منشور اخلاقی و ارزش های سازمانی

حق و تکلیف کارکنان


– تمام کارکنان دارای شان انسانی برابر هستند و همه آنها از موهبت، عقل و وجدان برخوردارند و باید با روحیه انسانی با همدیگر همکاری کنند؛

– همه کارکنان بدون هیچ گونه تبعیض، به ویژه از حیث نژاد، رنگ، جنس، زبان، دین و از نظر سیاسی یا ثروت، ولادت، یا هر وضعیت دیگر، از تمام حقوق مندرج در دستورالعمل های شرکت برخوردارند؛

– همه کارکنان حق آزادی و امنیت شخصی دارند و حریم خصوصی آنها در شرکت به رسمیت شناخته می شود، هیچ کس نباید در معرض مداخله خودسرانه در زندگی خصوصی، خانواده، خانه امکانات خود، یا در معرض تعرض به حیثیت و آبروی خود قرار گیرد. هر کس در مقابل چنین مداخله یا تعرض هایی حق برخورداری از حمایت شرکت را دارد؛

– همه در برابر قانون مساوی هستند و حق دارند بدون هیچ تبعیضی، از حمایت یکسان قانون و مقررات شرکت برخوردار شوند.

– هیچ کس را نباید خودسرانه تنبیه کرد مگر بر اساس دستورالعمل های قانونی شرکت، هر کس که متهم به ارتکاب جرمی شود، حق دارد که بی گناه فرض شود، مگر آن که طبق قانون در دادگاه علنی، که در آن کلیه ضمانت های لازم برای دفاع از او در اختیارش باشد، مجرم شناخته شود.

– هر انسان (مرد و زن) بالغی حق دارد بدون هیچ محدودیتی از حیث نژاد، ملیت (تابعیت) یا دین ازدواج کند و تشکیل خانواده بدهد و بچه دار شود و شرکت حق ندارد در این زمیله، محدودیتی

اعمال کند ولی ممکن است برای جلوگیری از تضاد منافع واحد افراد را جابه جا کند.

– همه کارکنان، به تنهایی و نیز به اتفاق دیگران، حق مالکیت (زمین، مسکن، خودرو، سهام، حق ثبت اختراع) دارند و شرکت حق تعیین محدودیتی در این زمینه را ندارد.

– هرکس حق آزادی فکر، وجدان و دین را دارد؛ این حق شامل آزادی تغییر یا اعتقاد و همچنین شامل آزادی اظهار دین یا اعتقاد در تعالیم، مراسم، عبادات و شعایر، چه به تنهایی و چه به اتفاق دیگران و در جمع یا خلوت است؛

– اساس قدرت حکومت، اراده مردم است؛ این اراده باید در انتخابات ادواری و سالمی ابزار شود که باید با حق رای همگانی و مساوی و نیز با رأی مخفی با روش های رای گیری آزاد نظیر آن، برگزار گردد؛ از این رو همه اعضای شرکت حق دارند در انتخابات مشارکت جویند؛

– هرکسی حق کار کردن، انتخاب آزادانه شغل، برخورداری از شرایط منصفانه و رضایتبخش کار و حمایت در برابر بیکاری را دارد و بدون هیچ تبعیضی، حق برخورداری از دستمزد مساوی در مقابل کار مساوی را دارد که بر اساس مدل  جی۲۰ طراحی شده است.

– هر کسی که کار می کند حق برخورداری از دستمزدی منصفانه و رضایت بخش را دارد که زندگی خود او و خانواده اش را به نحوی که شایسته شان انسانی است تأمین کند و در صورت لزوم با دیگر روش حمایت اجتماعی تکمیل شود.

– هر کسی برای حمایت از منافع خود حق عضویت در شورای کارگری را دارد.

هر کسی پس از ساعات معقول کار، حق استراحت و فراغت از جمله برخورداری از تعطیلات ادواری با دریافت دستمزد را بر اساس قوانین موضوعه کشوری دارد.

– هرکسی حق برخورداری از استاندارد زندگی کافی برای تندرستی و رفاه خود و خانواده اش از جمله،  خوراک، پوشاک، مسکن و مراقبت های پزشکی و خدمات اجتماعی لازم را دارد، و در مواقع بیکاری، بیماری، نقص عضو، بیوگی، پیری یا سایر موارد عدم معاش در شرایط خارج از اختیار خود حق برخورداری از تامین را دارد. از این رو همه افراد از روز اول همکاری با شرکت بیمه می شوند.

