,

عوامل مؤثر در موفقیت مدیران

امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید. در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند. از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد. در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند. از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند.

 کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند:

۱- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند.

۲- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند.

۳- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند.

۴- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند.

۵- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند.

۶- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند.

۷- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند.

۸- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند.

۹- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند.اصولمدی

۱۰- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند. ۱۱- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند.مدیر

۱۲- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود. ۱۳- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند.

۱۴- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند.

۱۵- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند.

۱۶- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند.

۱۷- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.

 

, ,

سرمایه اجتماعی

سرمایه اجتماعی یک مزیت رقابتی[۱]

   منظور از سرمایه اجتماعی شبکه ای از روابط و پیوندهای مبتنی بر اعتماد اجتماعی بین فردی و بین گروهی و تعاملات افراد با گروه ها، سازمان ها و نهادهای اجتماعی است که قرین همبستگی و انسجام اجتماعی و برخورداری افراد و گروه ها از حمایت اجتماعی و انرژی لازم برای تسهیل کنش ها در جهت اهداف فردی و جمعی می باشد(عبدالهی و موسوی، ۱۳۸۶).

  در تعریف سرمایة اجتماعی گفته اند که منابعی که در یک ساختار اجتماعی قرار دارند و در دسترس می باشند(لین[۲]، ۲۰۰۱). پس سرمایه اجتماعی از روابط میان افراد، سازمان ها و جوامع یا اجتماعات ناشی می شوند. منابع فیزیکی از راه تأمین ابزار یا ماشین آلات فراهم می گردند و سرمایه انسانی بوسیله آموزش، تحصیل یا تجربه بدست آید و سرمایه اجتماعی به وسیله وجود روابط نزدیک میان فردی بین افراد سازمانی شکل می گیرد(کلمن، ۱۹۸۸؛ لین، ۲۰۰۱).

  در هر جامعه ای علاوه بر سرمایه های فیزیکی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، انسانی و نمادین با گونه ها و میزانی از سرمایه اجتماعی هم سرو کار داریم که با دیگر انواع سرمایه ها رابطة متقابل دارد. سرمایة اجتماعی در جوامع سنتی(ماقبل مدرن) بیشتر جنبة درون گروهی توأم با اعتماد اجتماعی محدود و خاص داشته است که امروز آن را نام سرمایه اجتماعی قدیم[۳] می شناسند. در جوامع مدرن با نوع دیگری از سرمایه اجتماعی سرو کار داریم که بیشتر جنبة بین گروهی توأم با اعتماد اجتماعی تعمیم یافته و عام دارد که از آن با عنوان سرمایة اجتماعی جدید[۴] نام می برند. در جوامع در حال گذار امروزی قدیم چون ایران که به تبع ارتباط با جهان مدرن و اجرای برنامه های نوسازی از بالا توسط دولت ها ، سرمایة اجتماعی قدیم دچار فرسایش گردیده و سرمایة اجتماعی جدید هم آن طوری که باید شکل نگرفته است، با نوعی نابسامانی اجتماعی در سطوح کلان و خرد سرو کار داریم که معرف پیدایش گسل ها و گسست های اجتماعی و منبع اصلی زایش و افزایش انواع مسائل و آسیب های اجتماعی است. با پیدایش شرایط و مسائل فوق نه تنها سامان دهی نظم و مدیریت مسالمت آمیز و خردمندانه و مشارکت جویانه تضادها و توسعه، بلکه بقا و تداوم حیات اجتماعی در جامعه با چالش های درونی و برونی جدی روبرو می شود که مقابلة صحیح با آن ها موکول به اتخاذ سیاست های جامع مبتنی بر یافته های علمی بسیار دقیق و روزآمد برای گذر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است(عبدالهی و موسوی، ۱۳۸۶).

  سازمانی که دارای سرمایه اجتماعی باشد، از یک مزیت رقابتی بهره مند خواهد شد که می تواند باعث پیشی گرفتن از سایر رقیبان باشد. این ادعا براساس دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت[۵]، مطرح می شود که سازمان هایی را موفق می داند که دارای منابع یا توانایی های بی نظیری باشند که موجب مزیت آنان بر رقیبانشان گردد. این منابع وقتی کمیاب[۶]، بی مانند[۷]، و غیر قابل جایگزین[۸]باشند از ارزشمندی[۹] بیشتری برخوردار خواهند بود(بارنی[۱۰]،۱۹۹۱،۱۹۸۶).

  هم چنین برای دست یابی به توسعه علمی، تجزیه و تحلیل جامعة علمی، روابط، ارزش ها و هنجارهای حاکم بر آن بایسته می نماید. بنت[۱۱](۱۹۸۸) میزان موقعیت، یک نهاد آموزش عالی را به میزان موقعیت مدیران آن نهاد در پدیدآوری استقلال، نوآوری، نگرش به ارزش ها و روشن بینی نقاط ضعف و قوت همکاران وابسته می داند. بنیس و نانوس[۱۲](۱۹۸۵) نیز از «مدیریت اعتماد» هم چون ویژگی بنیادی رهبری یاد می کنند و بر آنند که اعتماد برای همة سازمان ها ضرورتی اساسی است : «رهبری اصولاً با مدیریت فرق می کند. برای پایدار ماندن و زنده ماندن در سده ی بیست و یکم به نسلی تازه از رهبران ـ و نه مدیران ـ نیاز است. رهبران حیطة کاری را فراچنگ می آورند؛ در حالی که مدیران تسلیم آن می شوند». بینس و نانوس(۱۹۸۵) تفاوت های چشم گیر مدیران و رهبران را نشان می دهند و تصریح می کنند که تمرکز مدیر بر نظام ها و ساختارها است؛ در حالی که تمرکز رهبر بر افراد و انسان ها است. مدیر بر کنترل و رهبر بر اعتماد تکیه می کند(شعبانی ورکی،آهنچیان، ۱۳۸۵).

  واترمن و پیتر[۱۳](۱۹۸۲)، پس از بررسی گسترده سازمان های موفق، ویژگی های ۴۳ سازمان موفق را یافتند که از این ویژگی می توان همبستگی اعضاء و نیز باور سازمان به بهروری متکی به انسان ها را بر شمرد. بنابراین آنگاه که سازمان برای رسیدن به بهروری به انسان ها متکی می شود، همبستگی، هم کاری و اعتماد میان آن ها را «سرمایة اجتماعی» نامیده اند. فوکویاما[۱۴](۱۹۹۹) آن را «دسته ای از هنجارها در نظام های اجتماعی» می شمارد که همکاری اعضای آن نظام را افزایش می دهد. بیکر[۱۵](۱۳۸۳) بر آن است که این سرمایه را رهبران سازمان ها می توانند هم چون یک شایستگی سازمانی پدید آورند. به باور وولکوک و نارایان[۱۶](۲۰۰۰) جوامع و سازمان ها به خودی خود منابع لازم را برای توسعه دارا نیستند؛ از این رو، رهبران باید توجه خود را بر توانمندسازی و مشارکت در درون این جوامع و سازمان ها متمرکز کنند. آنان هم چنین سرمایه اجتماعی را کاهش دهندة فقر و متعادل سازندة درآمدها می دانند که این تعادل خود از شناسه های توسعه به شمار می رود. نارایان و کسیدی[۱۷](۲۰۰۱) ابعاد لازم سرمایه اجتماعی را در هر گروه اجتماعی، متضمن ویژگی گروه، هنجارهای عمومی غلب در گروه، میزان با هم بودن، داوطلب شدن برای کمک به یکدیگر و اعتماد اعضای گروه به هم می دانند(شعبانی، آهنچیان، ۱۳۸۵).

 ابعاد[۱۸] سرمایه اجتماعی

  ناهاپیت و گوشال[۱۹](۱۹۹۸) مطرح می کنند که سرمایه اجتماعی دارای سه بعد است:  بعدساختاری[۲۰]، بعد ارتباطی[۲۱] ، بعد شناختی[۲۲]

 بعد ساختاری سرمایه اجتماعی

  بعد ساختاری شامل میزان ارتباط افراد در یک سازمان می شود. الگوی کلی ارتباطات که در همة سازمان ها قابل مشاهده است، نشانگر بعد ساختاری سرمایه اجتماعی است. این مفهوم در سه شاخص قابل سنجش است.

  • پیوندهای شبکه ای[۲۳] که حاکی از ارتباطات گسترده بین اعضاء سازمان است. این ارتباطات تأثیر معناداری بر گردش اطلاعات، یادگیری سازمانی و اجرای فعالیت های سازمان دارند.
  • پیکربندی پیوندهای ارتباطی[۲۴] که حاکی از رسمی یا غیر رسمی بودن و متمرکز یا غیر متمرکز بودن ارتباطات است.
  • متناسب سازی شبکه ارتباطی[۲۵] که با میزان سهولت و روانی جا به جایی ارتباطات مرتبط است(زارع، ۱۳۸۳).

بعد ارتباطی سرمایه اجتماعی

   بعد ارتباطی به ماهیت همبستگی بین افراد در یک سازمان مربوط می شود (آیا همکاران یکدیگر را دوست دارند؟ به هم اعتماد می کنند؟ آیا یکدیگر را همسان و برابر می دانند؟). تحقیقات نشان می دهد که گروه های کاری که اعضای آن یکدیگر را دوست داشته باشند، ممکن است انعطاف بیشتری داشته باشند، بهتر قادر به تطبیق با محیط متغیر باشند و بهتر بتوانند خود را با عملکرد بالاتر تطبیق دهند. مطابق مطالعاتی که انجام گرفته است، هر چه سطح اعتماد در ارتباطات میان فردی بیشتر باشد، ابتکار کارکنان افزایش می یابد، کار تیمی قوت می یابد و عملکرد سازمانی بهبود می یابد(بوتی[۲۶]،۲۰۰۰، جونز و جورج[۲۷]،۱۹۹۸). هم چنین مطالعات پیشین نشان می دهد که سطح هویت گروهی به طور مثبتی با ارتباطات و همکاری در گروه ها و میزان علاقه و دلواپسی که برای فعالیت ها و نتایج گروهی نشان داده می شود، مرتبط است(کمپسون، پیر و مدسکر[۲۸]،۱۹۹۶، کرامر، بربور و هانا[۲۹]،۱۹۹۶، ویت و ویلک[۳۰]، ۱۹۹۲).    پس معلوم گردید که بعد ارتباطی سرمایه اجتماعی در شاخص های دوستی، اعتماد و هویت نشان داده می شود.

بعد شناختی سرمایه اجتماعی

   بعد شناختی به میزانی که کارکنان در یک شبکة اجتماعی، فهم یا دیدگاه مشترکی را با هم دارند، مربوط می شود. بر طبق تحقیق ناهاپیت و گوشال(۱۹۹۸) درک و فهم دو جانبه در میان کارکنان از طریق وجود یک زمان مشترک و از طریق مبادله حکایت های مشترک بدست می آید. جایی که زبان مشترک و داستان های مشترک هر دو موجود باشند، کارکنان آسانتر می توانند مسائل را به بحث بگذارند، ایده ها را به یکدیگر منتقل کنند، دانش خود را با دیگران تسهیم و تقسیم کنند و کمک مؤثری را به یکدیگر داشته باشند(کلی ماسکی و محامد[۳۱]، ۱۹۹۴، ناهاپیت و گوشال، ۱۹۹۸).

   داشتن زبان مشترک باعث می گردد تا با سهولت بیشتر، اطلاعات در میان کارکنان ردو بدل شود. همچنین سطح بالای سرمایه اجتماعی شناختی به کارکنان دیدگاه مشترکی می دهد که آنان را قادر می شارد تا حوادث را به شیو های همسان ادارک و تفسیر کنند(بولند و تنکاسی[۳۲]،۱۹۹۵، ناهریا[۳۳]،۱۹۹۲).

  داستان های مشترک، افسانه ها، قصه ها و استعاره هایی هستند که اعضاء سازمان را به یکدیگر ارتباط می دهد. این حکایت ها به افراد سازمانی از تفسیر و درک تجربیاتشان در شیوه های مشترک کمک می کند. با وجود زبان و حکایت های مشترک قدرت پیش بینی و پیشگویی کارکنان از اعمال همکاران افزایش می یابد و شماری از رفتارهای غیرمنتظره که به وسیله اعضاء سازمانی بروز می یابد، کاهش پیدا می کند(زارع، ۱۳۸۳).

متاسفانه منابع در دسترس نبوده است. یافتن منابع به عهده خودتان…


[۱] Competitive Advantage

[۲] Lin

[۳] Old Social Capital

[۴] New Social Capital

[۵] The resource-based view of the firm

[۶] Rare

[۷] Inimitable

[۸] Nonsubstitutable

[۹] Valuable

[۱۰] Barney

[۱۱] Bennet,J.B

[۱۲] Bennis and Nanus

[۱۳] Waterman  and Peter

[۱۴] Fukuyama

[۱۵] Barker

[۱۶] Wookok and Narayan

[۱۷] Narayan and Cassidy

[۱۸] Dimenesion

[۱۹] Nahapiet and Ghoshal

[۲۰] Structrural Diemension

[۲۱] Relational Diemension

[۲۲] Cognitive Diemension

[۲۳] Network ties

[۲۴] Configuration of ties

[۲۵] Network Appropriability

[۲۶] Bouty

[۲۷] Jones and Gorge

[۲۸] Campion,Pappar and Medsker

[۲۹] Kramer,Brewer and Hanna

[۳۰] Wit and Wilke

[۳۱] Klimoski and Mohammed

[۳۲] Boland and Tenkas

[۳۳] Nohria

, ,

رفتار شهروندي سازماني چيزي فراتر از وظيفه

از مريم محمدي

چكيده

  در اين نوشتار «رفتار شهروندي سازماني» مورد بررسي قرار مي گيرد. به طور كلي از انسان به عنوان شهروند سازماني انتظارات خاصي وجود دارد. به اين ترتيب مطالعه و بررسي اينگونه رفتار افراد در سازمان كه به رفتارشهروندي سازماني شهرت يافته است بسيار مهم و ضروري به نظر مي رسد. در اين مقاله سعي شده است ضمن تاريخچه، به تعريف و تببين رفتار شهروندي سازماني پرداخته و عوامل مؤثر بر شكل گيري آن ارائه شود. ايمد است مورد مقبول صاحبنظران واقع گردد.

مقدمه

  شهروندان به عنوان افرادي كه تشكيل دهندۀ اجتماعات مختلف بشري هستند، هر چند در سال هايي نه چندان دور مورد بي مهري و بي توجهي حاكمان و مديران بودند، امروزه كانون توجه همه كساني هستند كه مي خواهند به نوحي در زندگي انسان نقش داشته باشند، قدرتمندان براي مشروعيت خود محتاج رأي شهروندان اند. بازرگانان، تجار، صاحبان صنايع و به طور كلي همه توليدگران عصر حاضر در صحنه زندگي بشر، نيازمند توجه به دغدغه هاي ذهني و مطالبات شهروندان هستند(زارع، ۱۳۸۳). شهروندي معمولاً به صورت عضويت در يك قلمرو سرزميني و يك اجتماع سياسي تعريف مي شود. مارشال[۱]به عنوان كسي كه براي نخستين بار شهروندي را به عنوان يك چارچوب تببيني براي توضيح حقوق قانوني، سياسي و اجتماعي بكار برد شهروندي را به اين صورت تعريف مي كند: «يك شأن اعطا شده به كساني كه عضو كامل يك جامعه مي باشند». همه آن هايي كه اين شأن را بدست مي آوردند، به واسطۀ حقوق و وظايفي كه با آن شأن همراه مي باشند برابر هستند تعدادي ديگر از تعاريف شهروندي بر شهروند خوب بودن متمركزند كه شامل شناخت حقوق شهروندي و البته تمايل به داوطللب شدن در فعاليت ها مي باشد اين تمايل به داوطلبي به معناي تمايل به انجام تعهدات شهروندي است. يك شهروند خوب، شهروندي با فضيلت است. شهروند بافضيلت، شهروندي است كه منفعت و خير عمومي را بر منفعت و خير خصوصي خود ترجيح مي دهد به نظر مي رسد كه براي پيشبرد امور جامعه شهروند خوب بودن بايد تبديل به هدف تمام اعضاي جامعه گردد(احمدي، ۱۳۸۳). از جمله عواملي كه در بقاي سازمان ها بسيار مؤثر است و همواره مدنظر مسئولان و مديران سازمان ها مي باشد. نيروي انساني وفادار است(طالب پور و امامي، ۱۳۸۶). نيروي انساني وفادار، و سازگار با اهداف و ارزش هاي سازمان و متمايل به حفظ عضويت سازماني كه حاضر مي باشد فراتر از وظايف مقرره در شرح شغل فعاليت كند مي تواند در اثربخشي سازماني مؤثر باشد. وجود چنين نيرويي در سازمان توأم با بالا رفتن سطوح عملكرد و پايين آمدن نرخ غيبت و تأخير و ترك خدمت كاركنان مي باشد و وجهه سازمان را در اجتماع مناسب جلوه داده و زمينه را براي رشد و توسعه سازمان فراهم مي آورد(ساروقي، ۱۳۷۵).

تاريخچه

  مفهوم رفتار شهروندي سازماني[۲] (OCB ) اولين بار توسط بتمن و ارگان[۳]در اوايل دهه ۱۹۸۰ ميلادي به دنياي علم ارائه شد. تحقيقات اوليه اي كه در زمينه رفتار شهروندي سازماني انجام گرفت بيشتر براي شناسايي مسئوليت ها و يا رفتارهايي بود كه كاركنان در سازمان داشتند اما اغلب ناديده گرفته مي شد. اين رفتارها با وجود اينكه در ارزيابي هاي سنتي عملكرد شغلي به طور ناقص اندازه گيري مي شدند و يا حتي گاهي اوقات مورد غفلت قرار مي گرفتند اما در بهبود اثربخشي سازمان مؤثر بودند(اسلامي، ۱۳۸۶). به عبارت ديگر رفتار شهروندي سازماني شامل آن بخش از رفتارهاي ارادي است كه به منظور كمك به همكاران يا سرپرستان انجام مي گيرند، چندين بعد براي رفتار شهروندي سازماني وجود دارد: ۱) نوعدوستي[۴]؛ رفتارهاي ياري دهنده اي هستند كه منظور كمك به همكاران در رابطه با وظايف و مسايل سازماني معين توسط يك عضو سازمان انجام مي گيرد. ۲) وظيفه شناسي[۵]؛ رفتارهايي هستند كه فرد در انجام دادن وظايف خود در بالاتر از سطوح مورد انتظار هدايت مي شود. ۳) ادب و مهرباني[۶]؛ رفتارهاي مؤدبانه اي هستند كه از ايجاد مسأله و مشكل و شكايت در محل كار جلوگيري مي كنند. ۴) مردانگي[۷]؛ رفتارهاي جوانمردانه اي هستند كه از شكوه و شكايت زياد در محل كار جلوگيري مي كند. ۵) فضيلت مدني[۸]؛ رفتارهايي هستند كه نشان دهندۀ مشاركت فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان هستند. اين پنج حيطه توسط پودساكف[۹] و همكاران (۱۹۹۰) شناسايي شده اند. ۶) وفاداري[۱۰]؛ يعني اينكه فرد به سازمان و اهداف آن وفادار است. ۷) حرف شنوي[۱۱]؛ بيانگر احترام فرد به قواعد و سياست هاي فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان مي باشد. ۸) مشاركت اجتماعي[۱۲]؛ نشان دهندۀ مشاركت مسئولانه فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان مي باشد. ۹) مشاركت حمايتي[۱۳]؛ رفتارهايي هستند كه نشان دهندۀ نوآوري، حفظ استانداردهاي بالا مي باشد. ۱۰) مشاركت كنشي؛ بيانگر انجام فعاليت هاي شغلي اضافي، و شركت داوطلبانه در انجام وظايف و مأموريت هاي ويژه است. اين حيطه ها نيز توسط وان داين[۱۴]، گراهام و دينش[۱۵] (۱۹۹۴) شناسايي شده اند(شكركن، نعامي، نيسي و هنرمند، ۱۳۸۰).

رفتار موافق اجتماعي

 اصطلاح هاي متفاوتي براي توصيف رفتار موافق اجتماعي در محيط كار استفاده شده است. اكثر پژوهشگران چنين رفتارهايي را به رفتار شهروندي سازماني (OCB) ارجاع مي دهند. رفتار موافق اجتماعي درون سازمان اتفاق مي افتد كه ممكن است براي آن پاداشي داده شود و يا داده نشود(بارون و برن[۱۶]، ۲۰۰۴). پژوهشگران سازماني به اين نتيجه رسيده اند كه اين كاركنان با انجام مسئوليت هايي فراتر از وظايف تعيين شده در شغلشان به بهبود كارايي سازمان خود كمك مي كند به اين معني كه، آن ها همكاري هاي اضافي را انجام مي دهند كه نه لازم است و نه پيش بيني مي شود(مهداد، ۱۳۸۴). شايد همين مسأله است كه علاقه فوق العاده روان شناسان صنعتي و سازماني را به رفتار شهروندي سازماني افزايش داده است در واقع اين مقوله كاركناني را نيز شامل مي شود كه علاقه مند هستند به ساير كارگران كمك كرده و نوعي تعهد شديد و غير عادي نسبت به يك سازمان از خود نشان مي دهند(ريجو[۱۷]، ۱۳۸۶). كه از آن به مي توان به عنوان رفتار فرانقشي[۱۸] نيز نام برد. ارگان (۱۹۹۴)، فردي را كه به رفتارشهروندي سازماني اشتغال دارد را به عنوان «سرباز خوب» توصيف مي كند(مهداد، ۱۳۸۴).

عوامل مؤثر بر رفتار شهروندي سازماني

  يافته هاي جديد نشان مي دهد كه تعدادي از عوامل مختلف نقش مهم بر OCB‌  دارند. اولين عامل مؤثر رضايت شغلي[۱۹] مي باشد،كاركناني كه رضايت شغلي بالايي دارند به انجام رفتارهاي شهروندي از قبيل وفاداري نسبت به سازمان را بيشتر ترجيح مي دهند تا كاركناني كه رضايت شغلي پاييني دارند(بارون و برن، ۲۰۰۴). دومين عامل مؤثر، تعهد سازماني[۲۰] است، كسي كه تعهد سازماني بالايي دارد آمادگي فداكاري براي سازمان خود دارد؛ چه بسا آماده است به نفع سازمان و به ضرر خود كاري انجام دهد و به كارهايي مي پردازد كه وظيفه وي نيست(آذربايجاني،سالاري فر،عباسي،كاوياني و موسوي اصل، ۱۳۸۷). سومين عامل مؤثر، عدالت ادراك شده[۲۱] مي باشد؛ اگر كاركنان به اين شناخت و نتيجه برسند كه با آن ها منصفانه و عادلانه رفتار مي شود و به عنوان عضو فعال در سازمان محسوب مي شوند و از آن ها براي رسيدن به اهدافشان حمايت مي شود نگرش مثبتي به شغل در سازمانشان پيدا مي كنند و رفتارهاي شهروندي سازماني در آن ها بروز پيدا مي كند. البته مديران بايد اين نكته را توجه داشته باشند كه اگرچه OCB به صورت اختياري و داوطلبانه است و البته مشروط به پاداش هاي بيروني نيست ولي چنانچه بدون حمايت هاي تشويقي مانند ارتقاء و پاداش هاي لفظي و … براي مدتي طولاني صورت گيرد رفتارهاي شهروندي در آن ها كم تر خواهد شد(بارون وبرن، ۲۰۰۴). چهارمين عامل مؤثر سبك رهبري است؛ رهبري به ويژه رهبري كاريزما[۲۲](فرهمند) كه به عنوان دارنده ويژگي هاي «خداگونه» تصور مي شود و تأثير و قدرت مرجعي دارد منجر به رفتار شهروندي سازماني خواهد شد(كاردانو و اسپژو[۲۳]، ۲۰۰۲). و قراردادهاي روانشناختي؛ كاركناني كه بر اين باور باشند كه سازمان موافقت كرده است كه امنيت شغلي و فرصت هاي رشد آنان را در قبال كار سخت و وفاداري آنان به سازمان فراهم سازد بيشتر به رفتار شهروندي سازماني مي پردازد(مهداد، ۱۳۸۴). عوامل مؤثر ديگر مي توان به ويژگي هاي فردي( از قبيل: آمادگي شخصي، توانايي هاي فردي و…)، ويژگي هاي شغلي( از قبيل: بازخورد عملكرد، رضايت درون شغلي، تنوع شغلي و…)، ويژگي هاي سازماني(از قبيل: همبستگي گروهي و…) اشاره كرد(لاري فار[۲۴]،۲۰۰۲).

چرا رفتار شهروندي سازماني مهم شده است؟

  توجه كلاسيك به رفتارهاي فرانقشي به وب‍ژه رفتار شهروندي سازماني به طور چشمگيري در جند سال گذشته رشد يافته است. اين علاقه به خوبي مشخص شده است، چرا كه OCB به تعداد زيادي از گروه و نتايج سازماني مرتبط شده است. دلايلي كهOCB  به موفقيت هاي سازماني كمك مي كند عبارتند از: افزايش همكاري و بهره دهي مديريتي، آزاد سازي منابعي كه براي اهداف سازنده تر بكار مي رود، كمك به هماهنگي فعاليت ها در گروه ها، تقويت قابليت جذب و نگهداري بهترين نيروي كار در سازمان، افزايش ثبات عملكرد سازماني و امكان سازگاري مؤثرتر سازماني به علاوه پودساكف(۱۹۹۴) رابطه مثبتي ميان انواع رفتارهاش شهروندي سازماني و سنجش هاي هدفمند اثربخشي سازماني از قبيل كارايي فروش، كميت و كيفيت توليد و درصد فروش را مشخص كرده است(كاردانو و اسپيزو، ۲۰۰۲). مطالعات بين فرهنگي انجام گرفته نيز، همگي مؤيد رابطه ميان رفتار شهروندي سازماني و عدالت سازماني ادارك شده، عملكرد كاركنان و ميزان رضايت شغلي مي باشد(مهداد، ۱۳۸۴).

نتيجه گيري

  همانطور كه مي بينيم OCB‌ مي تواند با كارايي سازمان ارتباط داشته باشد اما مهم ترين دلايلي كه براي آن مي توانيم ذكر كنيم اين است كه ۱- رفتار شهروندي سازماني به يك محيط كار مثبت منجر شده و به استخدام و حفظ بهترين و كارآمدترين كارمندان كمك مي كند. ۲- كارمندان براي قبول مسئوليت هاي جديد به يادگيري تكنولوژي هاي جديد علاقه نشان مي دهند. ۳- كاركناني كه نسبت به يكديگر نگرش مثبتي دارند با هم بيشتر همكاري كرده و از تعارض هاي مخرب ساير كاركنان دوري مي كنند. ۴- كاركناني كه با كمك به همديگر به سرپرستي مديران كمتر نيازمند شده و لاجرم وقت مديران را براي رسيدگي به وظايف ديگر آزاد مي گذارند(ريجو، ۱۳۸۶).

  بنابراين با تشويق كاركنان به بروز رفتار شهروندي سازماني مي توانيم از مواردي كه ممكن است به ضرر سازمان باشد از قبيل؛ رفتارهاي ضد شهروندي[۲۵] و سياست هاي سازماني[۲۶]_ كه در آن فرد كارهايي را انجام مي دهد كه به نفع خود است ولو اينكه به ضرر سازمان و ديگران باشد_،رفتارهاي ضدتوليد[۲۷] _فرد علاوه بر اينكه به ووظايف خود عمل نمي كند در روند كار سازمان نيز اختلال ايجاد مي كند_ جلوگيري به عمل آورد. مديران سازماني بايد با وضع سياست ها و راهبردهاي مناسب از جمله اقدام هايي در زمينه گزينش و استخدام افرادي را كه علائم شهروندي خوبي را در زندگي شخصي شان نشان مي دهند و همچنين با آموزش و توسعه مي توانند در جهت شكوفا شدن رفتار شهروندي سازماني تلاش كنند.

منابع

  • احمدي، فخري السادات(۱۳۸۳)، شهروندي و مشاركت مدني، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته پژوهش علوم اجتماعي، دانشگاه الزهرا.
  • آذربايجاني، مسعود و سالاري فر، محمدرضا و عباسي، اكبر و كاوياني، محمد و موسوي اصل، سيد مهدي(۱۳۸۷)، روانشناسي اجتماعي با نگرش به منابع اسلامي، چاپ سوم، انتشارات سمت و حوزه.
  • ريجو، رونالد(۱۳۸۶)، زمينه روانشناسي صنعتي و سازماني، ترجمه داود حسين زاده، زهرا لبادي و پرويز صالحي، چاپ دوم، تهران، انتشارات مازيار.
  • زارع، حميد(۱۳۸۳)، نقش رفتارشهروندي سازماني در عملكرد سازمان، فرهنگ مديريت، سال دوم، شماره ۶٫
  • ساروقي، احمد(۱۳۷۵)، بررسي تأثير تعهدسازماني بر تمايل به ترك خدمت مديران و كارشناسان شركت راه آهن، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته مديريت دولتي، دانشگاه تهران
  • شكركن، حسين و نعامي، عبدالزهرا و نيسي، عبدالكاظم و هنرمند، زهرا(۱۳۸۰)، بررسي رابطه خشنودي شغلي با رفتار مدني و عملكرد شغلي در كاركنان برخي از كارخانه هاي اهواز، مجله علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه شهيد چمران اهواز، دورۀ سوم، سال هشتم.
  • طالب پور،مهدي و امامي، فرشاد(۱۳۸۶)، بررسي ارتباط تعهد سازماني و دلبستگي شغلي و مقايسۀ آن بين دبيران تربيت بدني مرد آموزشگاه هاي نواحي هفت گانه مشهد، مجله پژوهش و علوم تربيتي، شماره ۱۲٫
  • مهداد، علي(۱۳۸۴)، روانشناسي صنعتي و سازماني، چاپ چهارم، تهران، انتشارات جنگل.
  • Baron,R.A;Byrne(2004),Social psychology(10 the edu).Boston, 553-555
  • Cardona,P;Espejo,A(2002),The effect of the rating source in OCB,uiniversity .
  • Larry farh,J(2002), Recent development in organization citizenship behavior research, international association of Chinese management,HKUST Business school.
  • دانشجوي كارشناسي ارشد روانشناسي صنعتي و سازماني دانشگاه اصفهان

اصطلاحات و لغات:

۱ Marshal

۱ Organizational Citizenship Behavior(OCB)

۲ Batman and Organ

۳ Altruism

۴ Courtesy

۵ Sportsmanship

۶ Civic virtue

۷ Podsakoff

۸ Loyalty

۹ Obedience

۱ Social Participation

۲ Advocacy Participation

۳ Fuctional Participation

۴ Van dyne

۵ Graham & Diensch

۶ Baron and Byrne

۷ Riggio

۸ Extra- role bahavior

۹ Job satisfaction

۱ Organizational Commitment

۲ Percieved Justice

۳ Charimatic Leadership

۴ Cardona & Espejo

۵ Larry farh

۱ Anti- citizenship behavior

۲ Organizational Polities

۳Counter Productive Work(CWB)

, ,

انواع آزمون های غربالگری و استخدام کارمندی

اکثریت آزمون های غربالگری و انتخاب کارمندی آزمون های استاندارد و چاپ شده می باشند که به خاطر تعیین پایائی و اعتبار مورد تحقیق قرار گرفته اند. علاوه بر این اکثر این آزمون ها اطلاعاتی را در بر می گیرند که قبلا با دقت اجرا گردیده، نمره دهی شده، و به صورت هماهنگ و همگن تفسیر شده اند. آزمون جانشین برای آزمون های استاندارد آزمونی است که یک سازمان برای یک شغل مشخص و یا گروهی از مشاغل تدوین می کند. تعیین پایائی و اعتبار این آزمون ها باید جداگانه مورد بررسی قرار می گیرد. با وصف این به علت اینکه این فرآیند هم هزینه بر است و هم وقت گیر بیشتر کارفرمایان از آزمون های غربالگری استاندارد استفاده می کنند.

شیوه های آزمون

شیوه های آزمون یا روش هایی که طی آن آزمون ها اجرا می شوند، می توانند تنوع فراوانی داشته باشد. در رده بندی آزمون های استخدامی توجه به تمایزاتی چند ضروری است.

آزمون های فردی در برابر آزمون های گروهی _ آزمون های فردی در هر بار تنها برای یک فرد اجرا می گردد. در آزمون های فردی اجرا کننده آزمون معمولا بیشتر از آزمون های گروهی زحمت می کشد. آزمون هایی که به ابزارهای پیچیده مانند شبیه سازی رانندگی، یا آزمون هایی که به نظارت و کنترل مداوم نیاز دارند معمولا به صورت فردی اجرا می شوند مانند بعضی از آزمون های هوش و شخصیت. آزمون های گروهی چنان تدوین شده اند که بتون آنها را در زمان واحد برای بیشتر از یک نفر اجرا کرد. در این آزمون ها مجری آزمون تنها به عنوان یک کنترل کننده عمل می کند. فایده اصلی آزمون های گروهی هزینه کم آنها در مقایسه با زمان اجرای آنها است.

آزمون های سرعت در برابر آزمون های قدرت آزمون های سرعت محدودیت زمانی مشخصی دارند. تاکید اصلی در یک آزمون سرعت روی تعداد سوالاتی است که در زمان مشخص پاسخ داده می شود. آزمون تایپ و آزمون های پیشرفت تحصیلی نمونه های آزمون سرعت محسوب می گردند. یک آزمون قدرت به اجرا کننده آزمون زمان لازم و کافی برای جواب به تمام سوالات درست می دهد. سوالات آزمون های قدرت نوعا سخت می باشند و معمولا روی درصد سوالات درست پاسخ داده شده تاکید دارد.

آزمون های نوشتاری در برابر آزمون های عملی _ آزمون های نوشتاری بنوعی به نوشتن پاسخ نیازمندند، خواه به صورت سوالات بسته باشد یا باز و به شکل “انشائی”. بسیاری از آزمون های غربالگری استخدامی، و تقریبا، تمام آزمون های نوشتاری است. آزمون های عملی، مانند مانند آزمون های تایپ یا آزمون های چالاکی دست ها یا قدرت گرفتن و چنگ زدن معمولا با دستکاری اشیاء مادی سر و کار دارند. در حالی که شکل یک آزمون استخدامی امر مهمی محسوب می شود، مهمترین روش طبقه بندی آزمون ها بر مبنای خصوصیت ها یا صفاتی است که اندازه می گیرند، مانند اطلاعات مربوط به زندگی (آزمون های مربوط به زیست داده ها)، توانایی های شناختی، توانایی های حسی _ حرکتی، دانش و مهارت های شغلی، یا ویژگی های شخصیتی.

 

آزمون های توانایی شناختی

مجموعه آزمون های جامع توانایی (هاکستیین و کاتل ۸۲-۱۹۷۵: شامل ۲۰ آزمون است که هر کدام برای سنجش یک توانایی اصلی منحصر به فرد تنظیم شده اند که تعداد قابل توجهی از این مجموعه در مراکز صنعتی کاربرد داشته و از اهمیت ویژه برخوردارند. در بین این مجموعه آزمون هایی وجود دارد که توانایی لغوی، توانایی عددی، سرعت و دقت کارهای دفتری، و توانایی سازمان دهی و خلق و ساخت نظریات را اندازه گیری می کنند. تعدادی نیز برای سنجش میزان حافظه تدوین شده اند.

آزمون پرسنلی واندرلیک (واندرلیک ۱۹۸۳): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۵۰ سوال که سطح توانایی ذهنی را در رشد اندازه گیری می کند.

مقیاس بازبینی شده هوش بزرگسالان وکسلر (WAIS-R) (وکسلر ۱۹۸۱): مقیاس جامع تشکیل شده از ۱۱ آزمون فرعی است که سطوح عام عملکرد ذهنی را اندازه گیری می کند. این آزمون به صورت فردی اجرا می شود و بیشتر از یک ساعت وقت برای تکمیل آن لازم است. این مقیاس یکی از آزمون های هوش است که کاربرد فراوان و گسترده دارد.

 

آزمون های توانایی مکانیکی

آزمون جامع مکانیکی بنت (بنت ۱۹۸۰): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۶۸ سوال که توانایی درک اصول مادی و مکانیکی را در شرایط عملی اندازه گیری می کند. می توان این آزمون را گروهی اجرا کرد. این آزمون یک آزمون معادل هم دارد.

آزمون توانایی مکانیکی (موریس بای ۱۹۹۵): یک آزمون ۳۵ سوالی چند جوابی است که استعداد طبیعی مکانیکی را اندازه گیری می کند، برای پیشگویی قابلیت ها در مهندسی، کارهای مونتاژ، نجاری و کارهای ساختمانی کاربرد دارد.

 

آزمون های توانایی حسی و حرکتی

آزمون های چالاکی دست و ابزار (بنت ۱۹۸۱): وسایل مورد لزوم: یک چارچوب چوبی، مقداری آچار و چند پیچ گوشتی. آزمایش شونده باید ۱۲ پیچ را که با نظم مشخصی کنار هم چیده شده اند به هم زده و آنها را به شکلی دیگر دوباره نظم دهد. این آزمون سرعت مهارت دستکاری، ضروری در مشاغل کارخانه ای و مشاغل مکانیکی، خدماتی و مکانیکی اتومبیل را اندازه گیری می کند.

آزمون چالاکی انگشت (اوکانر ۱۹۷۷): یک آزمون عملی زمان دار است که چالاکی حرکات ظریف مورد لزوم برای کارهای مونتاژ ظریف و سایر مشاغلی را که به مهارت های دستکاری اشیاء کوچک نیازمند است اندازه گیری می کند. به آزمایش شونده یک تخته یا مقوا _ که روی آن ردیف های سوراخ های منظم وجود دارد _ و یک ظرف میخ داده می شود. آزمون عمل، قرار دادن هر چه سریع تر سه میخ در هر کدام از سوراخ ها می باشد.

آزمون های مهارت های شغلی و دانش

مجموعه آزمون سنجش کارهای دفتری مینه سوتا (ویل و پریست وود ۱۹۸۷): یک مجموعه متشکل از شش تست فرعی خودآزما است که مهارت ها و دانش لازم برای کارهای دفتری را اندازه گیری می کند. این آزمون توسط کامپیوتر انجام می شود که شامل ماشین نویسی، تصحیح متن، بایگانی کردن، لغات تجاری، ریاضی تجاری و دانش دفتری است.

آزمون خواندن نسخه های چاپی پوردیو (لئون و آرنالد ۱۹۸۸): یک آزمون چند جوابی است که توانایی خواندن نسخه های چاپی استاندارد را اندازه گیری می کند.

آزمون مهارت های نرم افزاری چاد (لیمونز ۱۹۹۳): که مهارت در پردازش لغات و صفحه آرایی را اندازه گیری می کند.

 

آزمون های شخصیتی

پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا (گاف ۱۹۸۷): یک پرسشنامه نوشتاری ۴۸۰ سوالی در مورد ۲۰ جنبه شخصیت است. این پرسشنامه در انتخاب مدیران، پرسنل فروش و مقامات رهبری مورد استفاده قرار می گیرد.

مجموعه انتخاب پرسنلی هوگان (هوگان و هوگان ۱۹۸۵): این آزمون نوشتاری ابعاد مختلف شخصیت متقاضیان کار را اندازه گیری کرده و آن را با نیمرخ الگوهای متصدیان موفق شغل مورد نظر در کارهای دفتری، فروش و مقامات مدیریت مقایسه می کند. این مجموعه از چهار مقیاس تشکیل شده است که عبارتند از مقیاس چشم انداز قابلیت های کارمندی، مقیاس قابلیت های دفتری، مقیاس قابلیت های فروش، و مقیاس قابلیت های مدیریتی.

پرسشنامه عوامل شانزده گانه شخصیتی (کاتل ۱۹۸۶): این پرسشنامه شبیه پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا می باشد گه ۱۶ جنبه اصلی شخصیت را اندازه گیری می کند. بعضی از این جنبه ها به عملکرد موفقیت آمیز مشاغلی معین بستگی دارد. این پرسشنامه عام شخصیتی به طور گسترده در غربالگری و انتخاب کارمندی مورد استفاده قرار گرفته است.

پرسشنلمه شخصیتی و وجدان گرایی، برون گرایی و رک گویی تجدید نظر شده (کوستا و مک کرایی ۱۹۹۲): یک پرسشنامه مقبول است که استفاده از آن به منظور غربالگری و انتخاب کارمندی روز به روز بیشتر می شود. این پرسشنامه پنج ساختار “محوری” شخصیت را که عبارتند از روان نژندی، برون گرایی، رک گویی، موافقت و پیروی از وجدان اندازه گیری می کند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

روش های سنجش اعتبار آزمون استخدامی

اعتبار آزمون استخدامی

اگرچه برای تعیین اعتبار یک آزمون راه های فراوانی وجود دارد اما دو نوع اعتبار که برای گسترش و کاربرد آزمون های غربالگری استخدامی اهمیت فراوان دارند. اعتبار محتوا و اعتبار وابسته به معیار می باشد.

 اعتبار محتوا توانایی محتوای یک وسیله اندازه گیری (یعنی سوالات یک آزمون) در اندازه گیری دقیق دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیات لازم برای انجام یک شغل را نشان می دهد. اعتبار محتوا نوعا با استفاده از وجود کارشناسان متصدی یک شغل یا قضاوت ناظران درباره تناسب سوالات یک آزمون با توجه به اطلاعات حاصله از تحلیل شغلی تعیین می گردد. (هیوز و پراین ۱۹۸۹). مطلوب این است که کارشناسان تعیین کنند که محتوای آزمون با صحت تمام محتوای کامل شغل را بازنمایی می کند یا نه. اعتبار محتوا بخصوص برای سازمانی که آزمون های غربالگری مخصوص خود را برای مشاغل خاص تدوین می کند مقوله بسیار پراهمیتی محسوب می گردد.

اعتبار وابسته به معیار با تعیین روابط بین نمرات آزمون و ملاک های موجود در زمینه موفقیت شغلی حاصل می شود، که در بیشتر مواقع ملاک عملکرد شغلی مانند اندازه گیری نتیجه کار یا کیفیت آن می باشد. برای تعیین اعتبار وابسته به معیار دو رویکرد وجود دارد. رویکرد اول شیوه پیگیری است (که اغلب اعتبار پیشگویی هم نامیده می شود). در این شیوه آزمون غربالگری روی متقاضیان بدون تفسیر نمرات و بدون استفاده از آنها برای برای انتخاب متقاضیان اجرا می شود. زمانی که متقاضیان استخدام شدند سنجش های ملاک مانند اندازه گیری های عملکرد شغلی جمع آوری می شود. اگر آزمون ما معتبر باشد نمرات آزمون باید با سنجش های ملاک همبستگی مثبت داشته باشند. زمانی که اعتبار آزمون محقق شد آن وقت از نمرات آزمون برای انتخاب متقاضیان دارای بالاترین نمره برای مشاغل استفاده می شود. فایده برجسته و آشکار شیوه اعتبار پیشگویی این است که نشان می دهد چگونه نمرات آزمون غربالگری عملا با عملکرد آتی شغل وابسته می باشد. مشکل اصلی این رویکرد عامل زمان است، چرا که در طولانی مدت است که اعتبار آزمون محقق می گردد. در طول این دوره متقاضیان آزمون شده اند اما بر مبنای نمرات آزمون خود هنوز استخدام نشده اند. در رویکرد دوم که به شیوه حضور کارمند (که اغلب اعتبار همزمان هم نامیده می شود) معروف است آزمون به کارمندان موجود داده شده و همبستگی نمرات آزمون با بعضی از ملاک های عملکرد فعلی کارمند تعیین می شود. دوباره همبستگی مثبت بین نمرات آزمون و نمرات ملاک ها اعتبار آزمون را تعیین می کند. وقتی که اعتبار تعیین شد مقایسه بین نمرات آزمون متقاضیان و نمرات متصدیان شغل برای انتخاب متقاضیان دارای بیشترین صلاحیت و شایستگی مورد استفاده قرار می گیرد. در حالی که شیوه اعتبار همزمان به برآورد سریعتر اعتبار منجر می شود، این اعتبار ممکن است از دقت و صحت ارزیابی اعتبار وابسته به معیار به مثابه یک روش پیشگویی کننده برخوردار نباشد، چرا که متصدیان شغل، یک گروه انتخابی را بازنمایی می کنند و عملکرد آزمون آنها با دامنه تغییرات محدود نمرات، احتمالا باید بالا باشد. به عبارت دیگر، برای عملکرد شغلی “ضعیف” مانند کارگرانی که اخراج شده اند یا کار خود را رها کرده اند یا متقاضیانی که برای هیچ شغلی انتخاب نشده اند نمرات آزمون وجود نخواهد داشت.

منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
,

استخدام: فرایندی دو طرفه (معرفی واقعگرایانه)

استخدام یک فرآیند دوطرفه است: در حالی که سازمان استخدام کننده کوشش می کند کارمندان مورد نظر خود را جذب و بعدا ارزشیابی کند، متقاضیان کار هم توانایی های بالقوه کارفرمایان آینده را ارزشیابی می کنند. (تربان، فورت و هندریکسون ۱۹۹۸).
شواهد فراوان موجود نشان می دهد خصوصیت برنامه استخدامی یک سازمان و خصوصیت های متقاضیان می تواند در تصمیمات متقاضیان برای پذیرش و یا رد پیشنهادهای استخدامی تاثیر داشته باشد (مارور، هاو، لی ۱۹۹۲؛ رینز ۱۹۹۳؛ استیونس ۱۹۹۷، تیلور و برگمان ۱۹۸۷). به عبارت دیگر، برای سازمان ها این مساله مهم است که بتواند روی کارمندان آتی خود به خاطر تشویق آنها برای پذیرش کار ارائه شده تاثیر مطلوبی داشته باشند. در کوشش خود برای جذب متقاضیان بسیاری از شرکت ها برای شغلی بخصوص و یا شرکت خود بیش از اندازه تبلیغ و غلو می کنند. یکی آگهی ممکن است تبلیغ کند که “این شرکت مکانی بسیار استثنایی برای کار است” یا این شغل بسیار “چالش برانگیز است” و “امکان بی نظیری برای پیشرفت فراهم می کند”. این مساله مهم نیست که این جملات درست هستند یا نه، اما اگر یک شغل و یا شرکتی به کلی گمراه کننده و در موقعیتی کاملا اثباتی معرفی شود شیوه عمل در نهایت نتیجه منفی به بار خواهد آورد. حتی اگر فرآیند استخدام به جذب متقاضیان منجر گردد کارمند جدید به سرعت متوجه می شود که فریب خورده است و لاجرم دنبال کار دیگری در جای دیگر می گردد، یا ناراضی شده و انگیزه کار را از دست می دهد.
یک عامل مهم در فرآیند استخدام که ممکن است درک نادرست بالقوه را تخفیف دهد معرفی واقعگرایانه می باشد که توصیف درست و واقعی وظایف و مسئولیت های یک شغل مشخص می باشد. معرفی واقعگرایانه کار می تواند به شکل معرفی شفاهی از طرف یک کارمند استخدام شده؛ سرپرست و یا متصدی یک شغل باشد، می تواند یک دیدار از محیط کار باشد؛ یا یک معرفی و بحث در یک بروشور یا یک دستنوشته و یا یک نوار ویدئویی باشد (کولاریلای ۱۹۸۴، وانوس ۱۹۸۹). با وصف این نتایج تحقیقات نشان می دهد که معرفی واقعگرایانه رویاروی ممکن است بسیار موثر تر از معرفی واقعگرایانه کتبی باشد (ساکس و کرون شاو ۱۹۹۰). با نتایج تحقیقات نشان می دهد که معرفی واقعگرایانه شغل در افزایش تعهد و رضایت از کار و کاهش نسبت جابجایی کارمندی مساله ای بسیار مهم می باشد (مک ایووی و کاسیو ۱۹۸۵؛ پریماک و وانوس ۱۹۸۵). بعضی از تاثیرات مثبت معرفی واقعگرایانه کار از فرآیند خودگزینی متقاضی حاصل می شود. معرفی واقعگرایانه یک شغل موجب می شود که متقاضی آگاهانه درباره اینکه کار برای او مناسب است یا نه تصمیم گیری کند. معرفی واقعگرایانه شغل ممکن است از این نظر کارآمد باشد که انتظارات غیر واقعی بالایی را که درباره شغل وجود دارد پایین آورده و به متقاضی اطلاعاتی می دهد که بعدا در حل مشکلات و فشارهای ناشی از کار مفید خواهد بود (پورتر و استیرز ۱۹۷۳؛ وانوس ۱۹۹۲). ضرورت معرفی واقعگرایانه شغل معمولا استخدام متقاضیان بیشتری را برای فرصت کاری به وجود آمده ایجاب می کند، چرا که نسبت بیشتری از متقاضیان به علت ارائه واقعگرایانه پیشنهاد مربوط به شغل را رد می کنند تا در شغلی که قبلا معرفی نشده باشد. بنابراین نتیجه عادی این شیوه مقایسه بهتر وضعیت یک شغل و کارگر استخدام شده می باشد که در نهایت به رضایت بیشتر کارگر جدید منجر می گردد.
هدف مهم دیگر هر نوع برنامه استخدامی پرهیز از تبعیض عمدی یا غیر عمدی علیه گروه های نابرخوردار مانند زنان، اقلیت های قومی، پیران و معلولین می باشد. تبعیض استخدامی علیه هر کدام از گروه های فوق خواه عمدی باشد یا غیر عمدی غیر قانونی (قوانین آمریکا؛ متاسفانه در ایران جدی گرفته نمی شود؛ مدیر سایت) است. برای پرهیز از تبعیض غیر عمدی کارفرمایان لازم است به نسبت جمعیتی که نیروی کار شرکت از آنها انتخاب می شود اقداماتی در پذیرش متقاضیان گروه های نابرخوردار انجام دهند. به عبارت دیگر اگر یک شرکت در ناحیه ای قرار دارد که جمعیت آن ناحیه به شعاع ۱۰ تا ۲۰ کیلومتر از ۴۰ درصد سفید ها، ۳۰ درصد آفریقایی آمریکایی، ۱۰ درصد آسیایی آمریکایی و ۱۰ درصد اسپانیایی هستند برای پرهیز از تبعیض غیرعمدی علیه هر گروه برنامه استخدامی باید نیروی کار شرکت را تقریبا با همان نسبت جمعیت ناحیه انتخاب کند.

منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
,

مدلی برای استخدام کارمند

برای استخدام کارمندان چه راه حلی وجود دارد؟

مدل انتخاب و استخدام کارگران کارآمد و دارای بهره وری عملا مدل ساده ای است. این مدل از دو سری متغیر تشکیل می شود که عبارتند از: (۱) ملاک ها و (۲) عوامل پیش گویی کننده ملاک ها (و یا در حالت مفرد، ملاک) معیارهای سنجش موفقیت می باشند.

 شیوه بسیار عادی اندیشیدن به موفقیت در یک شغل بر مبنای ملاک های عملکردی انجام می پذیرد. یک ملاک عملکردی برای یک کارگر مونتاژکار تلفن ممکن است تعداد واحدهای مونتاژ شده تلفن باشد. برای یک فروشنده ارقام ریالی فروش ممکن است معیار عملکردی محسوب شود. با وصف این هنوز، زمانی که مساله استخدام کارمندان خوب مطرح است، ممکن است بخواهیم از این ملاک های تا حدودی ساده و مستقیم عملکردی فراتر برویم.

 ملاک عام “موفقیت” برای یک کارگر ممکن است از فاکتورهای بسیاری ترکیب شده باشد مانند عملکرد، وفاداری و تعهد نسبت به سازمان، حضور به موقع در کار با پرونده بدون غیبت، توانایی کار با سرپرستان و همکاران، توانایی یادگیری و ارتقاء در شغل. بنابراین در استخدام کارگران لازم است به “موفقیت در شغل” به مثابه یک ملاک غائی توجه کنیم _ ملاکی که آرزو می کنیم بتوانیم مورد سنجش قرار دهیم، اما گاهی در عمل ممکن است به علت محدود بودن توانایی ها و ابزار سنجش هرگز نتوانیم موفقیت واقعی را اندازه گیری کنیم.

 عوامل پیشگویی کننده به هر نوع اطلاعات قابل اندازه گیری درباره متقاضیان کار اطلاق می گردد که به ملاک ها مبتنی است (مستند به ملاک ها است). در انتخاب کارمندان عوامل پیش گویی کننده را مانند دانش مربوط به شغل و مهارت و کارشناسی در آن، آموزش و مهارت ها اندازه گیری می کنیم که پیش گویی می کنند چه کسی در یک کار مشخص موفق خواهد شد. متقاضیان از طریق ارزشیابی نتایج و عملکرد مصاحبه استخدامی، و نتایج حاصله از آزمون های اشتغال و برمبنای تعدادی عوامل پیش گویی کننده مورد سنجش قرار می گیرند. از این متغیرهای پیش گویی کننده بعدا برای انتخاب متقاضیان برای هر شغل استفاده می گردد. ارزشیابی موفقیت یک برنامه انتخاب کارمند مورد استفاده نشان می دهد که عوامل پیش گویی کننده، ملاک های موفقیت در یک شغل را واقعا پیش گویی می کنند. (اسمیت ۱۹۹۴).

مراحل فرآیند انتخاب کارمند

برای درک این مساله که یک سازمان چطور کارمندان خود را برای مشاغل مختلف انتخاب می کند به هر کدام از مراحل موجود در این فرآیند، از انتخاب متقاضیان تا شیوه های غربالگری گوناگون، از مراحل آزمون تا تصمیم گیری تعیین شغل کارمندان در وظیفه مناسب نگاهی می اندازیم. در طول این بحث توجه داشته باشید که هدف روشن و مشخص باشد. هدف روشن یعنی سعی در جمع آوری اطلاعاتی که پیش گویی کند چه کسی از کل مجموعه داوطلبان “بهترین” کارمند خواهد بود.

استخدام کارمند

استخدام کارمند فرآیندی است که در آن سازمان ها کارگران بالقوه را برای انجام مشاغل گوناگون خود جذب می کنند. تعداد زیادی از سازمان ها برای استخدام برنامه های راهبردی ایجاد کرده اند. نقطه آغاز یک برنامه استخدامی خوب درک درست یک شغل و درک این مساله است که چه نوع خصوصیت های کارگری برای انجام آن شغل ضروری است. اینجا استخدام کننده به نتایج شغلی استناد می کند. یکی از اهداف اصلی یک برنامه موفقیت آمیز، جذب هرچه بیشتر متقاضیان با صلاحیت برای کار می باشد. برای استخدام تکنیک ها و تاکتیک های جورواجوری وجود دارد. یکی از این شیوه های کاملا آشنا برای دانشجویان کالج ها برنامه های استخدام در کالج می باشد که توسط سازمان های بزرگ و از طریق آگهی های سنتی در ستون های کاریابی روزنامه ها یا مجلات تجاری اجرا می شود. سایر شیوه ها عبارتند از وسایل ارتباط جمعی و آگهی کاریابی در تلویزیون، رادیو، اینترنت و یا جعبه اعلانات شرکت ها. شیوه های دیگر استفاده از موسسه های کاریابی و یا اطلاعات ارائه شده توسط شاغلان فعلی می باشد. تحقیقات مختلف کارآمدی شیوه های مختلف استخدامی را هم با آزمودن کیفیت کار کارگران تازه استخدام شده و هم نسبت ورودی و خروجی کارگران جدید ارزیابی کرده اند.

 شواهدی وجود دارد که اطلاعات ارائه شده توسط شاغلان فعلی و شیوه های ابتکاری تماس مستقیم متقاضی (که به معنی “مراجعات فردی” است) نتایج کیفی بالاتری را نشان داده و ثابت کرده است که این کارگران با شرکتی که به این وسیله در آن کار پیدا می کنند در مقایسه با شیوه های کاریابی از طریق آگهی روزنامه ها یا شرکت های کاریابی هم مدت طولانی تر در کار باقی می مانند و هم از نتایج کیفی بالاتری در کار برخوردارند (بریو ۱۹۸۱، دکر و کورنلیوس ۱۹۷۹، ساکس ۱۹۹۴، تیلور و اشمیت ۱۹۸۳).

 با وصف این، از آنجایی که شیوه های متفاوت استخدام به انتخاب انواع متفاوت کارگر منجر می شود. موفقیت یک شیوه خاص به نوع شغل و توانایی هر شیوه برای رسیدن به گروه “مناسب” کارگری با پتانسیل خاص کار بستگی دارد. (سواراوف، بارکلی و باس ۱۹۸۵، ویکچیو ۱۹۹۵، ویلیامز، لابیگ و استون ۱۹۹۳). برای مثال، معمولا چنین تصور می شود که کارمندان بالقوه برای مقامات بالای مدیریتی از طریق معرفی شفاهی با شرکت های کاریابی، و به ندرت از طریق آگهی های روزنامه ها که تصور می شود بیشتر برای مشاغل سطوح پایینتر مناسب است استخدام می شوند. در یک بررسی درباره فرآیندهای استخدامی در مشاغل کوچک در بریتانیا این این نتیجه به دست آمد که اکثریت متقاضیان کار یا توسط شرکت های کاریابی، ادارات خدمات شغلی، یا توسط کارمندان شاغل همان موسسه معرفی شده بودند. تنها ۲۵ درصد متقاضیان به آگهی های کاریابی پاسخ داده بودند (بارترام، لیندلی، مارشال و فاستر ۱۹۹۵).

منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
,

درس بیست و دوم:نظریه های نوین رهبری

نظریه های نوین رهبری (برگفته از سایت مدیریت آموزشی)

تمرکز بر رهبری استادی و جنبه های سمبولیک و نمادین، ما را از سمت دید گاهای سنتی رهبری به سوی رهبری نوین سوق می دهد. در دهه ۱۹۷۰ نظریه های رفتاری در مورد سبک های رهبری مسلط بودند؛ به عنوان مثال نظریه مسیر- هدف (هاوس و میچل، ۱۹۷۴)، نظریه  LMX(گرائن و کاشمن، ۱۹۷۵) و نظریه های تصمیم گیری هنجاری (وروم و یتون، ۱۹۷۳). از آواخر دهه ۱۹۸۰ نظریه های رهبری تحول گرا و فرهمندی به منصه ظهور رسیدند. رهبری نوین بر رویکرد های رهبری فرهمند و تحول گرا و جنبه های مختلف دید گاه مرتبط با آنها تاکید تاکید می ورزد و به علت ایجاد تغییر وتحول در افراد و سازمان ها همراه با افزایش تعهد و عملکرد، حائز اهمیت ویژه است.

بر خلاف نظریه های سنتی سبک های رهبری که بر فرایند های عقلانی تاکید داشتن، سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بر خلق و خو و ارزش ها تاکید می ورزند. نظریه های جدیدتر بر اهمیت رفتار نمادین و نقش رهبر در مضا بخشیدن به وقایع زیر دستان اذعان دارند. در حقیقت سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بینش وسیعی را درباره ماهیت رهبری کارآمد فراهم می سازند. نظریه های اصلی رهبری فرهمند توسط وبر(۱۹۴۷) و پالایش سبک های فرهمندی توسط نظریه پردازانی نظیر کانگر (۱۹۸۹)، کانگر و کانن گو(۱۹۹۸ و ۱۹۸۷)، هاس (۱۹۷۷) و باس وهاس (۱۹۹۳) صورت گرفت. نظریه های رهبری تحول گرا توسط نظریه پردازانی نظیر باس (۱۹۹۶ و ۱۹۸۵)، بینس و نانوس (۱۹۸۵)، برنز (۱۹۷۸)، وتیچی و دوانا (۱۹۹۰ و ۱۹۸۶) پیشنهاد شد (علوی، ۱۳۸۶).

رهبری تحول گرا

در آخرین تحقیق هایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده، رهبران را به دو دسته تقسیم کرده اند: رهبران تحول گرا و رهبران تعامل گرا. از آن جا که رهبران تحول گرا فرهمند هستند، لذا وجوه مشترک بسیاری با رهبران فرهمند دارند.

اکثر نظریه های رهبری که تاکنون مطالعه شد نظیر الگوی فید لر، نظریه مسیر – هدف و تحقیقات دانشگاه اهایو همه نمودی از رهبران تبادل هستند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آنهارا تحریک نمود و موجب می شوند که اهداف سازمان تامین گردد. مفهوم رهبری تحول گرا طبق نوشته های دانتون (۱۹۷۳) و برگر (۱۹۶۳) ریشه در علوم سیاسی دارد. ردپای تمایز بین مفاهیم رهبری تحول گرا و تعامل گرا احتمالا به مباحث بیشتر که توسط وبر (۱۹۶۸) در مورد فرهمندی در مقابل نظام دیوان سالاری مطرح شده بر می گردد.

در عین حال دانتون (۱۹۷۳) اولین فردی بود که دسته بندی تعامل گرا، فرهمندی و رهبری الهامی را به کار بست. اگر چه نسخ شفالی موضوع را اول بار دانتون استفاده کرد، اما باس (۱۹۸۵) یا برنز (۱۹۷۸) در مورد وی بحثی نکرده و اسمی از او به میان نیاورده اند. به اعتقاد دانتون احساس تعهد زیر دستان به انجام امور، نتیجه قدرت متعالی و بدون اجبار رهبر به آنهاست. دانتون معتقد است تبادل روانی بین ایده آل های رهبر و شناخت وی از سوی زیر دستان باعث شکل گیری رابطه فرهمندی است که منتج به اعتماد بین رهبر و زیر دستان می شود. به هر حال نظریه رهبری تحول گرا به شکل رسمی توسط نظریه پردازانی نظیر باس (۱۹۹۶و ۱۹۸۵)، بنیس و نانوس (۱۹۸۵)، برنز (۱۹۷۸) و تیچی و دوانا (۱۹۹۰و ۱۹۸۶) پیشنهاد شد(مرحمتی، ۱۳۸۲).

نسخه رهبری تحول گرا که اکنون رایج است توسط باس و همکار دانشگاهیش (۱۹۸۵و ۱۹۹۶) ارائه شده است. آنها ابتدا رهبری تحول گرا را بر حسب تاثیر رهبران در رفتارهای آنان بر زیر دستان جهت دست یابی به این تاثیرات تعریف کردند. پیروان این رهبران نسبت به رهبران خود احساس اعتماد، احترام و تحسین دارند و جهت انجام امور دارای انگیزه ای فراتر از حد مورد انتظار هستند. در این فرایند تاثیر و تاثیر آنچه موکد است، ایجاد انگیزه در زیر دستان برای حرکت در راستای اهداف سازمان با آگاهی دادن به آنها از نتایج قابل حصول سازمانی و وادار ساختن آنان به حرکت در این مسیر فراتر از علایق شخصی می باشد. این نقطه محور تمایز رهبری تحول گرا از رهبری تعامل گرا است. چون بر خلاف شیوه ایجاد انگیزه در رهبری تحول گرا، چنان که در بالا ذکر شد در رهبری تعامل گرا انگیزه از طریق مبادله صورت می گیرد. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایت شان کنند که منابع سازمان تاسیس شود. هم چنین، این افراد می توانند موجب شوند که زیر دستان با روحیه ای بسیار بالا عمل نموده و اثر های عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیاز ها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیر دستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهی های آنها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاههای جدید تر به مسائل نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند ودر صورت تامین هدف های سازمان از هیچ کوششی فرو گذار نکنند (رابینز ، ۱۹۹۶و ۱۹۹۸، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۶). طبق نظر باس (۱۹۹۰) رهبری تحول گرا وقتی مشاهده می شود که رهبران:

۱- در میان همکاران و پیروانشان علاقه ایجاد کنند تا آ نها کارشان را از ابعاد جدید مورد بررسی قرار دهند. ۲- آگاهی ماموران یا دیدگاه گروه یا سازمان را بر می انگیزد. ۳- همکاران و پیروانشان را به سطوح قابلیت و توانای بالاتر ارتقا می دهند. ۴- همکاران و پیروانشان را ترغیب می کنند تا ورای علایق نسبت به کسانی که ذینفع گروه هستند، بنگرند.

رهبری تحول گرا ادامه رهبری تعامل گرا می باشد که اساس آن تبادل نظر رهبر با پیروانش درباره نیاز های جامعه است که در صورت بر آوردن این نیاز ها، منافعی را دریافت خواهند نمود. رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) کارکنان را تشویق می کنند تا مفروضات اصلی و مشکل گشایی را از منظری نو مورد سوال قرار دهند. با این کار موجب می شوند تا کارکنان فراتر از منافع شخصی فکر کنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) کارکنان را حول یک هدف یا ماموریت مشترک متحد و آنها را تشویق می کنند تا چالش های جدید را فرصت های جدید تلقی کنند. کارکنان از رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) که آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برای انگیزانند، حمایت و پیروی می کنند. به علاوه بسیاری از کارکنان در تفکر، در مواجهه با چالش ها و در اتخاذ روش های خلاق برای پرورش خود، احساس حمایت و پیشتیبانی می کنند (باس، ۱۹۹۶).

رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند پیوسته می کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر هستند و نه تنها باد به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند، بلکه باید از زاویه ها و دیدگاههای ویژه ای که رهبر به امور نگاه می کند، مسائل را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول گرا با استفاده از ابعاد رهبر تحول گرا – چیزی که باس (۱۹۹۶) آنها را (چهارI) می نامد – پیروان را ترغیب می نمایند. رهبری تحول گرا حکایت از نفوذ شگرف و فوق العاده در پیروان دارد. رهبران تحول گرا کسانی هستند که از طریق تعیین نقش و اقدمات کار و وظیفه محوله پیروانشان را در جهت اهداف مقرر هدایت کنند و بر انگیزند.

امروزه همان طور که بسیاری از صاحب نظران مطرح کرده اند نیاز بنیادی رهبری در سازمان ها، تعیین مسیر، جهت تلاش جمعی در راستا پیشرفت سازمان است (بارنز، ۱۹۷۸). رهبران تحول گرا به سبب ویژگی های خاصی که دارند، مناسب محیط های امروزی می باشند که آشفتگی و ناآرامی از ویژگی های آنهاست. فرایند های تغییرات بنیادی با اندیشه های راهبردی که رهبران تحول گرا برای سازمان های خود دارند آغاز می شوند. رهبر تحول گرا یک ایده یا تصوری کلی از برنامه ریزی های راهبردی دارد. رهبران تحول گرا مورد احترام زیردستان بوده و چشم اندازی قوی از آینده مبتنی بر ارزش و آرمان ها دارند و از طریق رفتار های نمادین و گفتار متقاعد کننده، این ارزش ها را به پیروانشان القا می کنند. آنهامشوق خلاقیت هستند و پیروانشان را در جهت رشد فردی بر می انگیزند ودر این کار به آنها کمک می کنند (بنیس و نانوس، ۱۹۸۵).

ابعاد رهبری تحول گرا

از دیدگاه کارت و شامیر (۱۹۹۹)، ابعاد رهبری تحول گرا به شرح زیر می باشد:

۱-  تاثیر آرمانی (نفوذ آرمانی): رهبرانی که استاندارد های بالای اخلاقی دارند و اخلاق گرایند، مورد احترام زیر دستان هستند واز طرف آنها مورد بی وفایی قرار نمی گیرند. به عبارتی، نفوذ آرمانی به معنای ترسیم چشم اندازی از اهداف کلی و ماموریت های اصلی و القا شجاعت همراه با احترام در پیروان می باشد. تاثیر آرمانی به دو صورت تجلی می یابد: ۱- اسناد آرمانی ۲- رفتارهای آرمانی.

 مصادیق اسناد های آرمانی عبارتند از: ۱- القا غرور در دیگران برای داشتن ارتباط با خود. ۲- گذشتن از خود به خاطر منافع گروه. ۳- رفتار با دیگران به گونه ای که احترام آنها را نسبت به خود بر انگیزند.

مصادیق رفتارها ی آرمانی عبارتند از: ۱- صحبت درباره مهمترین ارزش ها و عقاید خود. ۲- تاکید بر اهمیت داشتن چشم اندازی قوی از هدف. ۳- در نظر گرفتن نتایج اخلاقی حاصل از تصمیمات.

۲-  انگیزش الهامی (الهام بخشی): اشاره به رهبرانی دارد که چشم اندازی قوی از آینده مبتنی بر اندیشه ها آرمان ها دارند. رفتار های مرتبط با این بعد شامل تحریک شوق، اعتماد سازی و الهام بخشی کارکنان توسط رفتار های نمادین و گفتار متقاعد کننده می باشد. به بیان دیگر این شاخص به علائمی نظیر انتظارات بالا و استفاده از نمادها برای تاکید و بر تلاش و ذکر اهمیت اهداف با بیانی ساده اشاره دارد. این رهبران به گونه ای رفتار می کنند که با معنا بخشی و ایجاد چالش در زیر دستان آنها را نسبت به کار خود بر انگیزند. روح فردی و جمعی بر انگیخته می شود. رهبران پیروان را نسبت به ترسیم آینده مطلوب مورد انتظار ترغیب می کنندو قدرت آنها را جهت دستیابی به این انتظارات خاطر نشان می سازند.

مصادیق انگیزش الهامی عبارتند از: ۱- ارائه یک تصویر مهیج از آنچه که باید مورد ملاحظه و توجه قرار گیرد. ۲- صحبت بلند پروازانه درباره آینده. ۳- موضع گرفتن در مورد مسائل بحث انگیز

۳-  تحریک عقلانی: رهبرانی که با هنجار های سازمانی دست و پنجه نرم می کنند، چنین رهبرانی نیاز به خلاقیت و ابتکار را با ترغیب زیر دستان نبت به زیر سوال بردن فرضیات، ایجاد چارچوب های تازه برای سوالات و کاربرد روش های جدید در انجام کار ها در زیر دستان بر می انگیزند. در رفتار این رهبران اثری از تنبیه به خاطر اشتباهات اعضا، چه ه صورت گروهی و چه به صورت فردی دیده نمی شود. ایده های نو در و راحل های خلاقانه در رابطه با مشکلات مطلوب می باشند.

مصادیق تحریک عقلانی عبارتند از: ۱- جست و جوی چشم اندازهای مختلف به هنگام حل مسائل. ۲- بازآزمایی فرضیات اساسی نسبت به سوالات، علی رغم اینکه پاسخ های آماده دارند. ۳- تشویق بازنگری در عقاید که هرگز قبلا مورد سوال واقع نگردیده اند.

رهبران تحول گرا مشوق تفکرات واگرا هستند و پیروان را به سمت راهبردهای ابتکاری سوق می دهند. این راهبران در پی ارتقا هوش و عقلانیت اعضا و توصیه به حل دقیق مسائل هستند.

۴-  ملاحظه فردی: به رفتار های رهبرانی اشاره دارد که به تشخصیص رشد فردی و نیاز های پیشرفت پیروان به موازات آماده سازی آنها و مشورت با آنها می پردازند. این بعد بیانگر بذل توجه شخصی مدیر به زیر دستان و رفتار مناسب باهر یک از آنها می باشد. این رهبران توجه خود را به نیاز های فردی پیروان جهت رشد و پیشرفت با تدریس و مباحث معطوف می کنند. پیروان به سمت موفقیت های سطوح بالاتر از توان بالقوه سوق داده می شوند. در طول حرکت به سمت رشد ودر حمایت از آن فرصت های جدیدی نیز برای یاد گیری ایجاد می شود. تفاوت های فردی بر حسب نیازها و خواست های افراد تشخیص داده می شوند.

,

درس بیست و یکم: نظریات اقتضایی رهبری

ادامه از درس ۲۰ ام

لذا برای تعیین کارآمدی رهبر مدل های اقتضایی ایجاد شده است. در این نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. و رهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:
۱- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی، ارزش ها واعتقادات رهبر
۲- عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان
۳- عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.

بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:
۱- شخصیت و خصوصیات رهبر
۲- اهداف و مأموریت های سازمان
۳- فضا و فرهنگ سازمانی
۴- شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان
۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان

بر اساس مقدمات فوق الذکر و با توجه به نوع نگرش و در نظر داشتن عامل خاص در ارائه ی نظریه، از سوی اندیشمندان مختلف تئوری های متختلفی با رویکرد اقتضائی ارائه گردیده است که برخی از مهمترین آن ها به شرح زیر است:
مهمترین تئوری اقتضایی رهبری به وسیله فیدلر(Fiedler) بیان شده است، تا بتواند همزمان درباره شخصیت رهبر و پیچیدگی موقعیت اظهار نظر کند. در نظریه اقتضایی رهبری گفته می‌شود که اثربخشی رهبر بر کنش متقابل یا تعامل بین دو عامل متکی است.
این عوامل عبارتند از: ویژگی‌های انگیزشی و شخصیتی رهبر و کنترل یا نفوذی که رهبر بر موقعیت تحت نظارت خود دارد.
به عبارت دیگر، رهبری اثربخش وابسته به سازگار بودن انگیزش رهبر و موقعیتی است که در آن رهبر نقش خود را ایفا می‌کند.

فیدلر، عبارت خاصی را تحت عنوان دو انگیزش(وظیفه‌مداری و رابطه‌مداری) برای توصیف خصوصیات اساسی شخصیت رهبر ابداع کرد. این الگو می گوید که از لحاظ کارایی، سبک رهبری باید با موقعیت انطباق پیدا کند.
کارآمدی——-< موقعیت ——–< رهبری

(از سایت دکتر سامان برادران) نظریه اقتضایی فیدلر تطبیق موقعیت و سبک رهبری است.در این تئوری شیوه های رهبری تقریباً مثل شبکه مدیریت در دو قطب انسان گرایی و سازمان گرایی یا روابط انسانی یا آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل به عنوان شاخص و موقعیت و شرایط قلمداد گردیده اند که عبارتند از
۱٫ چگونگی رابطه رهبر و پیرو
۲٫ مشخص بودن ساخت و وظایف در سازمان
۳٫ میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر
بر اساس این تئوری، در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا نا مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است. زمانی که موقعیت در حد میانه باشد(تا اندازه ای مطلوب یا نا مطلوب) سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بهتری دارد.فرد فیدلر، توانست جامع‌ترین و گسترده‌ترین تئوری اقتضایی را در مورد رهبری ارائه کند. تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت‌آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوه رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشد که فرد (در سازمان) قرار می‌گیرد و گذشته از این او در مورد موقعیت سه شاخص مهم ارائه کرده است.
شناسایی سبک رهبری
فیدلر بر این باور بود که شیوه یا سبک رهبری فرد، عامل اصلی موفقیت او در رهبری است. بنابراین او کار خود را با تعیین ماهیت شیوه یا سبک رهبری آغاز کرد. وی بدین منظور پرسشنامه ناخوشایندترین همکار lpc را تدوین کرد.
این پرسشنامه دارای ۱۶ صفت متناقض است، (مثل خوشایند-ناخوشایند، کارآمد –ناکارآمد، باز-بسته، پشتیبان-دشمن) به وسیله این پرسشنامه از فرد خواسته می‌شود تا درباره همه همکارانی که تاکنون داشته است بیندیشد و به کسی که بیشتر بدش می آمده با او کار کند نمره یک تا هشت بدهد، که این باید درباره شانزده جفت صفت متضاد اجرا شود. ف
یدلر براین باور بود که براساس پاسخهای فرد مورد آزمایش به این پرسشنامه ها، می‌توان شیوه اصلی رهبری وی را تعیین کرد. اگر کسی که به این پرسشها پاسخ می‌دهد نمره‌های نسبتاً بالایی به یکی از همکارانی بدهد که از او متنفر است در آن صورت مشخص می‌شود وی تمایل زیادی دارد که با این همکارش روابط شخصی خوبی داشته باشد.
یعنی اگر او کسی را که به دشواری می‌تواند با او همکاری کند به شیوه‌ای مطلوب توصیف نماید، در آن صورت باید او را در زمره طرفداران (کارمند مدار) قلمداد کرد. برعکس اگر کسی به شخصی که تنفر دارد با وی کار کند نمره بسیار پائینی بدهد، در آن صورت شخص مورد آزمایش بیشتر به تولید و بازدهی علاقمند است و باید او را (کارمدار) یا طرفدار کار نامید.
فیدلر فرض را بر این می‌گذارد که شیوه یا سبک رهبری فرد ثابت است بدین معنی که اگر موقعیت به گونه‌ای باشد که رهبر طرفدار کار باشد و کسی که در مقام رهبری است طرفدار کارمند باشد در آن صورت یا باید موقعیت را تغییر داد یا اینکه آن رهبر را عوض کرد (البته اگر هدف کسب بیشترین موفقیت باشد) فیدلر چنین استدلال می‌کند که سبک یا شیوه رهبری ذاتی یا فطری است (بنابراین انسان نمی‌تواند شیوه رهبری خود را عوض کند و آن را با شرایط در حال تغییر متناسب نماید).
شناسایی موقعیت
پس از اینکه با استفاده از پرسشنامه مزبور سبک یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذیربط قرار داد. از نظر فیدلر برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می‌کنند سه بعد اقتضایی وجود دارد. آنها عبارتند از: رابطه رئیس و مرئوس، ساختار نوع کار یا وظیفه ای که باید انجام شود و میزان قدرت رهبر.
رابطه رئیس و مرئوس: میزان اعتماد، اطمینان و احترامی که زیردستان برای رهبر خود قائلند.
ساختار کار : حدود یا میزانی که وظایف یا کارهایی که باید انجام شود بر اساس آن تنظیم (سازماندهی) شده است.
میزان قدرت رهبر: قدرت یا نفوذی که یک رهبر می‌تواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقاء و افزایش حقوق آنان اعمال کند.
برای بررسی الگوی فیدلر گام بعدی این است که وضع یا موقعیت را (در چارچوب این سه متغیر اقتضایی) بررسی نماییم. معمولاً رابطه رئیس با زیردستان یا خوب است یا بد. ساختار کار می‌تواند عالی یا ضعیف و میزان قدرت رئیس می‌تواند کم یا زیاد باشد.
فیدلر بر این باور است که اگر رابطه بین زیردستان و رئیس بسیار مستحکم باشد، ساختار کار یا وظیفه‌ای که باید انجام شود عالی‌تر بوده و رئیس از قدرت و اعمال نفوذ بیشتری برخوردار خواهد بود.
برای مثال یک وضع یا موقعیت بسیار مطلوب (یعنی جایی که رهبر می‌تواند کنترل زیادی اعمال کند) به گونه‌ای است که مثلاً مسئول اداره حسابداری بسیار مورد احترام کارکنان واقع می‌شود و آنان به وی اطمینان و اعتماد کامل دارند (یعنی رابطه رئیس و مرئوس بسیار عالی است). در آن واحد حسابداری، محاسبه حقوق و دستمزدها، صدور چک حقوق و تنظیم صورتحساب‌ها به صورتی دقیق صورت می‌گیرد (یعنی نوع کار، ساختاری بسیار عالی دارد) و نیز این که مسئول حسابداری از اختیارات زیادی برخوردار است و می‌تواند افراد را تشویق یا تنبیه نماید (یعنی میزان قدرت او زیاد است).
از سوی دیگر در موردی که وضع یا موقعیت نامطلوب باشد، زیردستان و کارکنان از رئیس متنفرند. در چنین وضعی رهبر نمی‌تواند بر اعضای سازمان کنترل چندان زیادی اعمال کند. در مجموع از ترکیب این سه متغیر اقتضایی هشت حالت مختلف به وجود می‌آید که امکان دارد یک رهبر در یکی از آن هشت وضعیت قرار گیرد.
تناسب رهبر با موقعیت
کسی که از الگوی مبتنی بر «ناخوشایندترین همکار» استفاده کند و بتواند سه متغیر اقتضایی را مورد ارزیابی قرار دهد، به احتمال بسیار زیاد افرادی را به سرپرستی امور می‌گمارد که مناسب و درخور شرایط موجود باشند؛ در نتیجه به بهترین نتیجه دست خواهد یافت.
فیدلر الگوی تحقیقاتی خود را بر روی ۱۲۰۰ گروه به اجرا درآورد. او در این تحقیقات رهبران طرفدار کار (تولید مدار) را با رهبران طرفدار کارمند (کارمند مدار) مقایسه کرد (البته بر اساس آن هشت حالت مختلف) و به این نتیجه رسید که در شرایط بسیار مطلوب و در شرایط بسیار نامطلوب، عملکرد رهبرانی که طرفدار کار بودند بسیار بهتر بود.
کاربرد دستاوردهای نظریه اقتضایی فیدلر
پاسخ این است که باید رهبران را درخور شرایط و موقعیت موجود به کار گمارد. بر اساس پرسشنامه «ناخوشایندترین همکار» می‌توان مناسب ترین موقعیت یا وضع ممکن را تعیین کرد.
بر اساس سه عامل اقتضایی (یعنی رابطه رئیس و مرئوس، ساختار کار و میزان قدرت رهبر) نیز می‌توان «وضع یا موقعیت» را تعیین کرد ولی لازم به یادآوری است که از دیدگاه فیدلر، سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی‌کند. از این رو تنها دو راه باقی می‌ماند که می توان به آن وسیله عملکرد رهبری را بهبود بخشید.
نخست می‌توان رهبر را به گونه‌ای انتخاب کرد که درخور و مناسب وضع یا شرایط موجود باشد. راه دیگر این است که شرایط حاکم برگروه را تغییر داد و آن را مناسب و درخور رهبر مربوط کرد. برای انجام این کار می‌توان ساختار کاری را که باید انجام شود تغییر داد یا از میزان قدرتی که وی می‌تواند بر عوامل کنترل (مثل کاهش حقوق، ارتقاء و اجرای مقررات انضباطی) اعمال نماید، کاست یا آن را اضافه کرد.

ارزیابی نظریه اقتضایی فیدلر
به طور کلی نتیجه تحقیقاتی که بر روی الگوی مزبور انجام شده است بر معتبر بودن آن گواهی می‌دهد یعنی مدارک و شواهد زیادی وجود دارد که الگوی فیدلر را تأیید می‌کند ولی ما به متغیرهای بیشتری نیاز داریم تا بتوانیم به همه پرسشهایی که در این زمینه مطرح است پاسخ دهیم.
گذشته از این کاربرد عملی الگوی مزبور و پرسشنامه «ناخوشایندترین همکار» هم مسائل و مشکلات خاص خود را دارد. برای مثال پایه و اساس منطقی که الگوی «ناخوشایندترین همکار» بر آن گذارده شده است به صورت کامل قابل درک نیست و نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که نمره کسانی که به پرسشهای این پرسشنامه پاسخ می‌دهند ثابت نمی‌ماند همچنین ارزیابی متغیرهای اقتضایی برای کارشناسان بسیار مشکل و پیچیده است.
اغلب در مرحله عمل نمی‌توان مشخص کرد که رابطه رئیس و مرئوس تا چه اندازه خوب است یا ساختار کاری که باید انجام شود تا چه اندازه خوب تنظیم شده است و نیز میزان قدرتی را که رهبر می‌تواند اعمال کند نمی‌توان تعیین کرد.

وقتی همه چیز متوسط باشد (موقعیت میانه) از سبک ملاحظه کاری و وقتی همه چیز بد یا همه چیز خوب باشد از سبک وظیفه گرایی استفاده می شود. اگر همه چیز خوب باشد ممکن است کارکنان کار را جدی نگیرند و رهبر باید به شیوه ساختارمند، مدیریت کند و از سوی دیگر وقتی ما برای تاثیر گذاری بر دیگران قدرت کافی نداشته باشیم مجبور از سبک ملاحظه کاری استفاده کنیم.

نظریه منبع شناختی
فیدلر، به تازگی با ارائه نظریه منبع شناختی، از نظریه اقتضایی خود پا فراتر گذاشته است. منبع شناختی عبارت از توانایی‌ها و شایستگی‌هاست. براساس نظریه منبع شناختی، گفته می‌شود که رهبران باهوش و باکفایت، در مقایسه با رهبرانی که هوش و کفایت آنان کمتر است، برنامه‌های اثربخش‌تری را تهیه می‌کنند، تصمیمات آنان مؤثرتر است و از راهبردهای علمی کارآتری سود می‌برند.ساعتچی، محمود؛ روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول، ص ۳۹۲٫

تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد Situational leader ship theory
یکی دیگر از متــــــــداول ترین الگوهای رهبری بـــــه وسیله دو پژوهشگر بنــــام های پاوول هرسی و کن بلانچـــــــــارد ارئـه شده، و آن را تئوری رهبری مبتنی بـــــر مـوقعیت نامیدند. بیشتر سازمانها و شرکتهای بزرگ آمریکایی که مجله فرچون آنها را در زمره ۵۰۰ شرکت موفق می گنجاند، این شیوه رهبری را بکار بردند. از جمله شر کتهایی چون بانک آمریکا، کاترپیلا، آی بی ام، شرکت نفت موبیل و شرکت زیراکس، برای آموزش مدیران خود از این شیوه استفاده کردند همچنین در سازمانها و ارتش نیز این شیوه بکار گرفته شده است.
اگر چه تئوری مزبور مورد آزمایش قرار نگرفته تا قابل اعتبار و اعتماد بودن آن به اثبات برسد. ولی چون کاربرد بسیار زیادی دارد ظاهراً نیز بر اساس استدلالهای شهودی قابل قبول واقع شده است آن را شرح می دهیم.این تئوری یک تئوری اقتضایی است که در آن زیر دستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق کسی است که یک شیوه مناسب رهبری درپیش گیرد. از نظر آن دو پژوهشگر، درجه رشد یا بلوغ پیروان تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است.در تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت، به ۲بعد رهبری که مورد نظر فیدلر بود توجه می شود. یعنی رفتار رهبر از نظر طرفداری ازکار یا طرفداری از کارمند. ولی این دو پژوهشگر گامی فراتر می نهند وبه این نکته توجه می کنند که این رفتارها در یکی از دو انتهای طیف قرار می گیرند و سپس آنها را در هم می آمیزند وچهار سبک رهبری را برمی شمرند؛ یعنی : دستور دادن ـ عرضه کردن ـ مشارکت دادن ـ واگذار کردن اختیار.

نظریه مسیر هدف
علاقه اصلی این نظریه این است که رهبری می تواند اهدافی را برای زیر دستان تعیین کند که جالب باشد و رهبر بتواند حصول این اهداف را آسان یا دشوار سازد. بنابراین رهبری می تواند هم بر نوع بازده هایی که عاید زیردست می شود تاثیر بگذارد و هم می تواند میان رفتار-بازده صراحت ببخشد. این نظریه ابتدا توسط ایوانز (۱۹۷۰) پایه ریزی شد و صورتبندی نهایی آن توسط هوسن (۱۹۷۱) و دسلر (۱۹۷۴)‌ وهوس و میچل (۱۹۷۴)‌ به طوری که در برگیرنده متغیرهای موقعیتی نیز بود، تدوین شد مدل پیشنهادی هوس عبارتند از: رهبر باید آنچنان شیوه رهبری را انتخاب کند که بیش از شیوه های دیگر مناسب یک موقعیت خاص باشد. پایه و اساس تئوری مزبور بر این قرار گرفته است که وظیفه رهبر این است که پیروان و زیر دستان خود را برای پیروان، روشن و مشخص می نمایند، مسیر هدفها را به آنها نشان می دهند و آنان را یاری می دهند تا در راه رسیدن به هدفهای مورد نظر هر نوع سد یا مانعی را از میان بردارند (رابینز ۱۹۹۱).
سبک رهبری در این تئوری چهار نوع است:

الف:آمرانه: مشارکت وجود ندارد و همه کاره رهبر است.
ب: حمایتی: رفتار رهبر مشفقانه است و از پیروان حمایت می کند.
ج: مشارکتی: تصمیمات با مشارکت کارکنان و رهبر اخذ می شود.
د: توفیق گرا: رهبر هدف های سازمان را مشخص کرده و به زیر دستان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل شوند.
تئوی مسیر – هدف در رهبری بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده است و بر این فرض استوار است که رفتار رهبر تا زمانی قابل پذیرش است که منبع انگیزش و رضایت آنان باشد. همچنین باید به این نکته اذعان نمود که چهار خصوصیت ذکر شده در تئوری مسیر هدف بر مبنای عوامل محیطی و خصوصیات پیروان است. در این نظریه برای موقعیت دو گونه متغیر معرفی شده است:
۱) عوامل محیطی: ساختمندی وظیفه، قدرت و مناسبات متقابل افراد در گروه کاری
۲) ویژگی شخصیتی زیردستان: سلطه گرایی یا جیاگاه مهار درونی و بیرونیو غیره

نکته دیگر در این تئوری این که در مسائل مخاطره آمیز سبک حمایتی مطلوب است. وظیفه ی رهبری در این تئوری شناخت عوامل محیطی و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف است.
شبکه مدیریت سه بعدی: (ریدینگ) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
از سوی ریدینگ ارائه گردیده است. و در واقع توسعه ی شبکه مدیریت است. در این تئوری مسئله موقعیت مطرح گردیده است و سبک های موثر و اثر بخش سبک هائی قلمداد شده اند که کاملا متفاوت با موقعیت تناسب دارند. وسبک های موثر سبک هائی هستند که با شرایط سنخیتی ندارند. در این تئوری سه بعد؛
الف- انسان گرائی
ب- سازمان گرائی
ج- بعد شرایط و موقعیت
وجود دارد.

نظریه دوره زندگی: (هرسی و بلانچارد) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
از نظریه های اقتضائی است. در این نظریه دو سبک رهبری کلی و جود دارد:
اول: رهبری وظیفه مدار
دوم: رهبری رابطه مدار
در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل خلاصه شده است.:
اول: انگیزه
دوم: توفیق طلبی
سوم: توفیق طلبی، مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات
با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. در این سبک افرادی که کاملاً بالغ هستند سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد. و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است. ۴ نوع سبک این تئوری به شرح زیر است:
الف: آمرانه: وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف مناسب افراد کاملاً نابالغ
ب: متقاعد کننده وظیفه و رابطه مدار قوی وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ بشمار می آیند. در این سبک باید آنان را مجاب نمود و برای اهداف سازمان متقاعد کرد.
ج: مشارکتی وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی برای افراد حدوداً بالغ، مشارکت با کارکنان بهترین طرح رهبری است.
د: تفویضی وظیفه مدار و رابطه مدار ضعیف زمانی که زیر دستان از بلوغ و رشد کامل برخوردار هستند این سبک مناسب است.

نظریه مدل تجویزی رهبری: (ویکتور وروم و فیلیپ یتون)
در این مدل رابطه نحوه ی تصمیم گیری و سبک رهبری شمائی نظیر درخت تصمیم گیری است. طی سؤالاتی نحوه ی تصمیم گیری مدیر را مورد پرسش قرار می دهد و سبک رهبری مناسب را برای آن مشخص می کند. این مدل توسط ویکتور وروم (Vroom) و فیلیپ یتون (Yetton) مطرح شده است.
نظریه ی جانشین های رهبری: (کر و جرمیر) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد سؤال و تردید قرار می دهد. و ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین رهبری محسوب گردند و انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. این نظریه توسط کر (Kerr) و جرمیر (Jermier) مطرح شده است. مثلاً بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره ی عواملی است که بر اساس این تئوری می توانند لزوم رهبری را از میان بردارد. این عوامل در سه گروه کلی با خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است. در تئوری جانشین های رهبری به عوامل خنثی کننده ی رهبری نیز اشاره شده است.مثلاً رهبر منزوی از پیروان، عدم انعطاف سازمان، قدرت محدود رهبر عوامل خنثی کننده ی رهبری وظیفه گرا و حمایتی بشمار می رود.

بر طبق نظریه جر و کرمیر، عمده ی جانشین های رهبری به شرح زیر است:
۱- خصوصیات پیروان:
تجربه، توانائی و آموزش بالای کارکنان جانشین رهبری وظیفه گرا.
گرایش های حرفه ای و قوی جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.
بی تفاوتی نسبت به سازمان جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.
۲- خصوصیات وظیفه و شغل:
کارهای تکراری و روتین جانشین رهبری وظیفه گرا
وجود بازخورهای مؤثر در شغل جانشین رهبری وظیفه گرا
ارضا کننده بودن نقش جانشین رهبری حمایتی
۳- خصوصیات سازمان:
وجود گروه های منسجم کاری جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
رسمی بودن سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا

نتیجه:
درنظر گرفتن هم سبک رهبری و هم ویژگی های موقعیت (یا هم ویژگی های زیردستان) به پیش بینی بهتر، کارآمدی و یا ناکارآمدی رهبر کمک می کند. مثلا: افراد با جایگاه درونی از یک رهبر مشارکتی خشنودترند تا افراد با جایگاه مهار برونی
برونگراها از رهبری آمرانه خشنودترند تا درونگراها (به دلیل انگیزش درونی) یا وقتی وظیفه ناساختمند است یک رهبر ساختارمند و آمرانه کارآمدتر است.


** می توانید ادامه بحث را پیگیری نمایید در:

نظریات نوین رهبری- درس ۲۲

,

درس بیستم: رهبری و نظریات رهبری

پیروزی یا شکست هر سازمان را به رهبری آن نسبت می دهند، هنگامی که تیمی موفق می شود، اغلب رئیس یا مربی آن مطرح است و وقتی هم که موسسه ای یا تیمی شکست می خورد همه توجه ها به راس تیم معطوف می گردد. بدین سان یکی از موضوعات اصلی و مورد علاقه سازمان چگونگی جذب، تربیت و نگهداشت رهبر کار آمد است. اما سوال اینجاست که براستی بهترین رهبر کیست؟
اندیشه اساسی این است که یک بهترین رهبری وجود ندارد!
در بررسی رهبری می بایست به دو نکته توجه کرد، ۱) چه خصوصیاتی منجر می شود که فرد رهبر شود؟ ۲) چه خصوصیاتی منجر می شود که یک فرد، رهبر (اثربخش و کار آمد) باقی بماند؟

لذا دارا بودن پر واضح است که داشتن یک سری از خصوصیات فردی به خودی خود برای رهبری موفق شدن، کافی نیست. مثلا صرفا خوش اخلاق بودن، دوست داشتنی بودن، و مهربانی کافی نیست، گاهی لازم است که قاطعیت و سخت گیری وجود داشته باشد، هیتلر یک رهبر بود!
بنابراین نتیجه این است که؛ رهبر خوب کسی است که واجد مجموعه ای از صفات می باشد که در موقعیت و زمان درست به بهترین شکل از آنها بهره می جوید.
اما چرا افراد تمایل دارند که رهبر یا مدیر باشند؟
۱- منافع اقتصادی و مالی
۲- داشتن مرتبه و کسب احترام و حس برتری
۳- احساس بیشتری از پیشرفت و موفقیت داشتن!

رابطه رهبری و گروه:
هرچه اندازه گروه بزرگتر باشد از رهبران قابل قبول کاشته می شود چرا که هرچه گروه بزرگتر می شود، تقاضا برای صلاحیت و مهارت بیشتر در سمت رهبری نیز افزون تر می شود و همچنین تاثیر هریک از اعضا به همان نسبت کمتر می شود، لذا این موضوع برای اعضا اهمیت می یابد که رهبرش فرد کارآمدتری باشد.


نظریات رهبری:

در اینجا اشاره ای مختصری به برخی از نظریه در خصوص رهبری پرداخته می شود از جمله؛ نظریه صفات و نظریه های رفتاری و نظریه های اقتضایی و نظریات نوین رهبری (پیگیری نمایید درس ۲۰ تا ۲۲)

نظریه صفات:
در نظریه صفات؛ گفته می‌شود که رهبران موفق دارای صفات شخصیتی، اجتماعی و ویژگی‌های بدنی خاص می‌باشند. هدف از ارائه این نظریه شناخت بهتر فرایند رهبری، توصیف رهبری مؤثر و صفات شخصیتی مؤثر در رهبری، بوده است. بنابراین کار آغازین در زمینه کارایی رهبری در یک سوگیری متداول سهیم بود. بیشتر رفتار به شخصیت زیربنایی بازیگر اسناد داده می شد. انسان سازنده اعصار بود و نه بالعکس! این شیوه با عنوان نظریه رهبری بزرگمرد نیز موسوم بود و چنین پنداشته می شد که اگر بتوانیم شمار بسیار زیادی از رهبران را مورد مشاهده قرار دهیم می توانیم مجموعه از صفات را شناسایی کنیم که برای شناسایی رهبران بزرگ و کارآمد آینده به کار می روند آنگاه گزینش با ترسیم نیم رخ های شخصیت و صفات و انواع آزمون ها، آسان می شد.
لذا مطالعات بسیاری در این زمینه آغاز شد و بازنگری همه این مقالات در دهه ۱۹۵۰ نشادن داد، صفات هماهنگی اندکی داشتند و در اغلب موارد یک صفت خاص در یک موقعیت خاص کارآمد شده بود و در موقعیت دیگر رابطه منفی با عملکرد داشت. با این وجود استاگدیل در بازنگری خود ویژگی های عمومی رهبران کارآمد که اغلب در بیشتر موقعیت ها کاربرد دارد لیست کرده است:
۱- سائق قوی برای قبول مسئولیت و انجام وظیفه
۲- پافشاری و نیرو در پیگیری اهداف
۳- ماجراجویی و خلاقیت در مشکل گشایی
۴- سائق ابتکار عمل در موقعیت های اجتماعی
۵- توانایی اعمال نفوذ در دیگران و قابلیت ساخت دهی به نظام های تعامل اجتماعی به منظور رسیدن به هدف
۶- اعتماد به نفس و احساس هویت شخصی
۷- تمایل به پذیرفتن پیامدهای تصمیم گیری
۸- آمادگی جذب فشار ناشی از روابط متقابل
۹- میل به تحمل ناکامی و تاخیر
انتقادات به نظریه: صفات شخصیتی معمولا غیرقابل اعتماد هستند اما بجای آن مشاهده رفتار واقعی تر و دقیق تر و قابل پیش بینی تر به نظر می رسد. صفات قابل تغییر نیست. یک صفت ویژگی های زیادی را با خود دارد و مهمتر از همه موقعیت بر صفات اثر دارند، لذا صفت به اضافه موقعیت می بایست بررسی شود و نه صفت به تنهایی!

نظریات شیوه رفتاری:
دیدگاه های رفتاری معتقدند که رهبری نقش اصلی و مرکزی، در عملکرد سایر متغیر ها دارد. در این دیدگاه، به جای صفات، رفتارهای رهبری در نظر گرفته می شوند؛ یعنی آنچه رهبر و رهبر وسرپرست انجام می دهد باعث اثر بخش بودن و موفقیت می شود نه ویژگی های شخصیتی او. یکی از اظهار نظر های مشهور در این شیوه جدید مربوط به مک گریگور (۱۹۸۵) است. وی دو سبک عمده مدیریت و رهبری را در رفتار با زیردستان مشخص کرد که به نام نظریه های xوy معروفند. نظریه x که معتقد به غیر قابل اعتماد بودن، غیر مسوول بودن و رشد نیافتگی زیردستان بود، به رهبری بسیار آمرانه و مستبدانه و کنترل و سر پرستی نزدیک اعضا توجه می کرد. در مقابل، نظریه y معتقد بود که افراد طبیعتا تنبل و غیر قابل اعتماد نیستند و برای رسیدن به اهداف کمال و موفقیت در کارشان تلاشگر و کوشا هستند و بنابراین، مدیریت باید استعداد بالقوه افراد را بالفعل سازد.
مطالعات زیادی برای پیدا كردن بهترین شیوه انجام شده است. برخی از مطالعات اولیه در دانشگاه دولتی اوهایو در اواخر سال ۱۹۴۰ براساس یافته های (استاگدیل ۱۹۴۸) با تاكید بر اهمیت توجه بیشتر به رفتارهای رهبری تا خصوصیات شخصی وی صورت گرفت. گروه دیگری از محققان در دانشگاه میشیگان مطالعاتی را ترتیب دادند تا نشان دهند چگونه رهبری در گروه های كوچك عملمی كند. و نهایتا در اوایل سال ۱۹۶۰ بلیك و موتون نشان دادند كه چگونه مدیران از رفتارهای وظیفه مدارانه و رابطه مدارانة خود برای ترتیبا ت سازمانی استفاده می‌كنند.
اگر چه بسیاری از تحقیقات با عنوان شیوه رهبری می تواند طبقه بندی شود ولی مطالعات اوهایو، میشیگان، بلیك و موتون از اصلی ترین مطالعاتی هستند كه بشدت از این شیوه حمایت می كنند. با نگاه نزدیك تر به هر گروه از این مطالعات می‌توان تصویر روشن تری از نحوه شكل گیری و چگونگی به كارگیری این شیوه پیدا كرد.

مطالعات دانشگاه اوهایو
محققان دانشگاه ایالتی اوهایو پرسشنامه ای را طراحی كردند كه هم در سازمان های نظامی و هم در سازمان های صنعتی مورد استفاده قرار گرفت، تا ادراك زیردستان از رفتار واقعی رهبرنشان را مورد ارزیابی قرار دهد. در این سلسله از تحقیقات، پژوهشگران می كوشیدند ابعاد مستقل رفتار رهبری را شناسایی كنند. كار با ابعاد گوناگون شروع شد و سرانجام آن ها را به دودسته تقسیم كردند كه هر یك می توانست معرف رهبر باشد. آن ها این ابعاد رفتاری را تحت عناوین ۱) ساختار اولیه و ۲) ملاحظات انسانی، نام گذاری كردند.
۱- در روش ساختار اولیه رهبران روش ضابطه و روند خاصی را برای انجام سریع كار در نظر می‌گیرند در واقع در این روش، هدف انجام كار است.
۲- در روش ملاحظات انسانی، رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنان احترام می‌گذارد. رابطه رهبر و زیر دست، بر اساس اعتماد و احترام متقابل و ارتباط دو جانبه استوار است.
در رفتار ساخت دهی، رهبر رابطه بین خود و زیر دستان را به وضوح تعریف می‌كنند و پیروان می‌دانند كه از آن ها چه انتظاری می رود. علاوه بر آن رهبر راه های ارتباط را تعیین كرده و شیوه های انجام وظایف گروهی را مشخص می‌كند.
بر خلاف رفتار رهبر كارمند گرا و كارگرا دو سر یك طیف متصورنمی‌شوند بلكه هر یك از آن ها دارای طیف مستقلی می‌باشند و در نتیجه رهبر می‌تواند همزمان با این كه به بیان نقش زیردستان و انتظاراتش از آن ها می‌پردازد توجه خاصی نیز به احساسات زیر دستان داشته باشد. در نتیجه حاصل تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو بیانگر این است كه اگر رهبری در هر دو زمینه نمره بالایی بگیرد، نتیجه كار وی و سازمان مثبت است.

مطالعات دانشگاه میشیگان
مطالعات دانشگاه میشیگان یك برنامه تحقیقی در زمینه رفتار رهبری بود كه تحت هدایت رنسیس لیكرت در دانشگاه میشیگان انجام می گرفت. هدف از این مطالعه دست یافتن به یك الگوی رفتار رهبری بود كه حاصل آن عملكرد و اثر بخشی گروهی باشد. در این تحقیق دو نوع رفتار اصلی برای رهبر شناسایی شد كه عبارت بودند از : رفتار كارگرا و رفتار كارمند گرا.
رهبرانی كه كارمندگرا بودند بر روابط بین افراد تاكید می نمودند. آن ها به نیازهای شخصی زیر دستان توجه می كردند و می پذیرفتند كه اعضای سازمان، تفاوت شخصی و فردی با یكدیگر دارند.
رهبرانی كه تولیدگرا بودند به جنبه های تخصصی و فنی توجه می نمودند، تمام توجه آنان معطوف به كاركنان می شد و اعضای گروه به عنوان ابزاری برای تامین این هدف به حساب می آمدند. نتایجی كه از تحقیقات دانشگاه میشیگان به دست آمد رهبرانی را مورد تایید قرار داد كه در رفتار خود كارمند گرا بودند.
این رهبران می توانستند میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را بالا به برند، اما رهبران تولید گرا باعث می شدند كه میزان بازدهی و تولید و نیز رضایت شغلی كارگران كاهش یابد.
در سال های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مطالعات متعددی به وسیله محققان هر دو دانشگاه دولتی اوهایو و میشیگان ترتیب داده شد تا تشخیص دهند چگونه رهبران می توانند رفتارهای وظیفه مدار و رابطه مدار خود را به بهترین نحو با هم تركیب كنند تا بتوانند از طریق تایید این رفتارها رضایت و عملكرد كاركنان را به حداكثر ممكن افزایش دهند. به عبارت دیگر محققان به دنبال تئوری جهانی رهبری كه اثر بخشی رهبری را در هر موقعیتی بروز دهد بودند. نتایجی كه از این همه ادبیات به دست آمده متناقض و غیر روشن بود (یوكل[۳۰]، ۱۹۹۴).هر چند برخی از یافته ها اشاره به ارزش رهبری با هر دو یعنی حداكثر وظیفه مداری و حداكثر رابطه مداری در همه مواقع دارد (می سو می[۳۱]، ۱۹۸۵)، ولی برتری تحقیق در این زمینه غیر قطعی باقی می ماند و در کل نتایج پژوهش ها در خصوص کارآمدی سبک ها متناقض و نا مشخص بود. معلوم نشده است که کدام سبک کارآمدتر است. گرچه به نظر می رسد سبک ملاحظه کاری با خشنودی شغلی رابطه دارد. با این حال پژوهشگران معتقدند باید بدانیم رهبران در چه محیطی رهبری می کنند. همانطور که پیشتر بیان شد “یک بهترین سبک رهبری وجود ندارد”

لذا برای تعیین کارآمدی رهبر مدل های اقتضایی ایجاد شده است. در این نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. و رهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:
۱- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی، ارزش ها واعتقادات رهبر
۲- عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان
۳- عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.

بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:
۱- شخصیت و خصوصیات رهبر
۲- اهداف و مأموریت های سازمان
۳- فضا و فرهنگ سازمانی
۴- شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان
۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان

** می توانید ادامه بحث را پیگیری نمایید در:

نظریه های اقتضایی- درس ۲۱

نظریات نوین رهبری- درس ۲۲