, , , , ,

آموزش چهارچوب مرجع

ارزیابی عملکرد کاری افراد، تقریبا در هر سازمان به شیوه ای انجام می گیرد. به دلیل اینکه نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد بطور معمول در بازخورد دادن به کارکنان و همچنین در تصمیم های مدیران برای دادن ارتقا، پاداش قرضه[۱]، آموزش، یا خاتمه کار[۲]  بکار گرفته می شود، کیفیت این ارزیابی ها هم در تحقیق و هم در عمل اهمیت بسیاری دارد. برخی از رویکردهای ارزیابی، مانند انواع متفاوتی از ابزارهای ارزیابی عملکرد، روش ها و برنامه های آموزش ارزیاب[۳]، به منظور حصول اطمینان از کیفیت بالای درجه بندی ارزیابی عملکردها، مورد بررسی و پژوهش قرار گرفته اند و در عمل هم بکار گرفته شده است. تا کنون برنامه هایی بسیاری برای آموزش ارزیابان گسترش و توسعه یافته است، اما در این میان آموزش چهارچوب مرجع[۴] (FOR) به عنوان یکی از موثرترین شیوه های بهبود کیفیت درجه بندی ارزیابی عملکرد محسوب می شود. این شیوه بگونه ای طراحی شده است که ارزیابان (به عنوان مثال، سرپرستان[۵]) را آموزش دهد تا بتوانند با دقت عملکرد ارزیابی شونده[۶] (به عنوان مثال، زیردستان[۷])، که بر اساس معیارهایی که توسط سازمان مورد حمایت قرار می گیرد، را ارزیابی کنند. در این بخش نشان خواهیم داد آموزش چهارچوب مرجع چیست، چگونه با سایر روش های ارزیابی عملکرد مقایسه می شود، اثربخشی این شیوه در بهبود کیفیت درجه بندی عملکرد چگونه است و مسائل مطرح در تحقیق و عمل مرتبط با  آن را بررسی می کنیم.

تعریف آموزش چهارچوب مرجع

یکی از چندین برنامه های  آموزش ارزیاب

طی چندین سال، برنامه های متمایزی به منظور آموزش ارزیابان عملکرد گسترش پیدا کرده است که هدف همه آنها کاهش خطاهای ارزیابی و افزایش صحت ارزیابی ها بوده است. آموزش خطای ارزیاب[۸] به عنوان یکی از این روش ها، هدف روشنی دارد، کاهش خطاها یا سوگیری های مشترک ارزیاب (مانند؛ خطای آسان گیری[۹] یا سخت گیری[۱۰]،خطای هاله ای[۱۱]، برداشت اولیه[۱۲]، گرایش مرکزی[۱۳]) بوسیله آگاه کردن ارزیاب از این خطاها و اینکه چگونه از بروز این خطاها جلوگیری کنند. روش دیگر آموزش تغییرپذیری ارزیاب[۱۴] است که با هدف بررسی وجود هماهنگی در تغییرپذیری[۱۵] ارزیابی ها با تغییر پذیری در سطوح عملکرد واقعی کارکنان، اجرا می شود.

در اوایل دهه ۱۹۸۰ یک تغییر رویه در آموزش ارزیابان ایجاد شد. بر این اساس بجای آموزش ارزیاب ها برای جلوگیری از ارتکاب به خطاهای ارزیابی، با آموزش به آنان تاکید می شد که به طور مستقیم و سازنده بر صحت ارزیابی ها تمرکز کنند. دلیل ایجاد این تغییر رویه تا حدی ناشی از نتایج یافته هایی بود که نشان می داد، آموزش ارزیاب ها در جهت اجتناب از خطاهای ارزیابی، در برخی مواقع منجر می شد که صحت ارزیابی ها کاهش یابد. شیوه اخیر این برنامه ها شامل آموزش صحت اررزیاب[۱۶] و آموزش مشاهده رفتاری[۱۷] است؛ در این شیوه ها بر روی، شناسایی، درک، مشاهده و یادآوری (فراخوانی) رفتارهای عملکردی خاص تاکید بیشتری می شود. در این نوع از برنامه های آموزشی ثبت و ضبط رفتارها ترغیب می شود که در نهایت قضاوت درجه بندی عملکرد و یادآوری این رفتارها را در آینده تسهیل می کند. یکی دیگر از روش های آموزشی پیشین، شیوه آموزش ابعاد عملکرد[۱۸] بود، که بر تعریف ابعاد عملکردی مهم برای ارزیاب تاکید می شد. با این حال شیوه آموزش چهارچوب مرجع فرا تر از این رویکرد ها برای درک عمیق تری از نظریه عملکرد سازمان از طریق تعامل بحث و گفتگو، عمل و بازخورد می کند.

عناصر آموزش چهارچوب مرجع

هدف اصلی آموزش FOR فراهم کردن دانش و مهارت لازم برای ارزیابان است تا بتوانند بر اساس یک چهارچوب مرجع توافق شده ای ارزیابی صحیحی داشته باشند. بواسطه یک فرآیند تعاملی، آموزش چهارچوب مرجع برای این منظور طراحی شده است که تعصبات و نظرات شخصی ارزیابان را حذف کند و آنها را با یک چهار چوب مشترک از معیارها جایگزین سازد تا در ارزیابی ها مورد استفاده قرار گیرد.

فرآیند آموزش چهارچوب مرجع چهار عنصر دارد:

۱) کارآموزان یا فراگیران (برای مثال، ارزیاب عملکرد) از طریق ارائه شفاهی اطلاعات با تئوری هدف عملکرد، بخوبی آشنا می شوند. این هدف عملکردی توسط هر سازمان تعریف می شود؛ بنابراین هر سازمان و هریک از مشاغل خاص، هدف عملکردی منحصر بفردی دارند. این اهداف حاوی ابعاد مهمی (به عنوان مثال؛ کیفیت کار، استفاده از ابتکار عمل) است که حیطه عملکرد و تعاریف آن را تشکیل می دهد. در این هنگام، معمولاً از یک مقیاس درجه بندی رفتاری مرجع[۱۹] (BARS) استفاده می شود.

۲) فراگیران یا ارزیابان در بحثی در خصوص رویدادهای بحرانی[۲۰] یا رفتارهای خاص فرد ارزیابی شونده، که سطوح مختلف اثربخشی (بالا، متوسط، یا پایین) رفتاری وی را در هر بعد از عملکرد نشان می دهد؛ شرکت می کنند. این رفتارها به مقیاس درجه بندی رفتاری مرجع، که خود حاوی این رویدادهای بحرانی خاص به عنوان مرجعی در مقیاس های مختلف است؛ ارجاع داده می شوند. برای مثال به فراگیران گفته می شود که اگر فردی که مورد ارزیابی قرار می گیرد، هیچ گونه نقصی در کار تولید نداشته باشد، به این معناست که وی در بعد کیفیت کار[۲۱]، در بالاترین سطح عملکرد قرار دارد و اگر فردی دیگر همیشه منتظر باشد تا به وی بگویند در نوبت کاری خود چه کاری انجام دهد، این شخص در بعد ابتکار عمل[۲۲]، در پایین سطح عملکردی قرار دارد.

۳) به فراگیران با استفاده از این چهارچوب های جدید مرجع، تمرین های درجه بندی داده می شود. بدین صورت فراگیران، چندین تصویر ویدئویی از افراد مورد ارزیابی مشاهده کرده و عمل فرد را در هر بعد عملکردی که در آموزش های مراحل قبلی، در مورد آنها بحث شده است را، درجه بندی می کنند.

۴) فراگیران درجلسه ای برای بحث و گفتگو پیرامون تمرین های درجه بندی شرکت می کنند و در مورد صحت درجه بندی هایی که انجام داده اند در هر تمرین بازخوردهایی را بدست می آورند (در مقایسه با نمرات متخصصان ارزیابی).

آموزش چهارچوب مرجع بطور عادی در گروه های کوچک ۵ تا ۱۲ نفر، چندین ساعت به طول می انجامد. علاوه بر کاربست اقتصادی این نوع آموزش حضور بیش از یک ارزیاب در یک زمان باعث می شود که سطوح توجه و انگیزش افراد افزایش یابد و ارزیابان می توانند نتایج تمرینات ارزیابی خود را با دیگران و همچنین با ارزیابان متخصص مقایسه کنند.

اثربخشی آموزش چهارچوب مرجع

تحقیقات بسیاری اثربخشی این شیوه آموزشی را، هم در نوع خود و هم در مقایسه با دیگر روش ها، بر این اساس که باعث بهبود صحت درجه بندی عملکرد می شود، بخوبی نشان داده اند. تحقیقی که در ادامه به آن پرداخته می شود، بخوبی نشان داده که آموزش FOR در مقایسه با دیگر برنامه های آموزشی ارزیاب، از دقت و صحت بالاتری بر خوردار است.

آموزش چهارچوب مرجع: پژوهش

با توجه به اثربخشی که آموزش چهارچوب مرجع دارد، پژوهش در این زمینه چهار مسئله اساسی را در نظر می گیرند: (۱) گسترش و توسعه آموزش چهارچوب مرجع در زمینه های دیگر (۲) آزمایش سازوکارهایی که توضیح می دهد چرا آموزش چهارچوب مرجع، روشی موثر است (۳) آزمایش اینکه کدام یک از عناصر آموزش چهارچوب مرجع در اثربخش تر بودن آن اهمیت بیشتری دارد و (۴) شرایط مرزی محتمل برای اثربخش بودن آموزش چهارچوب مرجع. هر کدام از این مسائل همراه با پیامدهای استفاده از آموزش چهارچوب مرجع در سازمان ها، بطور خلاصه در ادامه توضیح داده شده است.

۱)با توجه به گسترش آموزش چهارچوب مرجع در دیگر زمینه ها، محققان از این شیوه در کانون های ارزیابی[۲۳] با میزان موفقیت زیادی استفاده می کنند؛ کانون ارزیابی یک تکنیک ارزیابی عمیق برای سنجش داوطلبان استخدام و یا ارتقا (حتی مدیران) است. ارزیابان در این مکان، بر اساس تمرین هایی که به افراد می دهند، به مشاهده و درجه بندی افراد از نظر ابعاد عملکردی متفاوت می پردازند. استفاده از آموزش چهارچوب مرجع برای ارزیابان کانون های ارزیابی، نشان داده است که پایایی و صحت میزان ارزیابی ها به طور قابل توجهی بیشتر بوده و نسبت به سایر روش های آموزش ارزیابان ارزش اعتباری بیشتری دارد.

۲) بخشی از پژوهش به دنبال پاسخی برای این سوال بود که چرا شیوه آموزش چهارچوب مرجع در افزایش دقت ارزیابی بسیار اثربخش بوده است. در این راستا نتایج آزمایشات تجربی نشان دادند که این گونه خاص از آموزش باعث پردازش سطح عمیق تری از مواد آموزش، یادآوری بهتر برای رفتارهای عملکردی خاص، شکل گیری برداشت همزمان با دقت بیشتر و تغییرات منظم در محتوای برداشت هایی که از ارزیابی شونده گان شکل می گیرد، می شود و منجر می گردد که ارزیابان بطور جدی تری در مورد معنا و مفهوم عملکردها فکر کنند.

۳) به دلیل اینکه پروتکل آموزش چهارچوب مرجع چندین مولفه (عنصر اجرایی) دارد، بخشی از جریان تحقیق به این اختصاص دارد که کدام مولفه در این نوع برنامه آموزشی در بهبود دقت ارزیابی ها از دیگر مولفه ها با اهمیت تر است. به طور مثال برنامه آموزش چهارچوب مرجع می تواند به یک بعد با عنوان ارائه اطلاعات تنها (درخصوص ابعاد و رفتارهای عملکردی که سطوح مختلفی از اثربخشی را نشان می دهند) و یا اینکه با عنوان ارائه اطلاعات به اضافه تمرین (ولی بدون بازخورد) و یا اینکه با عنوان ارائه اطلاعات به اضافه تمرین و بازخورد تقسیم شود. اما از آنجایی که این جریان از تحقیق هنوز در مراحل اولیه است، نمی توان هیچ نتیجه ای در مورد حساس ترین عناصر آموزش چهارچوب مرجع در نظر گرفت.

۴) گرچه مطالعات گسترده ای بر اثربخشی و بهبود دقت و صحت ارزیابی های در شیوه آموزش مرجع تاکید داشته اند، اما برخی دیگر از پژوهش ها به دنبال این موضوع هستند که شرایط مرزی محتمل این اثربخشی ها را شناسایی و مورد آزمون قرار دهند. بطور مثال، اثربخشی آموزش ممکن است بستگی به این داشته باشد که به چه میزان تئوری عملکرد ارزیاب[۲۴] با تئوری عملکرد که توسط سازمان ارائه می گردد و در آموزش ها تدریس می شود، در تضاد است. تفاوت در تئوری ها ممکن است منجر به تداخل شناختی[۲۵] یا چالش های انگیزشی برای ارزیابان در آموزش شود. علاوه بر این بسیاری از تحقیقات نشان می دهند که آموزش مرجع در بهبود دقت ارزیابی، بدون در نظر گرفتن  شاخص های خاصی از دقت (مانند؛ درجه دقت، درجه دقت متفاوت، دقت متفاوت، دقت کلیشه ها) موثر است؛ و برخی دیگر از تحقیقات نشان داده اند که آموزش مرجع کم و بیش، تنها بر روی برخی از مولفه های دقت و صحت تاثیر گذاری بیشتری دارد. برخی از این تاثیرات متفاوت، ممکن است کاربردهای با اهمیتی در تمرین آموزش چهارچوب مرجع فراهم کند. سرانجام، شواهد پژوهشی تاثیر گذاری آموزش مرجع از طریق تحقیقات آزمایشگاهی به دست آمده است. کاربرد این شیوه آموزش در محیط های واقعی و سازمانی ممکن است مرزهای دیگری در اثربخشی آموزش چهارچوب مرجع نشان دهد.

اسچلیچر و بال[۲۶]


[۱] bonus

[۲] termination,

[۳] rater training

[۴] frame-of-reference (FOR) training

[۵] supervisor

[۶] ratee

[۷] subordinate

[۸] rater error training

[۹] leniency

[۱۰] severity

[۱۱] halo

[۱۲] first impression

[۱۳] central tendency

[۱۴] Rater variability training

[۱۵] variability

[۱۶] rater accuracy training

[۱۷] behavioral observation training

[۱۸] performance  dimension training

[۱۹] behaviorally anchored rating scale

[۲۰] critical incidents

[۲۱] quality-of-work dimension

[۲۲] taking-initiative dimension

[۲۳] assessment center

[۲۴] rater’s performance theory

[۲۵] cognitive interference

[۲۶] Deidra J. Schleicher and Rebecca A. Bull

[۲۷] subjective indexes

[۲۸] physical performance assessment


Bernardin, H. J., Buckley, M. R., Tyler, C. L., & Wiese, D. S. (2000). A reconsideration of strategies in rater training. Research in Personnel and Human Resources Management, 18, 221–۲۷۴٫

Schleicher, D. J., & Day, D. V. (1998). A cognitive evaluation of frame-of-reference rater training: Content and process issues. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 76–۱۰۱٫

Schleicher, D. J., Day, D. V., Mayes, B. T., & Riggio, R. E. (2002). A new frame for frame-of-reference training: Enhancing the construct validity of assessment centers. Journal of Applied Psychology, 87, 735–۷۴۶٫

Sulsky, L. M., & Day, D. V. (1994). Effects of frame-ofreference training on rater accuracy under alternative time delays. Journal of Applied Psychology, 79, 535–۵۴۳٫

Woehr, D. J. (1994). Understanding frame-of-reference training: The impact of training on the recall of performance information. Journal of Applied Psychology, 79, 525–۵۳۴٫

Woehr, D. J., & Huffcutt, A. I. (1994). Rater training for performance appraisal: A quantitative review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 189–۲۰۵٫


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, ,

گروه های متمرکز

گروه های متمرکز[۱] یکی از ابزارها و روش های تحقیق بنیادی برای روانشاسان صنعتی و سازمانی، به منظور جمع آوری اطلاعات و داده های کیفی است. کروگر[۲] (۱۹۹۴)، گروه متمرکز را یک بحث و گفتگوی با دقت برنامه ریزی شده، می داند که به منظور کسب ادراک افراد در خصوص یک موضوع مشخص، در فضایی آزاد و بدون تهدید برای بیان نظرات؛ طراحی شده است. با استفاده از اين شیوه پژوهشی مي توان اطلاعاتی غني را طي پويايي گروه برای بررسی بسیاری از موضوعات و مسائل خاص بدست آورد، از این رو این روش یکی از محبوب ترین تکنیک ها در تحقیقات بازار[۳] و همچنین روانشناسی است. با توجه به کاربردهای گسترده گروه های متمرکز، در مورد این روش مطالب بسیاری وجود دارد؛ در این بحث به سه عنوان در این خصوص اشاره می شود: ۱) اصول زیربنایی گروه های متمرکز، ۲) سایر عوامل مهم، و ۳)کاربردهای گروه های متمرکز.

اصول زیربنایی گروه های متمرکز

برای ایجاد یک گروه متمرکز باید چهار اصل کلیدی مورد توجه قرار گیرد: الف) فرآیند گروه، ب) محتوای بحث، ج) ترکیب گروه و د) تحلیل داده ها

از نظر فرآیند گروهی، یک گروه متمرکز به صورت ایده آل، باید شامل ۱۰ تا ۱۲ نفر باشد، گرچه قطعاً اندازه این گروه می تواند کوچکتر و یا خیلی بزرگتر نیز شود. وکلاوسکی و روجلبرگ[۴] (۲۰۰۲) معتقدند که گروه باید به طور معمول توسط یک تسهیل کننده[۵] (مدیر جلسه)، که به طرح سوالات تحقیق می پردازد، هدایت شود، علاوه بر آن، این موضوع بسیاری حیاتی است که یک یادداشت بردار[۶] در کنار او به یادداشت کردن صحبت ها بپردازد. گرچه همواره این تمایل وجود دارد که تنها یک شخص همه نقش ها را برعهده بگیرد و گروه را هدایت کند؛ اما به هیچ وجه این عمل توصیه نمی شود؛ یک شخص به تنهایی نمی تواند گروه را به طور مطلوب مدیریت کند؛ سوالات را مطرح و اطلاعات اضافی را جستجو نماید و همچنین نکات جلسه را به موقع یادداشت برداری کند. زمان اجرای گروه از یک ساعت تا دو ساعت بطور معمول بطول می انجامد. بهترین مکان برای تشکیل گروه، جایی است که افراد احساس کنند در آنجا می توانند به راحتی و آزادانه صحبت کنند. این عامل باعث بهتر شدن کیفیت داده ها می شود. در بیشتر قسمت ها یک اتاق کنفرانس خارج از محل[۷] (بیرون از سازمان یا دفتر کار)، گزینه مناسبی است. این عمل بطور معمول محیطی را فراهم می آورد که افراد بتوانند براحتی و به صراحت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و نظراتشان را بیان کنند. در حقیقت برای موفقیت گروه متمرکز ایجاد چنین شرایطی ضروری است.

برخی افراد از جمله کلوگر معتقدند که گروه می تواند با توجه به نظر و تمایل راهبر یا تسهیل کننده گروه، بصورت ساختارمند یا غیر ساختارمند برگزار گردد. با این وجود، وکلاوسکی و روجلبرگ نشان دادند که این عمل مناسبی نیست. به اعتقاد آنان گروه های متمرکز تمایل دارند که به طور یکنواخت اجرا شوند؛ در این شرایط، زمانی که محتوای بحث پیش از جلسه بخوبی مشخص شده باشد، بهترین کیفیت داده ها توسط گروه نیز بدست می آید. برای رسیدن به این هدف، اکثر تسهیل کننده گان یک دستور جلسه[۸] (دستورالعمل جلسه) را تهیه و مورد استفاده قرار می دهند. دستورالعمل، شامل سوالات تحقیق و همچنین یک مقدمه تنظیم شده، جهت تسریع روند کار و مطالبی برای پایان جلسه می باشد. مقدمه بسیار مهم است؛ زیرا که تعیین کننده قوانین پیش زمینه برای گروه است. مقدمه معمولاً شامل این موارد می شود: یک عبارت خوش آمدگویی، معرفی و بیان عناوین مورد بحث؛ معرفی تسهیل کننده، فرد یادداشت بردار و شرکت کنندگان و همچنین قوانینی که اشاره به محرمانه بودن[۹] اطلاعات و داده هایی که از بحث حاصل می شود و کاربردهایی که نتایج بحث دارد. بخش اصلی دستور جلسه بر روی پرسش هایی که باید در جلسه مطرح شود و همچنین کاوش های مناسب برای پیگیری (سوالات پیگیری) بحث متمرکز است.

این مهم نیست که سوالات دقیقاً چگونه نوشته شوند، همیشه موارد غیر منتظره و درجه ای از سیالی در روند گروه اتفاق می افتد. این رویدادها و سیال بودن از ویژگی های معمول آن است که این روش جمع آوری داده ها را به یکی از شیوه های غنی و بسیار موثر تبدیل کرده است. در پایان جلسه بر این موضوع تاکید می شود که پاسخ هایی که شرکت کنندگان ارائه داده اند کاملا محرمانه است. همچنین در پایان کاربردهایی که این اطلاعات خواهد داشت برای شرکت کنندگان بیان می شود. علاوه بر این اطلاعات تماس برای تسهیل کننده یا رهبر گروه ارائه می شود.

ترکیب گروه بسیار اهمیت دارد و می توان دو گزینه را مورد توجه قرار داد: اینکه گروهی همگن[۱۰] (مشابه) داشته باشیم یا اینکه افراد گروه ناهمگن[۱۱] (مختلط) باشند. گروه همگن شامل افرادی می شود که در مجموعه ای از ویژگی ها، که بر نتایجی که از گروه بدست می آید موثر هستند، مشابهت هایی با یکدیگر دارند. عواملی مانند سن، جنسیت، سطح تحصیلات، پایگاه اقتصادی-اجتماعی، قومیت[۱۲] یا محل جغرافیایی زندگی. به همین صورت گروه ناهمگن شامل افرادی است که از نظر این ویژگی ها متفاوت و متنوع هستند. در سال های اخیر بحث های بسیاری در خصوص ارجحیت استفاده از این گروه ها شده است، وکلاوسکی و روجلبرگ بیان می کنند که مناسب ترین شیوه استفاده از گروه های همگن است. گروه هایی که شرکت کنندگان مشابهت دارند، نتایج متمرکز تری خواهند داشت؛ چیزی که هدف اصلی تشکیل گروه تمرکز است. علاوه بر این با هدایت و مدیریت دقیق چندین گروه همگن متفاوت، می توان ترکیبی از شرکت کنندگان نا همگن را بوجود آورد.

اکثر روش های تحلیل داده در گروه های متمرکز به صورت کدگذاری محتوا[۱۳] انجام می گردد. در این شیوه همه نکات و بیانات افراد در گروه نوشته می شود، سپس حیطه محتوایی اصلی یا پس زمینه اصلی که در داده ها (پاسخ ها) ارائه شده شناسایی می شود، سپس فراوانی پاسخ ها به هر یک از این پس زمینه ها را شمارش می کنند (مراجعه کنید به ربکا موریس، ۱۹۹۴؛ در بخش منابع در پایان همین بحث).

بررسی سایر عوامل مهم در گروه های متمرکز

روش اجرا و ایجاد گروه متمرکز و تحلیل داده های آن در مقایسه با سایر روش های تحلیل کیفی، ممکن است بظاهر ساده باشد. با این وجود، به این علت که گروه های متمرکز ماهیت کیفی و تا حدی ذهنی دارد، استفاده از این روش برای جستجوی پاسخ ها، ریزه کاری های بسیاری دارد که می تواند برون داد ها (پاسخ ها) را به طور معناداری متاثر سازد.

 موضوع با اهمیت دیگر، به طور خاص سطح مهارت اداره کننده یا تسهیل کننده گروه است. فردی که آموزش کافی در این زمینه ندیده باشد، ممکن است به خطای آزمایشگر منجر شود و در هر حالت نتایج تحقیق کاملاً بی ارزش و غیر معتبر گردد. برای مثال با تمایل به جهت دهی به پاسخ های شرکت کنندگان (بر خلاف تحقیقات عینی) باعث می شود پاسخ های افرادی که درون گرا تر هستند را از دست بدهد، و از سوی دیگر افراد قوی تر فرصت پیدا می کنند که بر گروه مسلط شوند و گروه از مسیر اصلی خود خارج شود؛ یک تسهیل کننده ضعیف هم بحث را منحرف می کند و هم نمی تواند در نهایت نتایج معتبری از گروه کسب کند.

حفظ شرایط با ثبات در گروه های متمرکز برای اینکه خطاهای ناخواسته ناشی از زمینه های (بافت ها) متفاوت را کاهش داد، بسیار  با اهمیت است. استفاده از یک تسهیل کننده (در صورتی که امکان ندارد از یک تسهیل کننده استفاده کرد با بررسی پایایی ارزیابها[۱۴] می توان از چند تسهیل کننده استفاده نمود)، یک دستورالعمل بحث و یک محل مشخص برای گروه ها برای اطمینان داشتن از اینکه تجارب مشابهی در جریان گروه های متمرکز داشته باشیم اهمیت فراوانی دارد. در نهایت باید متوجه باشیم که همه جزئیات هر چند کوچک باشند، مهم در نظر گرفته می شود.

کاربردهای گروه متمرکز

گروه های متمرکز کاربردهای بسیار در حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی دارد. این روش تحقیق می توانند هم به عنوان یک روش تحقیق منفرد[۱۵] و هم همراه با سایر روش ها[۱۶]  بکار گرفته شود. گروه های متمرکز، اغلب زمانی به تنهایی اجرا می شوند که محقق بخواهد موضوعی را بطور عمیق روی گروهی از افراد مطالعه کند و بینشی فراتر از نتایجی که سایر روش های زمینه یابی[۱۷] سنتی دارند کسب نماید و اغلب برای جمع آوری داده ها از نگرش ها و یا عقاید شرکت کنندگان در مورد یک موضوع خاص یا مجموعه ای از موضوعات مرتبط با هم بکار گرفته می شوند. برای مثال یک سازمان ممکن است برای اینکه میزان رضایت شغلی کارکنان خود را ارزیابی کند و میزان اعتمادی را که افراد به مدیریت ارشد دارند را متوجه شود، از این روش بهره بگیرد. یا اینکه حتی نگرش ها و نظرات کارکنان را در مورد بازشناسی (قدردانی) که از شغلی شان دریافت می کنند، پایش کند.

کاربرد دیگر گروه های متمرکز زمانی است که از این روش همراه با زمینه یابی های دیگر برای بررسی مسائلی  استفاده می شود که قبلاً توسط مطالعات زمینه یابی بدست آمده اند اما جزئیات کافی برای راضی کردن محقق نداشته باشند و یا پاسخ به سوالات تحقیق مبهم بوده و روشن نباشند. بر خلاف زمینه یابی ها، روش گروه متمرکز این امکان را می دهد که محقق با شرکت کنندگان گفتگوی رو در رویی در مورد یک موضوع مهم داشته باشد و آن موضوع را به طور عمیق مورد کاوش قرار دهد. در چنین حالتی کاربرد این گروه ها بسیار مفید خواهد بود بویژه اگر زمینه یابی ها سوالات توضیحی و یا باز پاسخ[۱۸] نداشته باشند و یا نتایج روشن و واضحی از این تحقیقات حاصل نشود. با این حال چه این شیوه به صورت منفرد اجرا شود و یا همراه با دیگر روش های تحقیقاتی بکار گرفته شود، گروه های متمرکز یکی از ابزارهای مهم تحقیقات کاربردی محسوب می گردد.

وکلاوسکی[۱۹]


 

[۱] focus groups

[۲] R. A. Krueger

[۳] market research

[۴] Waclawski and Steven Rogelberg

[۵] facilitator

[۶] scribe

[۷] offsite

[۸] discussion guide

[۹] confidentiality

[۱۰] homogeneous

[۱۱] heterogeneous

[۱۲] ethnicity

[۱۳] content coding

[۱۴] inter rater reliability

[۱۵] stand-alone

[۱۶] add-on

[۱۷] surveys

[۱۸] open-ended question

[۱۹] Janine Waclawski


منابع مطالعاتی:

Krueger, R. A. (1994). Focus groups: A practical guide for applied research (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Morris, R. (1994). Computerized content analysis in management research: A demonstration of advantages and limitations. Journal of Management, 20, 903–۹۳۱٫

Waclawski, J., & Rogelberg, S. G. (2002). Interviews and focus groups: Quintessential organization development techniques. In J. Waclawski & A. H. Church (Eds.), Organization development: A data-driven approach to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass.


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

,

انواع هوش: همه انسانها به نوعي باهوش اند

همه انسانها به نوعي باهوش محسوب مي شوند

اگر فكر مي كنيد فقط افراد خاصي، از جمله تحصيل كرده ها و متخصصان، باهوش اند، اين مقاله را بخوانيد.

آلفرد بينه در سال ۱۹۰۵ اولين آزمون هوش را طراحي كرد تا استعداد بالقوة دانش آموزان دبستانيِ نه چندان ثروتمند را براي مقاطع بالاتر آموزشي تعيين كند. اساساً بينه آزموني را براي پيش بيني موفقيت دانشگاهي طراحي كرد. متأسفانه، اگر چه هوش از موضوعاتي است كه در حوزة روان شناسي بسيار مورد بحث قرار گرفته است، تعريف استانداردي دربارة آن وجود ندارد. شايد بتوان به صورت كلي هوش را توانايي آموختن و كاربرد مهارتهايي تعريف كرد كه براي سازگاري موفقيت آميز با نيازهاي فرهنگ و محيط فرد لازم است. وجه اشتراك بيشتر آزمونهاي هوشي آن است كه ضريب هوش  (IQ) انسان را اندازه گيري مي كند. ضريب هوشی IQ  به تنهايي نمي تواند هوش كلي افراد را اندازه گيري كند. زيرا IQ اساساً استعداد تحصيلي را اندازه گيري مي كند.

به گفته هاوارد گاردنر، روان شناس مشهور دانشگاه هاروارد، هوش يك توانايي يك بعدي نيست. هو شهاي چندگانه وجود دارند. نظرية هوش چندگانة گاردنر توجه بسياري را جلب كرده است. او هفت نوع اصلي هوش را معرفي كرد.

توني بوزان، نويسنده و محقق مشهورانگليسي معتقد است كه ده نوع هوش اوليه وجود دارد:

۱- هوش كلامي  یا زباني:

به درك معناي واژه ها و استدلال از طريق كلمات اشاره دارد. شاعران، نويسندگان و سخنوران چيره دست به ميزان زيادي اين توانايي را دارند. موفقيت تحصيلي به اين هوش بستگي دارد، بخش اعظم آزمون هاي پيشرفت و IQ اين توانايي را مي سنجيدند، در جوامع امروزي اين هوش محور توجه است.

۲- هوش عددی:

نوعي توانايي رياضي – منطقي است. دانشمندان، حسابداران و فيزيك دانان بيش از ديگران از اين توانايي بهره مندند و موفقيت تحصيلي به آن بستگي دارد. بخش اعظم آزمون هاي IQ و پيشرفت بر اساس اين توانايي بوده است، در جامعه تحسين برانگيز است، ولي دور از دسترس پنداشته مي شود.

۳- هوش فضایی:

نوعي توانایي تجسم و عمليات فضايي است. بدون آن نمي توان اشكال پيچيده را دستكاري يا خلق كرد. صفحه

آرايي ها، ساخت نمونه ها، ساختارها و طرح هاي گرافيكي به اين هوش وابسته است. از طريق اين هوش مي توان نقشه را خواند و به مقصد رسيد. مهندسان، ملوانان، معماران، مجسمه سازان، نقاشان، باغبانان و جراحان به وفور از اين هوش بهره مي برند.

۴- هوش میان فردی:

 توانايي مربوط به ارتباط با افراد و درك آنها. اين هوش، به درك بهتر احساس و افكار ديگران منجر می شود. هوش بين فردي شايد پيچيده ترين توانايي و ضروري ترين ابزار براي موفقيت در زندگي باشد، مگر اينكه موفقيت صرفاً كسب مدال هاي جهاني المپياد ارزيابي شود. فروشندگان موفق، سياستمداران، معلمان، مشاوران، رهبران مذهبي و رهبران ديگر گروهها بايد هوش ميان فردي بالايي داشته باشند.

۵- هوش درون فردي:

چنان كه گفتيم هوش ميان فردي توانايي درك و سروكار داشتن با ديگران است، بنابراين هوش درون فردي توانايي درك و سروكار داشتن با خود است. نام ديگر اين هوش، بينش شخصي است. درك خود براي همة ما بسيار مهم است. افرادي كه با خود سازگارند هوش بين فردي زيادي دارند و كساني كه با خود در جنگ اند، در اين بخش كاستي دارند. اين هوش ضرورتاً توأم با ديگر هوش ها نيست. براي مثال برخي از افراد هوش عددي و كلامي بالايي دارند، اما رفتارهاي خود تخريبي زيادي از خود نشان مي دهند. هيچ يك از استعدادها و توانايي هاي ممتازشان در ديگر حيطه ها به شادي آنان نمي انجامد. زيرا يا هوش بين فردي آنان نقص دارد يا اينكه كاملاً كاركردي )عملياتي( نيست. به منظور موفقيت در زندگي، بايد از خطاهاي خود آگاه شويم و آرزوها و ويژگيهاي شخصي خود را ارزيابي كنيم. البته مشاوره با افراد متخصص به رشد هوش ميان فردي و بين فردي كمك مي كند.

۶- هوش فیزیکی یا جسمی:

هوش فيزيكي توانايي استفادة درست از بدن و حركات بدن است. برخي بر اين باورند كه ورزشكاران افراد باهوشي نيستند و بايد از طريق بازي كردن در گروه ورزشي پيشرفت كنند. اما در حقيقت، ورزشكاران ماهر، هوش فوق العاده اي دارند. ورزشكاران المپيك باهوش اند. هوش بدني توانايي بالا و پيچيده اي محسوب مي شود، زيرا نيازمند محاسبات زياد، حركات هماهنگ، تعادل ظريف، وضعيت مناسب اندام و فضاسازي در جهت هماهنگي با بدن شخص است.

۷- هوش حسی:

 منظور از اين هوش، توانايي استفاده از حواسي مانند بينايي، شنوايي و بويايي است. بسياري از ما توانايي استفادة كامل از حس خود را نداريم. می بينيم، ولي مشاهده نمي كنيم؛ ميشنويم، ولي گوش نمي دهيم؛ و لمس ميك‌نيم، اما احساس نمي كنيم. ما در فضايي مه آلود زندگي مي كنيم. براي آزمون اين گفته يك چشم خود را ببنديد. ملاحظه كنيد با يك چشم چه ميزان كمتر می بينيد. متأسفانه، بيشتر اوقات ناخواسته اين كار را انجام مي دهيم. ما براي مديريت محيط از حس هاي خود به طور كامل بهره نمي گيريم.

۸- هوش معنوی: این هوش توانايي به وجود آوردن زندگي متعادل با جهان،طبيعت و محيط اطرافمان است. يعني توانايي زندگي هماهنگ با همة انسانها وموجودات ديگر. هوش معنوي يعني باور كردن قدرت خداوند، علاقه به انسانيت

و پذيرش حضور يك قدرت والاتر. ثمرة اين هوش، عشق عالمگير، مهرباني و ملاطفت به عنوان بخشي از ويژگي شخص است. انبيا، قديسان و ساير رهبران  معنوي داراي چنين هوشي بوده اند. اگر شما اين خصيصه را داريد، با هوش ايد.

۹- هوش خلاقانه:

توانايي توجه به موضوعات، اتفاقات و مسائل به شيوه اي كاملاً تازه و بديع حاصل اين هوش است. افكار خلاق در مقابل افكار متعارف قرار  می گيرند. گاهي بعضي از را ه حلها تنها مي تواند از يك ذهن خلاق نشأت بگيرد. وقتي مي گوييم مشكلي قابل حل نيست، منظورمان اين است كه مشكل از طريق منطق متعارف قابل حل نيست، اما شايد اين مشكلات با رويكرد متفاوت به مشكل قابل حل باشد. مثالي از قانون جاذبة زمين می زنيم.  همه مردم مي بينند كه  سيب از درخت مي افتد، اما نيوتن افتادن سیب از درخت را از دريچة ديگري ديد و نيروي جاذبه را كشف كرد.

آزمونهاي IQ و كلامي بر اساس تفكر و منطق متعارف است. در تفكر و منطق متعارف براي هر پرسش تنها يك پاسخ وجود دارد. اگر شما آن پاسخ خاص را بدهيد، نمره مي گيريد. تفكر خلاق يعني دادن پاسخ هاي متفاوت؛ پاسخ هايي كه از روي عادت به ذهن ما نمي آيند. به همين سبب معمولاً افراد خلاق در دوران تحصيل مشكلاتي دارند. آنها اغلب به پاسخ هايي فكر مي كنند كه براي ديگران نامعقول و عجيب است.

۱۰- هوش هوشها:

  توانايي استفاده از ساير هوش ها و قابليت استفاده از شيوه هاي هدفمند، حاصل اين هوش است. هيچ يك از ما سطوح كافي از اين هوش را نداريم. بسياري از ما حتي آنچه را كه كسب كرده ايم نمي شناسيم. بسياري با استعدادند و توانايي فوق العاده اي دارند، اما به ندرت به طور كامل از آن بهره می برند. اغلب مردم اولويت ها را ناديده مي گيرند و زماني طولاني را روي موضوعات ناچيز و بي نتيجه تلف مي كنند.

بنابراين به نظر مي رسد ده نوع هوش وجود دارد، شايد هم بيشتر، بهتر است بگوييم (چندين) هوش. دقيقاً نمي دانيم چه تعداد.

 براي نمونه گاردنر نوع ديگري از هوش را شناسايي كرد:

 هوش موسيقي، نوابغ موسيقي كه از كودكي توانايي فوق العاد هاي در اين زمينه از خود نشان مي دهند داراي اين هوش اند. همة افراد ترکیبی از اين هو شها را دارند. در يك برهة زماني در يك جامعه خاص، برخي از هوشها از ديگر

هوشها باارزش ترند.

خود را بشنا سيد و هوش هاي خود را پرورش دهيد. علاوه بر اين هوشها سیال اند. به عبارت ديگر مي توانيد با تلاش هدفمند در بسياري از زمينه ها هوش خود را ارتقا دهيد. همه انسان ها به نوعي با هوشند، تنها داشتن مدال المپياد نشان باهوش بودن افراد نيست.

,

۸ اشتباه انسان‌های باهوش

حتماً آدم‌ های بسیار باهوش و توانمندی را می‌شناسید که هیچ کار مفیدی انجام نمی‌دهند. آنها ساعت ‌های طولانی کار می‌کنند، به خودشان استرس وارد می‌کنند اما هیچ پیشرفت خوبی نمی‌کنند.

همه ما در طول زندگی عادت ‌های غیر مفیدی پیدا می‌کنیم که ما را از رسیدن به هدف اصلی زندگیمان دور می‌کند. و معمولاً در این دنیا که با سرعت شگرفی پیش می‌رود، حتی متوجه نمی‌شویم که ه…مان اشتباهات را دوباره و دوباره مرتکب می‌شویم. برای اینکه زندگی متوازن و مفید داشته باشید باید طولانی مدت در کاری که راضیتان می‌کند تلاش نموده و از اشتباهاتی که در زیر عنوان می‌گردد دوری کنید.

این ۸ اشتباه انسان‌های باهوش است و نشانتان می‌دهیم که چطور از این اشتباهات در امان بمانید:

 

  1. ۱. آنها مشغول بودن را با مفید بودن اشتباه می‌گیرند.

سرعتتان را کندتر کنید و این را به یاد بیاورید: بیشتر چیزها هیچ اهمت خاصی ندارند. مشغول بودن معمولاً یک شکل تنبلی ذهنی است—تنبل فکر کردن و با تنبلی عمل کردن. بخاطر همین است که می‌گویند عاقلانه ‌تر کار کنید نه سخت‌تر.

فقط کافی است که یک نگاه به اطرافتان بیندازید. آنها که از همه مشغول‌ ترند بازده کمتری دارند. افراد پرمشغله همیشه وقت کم می‌آورند. همیشه در تلاش برای رسیدن به سر کار، کنفرانس، میتینگ، جلسات کاری و از این قبیل هستند. معمولاً کم پیش می‌آید که وقت کافی برای خانواده و دور هم بودن داشته باشند، حتی برای خوابیدن هم وقت ندارند. برنامه پرمشغله‌ شان باعث می‌شود احساس مهم بودن کنند اما این فقط یک توهم است.

راه‌حل: سرعتتان را کم‌تر کنید. نفس بکشید. تعهداتتان را مرور کنید. کارهای مهم را اول برنامه بیاورید. هر زمان فقط یک کار را انجام دهید. از همین حالا شروع کنید. هر دو ساعت یکبار یک وقفه کوتاه برای استراحت داشته باشید. بعد تکرار کنید.

  1. ۲. وقتشان را صرف دنبال کردن یک دستاورد ساختگی می‌کنند.

رشد شخصی مسئله ‌ای سالم است. رشد شخصی یک دستاورد است. اما تا زمانیکه واقعی باشد. مشکل اینجاست که فشار برای رشد کردن به همراه خود، انگیزه برای راحت‌تر کردن آن رشد می‌آورد. یا اگر بخواهیم دقیق‌تر بگوییم، برای ساده ‌تر به نظر رسیدن رشد.

بازی‌های رشد که دستاوردهای ساختگی دارند را در اینترنت بارها می‌بینید. هرکدام از آنها اگر به تعادل و باهدف استفاده شوند، یک هدف منطقی به دنبال دارد. اما بیشتر افراد اینقدر خود را درگیر سیستم امتیازهای آن بازی می‌کنند که آن دلیل اصلی و قانونی که بخاطر آن شروع به استفاده از آن محصول یا خدمات کردند را به کلی فراموش می‌کنند.اگر این بازی را فقط برای سرگرمی انجام می‌دهید، و از آن آگاهید، عالی است و هیچ اشکالی ندارد. اما اگر هدفتان به دست آوردن دوستان بیشتر و بیشتر و بالا بردن تعداد دوستان و دنباله‌ روهایتان فقط برای دست یافتن به آن است، دستاوردهایتان کاملاً ساختگی است.

به همین دلیل خیلی مهم است که ذهنتان را روی کاری که می‌کنید و دلیل انجام آن تمرکز دهید.

راه‌‌حل: از خودتان بپرسید: آیا این فعالیت یک تغییر مثبت و محسوس در زندگی من یا فردی دیگر ایجاد می‌کند؟ آیا لازمه یک هدف واقعی است؟ آیا به نظرم اشکالی ندارد که اینکار را فقط به خاطر اینکه از انجام آن لذت می‌برم انجام می‌دهم، فارغ از اینکه فکر کنم برای خودم یا دیگری فایده دارد یا نه؟

 

  1. ۳. یاد می‌گیرند یک کار را چطور انجام دهند اما هیچوقت انجامش نمی‌دهند.

متاسفانه تعداد کمی از آدم‌ها طوری زندگی می‌کنند که به آن موفقیتی که همیشه در رویاهایشان بوده دست پیدا کنند. و این یک دلیل ساده دارد:

هیچوقت وارد عمل نمی‌شوند!

علم‌آموزی به این معنا نیست که رشد می‌کنید. رشد زمانی اتفاق می‌افتد که چیزهایی که می‌دانید زندگیتان را تغییر دهند. بیشتر آدم‌ها در سردرگمی کاملند. درواقع آنها زندگی نمی‌کنند. فقط روزها را می‌گذرانند و هیچوقت کاری که لازم است را انجام نمی‌دهند—یعنی دنبال کردن آرزوهایشان.

مهم نیست که نابغه باشید یا دکترای فیزیک کوانتوم داشته باشید، اگر عمل نکنید نمی‌توانید کوچکترین تغییری در زندگیتان ایجاد کنید. بین دانستن خالی و دانستن و عمل کردن تفاوت زیادی وجود دارد. دانش و هوش بدون عمل هر دو بی‌ ارزش هستند. به همین سادگی!

 

راه‌حل: موفقیت در تصمیم به زندگی کردن—جذب خودتان در فرایند دنبال کردن اهدافتان— نهفته است. پس تصمیم بگیرید و وارد عمل شوید.

 

  1. ۴. برای بررسی پیشرفتشان معیار سنجش درستی ندارند.

نمی‌توانید چیزی که به درستی آنرا نسنجیده ‌اید را کنترل کنید و چیزی که می‌سنجید آینده شما را تعیین می‌کند. اگر چیزهای درستی را بررسی نکنید نسبت به فرصت‌هایی که برایتان پدیدار می‌شود کور می‌شوید.

تصور کنید که در کار تجاری کوچکی که انجام می‌دهید، مقرر کنید که میزان مدادها و گیره های کاغذ که مصرف کردید را حساب کنید. آیا این منطقی است؟ خیر! چون مدادها و گیره‌ های کاغذ معیار خوبی از چیزهای مهم برای یک تجارت نیستند. مدادها و گیره‌های کاغذ هیچ تاثیری در درآمد، رضایت مشتری، رشد بازار و از این قبیل نیستند.

اجازه بدهید بعنوان یک مثال عینی از فروشگاه اینترنتی اسم ببریم. بیشتر صاحبین این سایتها که از آن راه زندگی خود را می‌گذرانند، تعداد مشترکین RSS خود را اولین معیار موفقیت سایتشان قلمداد کرده و به دقت آن را بررسی می‌کنند اما نمی‌دانند که تعداد مشترکین RSS یک معیار حیاتی نیست زیرا بیشتر این مشترکین درصد فعالیت بسیار پایینی در سایت میزبان و تولید کننده درآمد آن دارند.

اینکه چه چیز را بسنجید آینده شما را پیشبینی می‌کند. باید چیزهایی را بسنجید که مستقیماً به هدف اولیه شما مرتبط باشد.

راه‌حل: رویکرد مناسب این است که بفهمید هدف اصلیتان چیست و بعد چیزهایی که مستقیماً در رسیدن به آن هدف دخیل هستند را بسنجید. درمورد مثال سایت تجاری، هدف باید “اخذ درآمد از طریق سایت” باشد. و چیزهای کمی که ارزش بررسی را دارند تعداد کلیک‌هایی است که روی تبلیغات، نرخ‌های تبدیل مرتبط، نرخ‌های تبدیل محصولات داخل و فیدبک مشتری/خواننده و از این قبیل می‌باشد.

 

توصیه ما این است که برای تعیین هدف اصلیتان وقت بگذارید، بعد مهمترین موارد برای بررسی کردن را تعیین کرده و بعد بلافاصله شروع به بررسی کنید. به طور هفتگی اعداد را یادداشت کرده و از آن اطلاعات برای ایجاد یک نمودار روند رشد هفتگی یا ماهانه استفاده کنید تا پیشرفتتان را ارزیابی کنید. بعد عملکردهایتان را بنا به پیشرفت بیشتر توسعه دهید.

 

  1. درگیر ایدآل‌سازی همه چیز می‌شوند.

خیلی از ما ایدآل‌گرا هستیم. معیارهای بالایی برای خودمان در نظر می‌گیریم و بیشترین تلاشمان را می‌کنیم. زمان و توجه زیادی را صرف کار/علاقه‌ مان می‌کنیم تا استانداردهای شخصیمان را بالا نگه داریم. عشق ما به بهترین‌ها باعث می‌شود دست به تلاش‌های بیشتر بزنیم، هیچ ‌وقت دست از کار نکشیم و هیچ وقت از پا ننشینیم. و این اختصاص دادن کامل خود به ایدآل‌ها به ما کمک می‌کند به نتیجه دلخواهمان برسیم. البته تازمانیکه این روش ما را اسیر خود نکند.

اما وقتی اسیر ایدآل‌گرایی شدیم چه اتفاقی می‌افتد؟

وقتی نتوانیم به استانداردهایی که برای خودمان تعیین کرده‌ایم برسیم، ناامید و دلسرد می‌شویم و نمی‌توانیم با چالش های جدید روبه‌رو شویم و یا حتی کاری که شروع‌ کرده‌ایم را تمام کنید. اصرار ما برای رساندن همه چیز به منتهای درجه عالی بودن باعث تاخیرهای زیاد در کارها، استرش شدید و نتیجه نامطلوب می‌شود.

ایدآل‌گراهای واقعی کارها را سخت شروع می‌کنند و برای اتمام آنها هم بسیار سختی می‌کشند.

راه‌حل: دنیای واقعی هیچ پاداشی به ایدآل‌گراها نمی‌دهد. دنیا به کسانی پاداش می‌دهد که کارها را انجام می‌دهند. و تنها راه برای انجام کارها این است که ۹۹% مواقع ایدآل انجام ندهیم. فقط با سالها تمرین و غیرایدآل انجام دادن کارهاست که می‌توانیم به بارقه‌هایی از ایدآل دست پیدا کنیم. پس تصمیم بگیرید. وارد عمل شوید. از نتیجه کار درس بگیرید. و این روش را بارها و بارها انجام دهید. این بهترین راه برای دست یافتن به ایدآل‌هاست.

 

  1. قبل از اینکه برای یک فرصت وارد عمل شوند صبر می‌کنند تا ۱۰۰% برای آن آماده گردند.

این مورد تا حدودی به مورد بالا مرتبط است اما نکاتی دارد که باید جداگانه درمورد آن بحث شود.

یکی از مهمترین چیزهایی که می‌بینیم افراد باهوش را عقب می‌اندازد بی‌میلی خودشان برای قبول کردن فرصت‌ها فقط به این دلیل است که تصور می‌کنند برای آن آمادگی ندارند. به عبارت دیگر، تصور می‌کنند که به دانش، مهارت و تجربه بیشتری نیاز دارند تا بتوانند برای آن فرصت اقدام کنند. متاسفانه، این طرز فکر جلوی پیشرفت را می‌گیرد.

واقعیت این است که وقتی موقعیت و فرصتی پیش می‌آید هیچکس هیچوقت ۱۰۰% آماده نیست. چون بیشتر فرصت‌های زندگی ما را مجبور می‌کند از نظر احساسی و عقلی رشد کنیم. این فرصت‌ها باعث می‌شود از منطقه امنمان پا را فراتر بگذاریم و این یعنی اول کار احساس راحتی چندانی نخواهیم داشت. و وقتی احساس راحتی نکنیم، احساس آمادگی هم نمی‌کنیم.

راه‌ حل: یادتان باشد که فرصت‌های استثنایی برای رشد و پیشرفت فردی بارها و بارها در طول زندگی اتفاق می‌افتد. اگر می‌خواهید در زندگیتان تغییر مثبت ایجاد کنید، باید از این موقعیت‌ها استفاده کنید، حتی اگر ۱۰۰% احساس آمادگی برای آن نکنید.

 

  1. خود را با انتخاب‌های زیاد اشباع می‌کنند.

اینجا در قرن ۲۱ که اطلاعات با سرعت نور حرکت می‌کند و فرصت‌های تغییر و پبشرفت به‌نظر بی‌ انتها می‌رسد، برای انتخاب روند زندگی و کار با موقعیت‌های مختلفی روبه‌رو هستیم. اما متاسفانه، زیاد بودن گزینه‌های انتخاب معمولاً موجب بی‌تصمیمی، سردرگمی و بی‌حرکتی می‌شود.

تحقیقات مختلفی درمورد کار و بازاریابی نشان داده است که وقتی مشتری با انتخاب ‌های مختلفی از محصولات روبه‌رو باشد، خرید کمتری می‌کند. مطمئناً انتخاب از بین سه گزینه بسیار راحت‌تر از بین سیصد گزینه است. اگر تصمیم برای خرید کردن سخت باشد، بیشتر افراد خسته شده و دست از خرید می‌‌کشند.

به همین ترتیب اگر شما هم خودتان را درمعرض تعداد گزینه‌ های انتخاب زیادی قaرار دهید، ذهن ناخودآگاهتان خسته می‌شود.

 

راه‌حل: اگر یک خط تولید را می‌فروشید، سعی کنید ساده باشد. و اگر سعی دارید درمورد چیزی در زندگیتان تصمیم بگیرید، وقتتان را صرف ارزیابی آخرین جزئیات هر انتخاب نکنید. چیزی را انتخاب کنید که فکر می‌کنید برایتان مناسب است و آن را امتحان کنید. اگر موثر نبود، چیز دیگری را انتخاب کنید و پیش بروید.

 

 

  1. در زندگی خود تعادل ندارند.

اگر از آدم‌ها بخواهید آنچه که از زندگی می‌خواهند را برایتان خلاصه کنند، آن را در کلماتی مثل “عشق”، “موفقیت”، “خانواده”، “شناخت”، “آرامش”، a”خوشبختی” و امثال آن خلاصه می‌کنند. اما همه اینها چیزهایی کاملاً متفاوت هستند و بیشتر آدم‌ها همه آن را در زندگیشان می‌خواهند. متاسفانه، تعداد زیادی از آدم‌ها برای رسیدن به این اهداف زندگیشان را درست متعادل نمی‌کنند.

کسی را می‌شناسم که سال گذشته یکصد میلیون تومان از تجارت خود درآمد کسب کرد اما وقتی با من دردودل می‌کرد می‌گفت که افسرده است. وقتی از او دلیلش را پرسیدم گفت چون تنها و خسته است و وقت کافی برای خودش اختصاص نداده است.

یک نفر دیگر را هم می‌شناسم که همیشه و تقریباً همه روز را در ساحل مشغول موج ‌سواری است. او از آندسته آدم‌های مثبت‌اندیش بسیار شاد است که همیشه نیشش تا بناگوشش باز است. اما در یک وَن می‌خوابد و واقعاً محتاج نان شبش است. نمی‌توانم با اینکه این مرد همیشه شاد به نظر می‌رسد داستان زندگیش را یک زندگی موفق بدانم.

 

اینها دو سبک ‌زندگی تقریباً نامتعادل هستند. میلیون‌ها زندگی دیگر هم مثل اینها وجود دارد.

راه‌حل: وقتی زندگی کاریتان (یا زندگی اجتماعیتان، خانوادگیتان و از این قبیل) پرمشغله باشد و همه انرژیتان در آن نقطه متمرکز شده باشد، خیلی راحت تعادل زندگیتان برهم می‌خورد. بااینکه انگیزه اهمیت زیادی دارد اما اگر می‌خواهید کارها درست انجام شود، باید ابعاد مختلف زندگیتان را متعادل کنید. اینکه یک بُعد زندگی را فراموش کرده و بیشتر وقتتان را صرف یک بُعد زندگی کنید، فقط برایتان خستگی و استرس به همراه خواهد داشت.See

 

  1. آنها مشغول بودن را با مفید بودن اشتباه می‌گیرند.
  2. . وقتشان را صرف دنبال کردن یک دستاورد ساختگی می‌کنند.
  3. . برای بررسی پیشرفتشان معیار سنجش درستی ندارند.
  4. . یاد می‌گیرند یک کار را چطور انجام دهند اما هیچوقت انجامش نمی‌دهند.
  5. . درگیر ایدآل‌سازی همه چیز می‌شوند.
  6. قبل از اینکه برای یک فرصت وارد عمل شوند صبر می‌کنند تا ۱۰۰% برای آن آماده گردند.
  7. خود را با انتخاب‌های زیاد اشباع می‌کنند.
  8. . در زندگی خود تعادل ندارند.

 

, ,

بازخورد جویی و روش های جستجوی بازخورد

آشفورد و کامینگز[۱] در سال ۱۹۸۳، مفاهیم قدیمی راجع به بازخورد را زیر سوال بردند. تا آن زمان، بازخورد اساساً یک ابزار و منبع مدیریتی بود که به منظور جهت دهی رفتار کارکنان در رسیدن به اهداف دلخواه سازمان به کار گرفته می شد. آشفورد و کامینگز، در تحقیقات خود، تمرکز بر بازخورد را از فرستنده به گیرنده بازخورد تغییر دادند و بازخورد را منبعی تعریف کردند که کارکنان هنگامی که در درست یا غلط بودن عملکردهایشان دچار تردید می شوند، خود آن را از دیگران طلب می کنند و به جستجوی آن بر می خیزند. از آن زمان به بعد، این نظریه مبنی بر اینکه کارکنان نیز تا حدودی روی بازخوردی که دریافت می کنند کنترل دارند، به طور گسترده ای پذیرفته شد. بر این اساس بازخورد، تنها به عنوان یک ابزار سازمانی که می تواند تنها توسط سرپرستان به کار گرفته شود در نظر گرفته نمی شود، بلکه بازخورد ابزاری است که می تواند توسط هریک از اعضای سازمان از جمله کارکنان نیز مدیریت شود. در این صورت جستجوی بازخورد یا بازخوردجویی[۲] زمانی رخ می دهد که کارکنان عمداً و با هدف مشخصی، اطلاعات مربوط به عملکردشان را در محیط کار کنترل و پایش کرده و یا از دیگران (از سرپرستان و یا همکاران) اطلاعاتی در خصوص عملکردشان دریافت کنند.

روش های جستجوی بازخورد

یکی از نیازهای اساسی انسان این است که بداند تا چه حد عملکردی مناسب داشته است. این نیاز، در واقع پایه ای است برای تحقیقات و کاربردهای مدیریت در زمینه طراحی شغل[۳]، انگیزش و مدیریت عملکرد. امروزه نیاز به داشتن اطلاعات در خصوص چگونگی عملکرد به اثبات رسیده است. افراد تنها منتظر نمی مانند تا بازخوردی به آنها ارائه شود بلکه خود فعالانه سعی می کنند اطلاعاتی را بدست آورند و از عدم اطمینان خود بکاهند. بر اساس پیشینه ادبیاتی بازخورد جویی، زمانی که افراد در مورد مناسب بودن عملکردشان اطمینان ندارند، اغلب به جستجوی بازخورد می پردازند. دو روش عمده جستجوی بازخورد وجود دارد: روش مستقیم و روش غیر مستقیم. روش اول که به عنوان روش پرس و جو کردن[۴] (سوال کردن)، شناخته می شود، زمانی است که فرد استفاده با درخواست های شفاهی مستقیم از دیگران در خصوص عملکردش، اطلاعاتی را کسب می کند. برای مثال شخصی ممکن است از یک سرپرست یا همکار خود مستقیماً سوال کند” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه ارائه کردم چطور بود؟”. روش دوم که به جستجوی بازخورد غیر مستقیم، اشاره دارد، اصطلاحاً روش پایش کردن (تحت نظر گرفتن)[۵]، گفته می شود. در این روش فرد در محیط سازمان در خصوص نحوه عملکردش، با گوش دادن به گفتگوهای دیگران و صحبت هایی که در مورد وی می شود و با مشاهده رفتار دیگران و یا با سوال کردن از شخص ثالثی که بتواند از آن طریق بازخوردهای همکار یا مدیر خود را به طور غیرمستقیم دریابد، به جستجوی اطلاعات می پردازد. اگرچه انگیزه اصلی برای شرکت در رفتارهای جستجوی بازخورد، کسب اطلاعات در خصوص عملکرد فردی و کاهش ابهام و عدم اطمینان است اما، این رفتار انگیزه های دیگری مانند، دفاع از خود[۶] و پیشرفت خود[۷] و مدیریت برداشت[۸] را نیز، شامل می شود.

انگیزه های جستجوی بازخورد

انگیزه ابزاری

اولین انگیزه برای جستجوی بازخورد، انگیزه ابزاری[۹] است. زمانی که هیچ بازخوردی وجود نداشته باشد، کارکنان فعالانه اطلاعات و بازخوردهایی را جستجو می کنند که به آنها بفهماند، رفتارهای کاری و عملکردشان تا چه حد در جهت اهداف مهم سازمان است. کارکنان معمولاً از روشهای جستجوی بازخورد (پرس و جو کردن و پایش کردن) نه تنها برای تعیین اینکه چه اهدافی برای سازمان مهم هستند، بلکه برای ارزیابی نحوه عملکردشان در رسیدن به این اهداف استفاده می کنند. جستجوی بازخورد اغلب در شرایط عدم اطمینان بیشتر می شود، بطور مثال زمانی که فردی وارد سازمان جدیدی می شود و یا هنگامی که که فرد در شرایط ابهام نقش بالا[۱۰] قرار دارد و سعی می کند، محدوده عملکرد خود و “اینکه چگونه عمل کنند[۱۱]” را به درستی فرا بگیرند. در این شرایط بازخوردها ابزاری هستند برای روشن کردن راه و نشان دادن شیوه و روش درست انجام دادن کارها و وظایفی که بر عهده آنان گذاشته شده است.

دفاع از خود و پیشرفت خود

بازخوردها از آنجایی که اغلب در بر دارنده اطلاعات و عواطف مثبت و منفی هستند و از منابعی کم و بیش نافذ و تاثیر گذار می آیند، می توانند بر تصور کارکنان از خودشان (ego) تاثیر بگذارد. اغلب تصوری که از خودمان[۱۲] داریم، از بازخوردهایی می آید که دیگران به ما می دهند. بنابراین یک انگیزش طبیعی در انسان وجود دارد که در محیط های اجتماعی همواره به دفاع از خود بپردازد و اصطلاحاً به دنبال ارتقا و پیشرفت خود باشد. نیاز به تصویر مثبت داشتن از خود[۱۳] باعث می گردد که کارکنان به دنبال فرصت هایی باشند که سوابق و اطلاعات مثبت در مورد خودشان را به حداکثر و سوابق منفی را به حداقل برسانند. تحقیقات در زمینه جستجوی بازخورد نشان می دهد، زمانی که کارکنان احساس کنند عملکرد خوبی داشته اند به دنبال بازخورد هستند تا تصورشان از خود را تایید کرده و آن را بهبود بخشند. از طرف دیگر زمانی که آنها بر این باورند که عملکرد ضعیفی داشته اند احتمال کمتری دارد که به دنبال بازخورد باشند و حتی ممکن است مانع دریافت آن نیز شوند. در این صورت چنین رفتاری به آنان اجازه می دهد که از آسیب دیدن تصورشان از خود جلوگیری کنند. تمایل برای جستجوی اطلاعاتی که باعث افزایش و بهبود تصور از خود می شود و از پذیرش اطلاعات تهدید کننده جلوگیری می کند، نه تنها به منظور اعتبار بخشی به خود[۱۴] است؛ بلکه افراد همچنین تمایل دارند که تصویری مثبت در ذهن دیگران از خود بجای بگذارند.

مدیریت برداشت

کارکنان گاهی اوقات از کیفیت و نحوه عملکردشان مطمئن نیستند، با این حال زمان هایی هم هست که آنها واقعاً اطمینان دارند خوب عمل می کنند. تحقیقات بسیاری نشان می دهد، زمانی که افراد بر این باور باشند که عملکردشان بسیار مطلوب است و بخواهند دیگران را هم متوجه این عملکرد خوب شان کنند از رفتارهای جستجوی بازخورد به عنوان راهبردی برای مدیریت برداشت استفاده می کنند. از طرف دیگر وقتی که هدف فرد مدیریت برداشت باشد، رفتارهای جستجوی بازخورد برای کسب آگاهی از عملکرد انجام نمی گیرد؛ بلکه بیشتر به منظور جلب توجه و پر رنگ تر کردن عملکرد خودشان است. بویژه زمانی که کارکنان به این موضوع واقف می شوند که رفتارهای جستجوی بازخورد و نتایج بازخوردهایی که دریافت می کنند، می تواند تصویری از رشد و پیشرفت برای آنها باشد، سعی می کنند که از افراد صاحب قدرت در سازمان، از جمله سرپرستان بلافصل خود، بازخورد بگیرند. گاهی ممکن است فرد نشان دهد که از نحوه عملکرد خود اطمینان نداشته است، و از کارفرما و یا سرپرست خود بازخورد طلب کند، در حالی که خود بر این باور است که عملکردش عالی است؛ بطور مثال، زمانی که فرد از مدیر می پرسد” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه دیروز ارائه کردم چطور بود؟”، وی  خود می داند که پیشنهاد زیرکانه ای ارائه داده است، اما وی سعی می کند، با تظاهر به نداستن، بازخورد مثبت مدیر را بشنود و هوشمندی خود را نشان دهد.

زمانی که مدیر به عملکرد بالا با قدردانی و بازشناسی بازخورد می دهد، علاوه بر آن یک پاسخ عاطفی مثبت نیز به همراه دارد. در این شرایط فرد علاوه بر اینکه توانسته است، عملکرد خود را برجسته و نمایان سازد، همچنین تاثیر مثبتی نیز بر مدیر خود داشته است. بنابراین کارکنان همیشه تمایل دارند که با انجام هر عملکرد خوب، به سرعت از مدیر بازخورد بگیرد تا واکنش های مثبتی از مدیر دریافت کنند و موفقیت شان را در کار نشان دهند. مطالعات بسیاری این نظریه را به اثبات رسانده اند که بازخوردهای مثبت مدیران تاثیر خوشایند و رشد دهنده ای بر روی کارکنان داشته است و از سوی دیگر کارکنان نیز از این موضوع بخوبی آگاه هستند بنابراین انگیزه بالایی دارند که با دریافت و طلب کردن بازخورد (بازخورد جویی) از سرپرستان و مدیران، تاثیر مثبتی بر آنان داشته باشند. از سوی دیگر، زمانی که کارکنان عملکرد ضعیف و پایینی دارند، فعالانه تلاش می کنند که از دریافت کردن بازخورد منفی و تذکر مدیر اجتناب کنند. کارکنان بویژه می دانند، اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند، با برخورد تنبیهی، آشکار و شدیداً هیجانی مدیر مواجه می شوند؛ بنابراین سعی می کنند با پنهان کاری[۱۵]، مخفی کاری[۱۶] و یا کناره گیری (حضور) فیزیکی[۱۷]، عملکرد خود را پنهان کنند تا از این طریق بتوانند از برداشت های منفی در مورد خودشان جلوگیری کنند.

مسائل زمینه ای (محیطی)

کارکنان از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ مانند، همکاران، مدیران، سایر کارکنان و مشتریان. اما پژوهش ها نشان می دهد که کارکنان برای بازخوردهای مدیران اهمیت و ارزش بیشتری قائل هستند؛ دلیل با اهمیت تر بودن این بازخوردها احتمالاً به این خاطر است که در حقیقت این مدیران هستند که، نظارت مستقیم بر ارزیابی رسمی عملکرد و توزیع پاداش ها دارند. کارکنانی که مدیران حمایت کننده[۱۸] و ملاحظه کننده[۱۹] دارند، به احتمال بیشتری، به دریافت بازخورد تمایل نشان می دهند تا کارکنانی که مدیرانی دارند که در مقابل خبرهای بد و عملکرد ضعیف، با خشونت و هیجانی برخورد می کنند. علاوه بر ویژگی های رهبر، چندین عامل زمینه ای دیگر نیز بر رفتارهای بازخورد جویی تاثیر دارند؛ از جمله؛ هنجارهای سازمانی برای جستجوی بازخورد، حمایت ادراک شده سازمانی[۲۰] و تفاوت های فرهنگی در خصوص روش مناسب جستجوی بازخورد.

با در نظر گرفتن نقش همه این تفاوت های زمینه ای که ممکن است بر رفتار بازخورد جویی تاثیر بگذارد، با این حال طلب بازخورد هزینه هایی هم برای فرد دارد؛ ممکن است اگر فرد درباره نحوه انجام کاری سوال بپرسد؛ در نظر دیگران ضعیف و ناتوان جلوه کند و یا اینکه ممکن است نشان دهد شایستگی برای انجام کار را ندارد. بطور مثال زمانی که وظیفه ای بر عهده فردی گذاشته شود و فرد نتواند بخوبی آن را انجام دهد و یا اینکه از روش انجام دادن آن مطمئن نباشد، گرچه رفتارهای بازخورد جویانه وی می تواند به عنوان یک ارزش ابزاری[۲۱] او را راهنمایی و کمک کند، اما ممکن است مدیر یا همکارانش بر این باور باشند که وی شایستگی های لازم را برای کار را ندارد. بنابراین کارکن در ذهن خود خطر سوال کردن و بازخورد گرفتن را بیش از منفعت آن ارزیابی می کند.

زمانی که هزینه پرس و جو کردن اطلاعات، بالا است، حتی اگر دریافت بازخوردی به بهبود عملکرد کمک کند کارکنان گرفتن بازخورد را فراموش می کنند و به جای اینکه به سراغ مدیران بروند، ترجیح می دهند که با پایش و جستجو در محیط سازمان اطلاعات بازخوردی مورد نیاز خود را بدون سوال از مدیر، دریافت کنند؛ این روش برای آنان کمتر تهدید کننده است. تحقیقات اخیر نیز نشان می دهد کارکنانی که همواره عملکرد ضعیفی دارند ممکن است از گرفتن بازخورد پرهیز کنند و در عوض از راهبردهایی استفاده کنند که شانس بر ملا شدن عملکرد ضعیفشان را به حداقل می رساند از این طریق سعی می کنند تا جای ممکن بازخورد منفی دریافت نکنند.

تحقیقات آینده برای بازخورد جویی

تحقیقات انجام شده در خصوص بازخورد جویی، بیش از ۲۰ سال به طول انجامیده است. یافته های بسیار مهمی در این مدت زمان طولانی بدست آمد که کارکنان دانشور[۲۲] در شرایط ابهام کار می کرده اند؛ شاید به این علت که از نظر جغرافیایی، شرایط فاصله مکانی و زمانی و یا فرهنگ از همکاران، مدیران یا سرپرستان خود فاصله داشتند. کارکنان بسیاری گزارش کردند که بازخورد بسیار کم و یا هیچ گونه بازخوردی از عملکردشان دریافت نمی­کنند، و ممکن است انگیزه بیشتری برای جستجوی اطلاعاتی که آنها نیاز دارند، داشته باشند. جنبه های متفاوت بازخوردجویی به عنوان مسیرهای تحقیقاتی در ادبیات پژوهشی نمایان شده است:

الف) تا چه حد کارکنان به دنبال بازخورد هستند؟، ب) جستجوی بازخورد در محیط های چندفرهنگی چگونه انجام می شود؟، ج) الگوهای ویژه بازخورد جویی که توسط مدیران ارشد بکار می رود، چیست؟، د) تاثیر یادگیری هدف گرا و عملکرد هدف گرا (یعنی اینکه؛ آیا هدف یادگیری است یا هدف عملکرد است؟) بر رفتار های بازخورد جویانه چگونه تاثیر دارد؟ و در نهایت، ه) تکنیک های فعالانه ای که افراد با عملکرد ضعیف استفاده می کنند تا از بازخورد منفی مدیران اجتناب کنند، چیست؟. پیگیری پژوهش درباره این عناوین و موضوعات در حوزه بازخورد، نوید بخش رشد و توسعه بینشی عمیق و معنادار به منظور کسب آگاهی و دانش، در خصوص عملکردهای فردی از جنبه های شناختی، هیجانی و رفتاری خواهد بود.

شری موس[۲۳]

برای مطالعه بیشتر رجوع کنید به: بازخورد، بازخورد عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه.

منابع مطالعاتی:

Ashford, S. J., Blatt, R., & Vande Walle, D. (2003).Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–۷۹۹٫

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creatinginformation. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–۳۹۸٫

Moss, S. E., Valenzi, E. R., & Taggart, W. (2003). Are you hiding from your boss? The development of a taxonomy and instrument to assess the feedback management behaviors of good and bad performers. Journal of Management, 29(4), 487–۵۱۰٫

Northcraft, G. B., & Ashford, S. J. (1990). The preservation  of self in everyday life: The effects of performance expectations and feedback context on feedback inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes,47, 42–۶۴٫

Sully de Luque, M. F., & Sommer, S. M. (2000). The impact of culture on feedback-seeking behavior: An integrated model and propositions. Academy of Management Review, 25, 829–۸۴۹٫

[۱] Ashford and Cummings

[۲] feedback seeking

[۳] job design

[۴] inquiry

[۵] monitoring

[۶] ego defense

[۷] Ego enhancement

[۸] Impression management

[۹] instrumental

[۱۰] high role ambiguity

[۱۱] Learn the ropes

[۱۲] self-concept

[۱۳] positive self-image

[۱۴] self-verification

[۱۵] concealing

[۱۶] hiding

[۱۷] physical avoidance

[۱۸] supportive

[۱۹] considerate

[۲۰] perceived organizational support

[۲۱] instrumental value

[۲۲] knowledge workers

[۲۳] Sherry Moss



منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

دین و شغل

دین مساله بسیار حساسی است. نه تنها افراد مذهبی و غیر مذهبی نظام اعتقادی یکدیگر را زیر سوال می برند، بلکه بسیاری از پیروان شاخه های مختلف یک دین هم با یکدیگر دچار تضاد می شوند. همانطور که جنگ عراق و درگیری های قبلی شمال ایرلند نشان داده، غالبا میان فرقه های مختلف یک دین تفاوت های بسیار شدیدی وجود دارد.

قوانین آمریکا کارفرمایان را از تبعیض نژادی میان کارمندان براساس مسائل مذهبی منع کرده است. اما بر این اساس نمی توانیم بگوییم که دین یکی از مسائل مورد توجه رفتار سازمانی نیست. شاید بتوان گفت که امروز مهمترین مساله آمریکا در زمینه دین، اسلام است. در حال حاضر نزدیک به دو میلیون مسلمان در آمریکا وجود دارد و این دین یکی از پرطرفدارترین ادیان دنیا است. عقاید مسلمانان آمریکایی به عقاید سایر شهروندان این کشور شباهت بسیار زیادی دارد (اگرچه تفاوت ها در میان جوانان مسلمان بیشتر است )، اما در هر صورت میان آنها تفاوت های پنهان و آشکاری نیز دیده می شود.

تقریبا از هر ۱۰بزرگسال آمریکایی، ۴ نفر اقرار کرده اند که نسبت به مسلمانان آمریکایی احساسات یا پیش داوری منفی دارند. پنجاه و دو درصد نیز معتقدند که مسلمانان آمریکا برای زنان احترام قائل نیستند. عده ای پا را از این تعصب ورزی کلی فراتر گذاشته اند. مرتضی الشافی، مهندس ۲۸ ساله نرم افزار در شرکت سیسکو، متولد و ساکن نیوجرسی است. یکی از همکاران او برایش ایمیلی ارسال کرده و او را (( تروریست عزیز )) خطاب کرده بود. هرچند چنین اقداماتی محدود هستند، اما بالاخره اتفاق می افتند.

برای ایجاد انطباق میان محیط کار و دیدگاه های مسلمانان، محدودیت هایی نیز وجود دارد. به عنوان مثال، برخی کارفرمایان ممکن است نتوانند برخی رفتارهای مسلمانان، مانند پنج نوبت نماز خواندن یا ریش گذاشتن و عمامه بستن را تحمل کنند. قبل از اینکه درمورد همه مسلمانان یک جور قضاوت کنیم، باید دقت بیشتری به خرج دهیم، این سبک قضاوت کردن در مورد ادیان دیگر مثل مسیحیت هم صحیح نیست. یکی از اسلام شناسان اشاره کرده که: (( همه مسلمانان یکسان نیستند، همانطور که مسیحیان هم یکسان نیستند. مسلمانان با هم از نظر نژاد، ایمان، سنت ها، تحصیلات، درآمد و میزان انجام فرایض دینی تفاوت های بسیار زیادی دارند )).


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر