدی دقیق از کل به دست آوریم.
  • نظریه اقتضایی بر فلسفه سیستم ها بنا شدند. آنها تعامل پیچیده میان محیط، تکنولوژی، ساختار سازمانی و انگیزش آدمی را خاطر نشان کردند. استدلال آنها این بود که یک «بهترین روش» برای طرح ریزی یک سازمان وجود ندارد. دیدگاه آنها از انگیزش آدمی اساسا بی طرفانه بود.

پیامد هایی برای عمل

چندین نکته علمی وجود دارد که باید مجددا مورد تآکید قرار دهیم. نتیجه فراگیری که از بررسی تاریخی فوق باید استنباط کرد این است که:

۱- یک «بهترین روش» وجود ندارد. فرمولهای ساده نگر از قبیل « به کارکنان خود گوش فرا دهید»، یا « فرایند تصمیم گیری را غیر متمرکز سازید» همواره کارگر نمی افتند. کارایی، ناشی از انطباق شایسته میان سازمان و محیط آن است.این امر بدان معناست که خوب گوش فرا دادن مدیر ممکن است در برخی موقعیتها مفید باشد، لیکن نه در همه موقعیت ها. پرسش این نیست که آیا باید آن را به کاربرد یا نه، بلکه سوال این است که چه وقت باید آن را بکار برد.

۲- نکته مربوط دیگر این است که آنچه که امروز کارآمد تصور می شود ممکن است فردا کارآمد نباشد، ارزش ها تغییر می کنند و مردم دگرگون می شوند، و محیط های کار و وظیفه دستخوش تغییر می گردند. پیشرفت های تکنولوژیکی به وقوع می پیوندند. رقیبان تازه ای در صحنه وارد می شوند. بنیان گذار یا رئیس سازمان می میرد، یا تغییر شغل می دهد. این نوسانات بدین معناست که مدیر باید همواره از تغییرات آگاه باشد و اینکه آیا تغییرات آن اندازه جدی هستند که دگرگونی در سبک یا رویه را اقتضا کنند.

بنابراین، نه تنها تعریف بهترین روش دشوار است، بلکه چنین می نماید که بهترین روش ویژه در یک موقعیت ویژه نیز ممکن است در طول زمان اثربخشی خود را از دست بدهد.

پیامد این موضوع برای مدیران این است که انعطاف پذیر باقی بمانند و همواره مراقب انطباق ضعیف میان سازمان و محیط آن باشند. هرگاه مشکلاتی موجود باشد، نشانه های بدیهی نارضایتی از قبیل شکایات، ترک شغل، و غیبت بروز خواهد کرد. اینها شاخص هایی از انطباق ضعیف میان طرح سازمانی (مانند خط مشی ها و ساختار)، کارکنان و دنیای خارج است.

 بهترین شیوه این است که تلاش و جدیت شود تا جایی را که انطباق ضعیف وجود دارد پیدا کرد و جرح و تعدیلها و اصلاحات مناسب و در خور به عمل آورد.

 
مطلب مرتبط: نظریات سازمانی

راهنمای عملی

به عنوان کسی که سازمان را طرح ریزی می کند، نکات زیر را رعایت کنید :

  1. نمودارهایی سازمانی ارائه کنید که نشان دهنده مسئولیت ها، روابط گزارشگری، در سطح عمودی و گروه بندی افراد، در دوایر باشد. به میزان کافی سند و مدرک ارائه دهید تا افراد سازمان بدانند که گزارش کار خود را به چه فرد یا افرادی باید بدهند و بتوانند در سازمان جایگاه خود را تعیین کنند.
  2. برای اینکه دوایر مختلف سازمان به صورت یک مجموعه کل و یکپارچه درآیند، از نظر افقی و عمودی، روابط اطلاعاتی تعیین نمایید. با تدوین مقررات، تهیه برنامه ها و به وجود آوردن پست های جدید سعی کنید در سازمان، از نظر عمودی، سیستم اطلاعاتی به وجود آورید. از طریق ایجاد افراد رابط، صدور بخشنامه، برقرار نمودن تماس های مستقیم، ایجاد گروه های تخصصی (تیم ها) و هماهنگ کنندگان تمام وقت سعی کنید در سازمان، از نظر افقی، ارتباط برقرار نمایید.
  3. به هنگام طرح ریزی ساختار کل سازمان یکی از دو ساختار را انتخاب کنید. ساختار مبتنی بر نوع وظیفه یا ساختار مبتنی بر نوع محصول. اگر سازمان در محیطی با ثبات فعالیت می کند، و کوچک یا متوسط است، ساختار سازمانی باید مبتنی بر نوع وظیفه باشد، اگر سازمان بزرگ و خطوط تولید متعدد باشد و شما بخواهید به هدف های مبتنی بر محصول تاکید کنید، و از سوی دیگر تمایل داشته باشید که بین دوایر سازمانی هماهنگی ایجاد نمایید در آن صورت ساختار باید مبتنی بر نوع محصول باشد.
  4. اگر شرکت بسیار بزرگ بوده و باید به صورت بخش ها یا واحدهای خود شمول درآید و هر واحد یا بخش نیاز به دوایر سازمانی و تخصصی مخصوص به خود دارد، در آن صورت از ساختار پیوندی استفاده کنید. اگر وضع به گونه ای است که ساختار سازمانی باید مبتنی بر نوع وظیفه (و نه مبتنی بر نوع محصول) باشد در آن صورت فعالیت را در کانون ساختار سازمانی قرار دهید. برای پوشاندن برخی از نقاط ضعف مربوط به دو نوع ساختار سازمانی (ساختار مبتنی بر نوع وظیفه و ساختار مبتنی بر نوع محصول) از ساختار پیوندی استفاده کنید و از مزایای آن بهره مند شوید.
  5. اگر وضع به گونه ای است که با هیچ یک از دو ساختار معروف (ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه) نتوان در سازمان هماهنگی های لازم به وجود آورد، باید ساختار ماتریسی را مورد توجه قرار داد. اگر سازمان چندان بزرگ یا چندان کوچک نباشد و تعداد یا نوع محصولاتی که تولید می کند زیاد نباشد، و از سوی دیگر، محیط به شدت تغییر کند و سرانجام اینکه کارکنان و اعضای سازمان تحت فشارهای مدیران و رؤسایی قرار گیرند که هدف های ضد و نقیض دارند (و در عین حال سازمان می خواهد بین قدرت های سازمانی نوعی تعادل و توازن برقرار نماید) در آن صورت، ساختار ماتریسی بسیار مناسب است. اگر سازمان به گونه ای باشد که در آن تضاد قدرت وجود نداشته باشد و کارکنان برای تامین هدف های متضاد مدیران دوگانه خود، آموزش های لازم را ندیده باشند، نباید از ساختار ماتریسی استفاده کرد.
  6. هر گاه نشانه هایی از ضعف ساختاری مشاهده شد باید درصدد تجدید ساختار برآمد. در مورد مسائل مربوط به ضعف کیفیت (در تصمیم گیری ها) نداشتن واکنش مناسب در برابر محیط خارجی و وجود تعارض شدید بین دوایر باید دست به کار تجدید ساحختار سازمانی زد و بدان وسیله چنین مسائل و مشکلاتی را حل کرد.

 منبع:
مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم

راهنمای عملی

کسی که سازمانی را طرح ریزی می کند، باید نکات زیر را رعایت کند :

 

  1. او باید نیروهایی را که در سطح جهان فعال هستند و بر شرکت مورد نظر اثر می گذارند تجزیه و تحلیل کند و با طرح ریزی ساختارهای جدید بین المللی بکوشند از امکانات و مزایای رقابتی بین المللی بهره مند شود.
  2. او باید بکوشد تا سازمان را از چهار مرحله تکامل، در سطح بین المللی بگذراند. آنها عبارتند از مرحله داخلی، مرحله بین المللی، مرحله چند ملیتی و مرحله جهانی شدن سازمان، باید بین مرحله توسعه، تعیین استراتژی، جریان منابع، ساختار سازمان، امکانات بالقوه بازار و تشکیلات محلی نوعی تجانس و هماهنگی ایجاد کند.
  3. اگر وضع به گونه ای باشد که سازمان درگیر نیروهای رقابتی در سطح بین المللی باشد، برای حفظ خود در صحنه رقابت های داخلی، باید از تیم های خودگردان یا ساختارهای شبکه کاری پویا استفاده کند. این سازمان برای ایجاد انگیزش در کارکنان و حفظ و نگهداری آنها باید از تیم های خودگردان استفاده کند و برای اینکه در برابر محیط بسیار متغیر بین المللی از خود واکنش های مناسب نشان دهد از ساختار شبکه کاری پویا استفاده نماید.
  4. اگر سازمان بخواهد با اجرای یک استراتژی جهانی از مزایا و امکانات موجود در سطح بین المللی بهره مند شود باید ساختار سازمانی خود را، در سطح جهانی، مبتنی بر نوع محصول کند. اگر وضع به گونه ای باشد که شرکت در اجرای یک استراتژی بومی (برای ورود به صحنه رقابت جهانی) می تواند از مزایایی برخوردار شود، باید ساختار سازمانی خود را مبتنی بر منطقه جغرافیایی، در سطح بین المللی، تنظیم نماید. اگر شرکت بیشتر جنبه بومی دارد و فعالیت هایش در درون کشور متمرکز است و تنها چند فرصت یا امکان بین المللی دارد، باید بخش ها یا واحدهای بین المللی دایر کند.
  5. سازمان، برای اینکه در عرصه جهانی فروش کند و فعالیت هایش را به سطح جهانی برساند، باید به ائتلاف های بین المللی بپیوندد، از حق استفاده از جواز استفاده کند، مشارکت های خاص تشکیل دهد یا به کنسرسیوم ها بپیوندد و با این روش ها میزان هزینه ها را کاهش دهد.
  6. اگر وضع به گونه ای باشد که برای سازمان فرق می کند که آیا در سطح بین المللی فعالیت کند یا اینکه فعالیت های خود را به سطح داخلی محدود نماید و تنها در اندیشه ورود به بازارهای جهانی باشد در آن صورت باید از ساختار ماتریسی استفاده کند. اگر واقعا سازمان به صورت یک شرکت بین المللی درآمده است و باید همزمان در برابر چندین نیروی جهانی از خود واکنش نشان دهد، در آن صورت باید از ساختار چند بعدی استفاده کند.

 منبع:

مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم

 

ساختار و استراتژی

ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می شود. نمودار سازمانی یک نماد قابل رؤیت، از کل فعالیت ها و فرآیندهای سازمان است. در تعریف ساختار سازمانی به سه رکن اصلی اشاره می شود، که اینک به آنها می پردازیم.

  1. ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی گزارشگری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می کند.
  2. ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروه بندی یا تقسیم بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارند.
  3. ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم هایی می شود که به وسیله آنها فعالیت های همه دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد، و در نتیجه سیستم ارتباط موثر (سازمان) تضمین خواهد شد.

در طرح ریزی ساختار سازمانی (از نظر افقی یا عمودی) این سه رکن اصلی همواره وجود دارند و رعایت می شوند. برای مثال، دو رکن نخستین چارچوب ساختاری را به وجود می آورند که در نمودار سازمانی حالت افقی دارد. رکن سوم، به مساله روابط متقابل (تعامل) کارکنان مربوط می شود. در یک ساختار مطلوب یا آرمانی رابطه بین کارکنان، از نظر افقی، تعیین می شود و آنها می توانند با رد و بدل کردن اطلاعات هماهنگی های لازم را در سازمان به وجود آورند.

ساختار سازمانی تحت تاثیر محیط، تکنولوژی، اندازه یا بزرگی و هدف های سازمان قرار می گیرد. لازم به یادآوری است که سازمان می تواند با ثبات یا بی ثبات باشد، هدف ها و استراتژی های مدیریت می توانند بر کارایی درون سازمانی یا در فرآیند وفق دادن و سازگار شدن با بازارهای خارجی اثر بگذارند، تکنولوژی تولید می تواند عادی، یکنواخت، تکراری یا پیچیده و نیز سازمان می تواند کوچک یا بزرگ باشد. هر متغیری بر ساختار سازمانی اثر می گذارد، و فراتر اینکه، متغیرهایی چون محیط، تکنولوژی، هدف ها و اندازه سازمان نیز بر یکدیگر اثر می گذارند. فرآیندهای انسانی (مثل رهبری و فرهنگ) نیز می توانند بر ساختار سازمانی اثر بگذارند.

از میان این متغیرهای محتوایی مساله مهم این است که بین ساختار و استراتژی رقابتی رابطه وجود داشته باشد و این موضوع بسیار مورد تحقیق قرار گرفته است. اصولا ساختار نشان دهنده استراتژی سازمانی است و یک متغیر در استراتژی بازار یا محصول به تغییر در ساختار می انجامد. پس از اینکه شرکت استراتژی خود را تدوین کرد، در صدد بر می آید بدان وسیله از مزایای رقابتی در بازار بهره جوید. رهبران ساختار را طرح ریزی می نمایند یا در طرح موجود تجدید نظر می کنند تا فعالیت های سازمان را هماهنگ نمایند، به گونه ای که بتوان به بهترین شکل ممکن به مزیت مورد نظر دست یافت. برای مثال، اگر سازمانی برای تولید یک قلم محصول منحصر به فرد یا تنها چند محصول یا ارائه چند خدمت (در یک بازار محدود) یک استراتژی در پیش گیرد، معمولا بهترین شکل ساختار آن است که متمرکز و مبتنی بر دوایر وظیفه ای باشد. در هدف های سازمانی بر کارایی داخلی و کیفیت فنی تاکید خواهد شد. در دهه ۱۹۸۰ شرکت کامپیوتر اپل درصدد تولید و عرضه یک قلم محصول منحصر به فرد (مک اینتاش) بر می آید که در یک بازار مصرف عرضه می شد، یعنی به واسطه ها و دلالان کامپیوتر عرضه می گردید.

اغلب استراتژی یک شرکت سیر تکامل پیموده و با عرضه چندین نوع محصول یا ارائه چندین نوع خدمت و با گسترش در بازارهای جدید، پیچیده تر می شود. هنگامی که یک سازمان به فعالیت ها و محصولات خود تنوع می بخشد، احتمالا ساختار در مسیر تمرکز زدایی گام بردارد و واحدها یا بخش های مستقل تشکیل می شود تا هر بخش بتواند به سرعت تصمیم بگیرد و در برابر تغییرات عوامل محیطی از خود واکنش مناسب نشان دهد. در هدف های چنین شرکتی بر انعطاف پذیری و سازگاری با محیط خارجی تاکید می شود. در سال های آخر دهه ۱۹۸۰، شرکت کامپیوتر اپل به ریاست و رهبری جان اسکالی به ساختاری روی آورد که بر واحدها و بخش های مستقل جغرافیایی تاکید می شد تا بتواند در سراسر دنیا تعداد زیادی محصول به مشتری عرضه کند.

گاهی یک سازمان با شرایطی رو به رو می شود که باید از یک سو کارایی داخلی را بالا ببرد (تاکید بر ساختار مبتنی بر دوایر وظیفه ای) و از سوی دیگر انعطاف پذیری را افزایش دهد (تاکید بر ساختار مبتنی بر واحدها و بخش های مستقل) که باید به صورت همزمان از عهده چنین کاری برآید. در چنین حالتی سازمان ناگزیر می شود تا ساختاری را به کار برد که آن را ساختار ماتریسی می نامند، یعنی شناخته شده ترین ساختاری که در سازمان ها به کار برده می شود و افراد باید به دو رئیس گزارش دهند.

 
 منبع:
مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم

ویژگی های ساختارهای سازمانی مختلف

پس از مشخص کردن ماهیت تکنولوژی یک سازمان اقتصادی، باید ساختاری را که مناسب آن باشد، تعیین کرد. معمولا تکنولوژی دوایر سازمانی با مجموعه ای از ویژگی های آن (مثل سطح مهارت کارکنان، رسمی بودن کارا و الگوی ارتباطات) همراه است. با توجه به رابطه ای که بین تکنولوژی واحد و ویژگی های ساختاری وجود دارد، می توان الگوهای مشخصی را به کار برد. روابطی که بین تکنولوژی و سایر ابعاد سازمان وجود دارند را به آنها می پردازیم.

  1. الگوهای ارگانیک و مکانیکی

در واحدهایی که فرآیند و ساختار مکانیکی است از تکنولوژی عادی استفاده می کنند، و در واحدهایی که فرآیند و ساختار ارگانیک دارند. تکنولوژی پیچیده به کار می برند. در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده می کنند مقررات رسمی و مدیریت متمرکز حاکم است. هنگامی که کار پیچیده است، مدیریت سازمان بیشتر جنبه پویایی پیدا می کند و آزادی عمل بیشتری دارد. آزمایشگاه ها، دوایر تحقیق و توسعه و شرکت های داده پردازی، کارکنان پیراهن های آستین کوتاه و سرپایی می پوشند و احتمالا با دوچرخه به محل کار خود می روند. در واحدهای تولیدی کارکنان لباس های سنتی تر می پوشند، کفش به پا می کنند، موهایشان آراسته است، و اینها نشان دهنده ماهیت ساختاری کار است.

  1. رسمی بودن

ویژگی های تکنولوژی عادی این است که کارها استاندارد است، در سازمان تقسیم کار شده است و مقررات رسمی باید رعایت شود. وجود تکنولوژی پیچیده به این معنی است که ساختار سازمانی زیاد رسمی نیست و کارها استاندارد شده نمی باشند. زمانی که تنوع در سطح بالای باشد (مثل دایره تحقیق) کارها کمتر به روش های رسمی انجام می شود.

  1. عدم تمرکز

در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده می شود، مدیریت عالی سازمان بیشتر تصمیمات را می گیرد و تصمیم گیری به صورت متمرکز است. در واحد های مهندسی، کارگرانی که آموزش فنی دیده اند و می توانند تصمیمات نسبتا مهمی بگیرند، زیرا برای انجام کارها، دانش فنی اهمیت زیادی دارد. کارگران بخش تولید که تجربه های چندین ساله دارند، چنین اختیاری دارند که برخی از تصمیمات را بگیرند، زیرا راه حل بسیاری از مسائل ار می دانند. در واحدهایی که از تکنولوژی پیچیده استفاده می شود، مساله عدم تمرکز بیشتر مطرح است و بسیاری از تصمیمات به وسیله کارکنان گرفته می شود.

  1. سطح مهارت

در واحدهایی که از تکنولوزی عادی استفاده می شود، معمولا کارکنان نباید هیچ آموزش یا تجربه ای داشته باشند، چون بیشتر کارها تکراری است. در واحدهایی که تنوع تکنولوژی در سطح بالایی است، کارگران باید آموزشی رسمی داشته باشند و دوره های هنرستان های حرفه ای یا دانشگاهی دیده باشند. برای کارهای هنری که نمی توان آنها را کاملا تجزیه و تحلیل کرد، کارکنان باید تجربه بیشتری داشته باشند. کارهایی که برای انجام دادن آنها به تکنولوژی پیچیده نیاز است افراد باید آموزش و تجربه کاری داشته باشند.

  1. حیطه کنترل (نظارت)

حیطه کنترل را بر اساس تعداد کارکنانی که باید گزارش کار خود را به یک مدیر یا سرپرست بدهند تعیین می کنند. معمولا این ویژگی تحت تاثیر تکنولوژی واحد قرار می گیرد. اگر کارهایی که در یک واحد انجام می شود پیچیده و غیر عادی باشد، مدیر یا سرپرست با مسائل و مشکلات رور به رو خواهد شد. با وجود اینکه، حیطه کنترل می تواند تحت تاثیر عوامل دیگری، چون سطح مهارت کارکنان، قرار گیرد، ولی معمولا اگر کارها پیچیده باشند، دامنه ی آن محدودتر خواهد شد، زیرا، در رابطه با این کارها، سرپرست و یزر دست باید، به صورت دائم، همکاری و روابط متقابل (تعامل) داشته باشند.

  1. ارتباطات و هماهنگی

در سازمان هایی که کارهای گوناگون و متنوع باشند، فعالیت های ارتباطی رونق زیادی دارد. یک واحد هر لحظه و به صورت دائم با مسائلی رو به رو می شود که برای حل آنها افراد باید با هم همکاری و اطلاعات مبادله کنند تا بتوانند کارها را به گونه ای نیکو انجام دهند. در واحدهایی که از تکنولوژی پیچیده استفاده می شود معمولا مسیر ارتباطات افقی است و در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده می شود، مسیر ارتباطات عمودی می باشد. با توجه به میزانی که کارها قابل تجزیه و تحلیل می باشد (یا نمی باشند) شکل و نوع ارتباطات فرق می کند. زمانی که بتوان کارها را به صورتی راحت تجزیه و تحلیل کرد ارتباطات به صورت آماری و کتبی (مثل بخشنامه، یادداشت، گزارش و مقررات) برقرار می شود. زمانی که کارها را نتوان تجزیه و تحلیل کرد، اطلاعات به صورت تماس شخصی رو در رو، به وسیله تلفن یا در گردهمایی ها رد و بدل می شود.

دو نکته ی مهم : نخست، دوایر سازمانی متفاوت اند و هر کدام را می توان با توجه به نوع تکنولوژی که در آن به کار برده می شود طبقه بندی کرد. دوم، فرآیندهای مدیریت و ساختاری بر اساس تکنولوژی هر واحد متفاوت است. مدیران باید واحدها و دوایر خود را بر اساس نوع تکنولوژی طرح ریزی کنند. زمانی که طرح سازمانی با تکنولوژی مربوطه سازگاری کامل نداشته باشد، در زمینه طرح ریزی سازمان مسائل و مشکلات زیادی به وجود می آید. نتیجه تحقیقات نشان می دهد، زمانی که ویژگی های سازمان از نظر ساختار و ارتباطات منعکس کننده تکنولوژی ذی ربط نباشند، دوایر نمی توانندچندان موثر باشند. در چنین حالتی کارکنان و اعضای سازمان نمی توانند برای حل مسائل به صورت مستمر ارتباط برقرار کنند. گاهی افراد مقررات نابجا را زیر پا می گذارند تا بتوانند رفتار خود را با تکنولوژی ذی ربط وفق دهند. نمونه آن در قضیه زیر ارائه می شود :

MASH یکی از سریال های تلویزیونی است (آمریکا) که در آن افسران کاملا مصمم ارتش درصدد برمی آیند بخش های یک بیمارستان را که دز آن تکنولوژی پیچیده با موارد و مسائل ناهمانند رو به روست با یک ساختار بسیار مکانیکی و با رعایت مقررات دقیق اداره کنند. در واقع مسئولان امر نمی خواهند امور سازمان را بر اساس نوع تکنولوژی مورد نیاز آن انجام دهند. داستان از آن جهت خنده دار می شود که تعدادی از افسران ارتش و کارکنان بیمارستان می کوشند امور نظامی را که باید طبق مقررات بسیار دقیق ارتش صورت گیرد، به میل خود انجام دهند. در این سریال، واحد نظامی مورد بحث به صورت دایره ای از سازمان که روش مدیریت آن ارگانیک (پویا) است عمل می کند و نشان می دهد که نتیجه کار بسیار موثر است (البته در مقایسه با حالتی که همان واحد به صورت مکانیکی اداره می شد و افراد و اعضای سازمان مجبور بودند مقررات را دقیق اجرا کنند). کارکنان اتاق های بخش رویدادهای غیر منتظره (اورژانس) بیمارستان ها هم می توانند به همین صورت عمل کنند. افراد وکارکنان این واحدها از مهارت های بالایی برخوردارند، و چنین اجازه یا اختیاری را دارند که به هتگام ضرورت و با توجه به نوع مساله ای که با آن رو به رو می شوند واکنش مناسب از خود نشان دهند و آن گونه که صلاح می دانند و مقتضی است عمل کنند. اگر بخواهند مقررات را به صورتی دقیق رعایت نمایند، هرگز نمی توانند در برابر مسائل غیر منتظره واکنش مناسب نشان دهند و آنها را حل کنند. از سوی دیگر، نمی توان این موضوع را نادیده گرفت که در امور جاری بیمارستان باید مقررات را به صورتی دقیق رعایت کرد.

منبع:
مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم
 

بندورا حمایت قابل توجهی از کاربرد خودکارآمدی در محیط کار در کتاب خود،‌ « خودکارآمدی: تمرین کنترل» به عمل آورده است. اخیراً‌ او دامنه وسیعی از پژوشهای مرتبط با تأثیرات مستقیم و غیر مستقیم خودکارآمدی بر اثربخشی فردی و سازمانی را بررسی کرده است (بندورا، ۲۰۰۴). این پژوهش مروری شامل دامنه وسیعی از موضوعات پژوهشی همچون آموزش و توسعه، کار تیمی (به عبارت دیگر خودکارآمدی جمعی)، تغییر و نوآوری، رهبری، و استرس بود. با توجه به این مجموعه تئوری و پژوهش در خصوص خودکارآمدی تلویحات مدیریتی و سازمانی زیر ارائه شده است (ایوانویچ،‌ کونوپاسک و ماتسون[۲۰] ، ۲۰۱۱؛ لوتانز،‌ یوسف و آوولی[۲۱] ، ۲۰۰۷):

۱- گزینش و ارتقاء 

سازمان ها باید افرادی را استخدام کنند که خودکارآمدی بالایی دارند. این گونه افراد انگیزه فروانی برای مشارکت در رفتارهایی دارند که به آنها در اجرای بهتر عملکرد کمک می­کند. اندازه گیری خودکارآمدی میتواند در طی فرآیندهای گزینش و ارتقاء صورت گیرد.

۲- آموزش و توسعه

سازمان ها باید زمانی که نسبت به  انتخاب افراد برای آموزش و توسعه مبادرت می­ورزند به سطح خودکارآمدی آنها توجه نمایند. چنانجه بودجه آموزشی محدود باشد، نرخ بازگشت (به عبارت دیگر عملکرد شغلی) سرمایه گذاری در آموزش زمانی می­تواند رخ دهد که تنها افرادی که خودکارآمدی بالایی دارند به اینگونه آموزش­ها اعزام شوند. اینگونه افراد تمایل بیشتری به یادگیری از آموزش دارند و در نهایت، ‌احتمال بیشتری دارند که از آموخته های خود در جهت تقویت عملکرد شغلی خودشان استفاده کنند.

-۳- تدوین هدف و عملکرد 

سازمان­ها می­توانند اهداف عملکرد بالاتر را از طریق کارکنانی که سطح خودکارآمدی بالاتری دارند ترغیب کنند. که این قضیه نیز منجر به سطح بالاتر عملکرد شغلی کارکنان می­گردد که در عصر رقابتی امروز یک امر حیاتی برای سازمانها محسوب می­شود (لوننبرگ، ۲۰۱۱).

 خودکارآمدی ارتباط آن با عملکرد

محققان اشاره کرده اند که افزایش خودکارآمدی در دانشجویان سیستم های اطلاعات، ممکن است یک راه موثر برای به حداکثر رساندن نتایج عملکرد و آماده سازی آنها برای موفقیت شغلی داشته باشد (ریان و بردولوئی[۲۲]، ۲۰۰۰). با وجود این واقعیت که این مسأله به طور گسترده ای پذیرفته شده و به صورت تجربی تئوری رفتار فردی را تأیید کرده، و اعتقاد بر این است که تأثیر زیادی بر نتایج عملکرد دارد، روزل و گاردنر[۲۳] (۲۰۰۰) بیان کردند که نظریه شناختی اجتماعی عملا در تحقیق های سیستم های اطلاعاتی نادیده گرفته شده است (کامپیو، هیگینز[۲۴]، ۱۹۹۱). به گفته نظریه شناختی اجتماعی، باورهای خودکارآمدی دانشجویان – قضاوت های آنان در اعتماد به نفس برای انجام کارهای دانشگاهی و یا موفقیت در فعالیت های علمی – قابلیت آنان برای انجام وظایف و یا موفقیت بعدی در این فعالیت ها را پیش بینی می کند (پجرس و گراهام[۲۵]، ۱۹۹۹). خودکارآمدی بیشتر مربوط به وظایف پیچیده است و مدل سازی مفهومی اغلب به عنوان وظیفه پیچیده توسط مدلسازان در نظر گرفته می شود. به دلیل کاربرد گسترده از نظریه شناختی اجتماعی بر نتایج عملکرد، خودکارآمدی بر این فرض است که ارتباط مثبت با مدل سازی مفهومی عملکرد کار دارد. به عبارت دیگر، این فرض شده است که افرادی که دارای سطح بالاتری از خود کارآمدی وظیفه دارند، عملکرد بهتری نسبت به افراد با سطح پایین تری از خودکارآمدی وظیفه دارند (داوودی، دهقانی و عباس آبادی، ۱۳۹۳).

داوودی ف، دهقانی م ج، عباس آبادی ف .۱۳۹۳٫ مدل مفهومی تفاوت های فردی و عملکرد وظیفه ای: بررسی اثرات سبک شناختی، خود کارآمدی و دامنه کاربرد دانش. اجرای مدل سازی مفهومی. موسسه، فرآیند کسب و کار و مدل سازی سیستم های اطلاعاتی.

Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. 2011. Organizational behavior  and management (9th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.

Lunenburg Fred C.2011. Self-Efficacy in the Workplace: Implications for Motivation and Performance. International Journal of Management, Business, and Administration.V 14(1).

Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. 2007. Psychological capital. New York,  NY: Oxford University Press.

Ryan, S., Bordoloi, B., et al.2000. Acquiring Conceptual Data Modeling Skills: The Effect of Cooperative Learning and Self -Efficacy on Learning Outcomes. The Database for Advances in Information Systems

[۲۰] Ivancevich, Konopaske  & Matteson

[۲۱] Luthans, Youssef  & Avolio

[۲۲] Ryan & Bordoloi

[۲۳] Rozell & Gardner

[۲۴] Compeau & Higgins

[۲۵] Pajares & Graham

 راهنمای عملی
کسی که سازمانی را طرح ریزی می کند، این نکات را باید رعایت نماید :

  1. ببینید که آیا شرکت شما به صورت یک سازمان کوچک یا بزرگ عمل می کند. با توجه به صرفه جویی به مقیاس، دسترسی داشتن به بازارهای جهانی و اهمیت به پیچیدگی و بزرگی سازمان، میزان دیوان سالاری (رعایت نظم و مقررات) را رعایت کنید. در صورت لزوم، مقررات و قوانینی را تدوین و رعایت آنها را الزامی نمایید ؛ بخشنامه ها و دستورالعمل هایی را صادر کنید ؛ کارها را به صورت واحدهای تخصصی درآورید ؛ به هنگام استخدام افراد مساله صلاحیت فنی آنان را رعایت کنید و آنگاه که ایجاب کند سیاست عدم تمرکز را به اجرا درآورید.
  2. اگر وضع به گونه ای است که سازمان شما باید در برابر تغییرات محیط واکنش های مناسبی نشان دهد، انعطاف پذیر باشد و مساله یافتن یک منبع خاص اهمیت دارد، در آن صورت سازمان را به صورت دوایر خودمختار و ساده درآورید که هر یک از آنها آزادی عمل نسبتا زیادی داشته باشد و به صورت سازمان های کوچک اداره شوند.
  3. با رشد و بزرگ شدن سازمان، سعی کنید درصد مدیران ارشد و رده بالایی سازمانی را کاهش و درصد نیروهای حمایتی یا ستادی را افزایش دهید. نسبت بالای نیروهای حمایتی الزاما به معنی عدم کارایی نیست، بلکه نشان دهنده ی مطالب زیر است : نیاز سازمان به تقسیم کار، نیاز به داشتن ارتباطات کتبی، وجود اسناد و مدارک و حمایت های فنی یا ستادی.
  4. برای بالا بردن تعهد کارکنان و افزایش انسجام و یکپارچگی در دیوان سالاری های بزرگ از دو عامل بازار کار داخلی و آمار سازمانی استفاده کنید. فرصت های را به وجود آورید تا بتوانید، در سازمان دست به کارهای جدید و ابتکاری بزنید، شرایطی را به وجود آورید که افراد و اعضای سازمان بتوانند به مقام های بالاتر ارتقا یابند، بکوشید تا در سازمان گروه های همگن به وجود آورید که دارای ارزش ها و نگرش های مشابه باشند.
  5. در صورت داشتن فرصت و امکانات، سازمان را توسعه دهید. پیشرفت سازمان باعث می شود که برای افراد فرصت ترقی دست دهد که در نتیجه اثربخشی و سودآوری سازمان بالا خواهد رفت. در هر مرحله از توسعه و رشد سازمان، از ساختارها و سیستم های مناسب مدیریت استفاده کنید. مساله نیاز به رشد سازمان را به صورتی دقیق بررسی کنید و سیستم مدیریت خود را به گونه ای تنظیم کنید که بتوانید مسائل مربوط به آن مرحله را حل کرده و با موفقیت به مرحله بعدی گام بگذارید.

     منبع:
    مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم