, ,

شایعه سازی در محیط کار : چهار هوک ستی

با وجود اینکه معمولا شایعات بی خطر هستند، اما ممکن است پیامد های بسیار وخیمی داشته باشند. اگر شک دارید می توانید از چهار کارمند پیشین شهر هوک ست در نیو همسفایر ( جمعیت ۷۲۱/۱۱ نفر ) بپرسید که توسط شورای شهر به دلیل شایعه پراکنی در خصوص رئیس شان اخراج شدند. دلیل اخراج این کارمندان با سابقه – دو نفر دستیار سرپرست و دو نفر رئیس بخش – آن بود که یکی از آنها حرف های رکیکی درباره شهردار زده بود و باقی شان هم این شایعه را پخش کرده بودند که او با یکی از کارمندان زن اداره رابطه عشقی برقرار کرده است. کارمندان اخراجی ( که همه شان زن هستند ) تایید کرده اند که از آن زن، که عهده دار پستی است که اختصاصا برای او ایجاد شده و علیرغم تجربه و سنوات کمتر، از دو نفر آنها بیشتر دستمزد می گیرد، متنفرند. هر چهار کارمند به حکم اخراج خود اعتراض کردند.

 شورای هوک ست درخواست آنها را رد کرد و در بیانیه ای اعلام کرد که « این کارمندان منافع شهر هوک ست را در نظر نگرفته اند و با دامن زدن به شایعات و بیان حرف های رکیک، محیط کار را برای کارمندان دیگر ناخوشایند کرده اند ». بی برنچ، وکیل مدافع هر چهار نفر، گفت که موکلانش « به صورت کاملا قانونی نحوه برخورد سرپرست خود با آن کارمند زن را زیر سوال برده و این پرسش را مطرح کرده اند که آیا او به نفع این فرد پارتی بازی کرده است یا خیر. جدا بی انصافی است که بخواهیم این صحبت ها را شایعه بدانیم. قبول دارم که یک آدم منطقی چنین حرف هایی را مطرح نمی کند، اما قصد آزار دادن کسی را هم نداشته اند ».

کارمندان اخراجی که به « چهار هوک ستی » معروف شده اند، ادعا کرده اند که شایعه این رابطه عشقی را یکی از شهروندان، که دلیل ساعت ها کار مشترک شهردار با این خانم را زیر سوال برده، مطرح کرده است ». بعضی کارفرمایان، در مقابله با شایعات محیط کار سیاست هایی وضع کرده اند. فروشگاه های زنجیره ای بالیتس، پاراگرافی را در خصوص شایعات و تهمت به راهنمای سیاست ها و رویه های پرسنلی شرکت اضافه کرده است. در این بند ذکر شده که: « انتشار شایعه و تهمت در خصوص کارمندان و مشتریان همچون تجسس در خصوص اطلاعات شخصی آنها در اینترنت به طور کلی ممنوع است. تخلف از این بند ممکن است به اخراج فوری فرد خاطی منجر شود ».

این عبارت به دلیل بروز دو اتفاق جدید اضافه شده است؛ دور هم جمع شدن کارمندان بعد از ساعات اداری باعث شد در ساعات اداری شایعه پراکنی کنند و مورد دیگر این بود که سه همکار برای به دست آوردن سوابق یکی از همکاران خود از اینترنت سوء استفاده کردند.

باب بنهام، مدیر عامل فروشگاه، می گوید : « هر دو رویداد باعث شد تنش زیادی در محیط کار ایجاد شود ». وقتی دو نفر نمی خواهند با هم صحبت کنند، وضعیتی پیش می آید که مشتری هم می تواند آن را احساس کند. از زمانی که چهار هوک ستی اخراج شده اند، چندبار در برنامه صبح بخیر آمریکا حضور پیدا کرده اند و سعی دارند راه های قانونی مختلفی که وجود دارد را دنبال کنند. دادخواستی که در آن خواسته شده این چهار نفر به کار خود بازگردند توسط ۴۱۹ نفر از ساکنان هوک ست امضا و به شورای شهر ارجاع شده است. جورج لانگ فلو، رئیس شورای شهر در این خصوص گفته : « اگر آنها را اخراج نمی کردیم، ممکن بود به دلیل آزار جنسی و تهمت و افترا از ما شکایت کنند. اگر کاری نمی کردیم ممکن بود خودمان متهم شویم ». یکی از اخراج شدگان گفته : « قطعا دست بردار نیستم، از این مساله اطمینان دارم. آنها بی دلیل مرا اخراج کرده اند، من نباید بی کار باشم ». صرف نظر از صحت و سقم ادعای چهار هوک ستی، مساله مشخص این است که آنچه به نظر شایعه بی خطری بوده، پی آمد وخیمی به همراه داشته است. در این مثال، پیامدهای سنگین ارتباط به تصویر کشیده شد.

مطلب مرتبط: فرایند ارتباط


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

التزام کارمندان

التزام کارمندان

( Employee Involvment) دقیقا چه مفهومی دارد ؟ تعریف ما از این عبارت، فرآیند مشارکتی است که یا تقویت نقش کارمندان، تعهد آنها نسبت به موفقیت سازمان را افزایش می دهد. منطق اصلی این است که اگر کارمندان را در تصمیم گیری هایی که بر آنها تاثیر دارد مشارکت دهید و خودمختاری و کنترل شان بر زندگی کاری را افزایش دهید، انگیزه بیشتری پیدا کرده، تعهدشان نسبت به سازمان بالا رفته، عملکردشان افزایش یافته و از شغلشان رضایت بیشتری خواهند داشت.

نمونه هایی از برنامه های التزام کارمندان

اجازه دهید سه روش اصلی التزام کارمندان یعنی مدیریت مشارکتی، مشارکت نمایندگان و دوایر کیفیت را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت مشارکتی

ویژگی مشخصه ای که در همه برنامه های مدیریت مشارکتی (Participative Management) وجود دارد، تصمیم گیری مشارکت است. یعنی زیردستان واقعا به میزان قابل توجهی در قدرت تصمیم گیری مدیر بی واسطه شان سهیم می شوند. گه گاه مدیریت مشارکتی به عنوان اکسیر روحیه ضعیف و بهره وری پایین مطرح شده است. اما لازمه اثربخشی این روش آن است که مسائلی که کارمندان در آن درگیر می شوند با علایق شان همخوانی داشته باشد تا در آنها انگیزه ایجاد شود، آنها شایستگی و دانش لازم برای مشارکت مفید را داشته باشند و بین طرفین اعتماد و اطمینان وجود داشته باشد. در مورد رابطه مشارکت – عملکرد مطالعات بسیاری به انجام رسیده، امایافته ها متفاوت است. بررسی دقیق پژوهش ها نشان می دهد که این روش به طور معمول تاثیر نسبتا ضعیفی بر متغیرهایی چون بهره وری، انگیزه و رضایت شغلی کارمند دارد. البته این موضوع بدان معنی نیست که استفاده از مدیریت مشارکتی در شرایط مناسب فایده ای ندارد، بلکه می گوید مدیریت مشارکتی را نمی توان ابزار قطعی افزایش بهره وری کارمندان به حساب آورد.

مشارکت نمایندگان

تقریبا تمام کشورهای اروپای غربی قانونی دارند که شرکت ها را ملزم می کند شیوه مشارکت نمایندگان (Representative Participation) را به کار گیرند. در این روش به جای آنکه کارگران خود به طور مستقیم مشارکت داشته باشند، گروه کوچکی از نمایندگان خود را برای مشارکت در تصمیم گیری ها معرفی می کنند. مشارکت نمایندگان را « متداول ترین روش قانونی التزام کارمندان در جهان » نامیده اند. هدف از مشارکت نمایندگان، توزیع مجدد قدرت در سازمان و القای این موضوع به کارگران است که منافع آنها با منافع مدیریت و سهام داران یکسان می باشد. دو شکل متداول مشارکت نمایندگان، شورای کار و نمایندگان هیات مدیره می باشد. شورای کار گروهی از کارمندان است که توسط کارمندان انتخاب شده یا از طریق انتخابات، برگزیده می شوند و مدیران باید هنگام اتخاذ تصمیمات مرتبط با کارمندان، با آنها مشورت کنند. نمایندگان هیات مدیره کارمندانی هستند که در هیات مدیره شرکت حضور پیدا کرده و از منافع کارمندان شرکت دفاع می کنند. مشارکت نمایندگان در مجموع تاثیر کمی روی کارمندان مشغول به کار دارد. به عنوان نمونه شواهد حاکی از آن است که مدیران بر شوراهای کار چیره شده و این شوراها بر کارمندان و سازمان تاثیر بسیار ضعیفی دارند. اگر چه این شکل از التزام کارمندان ممکن است باعث انگیزش و رضایت نمایندگان شود، اما شواهد کمی در دست است که نشان می دهد برای خود کارگران عملیاتی هم فایده داشته است. به طور کلی، « بزرگترین ارزش مشارکت نمایندگان، ارزش سمبولیک آن است. اگر کسی بخواهد نگرش کارمندان را تغییر داده یا بهره وری سازمان را بهبود بخشد، مشارکت نمایندگان گزینه مناسبی نخواهد بود ».

دوایر کیفیت

دوایر کیفیت در دهه ۱۹۸۰ در آمریکای شمالی و اروپا رواج پیدا کرد. شرکت هایی مانند هیولت – پاکارد، جنرال الکتریک، زیراکس، پروکتر اند گمبل، آی بی ام، موتورولا و هواپیمایی آمریکا دوایر کیفیت را راه اندازی کردند. دایره کیفیت به گروه کاری مشتمل بر ۸ تا ۱۰ نفر از کارمندان و سرپرستان گفته می شود که حوزه مسئولیت مشترکی داشته و به طور مرتب – معمولا هفته ای یک بار، در ساعات اداری، داخل شرکت و در مورد مسائل شرکت- با هم جلسه برگزار می کنند تا در مورد مشکلات کیفی بحث کرده، علت مشگلات را بررسی کرده، راه حل پیشنهاد داده و اقدامات اصلاحی اتخاذ کنند. بررسی شواهد موجود در خصوص دوایر کیفیت نشان داده که آنها بر رضایت کارمندان بی تاثیر بوده یا تاثیر جزئی داشته اند با وجود اینکه در مطالعات بسیاری نتایج مثبت دوایر کیفیت در خصوص بهره وری گزارش شده اما هیچ تضمینی برای دست یابی به این نتایج وجود ندارد. ناتوانی بسیاری از برنامه های دایره کیفیت در حصول مزایای قابل سنجش باعث شد بسیاری از آنها کنار گذاشته شوند. یکی از دلایل شکست این برنامه ها آن بود که مدیران به صورت محدود خود را درگیر التزام کارمندان می کردند. « در بیشتر موارد این برنامه ها در هر هفته یک ساعت به اجرا در می آمد و ۳۹ ساعت باقی بدون تغییر باقی می ماند ». چرا باید فکر کنیم که تغییر در ۵/۲ درصد شغل فرد منجر به تاثیر بسزایی شود ؟ به طور کلی دوایر کیفیت روشی ساده برای مدیران است تا در ظاهر نشان دهند که به دنبال التزام کارمندان هستند، اما در عمل آنها را مشارکت ندهند.

پیوند برنامه های التزام کارمندان و تئوری های انگیزشی

برای التزام کارمندان می توان تعدادی از تئوری های انگیزش را به کار گرفت. به عنوان نمونه تئوری Y با مدیریت مشارکتی سازگاری دارد، تنئوری X هم با روش سنتی مدیریت استبدادی هم جهت است. بر اساس تئوری دو عاملی، باید در برنامه های التزام کارمندان با افزایش فرصت رشد، مسئولیت پذیری و درگیر کردن آنها در خود کار، برایشان انگیزه درونی ایجاد کرد. همچنین با فراهم کردن فرصت تصمیم گیری و اجرا برای کارمندان – و بعد مشاهده نتیجه عملکرد آنها – کمک کرد نیاز آنها به مسئولیت پذیری، موفقیت، شناختگی، رشد و تقویت عزت نفس، پاسخ داده شود. بنابراین التزام کارمند، با تئوری ای آر جی و تلاش برای تحریک نیاز موفقیت سازگار است. همچنین به وضوح مشخص است که برنامه های گسترده التزام کارمندان، به طور بالقوه می توانند انگیزه های درونی کارمند برای انجام وظایف شغلی را افزایش دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

انگیزه: آزاد همچون پرنده در بست بای

انگیزه : از مفهوم تا کاربرد

آزاد همچون پرنده در بست بای

مایل بودید هر وقت که دوست داشتید و هر کجا که می خواستید کار کنید ؟ فروشگاه های زنجیره ای بست بای که دفتر اصلی آن در مینسوتا قرار دارد، تقریبا به این شکل اداره می شود، البته به جز دفتر مرکزی آن. چاپ آلن که بر سفارش های آنلاین بست بای نظارت می کند، یک روز بعد از ظهر ساعت ۲ کامپیوتر خودش را خاموش کرد و به کارمندانش گفت « فردا میبینم تان. می خواهم به یک جشن بروم ». استیو هنس هم یک روز تفنگ شکاری اش را در دست گرفت و به شکار رفت. مارک ولس، متخصص آموزش الکترونیکی بست بای، هم برخی از روزهای کاری را در سفر به دنبال گروه موسیقی دیو متئوس می گذراند. کلی مک دویت یکی از مدیران تبلیغات آن لاین نیز مدتی است محل کار را ساعت ۲:۳۰ بعد از ظهر ترک می کند تا دخترش را از مدرسه به خانه ببرد. اسکات جومان هم به تازگی یک سوم کارهایش را در قایق تفریحی اش انجام می دهد. در بست بای چه خبر است ؟ آیا با این روش می توان شرکت را اداره کرد ؟ هنوز هم در بیشتر مشاغل، نبود انعطاف، یک هنجار بوده و ماهیت شغل است که میزان انعطاف پذیری آن را مشخص می کند. به عنوان مثال اگر یکی از مدیران فروشگاه های زنجیره ای کوهل باشید، باید برنامه زمانی خود را با ساعاتی که فروشگاه باز است تطبیق دهید. البته پیشرفت تکنولوژی باعث شده چنین محدودیت هایی هر چه بیشتر از مشاغل مدیریتی حذف شود. همین مساله باعث شد جودی تامسون و کالی رسلر، مدیران منابع انسانی بست بای، به این فکر بیافتند که شاید بتوان کسب و کار را به شکل بهتری اداره کرد. در سال ۲۰۰۳ دو نفر از مدیران ارشد به آنها اعتراض کردند که بهترین کارمندان شان تحت فشار غیر قابل تحملی قرار گرفته اند. آنها می دانستند که طبق نظرسنجی انجام شده بر روی کارمندان، بست بای به دلیل فشار شغلی زیاد و کنترل کم، نزد کارمندان جایگاه مناسبی ندارد. این دو به مدیران ارشد پیشنهاد کردند در یک آزمایش شرکت کنند ؛ در این آزمایش به مدیران اجازه داده می شد مادامی که عملکرد بر اساس نتایج ارزیابی شود، زمان بندی کارها را خودشان تنظیم کرده و برگزاری جلسات را متوقف کنند. این آزمایش مخالفانی هم داشت. جان تامسون، معاون مدیر عامل و مدیر قبلی جنرال الکتریک، به شدت شکاک بود. اما نتایج بدست آمده حتی نظر او را هم جلب کرد. بست بای دریافت که در سه بخشی که این برنامه اجرا شده – دات کام، لجستیک و منابع یابی – نرخ خروج از کار داوطلبانه به ترتیب ۹۰، ۵۲ و ۷۵ درصد کاهش یافته است. تامسون و رسلر پیش بینی می کنند که عملکرد این بخش ها طی دوره زمانی مشخص شده، ۳۵ درصد افزایش یافته است. آنها معتقدند که روحیه و تعهد کارمندان تا به حال در شرکت اینقدر خوب نبوده است. بست بای تنها شرکتی نیست که به این برنامه ها پرداخته است. طی یک بررسی مشخص شد که ۸۵ درصد کارمندان پیش بینی می کنند تعداد کارمندان « آزاد شده » در شرکت شان افزایش یابد. این تغییرات در برخی از بزرگترین شرکت های آمریکا چشمگیر است. آی بی ام تخمین می زند که ۴۰ درصد نیروی کاری اش دفتر رسمی ندارند. یک سوم مدیران ای تی اند تی در شرکت فضای اختصاصی ندارند. سان میکروسیستمز به کارمندانش اجازه داده تا از هر کجا که می خواهند کار کنند. شاید این برنامه ها مد شده باشند و خیلی زود کنار بروند، اما همینطور که رسلر می گوید : «روش های قدیمی مدیریت و تفکر درباره کار دیگر کاربرد ندارد ». همانطور که در مثال بست بای دیدیم، شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارمندان خود روش های عملی متفاوتی را به کار می گیرند. در روش های بست بای فرض بر این است که اگر کارمندان خود در مورد چگونگی (زمان و مکان) انجام کارها تصمیم بگیرند، برای انجام کارها با تمام وجود تلاش خواهند کرد.

مشاغل را چطور می توان طراحی مجدد کرد ؟

فرانک گرر تعریف می کرد که : « هر روز مثل روز قبل بود. روی آن خط مونتاژ می ایستادم. منتظر می ماندم تا داشبورد به جای خودش برسد. آن را باز می کردم و در خودرو جیپ مدل لیبرتی می بستم، بعد باید سیم های آن را وصل می کردم. هشت ساعت در روز این کار را انجام می دادم. برایم اهمیتی نداشت که به ازاء هر ساعت ۲۴ دلار به من می پرداختند. دیگر داشتم دیوانه می شدم. یک سال و نیم بود که داشتم این کار را می کردم. به همسرم گفتم نمی خواهم باقی عمرم را به این شکل سپری کنم. خط مونتاژ داشت مغزم را از کار می انداخت. سرانجام استعفا دادم. حالا در یک دفتر فنی کار می کنم و درآمدم در هر ساعت به ۱۵ دلار هم نمی رسد. ولی باید بگویم که این کار را واقعا دوست دارم. کارم همیشه چالش برانگیز است، همواره در حال یادگیری چیزهای جدیدی هستم و واقعا از پس مشکلات جالبی باید بر بیایم ! هر روز صبح منتظرم تا وقتش بشود و دوباره سر کار بروم ». شغل فرانک گرر در کارخانه جیپ فقط شامل وظایف تکراری بود و در آن تنوع، خودمختاری و انگیزش وجود نداشت. اما در عوض او در دفتر فنی شغلی جذاب و مهیج دارد. اجازه دهید برخی از روش هایی را بررسی کنیم که به کمک آنها می توان مدل ویژگی های شغلی را در عمل به کار گرفته و انگیزش شغلی را افزایش داد.

چرخش شغل

اگر کارمندان از روزمرگی بیش از حد کارشان خسته شده اند، یکی از راه حل ها به کارگیری چرخش شغل (Job Rotation) است. امروزه به این روش، آموزش ضربدری (Croos-Traning) هم گفته می شود. تعریف ما از این شیوه، جا به جایی دوره ای کارمند از یک وظیفه به وظیفه ای دیگر است. وقتی فعالیت دیگر برای کارمند چالش برانگیز نیست، او را مسئول انجام شغل دیگری می کنند که معمولا در همان سطح بوده و به مهارت های مشابهی نیاز دارد. به عنوان مثال فروشنده های بلیط را مسئول کنترل بار می کنند. یکی از دلایل آنکه شرکت هواپیمایی سنگاپور جزو بهترین شرکت ها برای کار کردن طبقه بندی می شود، به کارگیری چرخش شغلی است. بسیاری از شرکت های تولیدی هم چرخش شغلی را به عنوان ابزاری برای افزایش انعطاف پذیری و پرهیز از اخراج کارمندان به کار گرفته اند. به عنوان مثال مدیران شرکت تکنولوژی های دقیق اپکس که به تولید ماشین آلات سفارشی مشغول است، همواره نحوه کار با همه دستگاه ها را به همه کارمندان آموزش می دهند تا بتوانند در پاسخ به سفارش های متفاوتی که دریافت می کنند، کارمندان را در بخش های مورد نیاز به کار گیرند. شرکت الکترونیک لینکولن در پی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۱ بعضی از کارگران حقوق بگیر خود را به کارمندان ساعتی تبدیل و با چرخش شغلی، کارگران بخش تولید را مشغول کار با دستگاه های مختلف کرد. این شرکت که قطعات برش و جوشکاری تولید می کند، در نتیجه آموزش ضربدری و جا به جایی کارمندان در هر بخشی که مورد نیاز باشند، توانسته اخراج کارمندان را به کمترین میزان ممکن کاهش دهد. نقاط قوت چرخش شغل این است که با ایجاد تنوع در فعالیت های کارمند، ملالت آور بودن کار را کاهش داده و در عین حال انگیزه برای انجام آن را افزایش می دهد، همچنین باعث می شود کارمندان دریابند که کارشان برای سازمان چه فایده ای دارد. چرخش شغلی برای سازمان فواید غیر مستقیمی هم دارد، چرا که با افزایش دامنه مهارت های کارمندان، مدیران در تعیین برنامه کار انعطاف پذیری بیشتری داشته، با تغییرات بهتر سازگار شده و می توانند پست های خالی را ساده تر پر کنند. به هر حال چرخش شغلی خالی از اشکال هم نیست. هزینه های آموزش افزایش یافته و کارآیی کاهش می یابد زیرا کارگر درست زمانی به شغل جدید انتقال داده می شود که در شغل قبلی تجربه کسب کرده و سازمان می توانسته از صرفه جویی به مقیاس سود ببرد. چرخش شغل باعث اختلال هم می شود. اعضای گروه کاری باید خود را با کارمند جدید تطبیق دهند. سرپرستان هم ممکن است مجبور شوند وقت بیشتری برای پاسخگویی به سوالات و بررسی عملکرد کارمندان جا به جا شده صرف کنند.

توسعه شغل

۳۵ سال پیش بود که ایده گسترش افقی شغل یا آنچه امروزه توسعه شغل (Job Enlargement) می نامیم عمومیت پیدا کرد. افزایش تعداد و گوناگونی وظایفی که فرد انجام می دهد باعث شد شغل تنوع بیشتری پیدا کند. مثلا به جای اینکه مامور دسته بندی اداره پست فقط نامه های وارده را مرتب کند، می توان شغل او را توسعه داد و وظیفه انتقال فیزیکی نامه ها به بخش های مربوطه و انجام امور نامه های صادره را هم به آن اضافه کرد. شاید چرخش شغلی و توسعه شغلی به نظر با هم تفاوت چندانی نداشته باشند، اما مساله اینجاست که در چرخش شغلی، شغل طراحی مجدد نمی شود. فقط کارمندان از انجام یک شغل به شغل دیگر منتقل می شوند، ولی ماهیت کار بدون تغییر باقی می ماند. اما در توسعه شغلی، شغل واقعا تغییر می کند. تلاش های انجام شده در خصوص توسعه شغل به نتایج دلخواه منجر نشده است. یکی از کارمندانی که توسعه شغل را تجربه کرده، در این خصوص می گوید : « قبل از آن یک شغل نفرت انگیز داشتم، حالا به مدد توسعه شغل سه تا دارم ! ». البته توسعه شغل در مواردی هم به موفقیت منجر شده است. به عنوان مثال شغل خانه داری در برخی هتل های کوچک علاوه بر نظافت حمام و توالت، مرتب کردن تخت خواب و جارو کردن اتاق، شامل تعویض لامپ، کامل کردن مینی بار و تعمیر اثاث خراب شده نیز می باشد.

غنی سازی شغل

( Job Enrichment) به توسعه عمومی شغل اشاره دارد. با این اقدام میران کنترل کارگر بر برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کار افزایش می یابد. در شغل غنی شده، وظایف طوری سازماندهی می شوند که کارگر بتواند فعالیت را به طور کامل انجام دهد، آزادی و استقلال او افزایش یافته، مسئولیت او بالا رفته و به او بازخورد داده شود تا بتواند عملکرد خود را ارزیابی و آن را اصلاح کند. مدیریت چگونه شغلی است؟ ترکیب کردن وظایف (Tasks Combining) بدین معنی است که وظایف فعلی و خرد شده را با هم ترکیب می کنند تا یک ماژول جدید و بزرگتر کار ایجاد شود. تشکیل واحدهای طبیعی کار (Forming Natural Work Units) بدین معنی است که وظایف انجام شده توسط کارمند به یک کل قابل شناسایی و با معنی منجر شود. برقراری رابطه با مشتریان (Establishing Client Relationship) رابطه مستقیم بین کارگران و مشتریانشان را افزایش می دهد (ممکن است علاوه بر مشتریان خارج از سازمان، داخل سازمان هم مشتریانی داشته باشند) . توسعه عمودی مشاغل (Expanding Jobs Vertically) مسئولیت ها و کنترل که پیش از این در اختیار مدیر بود را به کارمند منتقل می کند. باز کردن کانال های بازخورد (Opening Feedback Channels) باعث می شود کارمندان از چگونگی عملکرد خود آگاه شده و دریابند که آیا عملکرد آنها در حال بهبود بوده، رو به کاهش است یا تغییری ندارد. مطالعه ای جدید، فواید برقراری رابطه مستقیم میان کارمندان و ذینفعان کار آنها را به اثبات رساند. محققین دریافتند که وقتی نیکوکاران با دانشجویانی که قرار است از آنها حمایت مالی کنند ملاقات کوتاهی انجام می دهند، نسبت به افرادی که این ملاقات را نداشته اند ۴۲ درصد بیشتر ایستادگی کرده و تقریبا دو برابر بیشتر پول اهدا می کنند.

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند…

توضیحات روش های جایگزین به صورت مطلبی جداگانه آمده است…


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

,

چه عللی منجر به رضایت شغلی می شوند؟

به بهترین شغلی که تاکنون داشته اید، فکر کنید. چه چیزی باعث شد که برایتان بهترین باشد به احتمال زیاد کاری که انجام میدادید را دوست داشتید. واقعیت این است که در بین جنبه های اصلی رضایت شغلی« ماهیت کار، دستمزد، فرصت های ترفیع، سرپرستان و زیردستان»، لذت بردن از کار همیشه تنها عاملی بوده که قوی ترین همبستگی را با سطوح بالای رضایت شغلی داشته است. مشاغل دلچسبی که امکان آموزش، تنوع، استقلال و کنترل را فراهم می کنند، می توانند اکثر کارمندان را راضی نگه دارند. به عبارت دیگر بیشتر مردم کاری که چالش برانگیز و مهیج است را به کارهای قابل پیش بینی و عادی ترجیح می دهند. حتما متوجه شده اید که وقتی مردم درباره رضایت شغلی صحبت می کنند، غالبا موضوع دستمزد هم مطرح می شود. دستمزد و رضایت شغلی رابطه جالب توجهی دارند. در مورد مردم فقیر (مثلا کسانی که زیر خط فقر قرار دارند) یا افرادی که در کشورهای فقیر زندگی می کنند، بین دستمزد با رضایت شغلی و خوشبختی کلی همبستگی وجود دارد. اما به محض آنکه افراد به سطحی از رفاه (در آمریکا بسته به منطقه و اندازه خانواده با درآمد سالیانه در حدود چهل هزار دلار میسر می شود) می رسند، این رابطه تقریبا محو می شود. به بیان دیگر، افرادی که هشتادهزار دلار درآمد دارند، به طور متوسط از افرادی که حدود چها هزار دلار درآمد دارند، خوشحال تر نیستند. همانطور که می بینید بین این دو رابطه خاصی وجود ندارد. میانگین رضایت شغلی در مشاغلی که دستمزد بسیار بالایی دارند، از مشاغل با درآمد کمتر، چندان بالاتر نیست. حتی در تحقیقی مشخص گردید که سطح رفاه کلی ۴۰۰ ثروتنمد جهان بر اساس فهرست فوریس با گله داران اهل منطقه مسایی آفریقای شرقی تفاوت قابل توجهی ندارد.

 مزایای خوب می تواند کارمندان را راضی کند، اما درآمد بالا تاثیر چندانی بر رضایت آنها ندارد. پول به افراد انگیزه می دهد، اما آنچه به ما انگیزه می دهد، لزوما باعث  خوشحالی مان نمی شود. نظرسنجی که به تازگی توسط یو. سی. ال. ای و کمیته آموزش آمریکا انجام شد، نشان داد که هدف اصلی ورودی های دانشگاه، از میان ۱۹ هدف متفاوت، (( کسب موفقیت مالی )) بوده است. در این فهرست اهدافی چون کمک به دیگران، تشکیل خانواده وکسب تخصص از طریق ادامه تحصیلات دانشگاهی نیز وجود داشته است. شاید اصلا هدف شما خوشحالی و رضایت نباشد، اما اگر چنین هدفی دارید، به احتمال زیاد پول نمی تواند کمکتان کند. رضایت شغلی تنها به شرایط کار بستگی ندارد، شخصیت هم در آن نقش مهمی ایفا می کند. افرادی که نسبت به خودشان احساس مثبتی ندارند، احتمالا به کارشان هم علاقه ای نشان نخواهن داد. تحقیقات نشان داده افرادی که خودسنجی های درونی (Core self – Evaluation) مثبتی دارند – یعنی به ارزش درونی و شایستگی های اساسی خود ایمان دارند – بیش از افرادی که خودسنجی درونی منفی دارند، از شغلشان راضی هستند. آنها نه تنها کار خود را رضایت بخش تر و چالش برانگیز تر می بینند، بلکه به مشاغل چالش برانگیز هم گرایش بیشتری دارند. افرادی که خودسنجی درونی منفی دارند، کمتر برای خود اهداف جاه طلبانه انتخاب کرده و هنگام رو به رو شدن با مشکلات زودتر عقب نشینی می کنند. به همین علت این افراد خود را بیشتر از کسانی که خودسنجی درونی مثبت دارند، به کارهای کسل کننده و تکراری محدود می کنند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

گوگل: بهترین محل ممکن برای کار کردن یا حتی فراتر از آن؟

نگرش ها و رضایت شغلی

ظاهرا گوگل برای شاداب نگاه داشتن روحیه کارمندانش از هیچ هزینه ای روی گردان نیست. در طول روز آشپزان حرفه ای هر مقدار غذا که لازم باشد آماده می کنند، مرکز ورزشی هم به جدیدترین تجهیزات از جمله دیواره صخره نوردی، زمین والیبال و دو استخر مجهز شده است. ماساژور حرفه ای نیز حضور دارد. کارواش، تعویض روغنی، آرایشگاه و خشکشویی هم در داخل شرکت وجود دارد ؛ علاوه بر این پزشک عمومی و خدمات دندان پزشکی هم به صورت رایگان در دسترس است. مهد کودک عادی و بخش پشتیبانی از این واحد جهت خدمات دهی به کارمندانی که تا دیر وقت در شرکت حضور دارند نیز مهیا است. سرویس رفت و آمد رایگان، آخرین خدمتی است که برای کارمندان فراهم شده است. دره سیلیکون،  که دفتر مرکزی گوگل در آن واقع شده، وضعیت ترافیکی بسیار نامناسبی دارد. بررسی که به تازگی در میان ساکنان دره سیلیکون انجام شد نشان داد که طی ده سال گذشته، همواره مشکل ترافیک بزرگترین مساله آنها بوده است!

این مساله باعث شد گوگل اتوبوس های خطی پیشرفته ای را به صورت رایگان در اختیار کارمندانش قرار دهد که مجهز به صندلی های چرمی راحت، محل قرار دادن دوچرخه و اینترنت بی سیم بوده و با سوخت گیاهی کار می کند. حدودا یک چهارم کارمندان گوگل از این خدمات استفاده می کنند. مسافران این اتوبوس ها می توانند نام خود را در فهرستی ثبت کنند تا تغییرات در زمان بندی و یا تاخیر در حرکت اتوبوس از طریق تلفن همراه یا کامپیوتر های شخصی به آنها اطلاع داده شود. حرکت این اتوبوس ها هر روز صبح از ساعت ۵:۰۵ آغاز شده و شیفت شب تا ساعت ۱۰:۰۵ فعالیت می کند. در ساعات اوج ترافیک، اتوبوس ها هر ۱۵ دقیقه حرکت می کنند. مارتی لف، مدیر گوگل که بر این برنامه نظارت دارد، گفته: « ما در واقع یک آژانس کوچک حمل و نقل شهری راه انداخته ایم ». بنت هیج مارک، مهندس نرم افزار، آنقدر اتوبوس های خطی گوگل را دوست دارد که گفته:  «اگر روزی بخواهند آنها را جمع کنند، برای من یک فاجعه خواهد بود». علیرغم اینکه گوگل به کمک اتوبوس های رایگان و دیگر برنامه های رفاهی توانسته به اندازه کافی توجه مردم مختلف را به خود جلب کند، اما مزایای دیگری نیز برای کارمندانش فراهم کرده که شاید کمتر به چشم بیایند اما ارزش شان کمتر از مزایای دیگر نیست. این خدمات عبارتند از: بیمه عمر به ارزش دوبرابر حقوق سالیانه کارمندان. ۲۵ روز تعطیلات برای کارمندانی که ۶ سال یا بیشتر سنوات شغلی دارند. اجازه مرخصی با ۷۵ درصد حقوق به مدت ۶ هفته برای کارمندانی که به تازگی بچه دار شده اند، به همراه ارائه غذای رایگان برای آنها تا سقف ۵۰۰ دلار طی ۴ هفته اول تا والدین بتوانند غذایشان را در خانه و کنار نوزادشان صرف کنند. پرداخت کمک هزینه شهریه فرزندان محصل کارمندان تا سقف ۸۰۰۰ دلار در سال. پرداخت ۲۰۰۰ دلار به ازای هر کارمندی که یکی از کارمندان معرفی کرده و حداقل ۶۰ روز در شرکت کارکرده است. برنامه اعطای کمک تا سقف ۳۰۰۰ دلار در سال برای مشارکت دادن کارمندان در فعالیت های انسان دوستانه. پرداخت کمک هزینه پذیرش سرپرستی کودک تا سقف ۵۰۰۰ دلار. پژوهش جدیدی نشان داده از میان تمام عواملی که باعث افزایش رضایت کارمندان می شوند، مزایای شغلی بیشترین اهمیت را دارند. به نظر می رسد گوگل توانسته از این موضوع حداکثر استفاده را ببرد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

برنامه های کاری انعطاف پذیر

برنامه های کاری انعطاف پذیر[۱]، برنامه های متغیر از نظر زمان بندی است که به کارکنان در تصمیم گیری برای ساعات کار کردن و یا ورود و خروج از محل کار، آزادی عمل می دهد. برای مثال فردی ممکن است ترجیح بدهد از ساعت ۷ صبح تا ۱ بعدازظهر کار کند و روز دیگری در هفته از ساعت ۱۰ صبح تا ۶ عصر به سر کار بیاید. قوانین اجرایی این برنامه های منعطف در سازمان های مختلف، بسیار متنوع است. با این حال، در هر حالتی که این برنامه ها به کار گرفته شود کارفرما یک هسته[۲] زمانی مشخص یا محدوده زمانی حضور در کار را تعیین می­کند که کارکنان ملزم هستند در آن محدوده زمانی بر سر کار حاضر باشند (بطور معمول از ساعت ۹ یا ۱۰ صبح تا ساعت ۲ یا ۳ بعدازظهر). بطور مثال اگر در یک برنامه متغیر کار، کارکنان ملزم شوند که از ساعت ۱۰ صبح تا ۳ بعدازظهر در محل کار حاضر باشند، این برنامه ۵ ساعت محدوده یا هسته زمانی دارد. این کارکنان آزادی دارند که قبل از ساعت ۱۰ حضور یابند و یا اینکه بعد از ساعت ۳ محل کار را ترک کنند. علاوه بر این، کارفرمایان می توانند یک محدوده مشخص شده ساعات آغاز و اتمام کار را نیز تعیین کنند، که قبل و بعد از آن هیچ کارکنی حق آمدن و یا ترک کردن محل کار را نداشته باشد. بطور مثال کارفرما ممکن است اعلام کند که قبل از ساعت ۷ صبح کار شروع نمی شود و بعد از ساعت ۹ شب، کار باید خاتمه یابد و کارکنان اجازه ماندن در محل کار را ندارند.

یکی از ویژگی های مهم دیگری که ممکن است در تنظیم برنامه های کاری منعطف بطور گسترده ای تغییر کند در ارتباط با ساعات انجام کار و “میزان زمانی است که باید کار انجام شود و ادامه یابد[۳] “. برخی سازمان ها مدت زمان لازم برای کار را بصورت روزانه تعیین می کنند؛ بطور مثال فرد ملزم می شود روزانه ۸ ساعت کار کند. برخی دیگر این زمانبندی را هفتگی اعلام می کنند؛ بطور مثال، سازمانی اعلام می کند که هر فرد ملزم نیست که هر روز ۸ ساعت کار کند اما باید در مجموع، هر هفته ۴۰ ساعت کار کرده باشد. تعداد کمی از سازمان ها نیز ساعات الزام کار را ماهانه تعیین می کنند.

  برنامه های منعطف کار امروزه طرفداران بیشتری دارد و تعداد زیادی از کارکنان از آن استفاده می کنند. زمینه یابی های اخیر در آمریکا نشان می دهد که ۲۵ درصد، کارکنان این امکان را دارند که زمان آغاز کار و زمان اتمام کار روزانه خود را تغییر دهند و این آمار هر سال افزایش می یابد. در حقیقت بسیاری از این پیشنهادات روز افزون برای استفاده از این برنامه های کاری منعطف نتیجه تغییرات اجتماعی است (بطور مثال، افزایش زنان به عنوان نیروی کار یا خانواده هایی که هر دو زوج شاغل هستند). به نظر می رسد که افزایش تقاضای کارکنان برای انعطاف پذیری در برنامه های کاری که ناشی از این تغییرات اجتماعی است به این دلیل باشد که کارکنان می خواهند با استفاده از این شیوه، به دلیل فرصت های زمانی بیشتری که در اختیارشان قرار می دهد، بین نیازهای زندگی خانوادگی و کارشان تعادل و هماهنگی بهتری بر قرار کنند.

با این حال تحقیقات نشان می دهد که بخش وسیعی از کارکنان و سازمان ها به برنامه های کاری انعطاف پذیر دسترسی ندارند. علت می تواند، نوع متفاوت صنعت و شیوه های استخدام در برخی از سازمان ها باشد (کار پاره وقت در مقابل کار تمام وقت).

 در حقیقت این نوع برنامه های منعطف در بیشتر موارد در شرکت های غیر تولیدی (خدماتی) قابلیت اجرا دارد و استفاده از آن در مشاغل تولیدی با فرآیندهای عملیاتی و بویژه در شرایط خطوط تولید[۴]، با دشواری های بسیاری همراه است. علاوه بر نوع صنعت که امکان استفاده از برنامه های منعطف را محدود می کند، نوع شغل و شیوه استخدام استفاده از این برنامه ها را نیز با محدودیت هایی مواجه می کند. بطور نمونه کارکنان پاره وقت در هر نوع صنعتی که کار می کنند، نمی توانند برنامه های منعطف کاری داشته باشند. بنابراین کارفرمایان صنایع تولیدی و کارخانجات و همچین مشاغل نیمه وقت به احتمال بسیار کمی این نوع برنامه های کاری را به کارکنان پیشنهاد می دهند. علاوه بر این در آمریکا نیز احتمال کمتری دارد که کارکنان زن، کارکنان کم سواد و یا غیر سفید پوست، اجازه یابند از این برنامه های کاری منعطف بهره ببرند.

مزایای ادراک شده برنامه های کاری انعطاف پذیر

دلایلی که برای محبوبیت برنامه های کاری منعطف وجود دارد بسیارند و معمولاً شامل ترکیبی از منافع شخصی، اجتماعی و سازمانی می شوند که به کارگران اجازه می دهد تعادل بهتری بین زندگی شخصی و نیازهای کاری خود ایجاد کنند. برای مثال از جمله تاثیرات مثبت برنامه های منعطف، شامل: کم شدن ازدحام کارکنانی که هر روز از محل زندگی به محل کار مسافتی زیادی را طی می کنند، افزایش خدمات به مشتریان و مراجعان، افزایش فرصت های کاری دیگر برای کارکنان، کاهش تعارض کار و خانواده و استفاده بهتر از امکانات تفریحی و خدماتی است. علاوه بر این چندین الگوی نظری برای توصیف اینکه چگونه برنامه های کاری منعطف بر نتایج مهم تاثیر می گذارند وجود دارد. الگوی سازگاری شغلی[۵]، توضیح می دهد که چگونه برنامه های قابل انعطاف بر روی نگرش ها و رفتار فرد تاثیر دارند. بر اساس این مدل بیشترین هماهنگی و تطابق (بالاترین همبستگی[۶]) میان توانمندی های شخص و توانمندی های مورد نیاز شغل، به بهترین عملکرد نقش منجر خواهد شد. علاوه بر این همبستگی بالا میان نیازهای کارکن با نظام پاداش[۷]، بیشترین نگرش مثبت را ایجاد خواهد کرد. زمانی که سازگاری شغلی بالا باشد، فرد کارش را به بهترین نحوه ممکن انجام می دهد و همه الزامات نقش خود را بر عهده می گیرد، از سوی دیگر سازمان هم در مقابل نیازهای شخصی وی را برآورده می کند.

 با استفاده از الگوی سازگاری شغلی، کاربرد برنامه های منعطف کاری می تواند به کارکنان کمک کند که چرخه فیزیولوژیکی خواب و بیداری ۲۴ ساعته (چرخه سیرکاردین[۸]) خود را بهتر تنظیم کنند و از استرس های ناشی از دیر آمدن به محل کار بکاهند. کارکنانی که بتوانند استفاده موثری از نظم در چرخه خواب و بیداری خود داشته باشند، می بایست همبستگی بالایی نیز میان توانایی های خود و توانمندی های مورد نیاز شغل تجربه کنند. پژوهش های تناسب شخص-شغل[۹]، از این ایده حمایت می کند که تطابق میان شخص و شغل به بالاترین عملکرد منجر خواهد شد. گرچه نتایج پژوهش ها در خصوص ارتباط میان استرس شغلی و عملکرد شغلی آمیخته است، اما به نظر می رسد که با کاهش فشارهای شغلی بتوان واکنش های منفی را کاهش داد و از این رو انتظار می رود که عملکرد شغلی افزایش یابد.

مدل دیگری که می تواند مزایای ساعات کاری انعطاف پذیر را توضیح دهد، نظریه ویژگی های شغل[۱۰] است. این نظریه بر این اساس می باشد که ویژگی های اصلی یک شغل (بطور مثال، استقلال[۱۱] و هویت وظیفه[۱۲]) که دارای کیفیت روانشناختی مثبتی هستند، پیامدهای موثری به دنبال دارند و بر روی عملکرد شغلی و خشنودی شغلی تاثیر مثبت می گذارند. بطور مثال وقتی برنامه های کاری منعطف، می تواند به فرد احساس استقلال در کار بدهد، باعث خشنودی شغلی وی می گردد. بنابراین با استفاده از این الگو، چندین بحث نظری دیگر ایجاد می شود که می تواند بخوبی تاثیر برنامه های کاری منعطف را بر روی پیامدهای سازمانی از جمله، بهره وری و عملکرد، غیبت[۱۳] از کار، و رضایت شغلی نشان دهد.

  همانطور که بیان شد اجرای برنامه های قابل انعطاف کار، به کارکنان استقلال بیشتری می دهد. نظریه ویژگی های شغل پیش بینی می کند که با افزایش استقلال در کار، عملکرد شغلی نیز افزایش می یابد؛ نتیجه ای که پژوهش آن را به خوبی تایید می کند. در مجموع به غیر از تاثیر برنامه های انعطاف پذیر بر روی عملکرد و بهره وری، انتظار می رود که این برنامه ها بر غیبت کارکنان نیز تاثیرات مثبتی داشته باشند. در برنامه کار انعطاف پذیر، فرد به صلاح دید و انتخاب خود زمان هایی که در سازمان حضور دارد را مدیریت می کند. چنین کارکنانی بهتر می توانند به تعارضات کاری و غیر کاری پاسخ بدهند و استرس کمتری را تجربه کنند؛ پژوهش ها رابطه میان کاهش استرس و کاهش غیبت را نشان داده اند. انگیزه ماندن در کار با وفاداری به شغل و رضایتمندی از آن افزایش می یابد؛ رابطه ای که می تواند پیامدی برای اجرای برنامه های قابل انعطاف باشد. با استفاده از این برنامه ها، کارکنان دیگر نمی توانند به بهانه بیماری شغل را ترک کنند، چرا که می توانند برنامه حضور در محل کار را به اختیار خود تنظیم کنند. تحقیقات تجربی نشان داده اند که حضور داشتن در محل کار به طور مثبتی با داشتن برنامه های قابل تنظیم کاری ارتباط دارد و سازمان ها گزارش کرده اند که کاهش قابل توجهی در میزان غیبت با استفاده از این برنامه ها بوجود آمده است. در مجموع پژوهش ها نشان می دهند بکار بردن برنامه های قابل انعطاف منجر به کاهش غبیت از کار شده است.

همانطور که گفته شد، بر اساس نظریه ویژگی های شغل، استفاده از این برنامه ها با افزایش نگرش های مثبت شغلی مانند خشنودی از شغل، همراه است. در حقیقت تحقیقات عملی به اثبات دریافته اند که استقلال شغلی به طور مثبتی با خشنودی شغلی رابطه دارد. در مجموع، برنامه های قابل انعطاف کاری منجر به افزایش خشنودی شغلی و به خصوص رضایتمندی از برنامه انعطاف پذیر شود.

مروری بر تحقیقات برنامه های قابل انعطاف کار

در ادبیات پژوهشی برنامه های قابل انعطاف کار، دو بررسی تحقیقاتی جامع انجام گرفته است. مروری بر روایت هایی که از این نوع برنامه های کاری شده است، نشان می دهد که از این برنامه ها تعریف و توصیف ثابتی وجود دارد و این برنامه ها تقریبا بطور منحصر بفردی بر روی نگرش های شغلی و بهره وری کارکنان اثرات مثبت دارند. با این حال نتایجی که برای کاربست این برنامه ها ارائه شده است تا حدی متغیر است، و برخی گزارش ها اثرات مثبت و اساسی آن را تایید می کنند و برخی دیگر هیچ رابطه ای را نشان نمی دهند.

یک بررسی کمی و جامع از پیشینه پژوهشی این موضوع (فرا تحلیل) نشان داده است که برنامه های منعطف بر بهره وری کارکنان، خشنودی شغلی، رضایت از برنامه های منعطف و غیبت از کار رابطه ای مثبت دارد. با این وجود درجه معناداری روابط میان این متغیرها و اجرای برنامه های منعطف با یکدیگر متفاوت است. بطور مثال استفاده از این برنامه ها معناداری بیشتری با غیبت شغلی داشته است تا بهره وری و کمترین تاثیر را بر روی خشنودی شغلی نشان می دهد. بر این اساس این فرض تایید می شود که استفاده از برنامه منعطف با حضور و ماندن در شغل ارتباط بیشتری دارد تا با نگرش ها و اثربخشی کارکنان.

این نتایج آمیخته نشان دهنده وجود برخی متغیرهای تعدیل کننده احتمالی است که این روابط را تحت تاثیر قرار می دهند. این بررسی فراتحلیل نشان داده است که متغیرهای تعدیل کننده ای در این روابط حضور دارند. شواهد نشان می دهد که برنامه های کاری منعطف برای عموم کارکنان با تاثیر بر پیامدهای مثبت شغلی همراه است اما در کارکنان متخصص و سطح بالا و مدیران تاثیر چندانی ندارد. بنابراین افرادی که در سطح بالایی از استقلال شغلی هستند، برنامه های منعطف کاری بر آنها هیچ گونه مزیتی ندارد. قابلیت انعطاف پذیری (با توجه به احتساب هسته زمانی اصلی) همچنین ممکن است تاثیرات مثبت برنامه ها و جداول کار منعطف را تعدیل می کند، بطور مثال، هرچه که هسته زمانی کار کمتر باشد، کار کردن موثر (بهره وری) و پیامدهای مثبت کار نیز تقلیل می یابد. از این رو در ساعات کار انعطاف پذیر، لازم است بر روی مدت زمان هایی که کارکنان کار می کنند، نظارت و کنترل بیشتری صورت بگیرد، اما ممکن است کارکنان با وجود این نظارت ها، راحت نباشند. نتایج فرا تحلیل همچنین نشان داد که با گذشت زمان تاثیرات مثبت برنامه های کاری منعطف کاهش می یابد.

پژوهش جامع مطالعاتی دیگر دریافته است که، سطح تعارض نقش که کارکنان تجربه می کنند (تعارض نقش فرد کارمند در خانه و نقش وی در محل کار؛ کارمند بودن یا مادر بودن)، برای پیامدهای برنامه انعطاف پذیر یک تعدیل کننده محسوب می گردد. در این راستا پژوهش نشان می دهد که افرادی که در سطح بالایی از تعارض نقش هستند، بیشتر تمایل دارند که جذب سازمان هایی شوند که برنامه های کار انعطاف پذیر دارند در حالی که این تمایل در افرادی که در سطح پایین تعارض هستند دیده نشده است. بنابراین وجود چنین متغیرهای تعدیل کننده ای نشان می دهد که رضایت یا عدم رضایت از برنامه های قابل تغییر ساعات کار در افراد متفاوت است و همچنین پیامدهای مثبت یا منفی این برنامه ها تحت تاثیر متغیرهای دیگری قرار دارد. بطور مثال اگر سازمانی وجود داشته باشد که هیچ یک از کارکنان آن تعارض نقش را تجربه نکنند، اجرای برنامه های منعطف نیز تاثیری بر روند کار نخواهد داشت.

خلاصه و جمع بندی

بررسی کمی و توصیفی پیشینه پژوهشی تاثیر اجرای برنامه های متغیر کار بر پیامدهای سازمانی نشان می دهد. با این وجود پیشینه حاکی از آن است که برای اینکه سازمان ها بتوانند در استفاده از برنامه های قابل انعطاف موفقیت بیشتری کسب کنند؛ باید متوجه باشند که قصدشان تغییر یا بهبود کدام یک از متغیرهای سازمانی است (کاهش غیبت از کار یا افزایش بهره وری و تولید). علاوه بر این سازمان ها باید، بررسی کنند که کدام یک از مشاغل در ارتباط با هم کار می کنند، و برای تکمیل کار شدیداً به یکدیگر وابستگی اجرایی دارند. از این رو استفاده بیش از حد از برنامه های متغیر، ارتباط کاری بین این مشاغل را مختل می کند و پیامدهای ناخواسته و ناخوشایندی را به همراه خواهد داشت. در نهایت همانطور که نتایج فرا تحلیل نشان داد در طولانی مدت تاثیرات مثبت برنامه های کاری منعطف کاهش می یابد؛ بنابراین سازمان ها باید بدانند که برخی از مزایای استفاده از برنامه های انعطاف پذیر، در کوتاه مدت خود را نشان می دهد و با گذشت زمان پیامدهای مثبت آن کاهش می یابد.

بالتز و یونگ[۱۴]


[۱] flexible work schedule

[۲] core

[۳] degree of carryover

[۴] assembly lines

[۵] work adjustment model

[۶] high correlation

[۷] reinforcement system

[۸] circadian rhythms

[۹] person– job fit

[۱۰] job characteristics theory

[۱۱] autonomy

[۱۲] task identity

[۱۳] absenteeism

[۱۴] Boris B. Baltes and Lindsey M. Young

[۱۵] compressed workweek

[۱۶] job design

[۱۷] job rotation

[۱۸] job sharing

[۱۹] shiftwork

[۲۰] telecommuting


منابع مطالعاتی:

Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., & Neuman, G. A. (1999). Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis of their effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84, 496–۵۱۳٫

Golembiewski, R. T., & Proehl, C. (1978). A survey of empirical literature on flexible workhours: Character and consequences of a major innovation. Academy of Management Review, 3, 837–۸۵۳٫

Pierce, J. L., Newstrom, J. W., Dunham, R. B., & Barber, A. E. (1989). Alternative work schedules.  Needham  Heights, MA: Allyn & Bacon.

Rau, B. L., & Hyland,M. M. (2002). Role conflict and flexible work arrangements: The effects on applicant attraction. Personnel Psychology, 55, 111–۱۳۶٫

Thierry, H., & Meijman, T. (1994). Time and behavior at work. In H. C. Triandis, M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 4, 2nd ed., pp. 341–۴۱۳). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

 


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , , ,

چگونه کارکناني با انگيزه و عاشق کار و سازمان داشته باشيم: دوازده کشف گالوپ

يکي از موضوعات و دغدغه هاي مديران در محيط پيچيده و پر چالش کسب و کار کنوني اين است که چگونه کارکناني با انگيزه و عاشق کار و سازمان داشته باشيم. نقش کارکنان مشتاق در پيشبرد اهداف سازماني انکارناپذير است. در پژوهش هاي معتبر، رابطه مستقيم افزايش موفقيت سازماني با افزايش رضايت سازماني به اثبات رسيده است.
موسسه تحقيقاتي و پژوهشي مديريتي گالوپ در پي يک نظرسنجي به دوازده اصل کليدي براي ايجاد محيط مناسب کار دست يافت که در چنين محيط کاري، کارکنان با همه وجود کار مي کنند و احساس رضايت مي کنند. در زير اين دوازده کشف گالوپ را مرور مي کنيم:

۱- مطمئن شويد کارکنان مي دانند سازمان و مديران از آنها چه انتظاراتي دارند.
مديران موفق و بزرگ اين کار را از سه طريق انجام مي دهند:
الف) تعريف اهداف
ب) اطمينان از درک اهداف توسط کارکنان
ج) فعاليت در راستاي دستيابي به اهداف
آنها با اين کار تلاش هاي افراد را تجميع کرده و با استراتژي هاي سازمان هماهنگ مي کنند. از اين راه بزرگ ترين نتايج ملموس خلق مي شود.

۲- مطمئن شويد کارکنان به منابع و امکانات لازم براي انجام درست کار دسترسي دارند.
در ابتدا چنين به نظر مي رسد که مديران موفق منابع و امکانات لازم را براي انجام کار در اختيار کارکنان قرار مي دهند، ولي در اصل آنها با اين کار به کارکنان خود نشان مي دهند که ما به شما اطمينان داريم و اين اطمينان باعث عملکرد بهتر آنها مي شود.

۳- اجازه دهيد کارکنان کاري را که در آن بهترين هستند، انجام دهند.
ارتباط مناسب بين شغل و شاغل از دغدغه هاي اصلي است. مديران موفق همواره سعي مي کنند براي کارکنان فرصت هايي ايجاد کنند تا آنها بتوانند در کاري که در آن بهترين هستند فعاليت کنند، اين کار ۳۳ درصد تعهد افراد به سازمان را زياد مي کند.

۴- از کارکنان خوب به نحو مناسب تقدير و قدرداني کنيد.
مديران موفق عملکردهاي مثبت و رفتارهاي بهره ور را به وسيله تقديرهاي مناسب تشويق مي کنند. اين کار باعث رشد فرهنگ دستيابي به اهداف و انجام فعاليت ها و رفتارهاي مثبت مي شود. شرکت هايي که مديرانشان اين رفتار را دارند ۱۰۰ درصد بهره وري بالاتري نسبت به ساير کارکنان دارند.

۵- به شخصيت انساني کارکنان احترام بگذاريد.
مديران موفق مجدانه از کارکنانشان مراقبت مي کنند. آنها به کارکنان فقط به عنوان قسمتي از فرآيند کسب و کار نگاه نمي کنند، بلکه مديران نتيجه گرا يک علاقه شخصي در کارکنان ايجاد مي کنند.

۶- براي توسعه و پيشرفت از کارمندان حمايت كنيد.
مديران موفق براي کارکنانشان نقش يک راهبر را ايفا مي کنند. آنها به کارکنان خيلي نزديکند، آنها را در مسير درست هدايت مي کنند و فعاليت هاي بهبود و نحوه بهبود را به آنها مي آموزند و در جهت تعالي فردي به آنها کمک
مي کنند.

۷- براي ديدگاه هاي افراد اهميت قائل شويد.
مديران موفق به کارکنانشان گوش مي دهند. به آنها نشان مي دهند که نتيجه فعاليت هايي که در آن چاشني ايده کارکنان نيز وجود دارد، برايشان ارزشمنداست. اين کار تاثير بسزايي در افزايش بهره وري دارد.

۸- کاري کنيد که هر کس احساس کند شغل و نقش مهمي دارد.
مديران با عملکرد بالادر ايجاد اين احساس که کارکنان کاري مهم و ارزشمند دارند، هنر دارند. هنگامي که آنها اين کار را انجام مي دهند کارکنان به طور طبيعي کارآمدتر مي شوند. اين اقدام ۵ تا ۱۵ درصد افزايش سود و ۱۵ تا ۳۰ درصد کاهش خروج نيروها را در پي دارد.

۹- تعامل کارمندان با افراد متخصص را بيشتر کنيد.
ممکن است يک کارمند به تنهايي تمام تلاش خود را به خرج دهد؛ ولي وقتي در تيمي قرار گيرد، نحوه کار تيم نيز روي عملکردش تاثير مي گذارد.
مديران موفق متوجه اين نکته هستند و مطمئن مي شوند که هر نفر بتواند با تعامل سازنده از تمام توانايي هايش کمک بگيرد.

۱۰- دوستي ها را تشويق کنيد.
ممکن است اين يک موضوع احساسي تلقي شود، ولي وقتي کارکنان در جايي هستند که بهترين دوستانشان در آنجا کار مي کنند، بهره وري بيشتري دارند. مديران موفق شرايطي را فراهم مي کنند که فضاي دوستانه تقويت شود. اين امر افزايش سود، ايمني، کنترل موجودي، وفاداري و روابط خوب مشتريان با سازمان را در بر دارد.

۱۱- در ارزيابي عملکرد روشي قاعده مند داشته باشيد.
افراد دوست دارند بدانند از طرف سازمان در چه رتبه اي قرار دارند، مديران موفق ارزيابي عملکرد سيستماتيک، قاعده مند دارند. آنها هرگز اجازه نمي دهند که ارزيابي عملکرد فراموش شود يا در حاشيه امور قرار گيرد. اين کار باعث ۲۰ تا ۴۰ درصدي کاهش حوادث و ۱۰ تا ۱۵ درصدي ارتقاي بهره وري مي شود.

۱۲- فرصت هاي رشد و يادگيري را فراهم سازيد.
مديران موفق مي دانند که پرسنل اشتياق به رشد و يادگيري در محيط کار دارند. آنها فضاي برد-برد را ايجاد مي کنند و در اين حالت پرسنل منافع زيادي براي سازمان خواهند
داشت. اين اقدام ۱۰ درصد افزايش بهره وري و ۹ درصد ارتقاي وفاداري مشتريان را به همراه خواهد داشت.

مهارت هاي مديريتي 
راهكارهايي براي ارتقاي محيط كاري

نويسنده: محمد جواد آبگون- كوشا ستوده
برگرفته از: gallup.com

, , ,

رضایت شغلی چه پیامدهایی دارد: شواهد تحقیقاتی

پژوهش­های رووم (۱۹۶۴) روابط میان خشنودی شغلی و عوامل دیگر را این طور مشخص کرده است: بین خشنودی شغلی با احتمال استعفا از کار و غیبت از کار، رابطه منفی وجود دارد، بین خشنودی شغلی و میزان کارایی، رابطه مثبت وجود دارد. کوتن و توتل (۱۹۸۶)؛ آرنولد و فلدمن (۱۹۸۲)؛ بلودرن (۱۹۸۲)؛ موبلی (۱۹۸۲)؛ پرایس (۱۹۷۷)؛ نیز، به این نتیجه رسیدند که بین خشنودی شغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجود دارد که شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک ‌کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید (رازا، ۱۹۹۳، نقل از علیزاده، ۱۳۸۵). همچنین ریجو (۲۰۰۱) بیان می­کند؛ سطح پايين رضايت شغلي با نرخ بالاي جابجايي کارگري رابطه دارد (جنکينز، ۱۹۹۳؛ موبلي، گريفيت، هند، و مگ‌لينو، ۱۹۷۰؛ کوبرگ، مک‌ارتور، ۱۹۸۴). بوردا و نورمن (۱۹۹۷) و مارتز و کاپین (۲۰۰۱) بیان می کنند؛ مطابق با یافته های استمپ (۱۹۹۷) تجربه ناخشنودی شغلی منجر به کناره­گیری روانشناختی از کار و ترک شغل می­شود (آنا بیرید، تحقیقات سلامت مدیریت خدماتی،۲۰۰۴).

بطور کلی می توان گفت پیامد های خشنودی شغلی شامل؛ افزایش بهره وری (البته با ثابت بودن متغیر های دیگرمانند انگیزه برای بهره وری)، افزایش روحیه در سازمان، تعهد سازمانی، سلامت ذهنی و جسمی، خشنودی کلی یا خشنودی از زندگی و پیامدهای عدم خشنودی شغلی شامل؛ تشویق و نگرانی، غیبت از کار، تاخیر در کار، ترک خدمت، فعالیت اتحادیه­ای (شکایت و اعتصاب)، بازنشستگی زودرس می­گردد (مقیمی،۱۳۸۰)، همچنین در تحقیقاتی که توسط وزارت فرهنگ و رفاه آمریکا انجام گرفته است؛ ذکر شده است که نبود رضایت کارگران باعث کمی تولید، بالا رفتن غیبت و اخراج، استعفای زیادی در مقابل استخدام، اعتصاب خرابکاری و بی­میلی کارگران به انجام کار شده است (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۱؛ نقل از حمیدپور، ۱۳۷۸). رابینز ترک خدمت را یکی از مواردی می داند که کارمندان از طریق آن نارضایتی خود را بیان می کنند. وی می نویسد: نارضایتی کارمندان از چند روش بیان می شود. برای مثال علاوه بر رها کردن کار، آنها می توانند اعتراض کنند، نافرمانی کنند، اموال سازمانی را بدزدند و یا در مسئولیت های خود غفلت (رابینز، ۱۹۴۳).

بررسی دقیق­تر، پیرامون تحقیقات انجام شده درخصوص خشنودی شغلی نشان می‌دهد که خشنودی کلی از شغل به عنوان یک مفهوم عام در تمایل به ترک شغل، تاثیر دارد. با وجود این، برخی از تحقیقات جنبه‌های اختصاصی­تر خشنودی شغلی را (برای مثال خشنودی از حقوق، سرپرستی و ماهیت کار) در ترک شغل موثر می‌دانند. به طور مثال هاتورن و امرسون (۱۹۹۸) بر این باورند که سرپرستان، نقش بسیار مهمی را در تمایل به ترک شغل ایفا می‌کنند و در حقیقت نوع رفتار آنها تعیین می‌کند که کارکنان در سازمان بمانند و یا آن را ترک کنند؛ این بدان معنی است که بقیه عوامل مرتبط با خشنودی شغلی نقش ضعیفتری را ایفا می‌نمایند (کاه و گاه، ۱۹۹۵؛ نقل از علیزاده، ۱۳۸۳).

پرهیزگار (۱۳۶۸) در کتاب اصول و مبانی علمی طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل، عامل اصلی بازدارنده شاغل از ادامه شغل را شامل موارد زیر می داند:

پایین بودن سطح دستمزد و حقوق، محدود بودن فرصت برای تحرک و ارتقای عمودی و تعویض شغل در سطح افقی، مقایسه حقوق و دستمزد با مدیران و سرپرستان، عدم تطبیق فرد با خط مشی سازمان، سرپیچی از مقررات و اثرات ناشی از آن، غیر منطقی جلوه گر شدن، انعطاف پذیری و مقررات از نظر شاغل، شرایط فیزیکی محیط کار و وجود خطرات ناشی از حوادث احتمالی، نداشتن ابتکار عمل و آزادی در آهنگ کار، عدم آشنایی کامل با طرز کار وسائل و تجهیزات کار، محدودیت فرصت برای یادگیری چگونگی استفاده از ماشین آلات سازمانی، موجه دانستن شغل آزاد بر شغل دولتی (خسروی، ۱۳۷۰).

همچنین شرایط محیطی و واحدهای سازمانی که فرد در آنها مشغول به کار است، می تواند در تعین میزان رضایت فرد نقش عمده­ای داشته باشند. سازمان می تواند با ایجاد محیط کاری مناسب برای کارکنان خود شرایط را فراهم کند که کارمندان احساس امنیت خاطر داشته باشند و از کاری که انجام می دهند  احساس رضایت کنند. کارمندی که در محیط کاری خود آسوده تر باشد و راحت تر با مسائل کاری درگیر شود تمایل کمتری خواهد داشت که شغل خود را ترک گوید (ترنس آرميچل، ۱۹۹۲).

شرايط فيزيکي و روان‌شناختي محيط کار روي رفتار و نگرش هاي کارگران تأثير بسيار نيرومندي دارد. نتيجه‌ تحقيقي نشان داد که؛  بين ۴ عامل؛ ‌تعداد کارگران فاصله بين کارگران،‌ تعداد، فاصله‌ کارگران، تعداد محوطه‌هاي محدود و تاريکي محيط کار- با ميزان رضايت و نرخ جابجايي کارمند رابطه وجود دارد. وقتي محيط کار تاريک و پرازدحام باشد، با تيغه‌هاي کوتاه از هم جدا باشد، به نظر مي‌رسد کارمندان نارضايتي بيشتر داشته و بيشتر کار خود را عوض مي‌کنند تا کارگراني که در چنين شرايط کاري قرار ندارند (اولدهام و فرايد، ۱۹۸۷). از طرفی شواهد موجود نشان مي‌دهد که افزايش کيفيت زندگي کاري (که با متغیر خشنودی ارتباط بسیاری دارد) مي‌تواند به نتايج مثبت سازماني مانند، کاهش غيبت و جابجايي کارگري منجر شود (افراقي و سيرجي، ۱۹۹۰؛ هريک و مکوباي، ۱۹۷۵؛ به نقل از ريجو، ۲۰۰۱). بنابراین واضح است که هر متغیری که خشنودی شغلی با آن در ارتباط است می توان تمایل به ترک شغل را تحت تاثیر قرار دهد.

میزان رضایت از حقوق و دستمزد و همچنین میزان رعایت عدالت سازمانی یکی دیگر از مولفه های مهم موثر بر رضایت شغلی است که در این پژوهش نظرات بسیاری را به خود اختصاص داده است. رعایت عدالت سازمانی مخصوصا در پرداخت حقوق اهمیت بسیاری دارد و به شکل محسوسی رضایت شغلی را تحت تاثیر قرار می دهد. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح انصاف و برابری در محیط کار بکار می‌رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می‌کنند که با آنان به صورت برابر برخورد می‌شود یا نه، فرایند این احساس می‌تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری مرتبط اند، تاثیر بسیاری بگذارد. به عبارتی دیگر یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی این است که اگر همه کارکنان یک سازمان، عملکردهای متفاوتی از سطح دشوار تا آسان داشته باشند، ولی میزان مزایا و پاداش­های همه کارکنان در یک سطح ‌باشد و همه به میزان برابری حقوق دریافت کنند، هنگام مقایسه میزان مزایا و پاداش­های دریافت شده، موجبات ناخشنودی در کارکنان شکل می‌گیرد (علیزاده، ۱۳۸۳).

 از دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل مورد بررسی قرار گرفته است. هر چه عدالت سازمانی کاهش پیدا کند، تمایل به ترک شغل و در نتیجه ترک شغل کارکنان افزایش پیدا می‌کند (دیلی و کرک ، ۱۹۹۲، برگ، ۱۹۹۱؛ پرایس و مولر، ۱۹۸۶). همچنین پژوهش های انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگیهای فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغل های مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و ناآشنا با محیط کاری هستند (لارسن و لاکین،۱۹۹۹به نقل از علیزاده، ۱۳۸۵).

همچنین، به نقل از ريجو، (۲۰۰۱) کارگران مولد و پر ارزش که پاداش‌هاي مربوط به کار مانند ارتقاء مقام و افزايش حقوق دريافت نمي‌کنند، معمولاً داوطلبان ترک کار محسوب مي‌شوند (تري‌ور، گرهارت و بودريو، ۱۹۹۷). در مطالعه‌اي مشخص شد که در شرکت هواپيماسازي بزرگي احساسات نابرابري به گونه‌اي مثبت با ترک شغل رابطه‌ داشتند (تلی، فرنچ، ۱۹۷۱، ترنس آر ميچل، ۱۹۹۲). هنگامی که افراد احساس کنند که با آنها منصفانه رفتار نمی شود، ممکن است ناخشنود شوند، تلاش خود را کاهش دهند، يا شغل خود را ترک گويند. البته کارکنان پاداش‌ها را به طور نسبي و نه مطلق در نظر مي‌گيرند. اين مبلغ دريافتي شخص نيست که حائز اهميت است، بلکه مبلغ دريافتي او در مقايسه با مبلغ دريافتي ديگران است. اين مقايسه‌ اجتماعي ميان افراد است که اهميت دارد و نه مبلغ مطلق (ترنس آر ميچل، ۱۹۹۲). با این وجود در مجموع اهمیت پرداخت حقوق و احساس افراد نسبت به پرداخت بسیار حائز اهمیت است به طوری که، یک مطالعه در شرکت ابزارآلات تگزاس نشان داد، ايجاد گروه‌هاي مستقل با پاداش‌هاي گروهي براي عملکرد و پرداخت بر اساس تعداد مشاغل که کارگران مي‌توانند انجام دهند؛ باعث افزايش عملکرد و کاهش ترک شغل شده است (کورمن، ۱۹۹۱).  ریچر، بلانچارد[۱]و والراند[۲] (۲۰۰۲) در مطالعه مدل انگیزشی ترک شغل خویش به این نتیجه رسیدند که انگیزش شغلی میانجی رابطه خشنودی از پاداش در شغل و قصد ترک شغل بوده و همچنین با خشنودی شغلی رابطه مثبت دارد. ارشدی (۱۳۸۶) در مدل انگیزشی جامع خویش، دریافت که خشنودی از درآمد بر انگیزش شغلی اثر دارد، همچنین انگیزش شغلی بر قصد ترک شغل اثر منفی معنی دار داشت. در مطالعات مختلف نشان داده شده که انگیزش شغلی بر خشنودی شغلی بطور مثبت و بر قصد ترک شغل بطور منفی اثر می گذارد (هاریگوپال و کومار[۳]،۱۹۸۲؛ ایلاردی، لئون، کاسر و رایان[۴]، ۱۹۹۳؛ کیوِنی و نلسون[۵]، ۱۹۹۳؛ بلیس، بریر، لاچانس، ریدل[۶] و والراند، ۱۹۹۳؛ پدرابیسی و سانتینلو[۷]، ۱۹۹۱).

[۱] Blanchard

[۲]Vallerand

[۳]Harigopal & Kumar

[۴]Ilardi, Leone, Kasser & Ryan

[۵]Keaveney & Nelson

[۶]Blais, Brier, Lachance & Riddle

[۷]Pedrabissi & Santinello

, , ,

درباره رضایت شغلی: Job Satisfaction

امروزه این حقیقت به خوبی روشن شده است که،‌ نگه داشت کارکنان به ویژه کارکنان دانشی و به عبارتی سرمایه های با ارزش سازمان، ابعادی وسیعتر از ارتباط دادن انسان با حقوق و مزایای دریافتی مادی، یا صرفا تأمین بهداشت و ایمنی در محیط کار دارد. نباید چنین تصور شود که توقعات کارکنان از سازمان هایشان در همه جا و در هر فضای کاری یکسان است و به راحتی می توان این توقعات را تشخیص داد. تصور هر فضای فرهنگی از کیفیت زندگی کاری (QWL) تصور ویژه ای است که مدیران باید در جهت شناخت آن تلاش نمایند. زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری کارکنان در یک سازمان صحبت می شود، لازم است ابعاد گوناگون و پیچیده ای که نیازها و تمایلات فردی، گروهی و سازمانی را به وجود می آورد و تفاوت های فردی و گروهی در تعبیر از شرایط کار باکیفیت، مورد توجه قرار گیرد و انسان ها با تمام ابعاد وجودشان در رابطه با کار و زندگی اجتماعی مورد مطالعه قرار گیرند. نگاه به انسان به عنوان یک سیستم و یا جزیی از یک سیستم کاری، نباید این تصور را به وجود آورد که می توان انسان را مانند یک سیستم مکانیکی مورد مطالعه قرار داد. بلکه شناخت ابعاد نامملوس انسان است که نگهداری او را دشوار می سازد (میرسپاسی، ۱۳۸۶).

به اعتقاد پیندر (۱۹۹۸) از جمله موضوعات اصلی در بررسی انگیزش شغلی آن است که آیا نیروی انگیزشی صرفا از درون شخص نشات می گیرد یا عوامل بیرونی مسئول این امر هستند. از زمانی که پیندر (۱۹۸۴) اهمیت عوامل موقعیتی را در درک انگیزش شغلی خاطر نشان ساخت، طیف گسترده ای از تحقیقات و نظریات بطور مستقیم به این موضوع پرداختند. بسیاری از پژوهشگران پس از بازنگری پیشینه پژوهشی سازمانی، به کرّات خواستار بذل توجه به عوامل موقعیتی و تعامل میان آنها با متغیرهای شخصی بوده اند.

رضایت شغلی، این طور تعریف می شود؛ “احساس ها و نگرش های مثبت و منفی، در مورد شغل که فرد به صورت ارزشيابانه‌اي جنبه‌هايي از شغل خود را در نظر مي‌گيرد، و این احساس ها و نگرش ها مجموعا میزان رضایت فرد را از شغل خود، تعین می کنند” (ریجو،۲۰۰۱). جونز اسلون (۲۰۰۴) رضایت شغلی را نتیجه ارزیابی فرد از شرایطی که در مورد همه جنبه های شغل دارد تعریف کرده و آن را نوعی وسیله اندازه گیری می داند که می تواند از آن برای مقایسه شغل فعلی با دیگر شغل های موجود در بازار کار استفاده کند، به عبارتی دیگر خشنودی شغلی مجموعه ای از احساسات سازگار و ناسازگار است که کارکنان با آن احساس ها به کار خود می نگرند.

اما به بطور کلی، رضایت شغلی را می توان نگرشی دانست که منجر به سازگاری فرد با شغل و شرایط آن می گردد و خود  شامل سه مولفه، شناختی، رفتاری و عاطفی است.

  • جنبه شناختی؛ نشانگر عقاید، طرز تفکر و ارزیابی های کارکنان در مورد موفقیت شغلی و شرایط کارشان است. اینکه کارکنان، شغل خود، شرایط کاری و سازمان خود را چه میزان خوب یا بد، ارزیابی منطقی می کنند و یا با شرایط دیگر شغلی در سطح جامعه ارزیابی مقایسه ای می کنند.
  • جنبه رفتاری؛ نمایش رفتاری فرد نسبت به شغل، می باشد. بدین معنا که فرد، چه میزان در انجام وظایف شغلی خود رفتاری مشتاقانه و با انرژی دارد، و چگونه برای کار فعالیت می کند.
  • جنبه عاطفی؛ بیانگر احساسات فرد نسبت به شغل است، اینکه فرد، چه میزان کار و شغل خود را دوست دارد و با علاقه انجام می دهد و یا در مورد آن با اشتیاق صحبت می کند.

  • رضایت شغلی چگونه بوجود می آید:

در تبیین این موضوع که رضایت شغلی چگونه بوجود می­آید، می­توان به نظریات روانشناختی بنیادی رجوع کرد؛ به عنوان مثال در نظریه گروه مرجع؛ آنچه موجب رضایت شغلی فرد می­گردد، برآورده شدن خواست­ها و دیدگاه­های گروه است. بنابراین اگر شغلی علایق و خواست های شغلی گروهی را برآورده سازد، شخص از آن احساس رضایت کرده و به آن علاقه­مند می­شود.

همچنین در نظریه نیازها؛ میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می شود به دو عامل بستگی دارد: “اول اینکه چه مقدار از نیازها، به چه میزانی در اشتغال به کار تامین می شود”و”دوم اینکه چه مقدار از نیازها، از طریق اشتغال به کار تامین نشده است.”نتیجه ای که از بررسی عوامل اول و دوم احساس می شود، میزان رضایت شغلی فرد را تعین می کند.

 در نظریه انتظار ارزش یا امید و انتظار؛ میان ناکامی و خشنودی رابطه برقرار کرده است؛ در این نظریه به میزان برآورده شدن انتظارات فرد در شغل اشاره می شود، و ناکامی را معلول نرسیدن به انتظارات می­داند، که سرانجام منجر به ناخشنودی می­شود. بنابراین با بررسی هر یک از این عوامل که می­تواند به خشنودی یا ناخشنودی منجر شود به کنترل مسائل روانشناختی کارکنان و مرتبط با کار پرداخت.

  • رضایت شغلی متاثر از چه متغیرهایی است:

رضایت شغلی خود متغیری بسیار کلی است، که  مولفه های بسیاری آن را ایجاد می کنند. در حقیقت، مجموعه این مولفه ها احساس کلی رضایت از شغل را ایجاد می کند. بطور نمونه،‌ میزان رضایت از حقوق و دستمزد، میزان رضایت از سرپرست و یا همکاران، رضایت از شرایط کار، از جمله مولفه هایی هستند که برای سنجش میزان خشنودی فرد از شغل خود در نظر گرفته می شوند. پورتر و لستیرز (۱۹۷۶) معتقدند که تاثیرات مرتبط بر گرایش های رفتاری کارکنان را می توان به چهار گروه نسبتا متمایز طبقه بندی کرد، که معرف ۴ سطح در سازمان می باشد. این چهار سطح عبارتند از:

  1. عوامل سراسری در سازمان، یعنی متغیر هایی که به طور وسیع در مورد اکثر کارکنان صدق می کند.
  2. عوامل بلافصل شغلی که مرتبط با وظایف و پست های فرد می باشند.
  3. عوامل محتوایی شغلی، که به عواملی که به نوع کار مربوط هستند اشاره می کند.
  4. عوامل فردی که مرتبط با ویژگی های فرد و الگوهای رفتاری و توانایی های مخصوص به خود است.

آرنولد و فیلدمن (۱۹۸۶) نیز، عواملی را که منجر به رضایت شغلی می شود را به شش دسته تقسیم بندی کرده است: حقوق و مزایا، ماهیت کار، ترفیع و ارتقا، سرپرستی، همکاران، شرایط کار. آنها معتقدند که هر چه میزان حقوق و دستمزد در یک شغل بیشتر باشد و کار از نظر ماهیت، چالش انگیزی دارای تنوع باشد، فرصت های ترفیع و ارتقا وجود داشته باشد، سرپرستان حمایت بیشتری از زیردستان نمایند، همکاران خوشایند بوده و جو حمایتی مناسبی وجود داشته باشد و شرایط فیزیکی کار مناسب باشد، افرادی که عهده دار آن شغل هستند از رضایت شغلی بیشتری برخوردارند و در غیر این صورت رضایت شغلی مطلوبی ندارند (کورمن، ترجمه شکر کن،۱۳۷۰). در تقسیم بندی دیگری که توسط بارون و گرینگ (۱۹۹۰) صورت گرفته است، عوامل ایجاد کننده رضایت شغلی به ۳ دسته اصلی و گروه های فرعی آنها تقسیم بندی شده است، که عبارتند از:

الف) عوامل سازمانی، مانند سیستم پاداش، نحوه پرداخت حقوق، مشارکت کارکنان در تصمیمات مربوط به شغل و اعطای مسئولیت به افراد و همچنین کیفیت سرپرستی و رابطه با همکاران که می تواند از عوامل ایجاد کننده رضایت شغلی، باشند.

ب) شغل و محل کار، نوع شغل و محلی که فرد در سازمان برای انجام کار های خود در اختیار دارد.

ج) ویژگی های فردی ، که مثلا؛ عزت نفس بالا، مکان کنترل( جایگاه کنترل) درونی، پایگاه بالای فرد در سازمان وارشدیت  سطح بالا که به رضایت شغلی مطلوب منجر می شود.

.طبق مدل مطرح شده توسط مقیمی (۱۳۸۰) نیز، عوامل موثر بر خشنودی شغلی و یا عدم خشنودی شغلی را به شرح زیر خلاصه می شوند:

عوامل سازمانی (حقوق ودستمزد، ترفیعات وخط مشی های سازمان، ماهیت کار، محدوده شغل ومیزان تنوع شغل)، محیط کار (سبک سرپرستی، گروه کاری وشرایط کاری) و مجموعه عوامل فردی (نگرش های فردی، سن، ارشدیت، سابقه کار و صفات مشخصه شخصیتی).

 

, , ,

چگونه انگیزه کارکنان را حفظ کنیم؟

یکی از مزیت های سازمان های پیشرو و موفق داشتن نیروی انسانی برانگیخته است. انگیزه به کارکنان نیرو و جهت می دهد تا همواره با روحیه بالا با انجام بهینه وظایف شغلی، تولید و بهره وری سازمان خویش را به پیش ببرند. در آینده سازمان ها (و جوامع) بر اساس کیفیت فن آوری و نیز منابع انسانی خویش به رقابت خواهند پرداخت. در چنین رقابتی نیروی کار برانگیخته، سرمایه راهبردی مهمی به حساب می آید.

برخی پژوهش ها (ریجو، ۱۳۸۳) نشان داده است که؛ کارکنانی که تازه استخدام می شوند، بیشترین انگیزه را دارند ولی کمترین بهره وری؛ در مقابل کارکنان با سابقه، با کیفیت بیشتری کار می کنند، اما انگیزه کمتری دارند، براستی چرا؟

در رابطه با نیروی کار در سازمان، مدیریت منابع انسانی دو وظیفه مهم بر عهده دارد (میچل ۱۳۸۲)؛

  • جذب و استخدام نیروی انسانی شایسته
  • نگهداری و حفظ نیروی انسانی متعهد

طراحی مناسب آزمون های استخدامی و مصاحبه های کاربردی، مدیریت را در رسیدن به هدف ابتدایی به موفقیت خواهد رساند. اما برای نگهدای و حفظ نیروی کار، با همان بر انگیختگی و اشتیاق روزهای اولیه استخدام، موضوع کمی دشوارتر می شود.

تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما پژوهش، نشان داده است که در ۸۵ درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی ۲/۱ میلیون نفر از کارکنان ۵۲ شرکت برتر از میان ۱۰۰۰ شرکت مجله فورچون بین سال های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( ۲۰۰۶، نیویورک) انجام شده است. گاهی این مشکل هم به سیاست ها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند؛ مربوط می شود و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.

اغلب شرکت ها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. برداشت بسیاری از مدیران اشتباه است. آنها اغلب انگیزه را در میزان حقوق دریافتی می دانند و اینگونه تصور می کنند که کارکنان فقط به دلیل انگیزه های مالی و مادی کار می کنند. آنها فراموش می کنند که بخش بسیار مهمی از انگیزه، پول نیست.

از این رو برای آنکه شیفتگی و علاقه ای که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند را حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدف عمده روانشناختی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کنند. این اهداف عبارتند از:

۱- احساس برابری داشتن؛ در مسائلی مثل حقوق و دستمزد، مزایا و امنیت شغلی. این تصور و احساس که در شغل با افراد به عدالت و مساوات رفتار می شود، بسیار برجسته تر از میزان دستمزدی است که افراد در پایان کار دریافت می کنند. افراد پیوسته خود را با همکارشان مقایسه می کنند.

۲- احساس موفقیت از انجام کار: احساس افتخار کردن از کاری که انجام می دهند، همچنین از  کارفرما و از شغل و در نهایت از سازمانی که در آن مشغول به کار هستند. انسان ها، ذاتاً به دنبال معنا در کار هستند. انسان ها تمایل دارند، به فعالیت هایی مشغول شوند که در نهایت دستاوردی مهم و با ارزش برای آن ها داشته باشد. افراد به زودی خواهند فهمید پول دلیل و انگیزه ای تمام و کامل برای تلاش هایشان نیست، آنها فطرتاً در پی کمال هستند، به دنبال ارزش ها و دستاوردهای با ارزش.

۳- احساس همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با همکاران، سرپرستان و مدیران. انسان موجودی اجتماعی است. اگر نیاز به تعامل با دیگران، نبود هیچ سازمان و نهادی جمعی تشکیل نمی گردید. انسان ها دریافته اند که با جمع شدن و در کنار هم بودن، به اهدافی خواهند رسید که به طور فردی رسیدن به آن غیر ممکن است. از این رو داشتن تعاملات سالم، رفاقت آمیز، دو جانبه و بر اساس احترام، برای آنها همه چیز است. اگر مدیری نتواند روابط خود را در دراز مدت با زیر دستان به خوبی حفظ نماید، قدرت و جایگاه مدیریتی خود را به سرعت از دست خواهد داد.

تأمین این سه هدف، هم به سیاست های یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. تامین این نیاز های اساسی توسط سازمان، نیروی انگیزشی باقوه ای را در کارکنان ایجاد می کند که با فراهم بودن شرایط و عدم وجود محدودیت های سازمانی، می تواند، مجموعه نیروی انسانی پویا و برانگیخته ای بسازد که متعهدانه سازمان را در جهت نیل به اهداف عالی همراهی کنند.

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت منابع انسانی سازمان، باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهای آنها تمام این اهداف را برآورده می سازند.

این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

 حسام بذرافکن


منابع

رابینز، (۱۹۹۱) رفتار سازمانی:مفاهیم ، نظریه ها و کاربرد ها. ترجمه علی پارسیان و سید محمد اعرابی (۱۳۷۸)، تهران ، دفتر پژوهش های فرهنگی.

میچل، ترنس آر (۱۹۷۸) ، مردم در سازمان ها ؛زمینه رفتار سازمانی، ترجمه حسین شکرکن ۱۳۷۵،چاپ دوم، تهران، انتشارات رشد.

اسپکتور، پ (۱۳۸۸). روانشناسی صنعتی سازمانی، ترجمه شهناز محمدی: نشر ارسباران.

لاتام، گری پی. (۱۳۸۹). انگیزش شغلی ، ترجمه؛ ارشدی، نسرین، تهران: انتشارات جنگل.

ریجو، رونالد (۱۹۹۱). زمینه روانشناسی صنعتی سازمانی. ترجمه داوود حسین زاده و دیگران (۱۳۸۳). تهران انتشارات مازیار