– مادران و کودکان حق برخورداری از کمک و مراقبت ویژه را دارند. همه ماردان و کودکان باید از حمایت اجتماعی یکسان بهره مند شوند و شرکت همه موارد قانونی مرخصی زایمان و مرخصی شیر را رعایت می کند

– هرکسی حق تحصیل را دارد. کارکنان شرکت می توانند ادامه تحصیل دهند ولی مدرک تحصیلی الزاما شغل آنها را تغییر نمی دهد.

– آموزش حین کار به طور رایگان بر اساس سرانه آموزشی هر سال در دسترس همه قرار می گیرد.

– هرکس آزادانه حق مشارکت در زندگی فرهنگی جامعه، بهره مندی از هنر و سهیم شدن در پیشرفت علمی و فواید آن را دارد.

هر کسی حق حفاظت از منافع معنوی و مادی هر محصول علمی، ادبی یا هنری را که خود پدید آورنده اش باشد دارد ولی حق ثبت شرکت متعلق به خود شرکت است؛

– هر کسی در اعمال حقوق و آزادی های خود باید فقط تابع محدودیت هایی باشد که توسط قانون صرفا به منظور تأمین شناسایی و احترام لازم به حقوق و آزادی های دیگران و برآورده کردن مقتضیات عادلانه اخلاق، نظم عمومی و رفاه همگانی در جامعه ای دموکراتیک مقرر می شود.

 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷

راهبردهای ایجاد و تغییر نظام باور خودکارآمدی کارکنان

باندورا (۱۹۹۷) مطرح می کند که باور افراد به خودکارآمدی خویش، بخش عمده‌ای از خودآگاهی[۸] آنان را تشکیل می دهد. برای ایجاد و تغییر نظام باورهای خود کارآمدی چهار منبع مهم تشخیص داده است. این منابع عبارتند از: تجربه های موفق[۹]، تجربه های جانشینی[۱۰] ، ترغیبهای کلامی یا اجتماعی[۱۱] و حالات عاطفی و فیزیولوژیک[۱۲]. منابع خودکارآمدی ذاتاً آگاهی دهنده نیستند. آنها داده های خام هستند که از طریق پردازش شناختی کارآمدی و تفکر انعکاسی آموزنده می شوند. بنابراین، باید بین اطلاعات و دانشهایی که از وقایع و رویدادها کسب می شود و اطلاعات و معرفتهایی که روی خودکارآمدی اثر می گذارند تفاوت قایل شد.

  1. تجربه های موفق: تجارب موفق یا عملکرد موفقیت آمیز و یا به قول «وتن» و «کمرون» پرورش تجربه تسلط شخصی مؤثرترین منبع ایجاد و تقویت کارآمدی شخصی هستند (باندورا، ۱۹۹۷، ص ۸۵).” تجربه موفق شغلی به شدت و نیرومندی باورهای خودکارآمدی به عنوان نتیجه انجام وظایف اشاره دارد (اپلبام و هانگر[۱۳]، ۱۹۹۶). در الگوی علّیت سه جانبه این منبع به تأثیر رفتارفرد بر باور خودکارآمدی مرتبط است. موفقیتهای قبلی که بر تسلط شخصی مبتنی هستند، شواهد فوری و ملموس فراهم می کنند که آیا شخص می تواند در انجام یک وظیفه خاص موفق شود یا نه؟ (باندورا ۱۹۹۷). باندورا (۱۹۹۷) اشاره می کند که موفقیتها باور کارآمدی را تقویت می کنند و شکستها بخصوص اگر قبل از احساس کارآمدی رخ دهند، باور خودکارآمدی را تضعیف می کنند. عملکردهایی که به نتایج مورد انتظار ختم نشوند، می توانند کارآمدی پایین تری را ایجاد کنند. وقتی احساس خودکارآمدی ایجاد می شود که فرد قادر باشد با پشتکار و تلاش مداوم بر موانع غلبه یابد. هنگامی که افراد باور کنند که الزامات کسب موفقیت را دارند در مواجهه با ناملایمات و سختی ها پشتکار بیشتری به خرج می دهند و با تحمل سختیها، قوی تر و تواناتر می شوند. تجربه هایی که اطمینان توانمندی فردی را فراهم کنند، به وی اجازه می دهند که مشکلات و شکستها را بدون از دست دادن شایستگیها تحمل کند. شدت و ضعف باورهای کارآمدی نیروی انسانی با توجه به موفقیتها و شکستهای شغلی تجربه شده، کاربردهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی دارند. پرورش تجربه تسلط شخصی با خودکارآمدی کارکنان رابطه دارد (باندورا، ۱۹۹۷؛ وتن و کامرون[۱۴]، ۱۹۹۸؛ کانگر و کانونگو[۱۵]، ۱۹۸۸). باندورا (۱۹۹۷) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می تواند برای کارآمد کردن کارکنان انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا تسلط شخصی خود را در مورد برخی مسایل یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک وظیفه و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند. تسلط شخصی می تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقیت آمیز کارهای دشوارتر که سرانجام به تحقق هدفهای مطلوب متنهی شود، پرورش یابد. روش کار، آغاز کردن با کارهای آسان و سپس پیش رفتن با گامهای کوچک به سوی کارهای دشوارتر است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسایل را تجربه کند.

مدیران با آگاه کردن کارکنان از میزان موفقیت شان می توانند به آنان کمک کنند تا به طور فزاینده ای احساس کارآمدی کنند. یک راه برای انجام دادن این کار، شکستن کارهای بزرگ و مهارتهای پیچیده به اجزا و مهارتهای جزئی تر که به آسانی انجام شوند و سپس واگذار کردن فقط بخشی از آنها در هر زمان به کارکنان است. مدیریت موفقیتهای کوچکی را که کارکنان کسب می‌کنند، زیرنظر می گیرد و سپس این موفقیتها را بزرگ نمایی می کند. وظایف می‌توانند به صورت تصاعدی گسترش یابند، به گونه ای که همزمان با تسلط کارکنان بر عناصر اصلی کار، وظایف گسترده تر و پیچیده تر شوند. همچنان که کارکنان در حل مسایل مقدماتی پیشرفت می کنند، به آنان مسؤلیت بیشتری برای حل مسایل واگذار می شود. مدیران همچنین می توانند برای کارکنان خود فرصتهایی نیز فراهم آورند که دیگران را در یک طرح، گروه کاری و یا کمیته هدایت یا رهبری کنند. پیروزیهای کوچک هنگامی می توانند رخ دهند که مشکلات بزرگ به واحدهای محدود – که می توان به طور انفرادی به آنها دست یافت، تقسیم شوند. پیروزیهای کوچک ممکن است فی نفسه بی اهمیت به نظر برسند. اما احساس حرکت، پیشرفت و کامیابی را ایجاد می کنند. شناسایی و قدردانی از پیروزیهای کوچک زمینه حرکتی را به وجود می آورد که افراد را به احساس کارآمدی و شایستگی هدایت می کند. مدیران نه تنها برای ایجاد رفتار جدید، باید قواعد و راهبردهای مؤثری فراهم کنند بلکه باید برای تقویت و یا تعدیل رفتارهای ایجاد شده افراد را تشویق کنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختکوشی بر رفتارهای خود، کنترل بهتری داشته باشند (عبداللهی، ۲۰۰۶).

  1. تجربه های جانشینی: افراد در ارزیابی خود کارآمدی خویش تنها به موفقیتهای قبلی خود متکی نیستند. بلکه تحت تأثیر تجربه های جانشینی از طریق الگوسازی یا سرمشق گیری هستند. الگوسازی که با عوامل محیطی مرتبط است، ابزاری مؤثر برای ارتقا و تقویت احساس خودکارآمدی شخصی است. «الگوسازی به مشاهده رفتار دیگران به عنوان الگو در حین انجام وظایف اشاره دارد» (اپلبام و هانگر، ۱۹۹۷، ص۳۶). در بسیاری از فعالیتها افراد توانائیهای خود را در مقایسه با پیشرفتهای دیگران ارزیابی می‌کنند. الگوسازی از طریق تلاشهای موفقیت آمیز، مبنایی برای مقایسه اجتماعی و قضاوت در مورد توانائیهای شخصی فراهم می کند و این باور را در مشاهده گر تقویت می کند، که علی رغم موانع، می تواند با تلاش فراوان وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهد. الگوسازی به همانند سازی و مشابهت بین الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراین، شایستگی باید در ارتباط با عملکرد سایر افراد سنجیده شود. مقایسه های اجتماعی به عنوان اولین عامل خود ارزیابی توانائیها محسوب می شود. در اکثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همکاران در موقعیتهای مشابه مانند. هم کلاسی ها، همکاران، رقبا و یاافرادی که در سایر موقعیتهای مشابه در تلاشند، مقایسه می‌‌کنند. همکاران و یا رقبا که کار بهتری انجام دهند، باورهای کارآمدی را افزایش می‌دهند. مقایسه های اجتماعی و پیشرفتهای دیگران که در فعالیتهای مشابه کار می کنند، مبنایی برای قضاوت در مورد تواناییهای شخصی است. معمولاً مشاهده افرادی که وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام داده اند، باورهای خودکارآمدی را در مشاهده‌گر افزایش می دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد می سازند که اگر دیگران توانسته اند وظایف را انجام دهند، ما هم می توانیم افزایش عملکرد داشته باشیم. همین‌طور مشاهده افرادی که علی‌رغم تلاش زیاد در انجام وظایف، موفق نشده اند، باورهای کارآمدی مشاهده گران در مورد توانایی‌های خود را پایین می آورد و میزان تلاش را برای انجام وظایف کاهش می دهند. در سازمانها، تقلید از رفتار سرپرستان و مدیران در برخی کارکنان قوی است. قطعاً، ایفای نقش دیگران و تقلید از رفتار سایرین بر یادگیری اجتماعی اثرات ظریفی می گذارد. الگوسازی در سازمان می تواند در موقعیتهای کنترل نشده در طول روز، جایی که فرد در حین انجام وظایف به مشاهده رفتار دیگران می پردازد و هم در فعالیتهای آموزشی به‌عنوان یک روش یادگیری، به‌ کار گرفته می شود (عبداللهی، ۲۰۰۶).

علاوه بر این، «وتن» و «کمرون» (۱۹۹۸) بیان می کنند که مدیر با نمایش رفتارهای مطلوب می تواند نقش الگو را بازی کند. علاوه براین، مدیران می توانند توجه همکاران خود را به افراد دیگری که در موقعیتی مشابه موفق بوده اند، جلب کنند. آنان ممکن است برای کارکنان خود این امکان را فراهم آورند که با افراد ارشد و عادی ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند برای آنان نقش الگو را ایفا کنند. مدیران باید برای کارکنان خود فرصتهایی را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببینند. مدیران همچنین، می توانند کارکنان خود را با مشاورانی که تجربیاتی همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت دیگر، توانمندکردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هایی از موفقیتهای گذشته است.

  1. ترغیبهای کلامی یا اجتماعی: «سومین منبع ایجاد و تقویت خودکارآمدی، ترغیب کلامی یا پیام های دریافتی فرد از محیط اجتماعی است. بدین معنی که وی شایسته انجام رفتارهای معینی است» (باندورا، ۱۹۹۷، ص۱۰۱). هدف ترغیب کلامی یا اجتماعی که با عوامل محیطی مرتبط است، این است که افراد برای انجام وظایف به‌طور موفقیت آمیز توانائیهای خود را به‌کار گیرند، نه اینکه انتظارات غیرواقعی که ممکن است بر فرد اثر منفی داشته باشد، ایجاد کند. راهبرد دیگر کمک به کارکنان برای تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن حمایتهای اجتماعی و عاطفی برای آنان است(وتن و کمرون، ۱۹۹۸). «حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکه های سازمانی به‌دست می آید. شبکه های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری می شود» (اسپریتزر، ۱۹۹۶، ص۴۸۸). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی بکنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند. باندورا (۱۹۹۷) دریافت که بخش مهمی از احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی کارآمدکردن زیردستان خود هستند، باید روشهایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان می توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های شان نامه ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین، می‌‌توانند برای کارکنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان می توانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیتهای کارکنان قدردانی شود و به دیدگاه های کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می آیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند.

۴- حالات عاطفی و فیزیولوژیک: انتظارات کارآمدی شخصی یک فرد تحت تأثیر حالات برانگیختگی هیجانی وحالات فیزیولوژیک وی قرار دارد. باندورا (۱۹۹۷) می گوید که “قضاوت افراد در مورد توانمندیهای خود تابع حالات جسمانی است که آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیک شخصی هستند” (ص ۱۰۶) “برانگیختگی هیجانی به معنی دور کردن احساسات منفی: ترس، نگرانی و بداخلاقی و ایجاد احساسات مثبت مانند عشق، هیجان و سبقت جویی است” (وتن و کمرون، ۱۹۹۸،ص۳۹۰). افراد در موقعیتهای فشارزا فعالیتهای فیزیولوژیک خود را به عنوان نشانه هایی از عدم تعادل یا اختلال می بینند. هیجانات منفی می‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته کنند و در نهایت درکارآمدی آنان اثر منفی خواهند داشت. ادراک شخصی از حالات فیزیولوژیک خود (اثرات ذهنی شخصی) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگی (درون و برون شخص) سبب می‌شود که افراد در انجام وظایف توانائیهای خود را دست کم بگیرند و انتظارات خودکارآمدی شخصی را پایین بیاورند. شاخصهای فیزیولوژیک کارآمدی مانند خستگی، عصبانیت، درد و رنج به هیجانات خودکار یا غیرارادی محدود نمی شوند. بلکه دیگر شاخصهای فیزیولوژیک شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهای ذکر شده که به عنوان عوامل عدم کارآمدی جسمی، محسوب می شود را در بر می گیرد. بنابراین حالات مثبت عاطفی خودکارآمدی را افزایش و حالات منفی عاطفی خودکارآمدی را کاهش می دهند. باندورا (۱۹۹۷) پیشنهاد می کند که برای تغییر باورهای کارآمدی باید توان جسمانی را افزایش، سطح استرس و گرایشهای منفی عاطفی را کاهش دهیم و سوء برداشتهای حالات بدنی را اصلاح کنیم. کانگر و کانونگو (۱۹۹۸) اظهار می‌کنند که فنون و راهبردهای تواناسازی مانند حمایت عاطفی از زیردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد می‌تواند باور خودکارآمدی را تقویت کند (عبداللهی، ۲۰۰۶).

عبداللهی ب. ۲۰۰۶٫ نقش خودکارآمدی در توانمندسازی کارکنان ماهنامه تدبیر. سال هجدهم. شماره ۱۶۸٫تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت.

Bandura A. 1997.Self-Efficacy: The Exercise of Control. 1st ed. New York: Freeman Company,

چندی قبل در خبرها (عصر ایران) خواندم که دختر کوچک اوباما در رستورانی در ماساچوست مشغول به کار شد.

به گزارش باشگاه خبرنگاران، ساشا دختر کوچک اوباما تصمیم گرفته است تابستان را در رستورانی کار کند. او که ۱۵ سال دارد روزی چهار ساعت به‌عنوان صندوقدار و گاهی اوقات به‌عنوان گارسون در رستوران غذاهای دریایی کار می‌کند.
صاحب رستوران از آشناهای قدیمی باراک اوباما است و به درخواست اوباما پذیرفته است که دخترش تابستان را در رستورانش مشغول شود.

ساشا در محل کارش با اسم کامل خود یعنی ناتاشا شناخته شده و ۶ مأمور سرویس مخفی به‌طور آشکار در طول کار مراقبش هستند و به او کمک می‌کنند. آنها بیرون رستوران روی نیمکت‌ها می‌نشینند و تمام مدت مراقب او هستند.
یکی از همکاران دختر اوباما می‌گوید “ناتاشا در طبقه پایین کار می‌کند. ابتدا برای من سؤال بود که چرا این شش نفر به او در کار کمک می‌کنند اما بعد فهمیدم که او کیست”.
این رستوران در مارتا وینه‌یارد در ماساچوست واقع شده و اوباما به همراه خانواده‌اش در طول تعطیلات به آن سر می‌زنند. ساشا برای اینکه چند روزی از زندگی مجلل کاخ‌نشینی فاصله بگیرد این تصمیم را گرفته و قرار است پدر و مادرش دو هفته دیگر برای گذراندن تعطیلات به او ملحق شوند…

مطلب بالا که از سایت عصر ایران برداشته و نشر شد،  می تواند یک بازنگری در فرهنگ کار کشور خودمان را  موجب شود. همه ما می دانیم که در کشور ما سازوکارهای کسب و کار و اشتعال با اشکالات زیادی مواجه است که عمدتا انتظار می رود حاکمیت آنها را به مرور رفع نماید اما خوب است یک سوال از خودمان بپرسیم: آیا ما حاضریم نه بعنوان فرزند رئیس جمهور بلکه به عنوان یک شهروند معمولی که تحصیلات دانشگاهی دارد به چنین کارهایی تن بدهیم.. آیا ما به فرزندان خود می آموزیم که کار کردن مهمترین و اساستی و حیاتی ترین و بارزترین عامل توسعه یک کشور است؟آیا در کنار همه انتقادات به جایی که به سازوکارهای کسب و کار اقتصاد کشور داریم به خودمان نیز مراجعه می کنیم؟ شاید کار کردن فرزند رئیس جمهور امریکا یک نمایش باشد اما همه ما دیده ایم و شنیده ایم که فرزندان استاتید بنام دانشگاههای کشورهای توسعه یافته دقیقا چنین مشاغلی را برمیگزینند. البته می دانیم که فقدان مشاغل پاره وقت این چنینی در کشور ما مشکل سیستمی است  اما آیا اگر شرایط کار برای این نوع مشاغل و جود داشته باشد ما حاضریم مثل فرزند یک پروفسور بنام آلمانی  تن به چنین کاری بدهیم؟!

همه عیب خلق دیدن، نه مروتست و مردی/نگهی به خویشتن کن، که تو هم گناه داری (سعدی)

تدوین: محمد اصلانپور