چگونه رفتار گروهی را کنترل کنیم؟

پویایی گروهی

  • گروه کوچک متشکل از معدود افراد است (دو تا ده نفر) که طی یک دوره زمانی نسبتاً طولانی با یکدیگر تعامل می کنند. آنان اهداف مشترکی دارند و نقش ها و مسئولیت میان شان تقسیم می شود.
  • تعامل و بروندادهای گروهی از تعامل و بروندادهایی افرادی که تنها کار می کنند متفاوت است. اعضای گروه در نتیجه حضور دیگران برانگیخته می شوند، ممکن است تصمیمات مخاطرآمیزتری اتخاذ کنند، به گونه ای نابرابر در فراورده نهایی سهیمند و در کنش های ارتباطی و سیاسی درگیر می شوند.
  • یک تحلیل کلی سیستمی از گروه ها حاکی از این است که دروندادهایی به صورت ویژگی های شخصیتی، موقعیتی و ساختارهای گروهی وجود دارند. این دروندادها فرایند تعامل گروهی و بروندادهای گروهی را به صورت خشنودی شغلی و باروری تحت تأثیر قرار می دهند.
  • مردم به دلایل مختلف به گروه می پیوندند و به خاطر ارضای نیازهای وابستگی، به عنوان منبعی از اطلاعات، به عنوان منبعی از پاداش ها و به عنوان وسیله ای برای نیل به اهداف.
  • گروه ها یک مرحله تحول متمایز را طی می کنند. این مرحله انگاره های دوستی، اعمال نفوذ، و ارتباط را که بعدها تعیین کننده فرایند گروهی و برونداد است روشن می سازند.
  • ویژگی های موقعیتی نقش مهمی در ساختدهی تعامل و عملکرد گروهی ایفا می کنند. فاصله و نحوه قرار گرفتن فیزیکی صندلیها و میزها، نوع وظیفه، اندازه گروه و نظام پاداش دهی همگی فرایند و بروندادهای گروهی را تحت تأثیر قرار می دهند.
  • اعمال نفوذ میان اشخاص و ساختار کشش و جاذبه نیز حایز اهمیت است. اعضای مشابه، وابسته به هم و موفق گروه که اهداف مشترکی دارند به سطوح بالایی از کشش و جاذبه و اعمال نفوذ تمایل دارند. اینکه آیا این فرایند ها کارآمدی گروهی را افزایش می دهند یا کاهش بستگی به مقتضیات تکلیف دارد.
  • به طور کلی یک گروه کارامد باید ۱) اعضای سخت کوشی داشته باشد ۲) افراد را به گونه ای مناسب و در خور برای انجام وظایف اختصاص دهد(تطابق شخص-وظیفه) و ۳) فرایند گروهی داشته باشد که برای افراد درگیر و شغل در دست انجام، شایسته و مقتضی باشد. کلیه این عوامل را می توان سنجیده و دگرگون ساخت.

پیامدهایی برای عمل

بسیاری از افراد در سازمان ها براین باورند که گروه ها بهتر از افرادی که به تنهایی اشتغال به کار دارند می توانند کار کنند. مثلاً مفهوم ذهن انگیزی هنوز هم در بسیاری از محافل از محبوبیت بسیار برخوردار است. پژوهش صرفاً این ادعا را تأیید نمی کند. گروه ها ممکن است از افراد مخاطره آمیزتر باشند، ممکن است زمان طولانیتری برای حل یک مشکل صرف کنند، و ممکن است کارایی کمتری داشته باشند. از سوی دیگر، این امکان وجود دارد که اهداف ارتباطی و سیاسی از طریق گروهی بهتر برآورده شوند.

آنچه که شناخت آن حایز اهمیت است این است که گروهها در مقایسه با افراد تنها به گونه ای متفاوت عمل می کنند. بیشنه ساختن کارآمدی آنان مستلزم انطباقی پیچیده میان مردم، موقعیت، و شغلی است که باید انجام بگیرد. برقراری این انطباق غیر ممکن نیست. سازمان ها می توانند تأثیر مهمی بر نحوه ای داشته باشند که گروه به انجام وظیفه می پردازد. محیط مادی(میزها، صندلهای و غیره) می توانند دستکاری شوند، همچنین است حجم گروه یا نحوه ای که پاداش ها توزیع می شوند. این متغیرها می توانند درجه رسمیت، همکاری و آزادی مبادله اطلاعات را افزایش یا کاهش دهد. همچنین سازمان می تواند از افراد مشابه یا غیرمشابه، با فعالیت های مستقل یا وابسته به هم با شناسایی یا ارزشیابی علنی یا محرمانه، با قواعد و نظامات ساختمند یا ناساختمند و جز اینها، گروههایی تشکیل دهد. این متغیرها میزان نفوذ یا کشش و جاذبه میان اعضای گروه را افزایش یا کاهش خواهند داد. بدین سان، سازمان می تواند به میزان خیلی بیشتری از آنجه که معمولاً تصور می رود، راههایی را که گروه برای انجام شغل خویش در پیش خواهد گرفت تعیین کند و دگرگون سازد.

وجود گروه های بسیار به هم پیوسته که در آنها همه اعضا به همدیگر علاقمندند و به هدف گروه متعهدند و یا موقعیتی که در آن سطوح بالایی از کشش و جاذبه و اعمال نفوذ وجود دارد لزوماً چیز مطلوبی نیست. پاره ای از پیشنهادهای شیوه روابط انسانی و حامیان کنونی آن بسیار ساده شده اند.

بسیاری از مدیران ممکن است بر این باور باشند که داشتن گروه های خیلی به هم پیوسته پاسخ لازم به افزایش عملکرد و باروری است. اما اگر همه همدیگر را دوست داشته باشند، آن گاه به ناچار کارآمدی حاصل می شود. لیکن مسئله لزوما چنین نیست. نوع افرادی که عضو گروه هستند، انطباق میان مهارت های آنها و وظیفه و فرایند حل مشکل و انجام کار عواملی هستند که در عملکرد گروهی از اهمیت یکسانی برخوردارند.

گروه ها در سازمان ها بازده های مثبت و منفی فراهم می کنند. ممکن است در به دست دادن اطلاعات، غیر کارآمد باشند و عناصر مختلفی از اینکار یا مسئولیت فردی ممکن است زیان ببینند. از سوی دیگر، گروهها اغلب بخشی از فرایند مشارکت هستند. تکنولوژی ما ایجاب می کند که مردم اغلب برای موفقیت در فهم مسایل گسترده و از عهده برامدن آنها در قالب گروه ها به تعامل بپردازد. پرسش مربوط، گروه ها را در برابر افراد قرار نمی دهد. بلکه مسئله مورد نظر مجموعه ای از پرسش ها در این زمینه است که چه هنگام گروهها بیشترین کارآمدی را دارند و چگونه می توانند کارآمدتر شوند. برداشت حاصل این است که علمای اجتماعی باید برای روشن ساختن این موقعیت پیچیده به تدوین نظریه های پیچیده دست بیازند. مطالعاتی باید بررسی مساعدت نسبی این متغیرها را به بروندادها وجهه همت خویش قرار دهند. تجهیزات کامپیوتری جدید و فنون اماری که می توانند از عهده اطلاعات بسیار پیچیده برآیند باید انجام چنین پژوهش هایی را تسهیل کنند.

سازمان ها پیش از این که برنامه های گوناگون یا رویه های گزینشی طرح ریزی شده جهت افزایش کارامدی را بکار بگیرند، نخست باید در مورد اهداف خویش به اتخاذ تصمیم بپردازند. کشش و جاذبه و اعمال نفوذ می توانند اهدافی مشروع باشند. لیکن نباید آنها را معادل باروری دانست (یعنی صرفا مشارکت گروه ها مشکلات سازمان را حل نمی کند). رقابت و همچشمی ممکن است به جای سود، ضرر برسانند. گزینش یک مدیر بسیار باهوش(که با زیر دستان متفاوت باشند) هم ممکن است چنین باشد. در مجموع، فرمول های ساده ای برای حصول روحیه و باروری بالا وجود ندارد.

پرسش هایی برای بحث

۱) تفاوت های رفتار یک فرد هنگامی که به عنوان یک عضو گروه کار می کند در مقایسه با هنگامی که تنها کار می کنند، چیست؟

۲) تشکیل گروهها چه وقت مخصوصاً مفید به نظر می رسد؟

۳)متغیرهای مکانی مختلفی را که ظاهراً بر فرایند گروهی تأثیر دارند مورد بحث قرار دهید. چگونه می توان این متغیر ها را برای افزایش یا کاهش صمیمیت دستکاری کرد؟

۴) چه چیزی گروه را بسیار به هم پیوسته و واجد سطوح بالایی از تأثیر و نفوذ می سازد؟ این چنین گروهی چه هنگام مطلوب یا نامطلوب است؟


مطلب مرتبط: افراد در گروه ها

مراقب باشید ! تیم ها همیشه پاسخ مشکلات نیستند

کار تیمی نسبت به کار فردی نیازمند زمان بیشتر و اغلب منابع بیشتر است. به عنوان مثال، حجم ارتباطات تیم ها زیاد بوده، تعارضات بیشتری وجود دارد که باید مدیریت شود و تعداد جلسات هم بیشتر است. از این رو باید اطمینان حاصل منیم که منافع استفاده از تیم بر هزینه های آن فزونی دارد و البته همیشه هم اینطور نیست. حتی برخی مدیران دریافته اند که انجام انفرادی بعضی کارها از انجام تیمی آن بهتر است.

بنابراین قبل از اینکه به سرعت تیم را تشکیل دهید، بهتر است کار را بررسی کرده و مشخص کنید که آیا واقعا به تلاش جمعی نیاز دارد و بدین شکل بهتر انجام می شود یا خیر. چطور می توان فهمید که آیا کار به صورت تیمی بهتر انجام می شود یا فردی ؟ برای بررسی اینکه آیا تیم با موقعیت مورد نظر تطابق دارد یا خیر سه آزمون پیشنهاد شده است. اول اینکه آیا کار با چند نفر بهتر از یک نفر انجام می شود ؟ پیچیدگی کار و اینکه آیا به دیدگاه های مناسب نیاز دارد یا خیر شاخص مناسبی است. کارهای ساده ای که به تلاش افراد متنوع نیاز ندارند، به صورت انفرادی بهتر انجام می شوند. دوم اینکه آیا کار برای افراد گروه، مقصود یا مجموعه اهداف مشترکی ایجاد می کند که فراتر از مجموع اهداف فردی باشد ؟ به عنوان نمونه بسیاری از تعمیرگاه های خودرو تیم هایی از کارمندان خدمات مشتریان، تعمیرکاران، متخصصان قطعات یدکی و نمایندگان فروش تشکیل داده اند.

این تیم ها بهتر می توانند مسئولیت جمعی پاسخگویی به نیازهای مشتریان را انجام دهند. آخرین آزمون برای بررسی تطابق تیم با موقعیت این است که مشخص کنید آیا اعضای گروه به یکدیگر وابستگی دارند یا خیر. به کار گرفتن تیم زمانی منطقی است که موفقیت کل تیم به موفقیت یک نفر و موفقیت کل تیم وابسته باشد. به عناون نمونه فوتبال یک ورزش کاملا تیمی است. لازمه موفقیت این است که بازیکنان با یکدیگر هماهنگ باشند. در مقابل، به جز چند استثنا، تیم های شنا واقعا تیم نیستند. این تیم ها، گروهی از افراد هستند که به صورت فردی رقابت کرده و عملکردشان تنها مجموع عملکرد افراد است.

مطالب خیلی مرتبط:
تیم سازی

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی: راهکارهای تیم سازی در سازمان


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع
وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی
استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی

بسیاری از انسان ها ذاتا بازیکن تیمی نیستند. همچنین سازمان های بسیاری وجود دارد که از دیرباز، دستاوردهای فردی را تقویت کرده اند. میزان فردگرایی و جمع گرایی فرهنگ های مختلف هم با هم تفاوت دارد. تیم ها با فرهنگ کشورهای جمع گرا سازگاری خوبی دارند. اگر سازمانی بخواهد در بین نیروی کاری که اکثرشان در جامعه ای فردگرا رشد کرده و بزرگ شده اند فعالیت تیمی را ترویج کند، چه راهکاری باید در پیش گیرد ؟ کارمند قدیمی که سال ها در یک سازمان بزرگ فردگرا در یک کشور فردگرا کار کرده بود، در خصوص تجربه پیوستن به تیم گفت: « داشتم درس هایم را یاد می گرفتم. بعد از ۲۰ سال برای اولین بار ارزیابی عملکردم منفی شده بود». بالاخره سازمان ها چطور می توانند مشارکت فردی اعضا را به تیمی تبدیل کنند ؟ مواردی که در اینجا ارائه می شود، گزینه های اصلی است که مدیران برای تبدیل افراد به بازیکنان تیمی در دست دارند.

گزینش: استخدام بازیکنان تیمی

بعضی مردم ذاتا ویژگی های میان فردی لازم برای عملکرد اثر بخش تیمی را در خود دارند. هنگام استخدام اعضای تیم، علاوه بر مهارت های فنی مورد نیاز برای احراز شغل، باید اطمینان حاصل کرد که متقاضیان می توانند نقش های تیمی را هم ایفا کنند. بسیاری از متقاضیان شغل، دارای مهارت های تیمی لازم نیستند. این موضوع به ویژه در مورد افرادی صادق است که در فرهنگ های فردگرا رشد کرده اند. وقتی مدیران با این افراد رو به رو می شوند، سه انتخاب پیش روی شان است. مدیران می توانند آنها را آموزش دهند تا به بازیکنان تیمی تبدیل شوند. اگر این انتخاب ممکن نباشد یا نتیجه ندهد، می توان متقاضی را به بخش دیگری منتقل کرد که در آن تیم وجود ندارد یا اینکه او را به کل استخدام نکرد. در سازمان هایی که قبلا تشکیل شده اند و حالا می خواهند مشاغل را به صورت تیمی طراحی کنند باید توجه داشت که ممکن است بعضی کارمندان در مقابل تیمی کار کردن مقاومت کرده یا قابلیت یادگیری این مهارت ها را نداشته باشند.

آموزش: خلق بازیکنان تیمی

بسیاری از افرادی که در فرهنگ های فردگرا پرورش یافته اند می توانند با آموزش به بازیکنان تیمی تبدیل شوند. متخصصین آموزش، تمریناتی را به اجرا در می آورند که رضایت خاطر حاصل از کار تیمی را در افراد ایجاد می کند. آنها معمولا کارگاه های برگزار می کنند تا به کارمندان کمک کنند مهارت های حل مساله، ارتباطات، مذاکره، مدیریت تعارض و مربی گری را یاد بگیرند. کارمندان همچنین مدل پنج مرحله ای شکل گیری گروه را هم یاد می گیرند. به عنوان مثال مربی ها در شرکت وریزون روی این مساله تاکید کردند که تیم قبل از آنکه تثبیت شود چه مراحلی را پشت سر می گذارد. همچنین اهمیت صبر و بردباری به کارمندان گوشزد شد، چرا که تصمیم گیری تیمی نسبت به فردی مستلزم صرف زمان بیشتری است. به عنوان نمونه بخش موتورهای خاص شرکت الکترونیک امرسان توانست با استفاده درست از آموزش های تیمی برای نیروی کار ۶۵۰ نفره خود، به موفقیت های شایان توجهی دست پیدا کند. مشاورانی از بیرون شرکت به کار گرفته شدند تا مهارت های عملی کار تیمی را به عنوان کارمندان آموزش دهند. ظرف کمتر از یک سال کارمندان با شوق و ذوق ارزش های کار تیمی را پذیرفتند.

پاداش دادن: انگیزه دادن برای اینکه بازیکنان تیمی خوبی باشند

سیستم پاداش سازمان را باید اصلاح کرد تا به جای تلاش های رقابتی، تلاش های مشارکتی را تشویق کند. به عنوان نمونه شرکت هال مارک کاردز، به سیستم پاداش فردی اصلی خود، یک سیستم پاداش سالانه مبتنی بر اهداف تیمی را اضافه کرده است. شرکت تری گن هم سیستم خود را تغییر داده به اهداف فردی و رفتارهای تیمی پاداش مساوی پرداخت کند. ارتقای مقام، افزایش دستمزد و دیگر اشکال تشویق کارمندان باید به افرادی تعلق گیرد که به عنوان عضو تیم، نقش خود را به شکلی کارآمد ایفا کرده اند. منظورمان این نیست که تلاش های فردی را باید نادیده گرفت ؛ بلکه هدف این است که مشارکت در تیم به تعادل برسد. بعضی از رفتارهایی که به عنوان مثال باید مورد تشویق قرار گیرند عبارتند از آموزش به همکاران جدید، به اشتراک گذاشتن اطلاعات با اعضای تیم، کمک به حل تعارضات و کسب مهارت های مورد نیاز تیم که فرد فاقد آنها بوده است. مورد آخر اینکه پاداش های درونی را که کارمندان می توانند از کار تیمی کسب کنند فراموش نکنید. تیم ها همدلی ایجاد می کنند. عضویت در یک تیم موفق، جذاب و رضایت بخش است. فرصتی که تیم برای کارمندان فراهم می کند تا به تعالی رسیده و همکاران خود را در مسیر ترقی یاری کنند، مایه خوشنودی آنهاست.

 
تیم سازی

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی: راهکارهای تیم سازی در سازمان


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع
وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی
استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

قاپ زدن کل تیم

شرکت ها آنقدر به دنبال جذب استعدادهای برتر هستند که اگر ببینیم یکی را از شرکت های موفق جذب کرده اند، عجیب به نظر نمی رسد. مثلا بسیاری از شرکت ها کارمندان گوگل را جذب خود کرده اند. مساله جدیدی که در جنگ استعدادها رخ داده، کل تیم است. به عنوان نمونه عملی را مورد توجه قرار دهید که مارک متس، مدیر عامل شرکت راه حل های اپتیموس که در زمینه سیستم ها و خدمات کامپیوتری فعالیت می کند، انجام داده است. او در زمان تاسیس اپتیموس، ۷ نفر از همکاران قدیمی خود را برای کمک به راه اندازی شرکت، استخدام کرد.

 برای این کار از او شکایت شد، اما نتیجه ای به دنبال نداشت. او در سال ۲۰۰۱ یک تیم ۱۰ نفره دیگر را استخدام کرد. در سال ۲۰۰۵ پا را از این هم فراتر گذاشت و یک مدیر را به همراه تیم ۳۰ نفره اش به کار گرفت. در دنیای تکنولوژی اطلاعات، تجربه اهمیت بسیار زیادی دارد و متس معتقد است که می توان آن را در مدتی کوتاه و بدون تلاش برای ایجاد آن، بدست آورده. به گفته او: « پویایی تیم را به دست می آورید و احتیاجی هم نیست که خودتان آن را خلق کنید ». عده ای رفتار متس را محکوم می کنند، اما با این وجود استعداد یاب ها روند « قاپ زدن » را گسترش می دهند. چنین روش هایی پیشتر در صنایعی چون خدمات مالی و حقوقی متداول بود، اما امروزه در بخش های دیگر مثل تکنولوژی اطلاعات، مشاوره مدیریت، خدمات پزشکی و حسابداری هم رایج شده است.

یکی از متخصصین می گوید: « حتی دیده شده که این رقابت بین استعدادیابان هم رخ داده است، اینجاست که عمق فاجعه پدیدار  می شود ». به اعتقاد متس، یکی از دلایل رشد قاپ زدن، سرعت است. وقتی شرکت ها مجبورند در کوتاه ترین زمان ممکن وارد بازار رقابتی شوند، فرصتی برای استخدام و آموزش افراد ندارند. استخدام یک تیم کامل، سریعترین راه برای ورود به بازاری جدید یا عرضه محصول یا خدمتی نو است ».

 عامل دیگر، خرید شرکت های مشکل دار توسط سرمایه گذاران خصوصی است. شرکت های سرمایه گذاری خصوصی تلاش می کنند شرکت را ظرف مدت کوتاهی متحول کرده و آن را با سود معقولی به فروش برسانند ( مثل سوداگری در بازار ملک ). زمان، پول است و با قاپ زدن یک تیم کامل  می توان زمانی را که برای سودآور کردن شرکت لازم است به میزان چشمگیر کاهش داد.

استخدام کامل یک تیم عواقبی هم در بر دارد. مساله اول، قانونی بود این کار است: اکثر شرکت ها در قراردادهای استخدامی خود، بندهایی در خصوص استخدام شدن در شرکت های رقیب گنجانده اند. از این رو قاپ زدن کارمندان ممکن است باعث شود علیه شرکت اقامه دعوا صورت گیرد. مساله دیگر این است که تیم می تواند مثل یک تیم عمل کرده و انسجام خود را علیه کارفرمای جدید به کار گیرد. پس از آنکه متس تیمی را به استخدام درآورد، آنها مذاکره گروهی را برای بهبود حقوق و مزایا آغاز کردند. متس اذعان کرد که: « پیش خود تصور می کنید عده زیادی را به کار گرفته اید، اما هر یک از آنها به دنبال سود خود است ». امروزه تیم ها بیش از پیش به عنوان ابزاری برای سازماندهی کارها در سازمان های معاصر مورد توجه قرار گرفته اند. در واقع این روند آنقدر گسترش یافته که شرکت هایی مثل اپتیموس، یک تیم را به طور کامل استخدام می کنند.

مطلب مرتبط:
تیم سازی

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی: راهکارهای تیم سازی در سازمان


 
منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع
وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی
استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر