مرحله سوم: عواقب و پیامدها

در نظام مدیریت عملکرد سازمان باید روشن کنیم که اگر معیارها و استانداردها تحقق یابند (یا نیابند) چه اتفاقی رخ میدهد. این مرحله به معنی طراحی نظام انگیزشی برای پاداش، تشویق و تنبیه و توبیخ است. اگر شاخص های اندازه گیری مناسب نداشته باشیم، سیستم پاداش مناسب و موثر هم قابل طراحی و اجرا نیست. سیستم پاداش اگر از پشتیبانی شاخص های اندازه گیری مناسب برخوردار نباشد، به ندرت به بهبود عملکرد کارکنان منجر می شود.

پیامدهای رفتار و عملکرد می تواند مثبت یا منفی باشد. رسیدن به یک استاندارد یا شاخص می تواند با تشویق و نرسیدن به آن استاندارد یا شاخص می تواند با تنبیه مواجه شود. البته باید توجه داشت که تنبیه اثر کوتاه مدت دارد، اما پاداش اثرات بلندمدت تری بر رفتار دارد، چرا که رفتار، تحت تاثیر پاداش تکرار می شود تا به عادت منجر شود.

پاداش برای هر فرد معنای خاصی دارد. بعضی افراد با پول و بعضی دیگر با فرصت های رشد، مشارکت و یادگیری برانگیخته می شوند. همان گونه که گفتیم پاداش در مقایسه با تنبیه پایدارتر است زیرا معطوف به آینده و مشوق یادگیری است. به همین دلیل رهبران و مدیران موفق، از تشویق بیش از تنبیه استفاده می کنند.

پاداش می تواند مالی یا غیر مالی، ثابت یا متغیر، کوتاه مدت با بلندمدت و انفرادی یا گروهی باشد. ولی در هر حال یک پاداش (نظام پاداش) خوب، باید ۶ ویژگی داشته باشد:

  • آنچه به عنوان پاداش در نظر گرفته می شود باید به وفور در دسترس باشد تا حسب مورد و برای رسیدن به اثربخشی مناسب به کار رود، مثلا در نظر گرفتن ۳ یا ۴ درصد از حقوق ماهیانه کارکنان برای تشویق آنها اصلا کافی نیست و به آثار مطلوب نمی انجامد. در اغلب موارد پاداش های غیرمالی در دسترس تر و فراوان ترند.
  • مطلوبیت پاداش مهم است. اگر پاداش همه کارکنان را شامل شود چندان برانگیزاننده و موثر نیست، اما وقتی به معدودی از کارکنان دارای رفتارهای مطلوب و عملکردهای بالا موجود و اجازه می دهیم از امکانات رفاهی ویژه مدیران استفاده کنند از یک پاداش غیرپولی مطلوب و موثر استفاده کرده ایم.
  • پاداش ها باید هم برای دریافت کنندگان و هم برای سایر کارکنان روشن، مشهود و شناخته شده باشد، اگر فقط دریافت کنندگان از پاداش مطلع باشند، فقط آنها هستند که رفتارشان را بهبود می دهند، افشای حقوق ها در یک سازمان ممکن است در کسانی که افزایش حقوق نداشته اند احساس تبعیض ایجاد کند، اما زمان می تواند به آنها بگوید در این سازمان برای افزایش حقوق، معیارها چیست و چه باید کرد؟ برخی پاداش های غیرمالی مثل ارتقاء، شرکت کردن در جلسات مدیران ارشد یا امکان استفاده از یک فرصت آموزشی را اصولا نمی توان محرمانه اجرا کرد.
  • پاداش باید عملکرد محور باشد، یعنی کاملا با رفتارها و عملکرد کارکنان ارتباط و اتصال داشته باشد. از آنجا که رفتارها و عملکردها معمولا تفاوت های قابل ملاحظه ای با هم دارند، نمی توان پاداش ها را بدون تفاوت قابل ملاحظه با هم پرداخت کرد.
  • پاداش را باید از نظر زمانی، نزدیک به اقدام یا فعالیت مستحق پاداش پرداخت کرد.
  • پاداش هایی که آثار ماندگارتری دارند مطلوب تر و موثرترند، افزایش حقوق سالانه معمولا حتی قبل از آنکه رسما آغاز شود در بودجه خانواده ها حل می شود. پاداش های مالی را نمی توان پس گرفت، اما پاداش های غیرمالی را می توان تا زمانی که کارکنان، عملکردهای بالا و مطلوب را حفظ می کنند پرداخت و ادامه داد.

ویژگی های پاداش مناسب:

۱، هماهنگ با خواست، علاقه و نیاز کارکنان

۲، همراستا با جهت گیری های استراتژیک سازمان

٣، مبتنی و متناسب با رفتار و عملکرد کارکنان

یک نظام پاداش خوب می تواند از تحقق اهداف سازمان حمایت و پشتیبانی کند، به کارکنان دارای عملکردهای رضایت بخش انگیزه و انرژی دهد، برای استخدام کارکنان شایسته جذابیت ایجاد کند، به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته، ماهر و با استعداد کمک کند، سازمان را از نظر پرداخت ها با بازار کار و رقبا متوازن نماید و از برقراری عدالت و انصاف در درون سازمان اطمینان ایجاد کند.


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

 

مراحل طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد

طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد موثر که باید از استراتژی های سازمان ریشه بگیرد و به تحقق اهداف استراتژیک سازمان کمک کند را می توان در چهار مرحله اصلی انجام داد.

مرحله دوم: معیارهای اندازه گیری و استانداردها

معیارها می توانند توجه و انرژی کارکنان را جلب کنند. اصولا هر چیزی اندازه گرفته شود مهم شمرده می شود. معیارها باید هم توجه و انرژی افراد و هم توجه و انرژی و منابع سازمان را معطوف به خود کند، معیارها را باید به نحوی انتخاب کرد که بتوان آنها را ردیابی، پیگیری و مشاهده کرد.

معیارها را باید از اهداف استراتژیک استنباط و استخراج کرد. برای مثال در شرکتهای خودروسازی چینی و کره ای که مزیت رقابتی خود را هزینه و قیمت پایین انتخاب کرده اند باید معیارهایی مثل صرفه جویی در مصرف مواد اولیه، کاهش ضایعات و دوباره کاری ها، افزایش بهره وری و امثال آنها را به کار گرفت، اما در شرکتهای خودروسازی دیگری مثل پورشه یا رولزرویس که موفقیت خود را در تمایز و کیفیت محصولات تعریف کرده اند باید از معیارهای متفاوتی مثل خلاقیت، ابتکار عمل و نوآوری استفاده کرد.

هر معیار خوب که از استراتژیها، چشم انداز مطلوب، اهداف بلندمدت با ارزش های سازمان ریشه می گیرد و برای ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان به کار می آید باید هفت ویژگی داشته باشد:

  • مهم باشد و آنچه را که از نظر استراتژی سازمان مهم و مرتبط است اندازه بگیرد نه آنچه را که اندازه گیری آن آسان و اطلاعات آن در دسترس است. مثلا آیا این شاخص که هر یک از مدیران سازمان باید ۴۰ ساعت آموزش در طول سال بگذراند شاخص خوب، مهم و مفیدی است بدون آنکه بدانیم چه آموزش هایی مورد نظر است یا بدون آنکه به اثربخشی آموزش ها توجه کنیم.
  • معیارها باید کامل باشند و همه ابعاد و اهداف استراتژیک سازمان را ردیابی و پیگیری کنند به همین دلیل است که هم باید رفتارهای کارکنان و میزان تلاش آنها و هم نتایج و عواقب ناشی از این رفتارها را در همه حوزه های موثر بر موفقیت سازمان ارزیابی و اندازه گیری کنیم : اندازه گیری معیارها باید وقتی انجام شود که بتوان کاری انجام داد و تفاوتی ایجاد کرد. بهترین معیارهای سنجش و ارزیابی آنهایی هستند که می توانند نتایج آینده را پیش بینی کنند.

برای مثال با اندازه گیری میزان ضایعات مواد و قطعات در فرایند تولید، می توان هزینه ها را پیش بینی کرد. کارت امتیازی متوازن (BSC) هم به عنوان یک ابزار اندازه گیری ادعا دارد که نتایج مربوط به شاخص های کارکنان می تواند نتایج مشتریان را پیش بینی کند و این دومی می تواند پیش بینی کننده نتایج مربوط به سود و درآمد شرکت باشد.

  • معیار باید مشهود و عینی باشد، کارکنان باید این معیارها را حس کنند و لمس نمایند تا رفتارشان تحت تاثیر این معیارها تغییر کند. اگر کارکنان شاخص ها را نبینند یا آنها را انتزاعی و ذهنی تصور کنند، اثرات این معیارها بر رفتارشان کاهش می یابد. برای مثال سود سالانه کل شرکت، از دید کارکنانی که در سطوح پایین و در خطوط تولید کار می کنند چندان مشهود و قابل لمس نیست.
  • معیار ارزیابی باید از نظر کارکنان قابل کنترل و قابل تغییر دادن باشد، اگر کارکنان احساس کنند معیاری برای ارزیابی رفتار و عملکرد آنها به کار می رود که تحت کنترل آنها نیست و نمی توانند برای بهبود دادن به این معیار کار موثری انجام دهند، این معیار اثر محسوسی بر رفتار و عملکرد آنها نخواهد داشت. برای مثال در یک شرکت بزرگ با چند هزار نفر کارمند و صدها میلیون سهم، معیاری به نام در آمد به ازاء هر سهم معیاری نیست که کارکنان احساس کنند کنترل زیادی بر آن دارند و می توانند آن را در سایه تلاش و کوشش خود تغییر دهند.
  • و معیارهای ارزیابی کارکنان را باید طوری انتخاب کنیم که جمع آوری داده ها و اطلاعات در مورد آنها اقتصادی باشد و منافع ناشی از تعیین شاخص بر هزینه های تعیین آن بچربد ممکن است معیار خوبی داشته باشیم که تمام خصوصیات ذکر شده قبلی را داشته باشد اما جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد آن به زمان و هزینه ای نیاز دارد که اقتصادی نیست.
  • بالاخره معیار خوب معیاری است که بتوان با تحلیل و تفسیر تغییرات آن نتیجه گیری های دقیق داشت و تصمیمات مدیریتی مناسب گرفت. لذا نرخ خروج از خدمت کارکنان به تنهایی شاخص خوبی برای سنجش تعهد کارکنان نیست، مگر آنکه معلوم شود کدام گروه از کارکنان رفته اند و کدام گروه با چه سطحی از دانش و مهارت و شایستگی داده اند. همچنین لازم است روشن شود که آنها که رفته اند چرا رفته اند و آنها که مانده اند چرا مانده اند. لذا باید معیارها را به نحوی تعیین کرده و بسنجیم که مدیران را در تشخیص و تصمیم درست کمک کند.

معیارهای ارزیابی می تواند از نوع رفتاری با نتیجه باشند. برای مثال وقتی کارشناس واحد تحقیق و توسعه یک سازمان را ارزیابی می کنیم، از آنجا که نتیجه کارهای او در زمینه خلاقیت و طراحی و توسعه محصول جدید در کوتاه مدت به نتیجه نمی رسد باید از معیارهای رفتاری مثل مسئولیت پذیری، تلاش، ابتکار عمل و یادگیری برای ارزیابی کوتاه مدت او استفاده کنیم. اما ارزیابی کارکنان بخش فروش همان سازمان را می توان حتی در کوتاه مدت بر اساس نتایج

کار آنها (تعداد محصول فروخته شده یا سهم بازار یا درآمد به ازاء هر فروشنده) انجام داد.

معیارهای ارزیابی را از یک دیدگاه دیگری می توان به معیارهای فردی و گروهی تقسیم کرد.

باید توجه داشت که معیارهای ارزیابی از فرهنگ ساز ترین عناصر و عوامل موجود در نظام های سازمان ها هستند. وقتی کارکنان را بر اساس شکایات یا رضایت مشتریان ارزیابی کنیم آنها مشتری مدارتر رفتار خواهند کرد و اگر معیاری به نام کاهش ضایعات و دوباره کاری را در ارزیابی آنها دخالت دهیم آنها بهره ورتر تولید خواهند کرد.

مرحله چهارم: بازخورد

بدون باز خورد، کارکنان امکان عکس العمل اصلاحی، تغییر و یادگیری را از دست می دهند. وقتی به کارکنان با الفاظ روشن و بدون ابهام بازخورد می دهیم، آنها می توانند عملکرد آینده خود را تعدیل و تصحیح کنند. مدیرانی که در صدد بهبود چرخه مدیریت عملکرد و بالابردن شاخص مسؤلیت پذیری در سازمان خود و در میان کارکنانشان هستند باید داد گرفتن بازخورد را یاد بگیرند.

همان گونه که نتایج و عواقب یک کار می تواند مطلوب یا نامطلوب باشد، بازخورد نیز می تواند مثبت یا منفی باشد. مدیران اغلب به سمت بازخورد منفی و اشتباهات کاری کشیده می شوند در حالی که رهبران اثربخش بین بازخوردهای مثبت (مواردی که کارکنان در آنها خوب کار کرده و پیشرفت داشته اند) و بازخوردهای سازنده (مواردی که کارکنان نیاز به اصلاح و بهبود دارند) تعادل و توازن برقرار می کنند.

در اینجا به صورت اجمالی به شش ویژگی یک بازخورد خوب اشاره می کنیم:

– بازخورد باید فوری ارائه شود. وقتی در دادن بازخورد تاخیر می کنیم اثر آن از دست می رود.

– بازخورد را باید به الگوهای رفتاری داد نه به یک رفتار که تکرار نمی شود (نشده است). وقتی رفتاری منفی فقط برای یکبار رخ می دهد، مدیران موفق در مورد بازخورد منفی افراط نمی کنند.

– بازخورد وقتی موثر است که کارکنان بتوانند آن را دائما کنترل و نظارت کنند و بفهمند که چگونه عمل کرده اند و چقدر پیشرفت داشته اند.

– بازخورد باید صریح و صادقانه باشد.

– بازخورد باید رفتاری یعنی حاوی پیشنهادهای مشخصی برای رفتارهای آینده یا آینده رفتاری فرد باشد. بازخورد وقتی به جای رفتار روی فرد متمرکز می شود و یا به کلی گویی می پردازد شکست می خورد. وقتی شما درباره گذشته کارکنان صحبت می کنید آنها مایل اند دفاع کنند یا انکار و یا توجیه نمایند.

– بازخورد باید پیگیری شود تا تغییر را تشویق کند. وقتی بازخورد را تکرار و پیگیری نمی کنیم، به ندرت می توانیم انتظار تغییرات پایدار رفتاری و عملکردی داشته باشیم.


مرحله اول طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد: (۱) تعیین اهداف و استراتژیها

مرحله دوم طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد: (۲) معیارهای اندازه گیری و استانداردها

مرحله سوم طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد: (۳) عواقب و پیامدها


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

مراحل طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد

طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد موثر که باید از استراتژی های سازمان ریشه بگیرد و به تحقق اهداف استراتژیک سازمان کمک کند را می توان در چهار مرحله اصلی انجام داد.

مرحله اول: تعیین اهداف و استراتژیها

 هیچ فرد یا سازمانی نمی تواند به هر چه می خواهد برسد، باید اولویت ها را تعیین و منابع را بر آنها متمرکز کرد. وقتی استراتژی را تعیین و تدوین می کنیم در واقع در حال تعیین انتخاب ها و گزینه هایی هستیم که اگر منابع محدود خود را به آنها تخصیص دهیم، بهترین نتایج و شرایط حاصل می شود تکلیفها را تعیین کند.

تعیین اهداف آینده سازمان است که می تواند رفتارهای زمان حال را تنظیم کند و چشم انداز مطلوب و استراتژی چهار کارکرد مهم و اصلی دارد ١. جهت حرکت کلی سازمان را روشن می کند ۲، به افراد برای اقدام و عمل انگیزه میدهد، حتی اگر این اقدام در گام های اولیه دشوار باشد ٣. افراد و بخش های مختلف سازمان را به شیوه ای سریع و کارامد هماهنگ می کند ۴. امکان ارزیابی رفتارها و عملکردها را فراهم می نماید.

برای مثال اگر استراتژی سازمان تدافعی است و ایجاب می کند که هزینه ها کنترل شود و کاهش یابد، باید معیار کنترل و کاهش هزینه ها با صرفه جویی و استفاده بهینه از منابع را به عنوان یکی از معیارهای اصلی رفتاری و عملکردی کارکنان و مدیران در فرم های ارزیابی عملکرد به کار گرفت و عملکرد کارکنان را تا حدود زیادی بر اساس همین معیار ارزیابی و رتبه بندی کرد.

علاوه بر چشم انداز مطلوب و استراتژی، ارزش های سازمان هم از مبانی استخراج و تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان هستند. ارزش ها در واقع ایدئولوژی سازمان هستند. ارزش های سازمان عاملی هستند که در حالی که سازمان بزرگ می شود، رشد می کند، غیر متمرکز می شود و تنوع می یابد مانند یک چسپ، سازمان را منسجم و یکپارچه نگه می دارد. به عبارت دیگر، ارزش ها چارچوب ها و کدهای رفتاری سازمان هستند و تعیین می کنند که چه چیزهایی در سازمان پذیرفته شده (پذیرفتی) هست یا نیست.

باید از ارزش های سازمان برای جذب، به کارگیری و استخدام افرادی که ارزش های شخصی آنها با ارزش های سازمان سازگار است استفاده کرد و نیز به وسیله آن، از ورود افرادی با ارزش های ناسازگار جلوگیری کرد. سازمان نمی تواند ارزش های خود را به کارکنان تحمیل کند، لذا باید کارکنانی را جذب و حفظ کند که با ارزش ها متناسب هستند و همچنین باید از خروج افراد ناسازگار با ارزش ها استقبال کند.

یکی از مهمترین ابزارهای سازمان برای ترویج ارزشها، نظام مدیریت عملکرد و معیارها و شاخص هایی است که در این نظام مورد استفاده قرار می گیرد. برای مثال اگر صداقت یا نوآوری و یا سخت کوشی از ارزش های محوری یک سازمان باشد باید در معیارهای ارزیابی عملکرد و رفتار همه کارکنان و مدیران سازمان، این ارزش ها را پررنگ مطرح کرد و مورد سنجش قرار داد.

یک هدف استراتژیک خوب باید پنج ویژگی کلیدی داشته باشد:

اول: الهام بخش و اشتیاق آفرین باشد. هدف خوب باید به کارکنان برای کار بیشتر، تفکر بیشتر، تلاش و خلاقیت بیشتر جهت، امید و انگیزه بدهد.

دوم: قابل تبدیل به رفتار باشد. باید بتوان اهداف را به زبان رفتار کارکنان ترجمه کرد. هدف باید روشن کند که کارکنان چگونه وقت صرف کنند، چگونه کارها را به انجام برسانند و چه کارهایی را دارای اولویت بدانند. بدیهی است مشارکت کارکنان در تعیین هدف یا اهداف استراتژیک، می تواند آنها را در انجام رفتارهای مرتبط و موثر بر هدف تشویق و دلگرم کند.

سوم: ذینفع محور باشد. یعنی بر ارزش های مورد نظر ذینفعان به ویژه ذینفعان بیرونی و مشتریان تاکید و تمرکز داشته باشد و برای آنان ارزش خلق کند.

چهارم: هدف باید برانگیزاننده، مهیج، شورآفرین و محرک انرژی روانی و هیجانی کارکنان دنبال کارکنان باید از داشتن هدف و از تلاش کردن برای تحقق هدف احساس غرور و افتخار کنند.

| پنجم: هدف باید بر اولویت های اصلی سازمان متمرکز شود. پیام های ساده ماندنی ترند و عمیق تر گفتگو می شوند و تمرکز بر آنها هم برای کارکنان راحت تر است. تعداد اهداف و به تبع آن تعداد معیارهای ارزیابی مدیران و کارکنان باید محدود و معدود باشد.

در جمع بندی مرحله اول می توان گفت که مدیریت عملکرد حلقه پایانی فرایند مدیریت استراتژیک است و بدون فعالیت موثر این حلقه، استراتژی ها را نمی توان به رفتارهای کارکنان و عملیات روزانه سازمان مرتبط کرد.

 

مرحله دوم طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد: (۲) معیارهای اندازه گیری و استانداردها

مرحله سوم طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد: (۳) عواقب و پیامدها

مرحله چهارم طراحی و اجرای یک نظام مدیریت عملکرد: (۴) بازخوردهی


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

چرخه مدیریت عملکرد کارکنان شامل چهار مرحله اصلی و به هم پیوسته به شرح زیر است:

مرحله اول: هدفگذاری و برنامه ریزی

 اول دوره در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش ها و هر چه باید توسط کارش انجام با رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملا متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع شدن (قانع کردن) است. اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می شود باید از اهداف کلان سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد. این اهداف و انتظارات همچنین باید همه ویژگی های یک هدف خوب را هم دارا باشند

توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می شود. در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند.

مرحله دوم: حمایت، هدایت و مربیگری در طول دوره

در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می کند، او را راهنمایی و تشویق می کند، او را از انحرافات یا مغایرت های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می کند، به کارمند بازخوردهای پرتعداد اما به موقع می دهد. ابزار و امکانات لازم و همچنین آموزش های موردنیاز کارمند را تامین کرده و در اختیار او قرار می دهد. در صورت لزوم همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه ها می پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هر چه از هنر سرپرستی و مدیریت می داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد.

مرحله سوم: ارزیابی (سنجش) عملکرد در پایان دوره

 می دانیم که اگر نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم نمی توانیم بهبود دهیم و اصلاح کنیم. مدیر و سرپرست باید در پایان دوره ارزیابی، رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با آنچه توافق و در مورد آن هدفگذاری شده بود ارزیابی کند و در صورت لزوم کارکنان را از نظر عملکرد رتبه بندی کند.

توصیه شده است که برای اعتبار بخشیدن به ارزیابی، مدیران به تنهایی ارزیابی نکنند بلکه از کارمند و همه کسانی که در طول دوره ارزیابی از نزدیک با کارمند ارتباط کاری داشته و صلاحیت ارزیابی کردن را دارند هم کمک بگیرد.

در ارزیابی رفتار و عملکرد باید وارد جزئیات شد و با دقت نشان داد که کدام عملکردها و رفتارها در حد انتظار و قابل قبول بوده اند، کارمند در کدام رفتارها و عملکردها ماورای انتظار و استاندارد عمل کرده است و بالاخره در کدام رفتارها و عملکردها ضعیف بوده و اهداف انتظارات را تامین نکرده است.

ارزیابی باید به قدری دقیق باشد که کارمند بتواند با نگاه کردن به کارنامه اش از نقاط قوت و ضعف خود به خوبی آگاه شود. توصیه موکد شده است که مدیران و سرپرستان در ارزیابی کارکنان فقط به نتایج نهایی که توسط کارمند ارائه شده اکتفا نکنند بلکه میزان تلاش، مسئولیت پذیری، خلاقیت، کار تیمی و سایر رفتارها و اقدامات او را که منجر به نتیجه شده نیز مورد توجه قرار دهند.

مدیر (سرپرست) برای انجام ارزیابی دقیق و معتبر باید ویژگیها و توانایی های خاصی داشته باشد و در دام خطاهای رایج ارزیابی نیفتد. به این ویژگیها و خطاها در گفتارهای دیگری از کتاب خواهیم پرداخت.

مرحله چهارم: مرور، بازنگری و تحلیل عملکرد، پاداش و اقدامات اصلاحی

 این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم ترین مرحله فرایند (چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. در این مرحله نیز مدیر و کارمند در جلسه ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می پردازند، مدیر نقطه نظرات و قضاوت خود را طرح و در هر مورد که لازم باشد شواهد، قرائن و مثال هایی طرح می کند. به کارمند اجازه بحث و گفتگو و طرح سوال داده می شود. چرایی رفتار یا عملکرد کارمند بررسی می گردد. رفتارها و عملکردها ریشه یابی می شودمهم تر از همه اینکه راه هایی برای بهبود و اصلاح رفتار و عملکرد برای دوره های بعدی تعیین و در مورد آنها توافق می شود.

تدوین برنامه بهبود عملکرد (PIP) از نتایج مهم این مرحله است. در این برنامه است که روشن می شود هر یک از دو طرف (مدیر و کارمند) باید چه کارهایی انجام دهند تا رفتار کارمند در دوره بعدی بهبود یابد.

پژوهش ها نشان می دهد که مدیران موفق تر وقت بیشتری از جلسه مرور عملکرد (جلسه چهارم) را صرف حمایت، ارائه پیشنهاد و راهنمایی کارمند می کنند، آنها همچنین وقت قابل توجهی از این جلسه را به گفتگو در مورد آینده کار و کارمند اختصاص می دهند. در پایان جلسه ای که برای انجام مرحله چهارم برگزار می شود می توان به هدفگذاری و برنامه ریزی برای دوره زمانی بعدی هم پرداخته و به این ترتیب چرخه مدیریت عملکرد را به صورتی مستمر و به هم پیوسته در آورد.

چرخه مدیریت عملکرد شباهت زیادی به چرخه بهبود مستمر (چرخه دمینگ) دارد که طی آن ابتدا برنامه ریزی، سپس اجرا و پس از آن کنترل و نظارت کرده و در آخر اقدامات اصلاحی (منجر به بهبود) انجام می دهیم:

 چرخه دمینگ PDCA

PDCA چیست؟ چرخه دمینگ


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

سازمان ملل متحد مدیریت عملکرد را یکی از ۶ قابلیت و شایستگی همه مدیران و سرپرستان خود معرفی کرده و طی آن از مدیرانش انتظار دارد:
– نقش های کارکنان و انتظاراتی که از کارکنان دارند را روشن کنند.
– کار و مسئولیت را به کاردان (مناسب ترین فرد ممکن) ارجاع دهند.
– در نقش یک مربی از عملکرد و رفتار مطلوب کارکنان حمایت و آن را هدایت نمایند.
– بر عملکرد کارکنان نظارت کنند و به کارکنان بازخوردهای سازنده و مفید بدهند.
– از ریسک پذیری، ابتکار عمل و خلاقیت کارکنان (در مسیر تحقق عملکردهای مطلوب) حمایت کنند.
– عملکرد کارکنان را منصفانه ارزیابی نمایند.
– از رشد و توسعه مهارت ها و قابلیت های کارکنان (در جهت بهبود مستمر عملکردها و رفتارها) حمایت فعال و مشتاقانه داشته باشند.
برای کسب اطلاع کاملتر از مدل (فهرست) شایستگی های مدیریتی سازمان ملل متحد و آگاهی از مسئولیت و ماموریتی که این سازمان به عهده همه مدیران خود گذاشته است می توان به پایگاه اینترنتی سازمان به آدرس
www. UN.ORG
مراجعه کرد و مدرک مفصلی در همین زمینه با مقدمه کوفی عنان دبیرکل سابق سازمان منتشر شده را مطالعه نمود.

مدیریت عملکرد چیست؟


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

 

مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می کند تا پس از هدف گذاری و برنامه ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که با ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

به عبارت دیگر، مدیریت عملکرد یک فرایند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه ها و ایفای موفق و مطلوب ماموریت ها و مسئولیت های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوبتر تقویت و تشویق شوند.

مدیریت عملکرد در کنار استخدام دو فرایند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت، تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و ملاک های ارزیابی، نشان دهنده و منعکس کننده ارزش ها، اولویت ها، استراتژی ها و چالش های سازمان هستند و به کارکنان نشان می دهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان (و مدیران آن) از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارند.

نمودار نشان می دهد که پس از یک انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور (که باید اطمینان دهد که بین فرد و شغل تناسب لازم و کافی وجود دارد) مدیریت عملکرد می تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکردهای مطلوب را آموزش های لازم اثرگذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد.

ملاک های ارزیابی عملکرد و پاداش کارکنان، همگی از اهداف، برنامه ها اولویت های استراتژیک سازمان ریشه می گیرند. برای مثال، چنانچه استراتژی سازمان نیازمند خلاقیت و ابتکار باشد باید کارکنان خلاق را استخدام کنیم، خلاقیت را به کارکنان آموزش دهیم و رفتارهای خلاقانه را به عنوان اصلی ترین معیار ارزیابی عملکرد و اعطای پاداش کارکنان انتخاب کرده و به کار ببریم.

اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمان ها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمان های موفق ایران و جهان، قابلیت و مهارتی بنام مدیریت عملکرد کارکنان را در فهرست قابلیت های مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد (و رفتار) کارکنان را با شایستگی و اثربخشی مطلوب مدیریت کنند.

همان گونه که بیان شد چرخه مدیریت عملکرد کارکنان شامل چهار مرحله اصلی و به هم پیوسته به شرح زیر است:

مرحله اول: هدفگذاری و برنامه ریزی

مرحله دوم: حمایت، هدایت و مربیگری در طول دوره

مرحله سوم: ارزیابی (سنجش) عملکرد در پایان دوره

مرحله چهارم: مرور، بازنگری و تحلیل عملکرد، پاداش و اقدامات اصلاحی

چرخه مدیریت عملکرد کارکنان

وظیفه هر مدیر (سرپرست) این است که از طریق کشف و استفاده مناسب از استعدادهای کارکنان، فراهم آوردن فرصت های آموزش و یادگیری برای آنها، تامین ابزار و تفویض اختیاری ایجاد، حفظ و تقویت انگیزه و توجه به فراهم بودن و فراهم ماندن سایر عوامل، زمینه و شرایط را برای تحقق سطوح بالاتری از عملکرد و موفقیت از سوی کارکنان ایجاد نماید.


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

 

ارزیابی عملکرد و نیازهای انسان در هرم نیازهای اساسی مازلو

ارزیابی شدن از نیازهای قدرتمند انسان هاست. همه ما مایلیم بدانیم دیگران بویژه دیگرانی که نظرشان برای ما مهم است درباره ما چه فکر می کنند، ما را چگونه می بینند و از رفتار و عملکرد ما چه ارزیابی دارند، همچنین همه ما مایلیم از مشورت ها و راهنمایی ها کسانی که آنها را از نظر صلاحیت ها و انگیزه هایشان قبول داریم برای بهبود عملکرد و اصلاح رفتارمان استفاده کنیم.

آیا می توانیم نظام ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان سازمان را به نحوی طراحی و اجرا کنیم که با نیازهای کارکنان سازگار باشد، از تامین و ارضای این نیازها حمایت کند و از این نظر مورد استقبال و پذیرش آنان قرار گیرد؟

در این بخش، با مبنا قرار دادن هرم نیازهای انسان (مازلو) تلاش می شود تا تدابیری که می تواند نظام ارزیابی عملکرد کارکنان را در راستای نیازهای آنها قرار دهد و از این طریق بر سرعت و سهولت استقرار و اجرای این نظام بیفزاید معرفی شود:

هرم نیازهای اساسی انسان ( مازلو)

  1. ۱٫ رشد و خودیابی
  2. ۲٫ نیاز احترام و اعتبار
  3. ۳٫ نیاز به عضویت در گروه
  4. ۴٫ نیاز امنیت (ایمنی)
  5. نیازهای فیزیولوژیک (بقا)

۱، پرداخت مبتنی بر عملکرد یکی از توصیه های جدی نظام های جدید جبران خدمت (حقوق و مزایا) است، در چارچوب این رویکرد بخشی از حقوق، مزایا و پاداش های کارکنان به رفتار و عملکرد آنان پیوند می خورد. این نوع پرداخت های تشویقی را هم می توان با عملکرد (موفقیت) سازمان، هم با عملکرد (موفقیت) گروه یا بخش خاصی از سازمان و هم با عملکرد و رفتار کارکنان مرتبط کرد. از آنجا که این نوع پرداخت اثرات انگیزشی و رفتاری محسوسی دارد، در سازمان های موفق جهان به تدریج به سهم و نقش آن در سبد پرداخت های کارکنان اضافه می شود.

اگر بتوان نظام ارزیابی عملکرد سازمان را به نحوی مشهود و منصفانه با بخشی از حقوق و مزایای کارکنان به هم گره زد و به تبع این ارتباط، کارکنان احساس کنند که رفتار و عملکرد آن ها بر حقوق دریافتی شان موثر است و به این ترتیب با نیازهای فیزیولوژیک آنها ارتباط یافته، تلاش خود برای رسیدن به سطوح بالاتری از عملکرد و رفتار را مضاعف خواهند کرد.

در واقع، از طریق پیوند دادن نظام ارزیابی عملکرد با یکی از نیازهای پایه کارکنان این نظام از فرصت و امکان مناسب تری برای استقرار و اجرای موفق برخوردار شده و از نظرکارکنان جدی و مهم تلقی می شود.

٢. دومین گروه از نیازهای اساسی انسان، نیاز به امنیت است. نظام ارزیابی عملکرد را باید طوری طراحی و اجرا کنیم که موجب اختلال امنیت کارکنان (جز در موارد استثنایی) نشود. اگر نظام ارزیابی عملکرد و بازخورد به شیوه ای انجام بشود که اطلاعات مربوط به کارکنان، به ویژه اطلاعات مربوط به ضعف ها، کمبودها، اشتباهات و شکست های آنها محرمانه تلقی شود و کارکنان اطمینان داشته باشند که از این اطلاعات در مسیر رشد و بهبود رفتار و عملکرد آنها استفاده خواهد شد، همچنین اگر کارکنان (ارزیابی شوندگان) به صلاحیت های تخصصی و خیرخواهی ارزیابی کنندگان و مجریان این نظام اطمینان داشته باشند، نیاز امنیت آنها هم تا حدود زیادی تامین خواهد شد و همراستایی نظام ارزیابی عملکرد با نیاز کارکنان به امنیت، به عاملی برای موفقیت آن تبدیل می شود.

نظام ارزیابی عملکرد کارکنان را می توان به نحوی طراحی و اجرا کرد که حتی کارکنان که به دلیل تکرار رفتارهای غیرقابل قبول یا تکرار سطوح نامطلوبی از عملکرد در معرض اخراج از سازمان یا هر اقدام تنبیهی دیگری قرار می گیرند هم احساس انصاف کنند و فضای سازمان و نظام ارزیابی عملکرد را مخل امنیت خود ندانند. این نظام می تواند از طریق دادن بازخوردهای شفاف و صریح، فراهم کردن فرصت های آموزشی و مشاوره ای با کارکنان برای بهبود و اصلاح رفتار و عملکرد آنها، شرایط را به نحوی تنظیم کند که کارکنان فاقد عملکرد رضایت بخش از شنیدن تصمیمات تنبیهی در مورد خود شگفت زده و متعجب نشوند

۳. ارزیابی ۳۶۰ درجه تدبیری است که اگر خوب، منصفانه و خیرخواهانه انجام شود می تواند ارزیابی عملکرد هر کارمند را به بخشی از فرایند تامین و ارضای نیاز او به عضویت در گروه متصل کند. اگر این نظام به خوبی اجرا شود به معنی آن است که هر عضو گروه به دیگران کمک می کند تا با دریافت بازخوردهای سازنده و مفید بر عملکرد خود بیفزایند، رفتار خود را بهبود دهند و موفق تر باشند. چنین رویکردی می تواند فضای کار تیمی را تسهیل کند و به تلاش های اعضاء گروه خاصیت سینرژی بدهد

۴. کارکنان سازمان ها، در چهارمین سطح از این سلسله مراتب نیازها نیاز به احترام، اعتبار، تشخیص و پرستیژ دارند. بدون داشتن یک نظام ارزیابی عملکرد دقیق، معتبر و منصفانه نمی توان کارکنان را بر اساس رفتار و عملکرد و ارزش آفرینی آنها متمایز کرد. نیاز به تمایز احترام در کارکنان وقتی تامین می شود که آنها با معیارهای قابل دفاع نظارت و ارزشیابی شده و توسط ارزیابانی معتمد و معتبر ارزیابی شوند

اگر نظام ارزیابی امکان خود – ارزیابی را هم فراهم کنده یعنی کارکنان بتوانند خودشان هم به ارزیابی خودشان بپردازند احساس احترام و اعتبار بیشتری می کنند و اعتماد عزت نفس بیشتری کسب می نمایند.

وقتی از نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان برای ارتقای کارکنان شایسته قدردانی از کارکنانی که استحقاق تشویق و قدردانی را دارند و استفاده کنیم در واقع نظام ارزیابی عملکرد را با یکی دیگر از نیازهای اساسی آنان مرتبط کرده و به این ترتیب آن را مهم و تاثیرگذار تبدیل کرده ایم.

  1. و بالاخره همه کارکنان ما نیازی مبرم به داشتن فرصت های رشد و شکوفایی دارند آنها به شدت نیازمند فضا و فرصتی هستند که خودشان را نشان دهند، استعدادها و علاقه مندی های خود را کشف کنند و از این استعدادها در مناسب ترین و سریع ترین مسیری که آنها را به موفقیت می رساند استفاده نمایند.

وقتی از طریق ارزیابی عملکرد، نیازهای آموزشی کارکنان را شناسایی می کنیم و آنها را برای تکمیل قابلیت ها و مهارت هایشان به دوره های آموزشی می فرستیم، وقتی از طریق ارزیابی عملکرد به توانایی برخی کارکنان برای پذیرفتن مسئولیت های شغلی پیچیده تر و حساس تر پی می بریم و آنها را به مشاغل و مناصب بالاتر منصوب می کنیم و وقتی از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان با استعداد را کشف می کنیم و آنها را برای داشتن نقشهای کلیدی و شغل های استراتژیک سازمان پرورش داده و آماده می کنیم، نظام ارزیابی عملکرد را به آخرین و متعالی ترین سطح نیاز کارکنان، یعنی نیاز رشد و شکوفایی پیوند داده ایم و آن را به نظامی که از نظر کارکنان مهم و برای سازمان مفید است تبدیل کرده ایم.

در طراحی نظام ارزیابی عملکرد باید تلاش کنیم تا نیازها، مطالبات و انگیزه های کارکنان را که ممکن است در بین کارکنان از تنوع و اختلاف هم برخوردار باشد شناسایی کنیم و مولفه ها و عناصر نظام را به نحوی کنار هم قرار دهیم که همه نیازهای کارکنان را تحت تاثیر قرار داده و به نحوی اثربخش و برانگیزاننده تامین و ارضا کند.

برای ارتقای عملکرد و بهبود رفتارهای کارکنان، به نحوی که به موفقیت سازمان منجر شود باید عوامل موثر بر عملکرد و رفتار را بشناسیم و آنها را مدیریت کنیم. در این گفتار بعضی از مهم ترین عوامل اثرگذار بر عملکرد کارکنان سازمان ها به اجمال معرفی می شوند:

  1. استعداد

استعداد یک آمادگی زمینه ای در افراد برای موفقیت در بعضی نقش ها و شغل هاست. استعداد را در سنین بزرگسالی فقط می توان کشف کرد، پرورش داد، به فعلیت درآورد و در مسیر مناسب به کار انداخت. یکی از نشانه های استعداد، موفقیت است. افرادی که در یک زمینه مشخص هنری، فنی، ورزشی یا مدیریتی موفقیت کسب می کنند، به ویژه وقتی این موفقیت تداوم داشته باشد و تکرار شود به احتمال زیاد در آن زمینه مستعد هستند. یکی از وظایف حساس و تعیین کننده مدیران در مسیر ارتقای عملکرد کارکنان این است که استعدادهای آنان را جستجو و کشف کنند و وظایف و نقش ها و شغل ها را به نحوی به کارکنان تخصیص دهند که حداکثر تناسب ممکن بین آنها تامین شود.

استعداد را به کوه یخ تشبیه می کنند که فقط یک پنجم آن روی سطح آب است و در نگاه اول دیده می شود و برای دیدن (کشف) بقیه آن باید جستجوی اکتشافی بیشتری داشت. مشکل وقتی تشدید می شود که برخی از کارکنان ما، حتی خودشان هم از استعدادهایشان آگاه نیستند.

استعداد را باید به کمک نشانه هایش شناخت. وقتی کسی در انجام کاری استعداد داشته باشد، آن کار را با لذت و رضایت درونی و حتی گاهی داوطلبانه انجام می دهد، از انجام و تکرار آن خسته نمی شود، بسیاری از آمال و آرزوهایش را در همان کار تعریف و جستجو می کند، به آن کار افتخار می کند و آن را معرف خود می داند، آن کار را زودتر و بهتر از بقیه یاد می گیرد و بزرگترین موفقیت ها و دستاوردهایش هم در همان کار حاصل می شود.

تناسب بین استعدادهای فرد با الزامات و مقتضیات شغل یکی از کلیدی ترین عوامل ظهور و بروز عملکردهای موفق و رضایت بخش است.

  1. دانش و مهارت

دانش و مهارت بر خلاف استعداد، حتی در سنین بزرگسالی قابل یادگیری است. دانش و مهارت مکمل استعداد است و عملکرد افراد در مشاغل و وظایف محوله را به نحوی محسوس و مشهود بهبود می دهد.

آموزش و توسعه دانش و مهارت های کارکنان از مهم ترین تواناسازهای سازمان هاست. در همه مدل های جامع تعالی سازمانی، سهم زیادی برای آموزش کارکنان به عنوان یک تواناساز مهم که بر عملکرد کارکنان و از طریق آنها بر عملکرد و تعالی سازمان ها موثر است در نظر گرفته شده است.

سازمان ها نمی توانند همه دانش و مهارت مورد نیاز خود را در زمان استخدام از بازار کار تامین کنند. همچنین شرایط محیطی، تحولات تکنولوژیکی و توقعات روزافزون مشتریان فشار برای آموزش کارکنان را تشدید می کند. به همین دلیل است که سازمان های موفق جهان سالانه میلیاردها دلار برای توسعه دانش و مهارت کارکنان خود سرمایه گذاری می کنند و در زمان استخدام هم ظرفیت یادگیری افراد برای کسب دانش و مهارت های جدید را معیار مهمی برای انتخاب افراد شایسته تلقی می نمایند.

ارتباط بین آموزش و عملکرد کارکنان یک ارتباط دو سویه است: از یک سو به کارکنان آموزش می دهیم تا عملکردهای موفق تری داشته باشند و از سوی دیگر عملکرد آنها را ارزیابی می کنیم تا نیازهای آموزشی آنها را شناسایی کنیم.

به دلیل اهمیت سهم و نقش دانش و مهارت کارکنان در عملکرد سازمان است که تقریبا همه سازمان های پیشرو و موفق، سرمایه گذاری های اساسی و گسترده ای برای یادگیری کارکنان دارند، سعی می کنند آثار برنامه های آموزشی را بر عملکرد کارکنان و سازمان اندازه بگیرند و بین فرایند آموزش با سایر فرایندهای مدیریت منابع انسانی (به ویژه ارزیابی عملکرد کارکنان ارتباط برقرار می کنند.

البته باید توجه داشت که برخی از کارکنان ممکن است به دلیل وجود برخی موانع سازمانی موفق به به کارگیری آموخته های دانشی و مهارتی خود نشوند. ضمن اینکه ممکن است تغییر در رفتار و بهبود عملکرد کارمند، علاوه بر دانش و مهارتی که کسب کرده است به عوامل و زمینه های دیگری هم نیاز داشته باشد.

٣. فرصت

همه ما برای نمایش دادن استعدادها و توانایی هایمان و برای استفاده موثر از دانش و مهارت نیاز به فرصت و مجال داریم، این فرصت هم از جنس زمان است، به این معنی که کار نیاز به وقت کافی دارند تا عملکردهای مورد نظر را بروز دهند و هم از جنس اختیار است، به این معنی که باید به کارکنان اعتماد کرد و به آنها اختیارات لازم را متناسب با مسئولیتها و صلاحیت هایشان تفویض کرد.

استعداد و دانش و مهارت کارکنان فقط ظرفیت های آنها را برای دستیابی به سطوح بالاتری از عملکرد افزایش می دهد، اما استفاده عملی و موثر از این ظرفیت نیاز به عوامل دیگری دارد که اختیار و فرصت از مهم ترین آنهاست.

دادن فرصت و اختیار موجب می شود تا کارکنان فضای وسیع تری برای تلاش، خلاقیت و ابتکار داشته باشند، در قبال وظایف خود احساس مسئولیت بیشتری کنند و با انگیزه و انرژی بیشتری تلاش کنند.

وقتی به کارکنان به اندازه کافی و لازم اختیار می دهیم، این امکان برای مدیران و سرپرستان فراهم می شود که از کارهای اجرایی که توسط کارکنان قابل اجراست فاصله بگیرند و بیش از پیش بر نقش های مهم تر خود، به ویژه هدفگذاری و برنامه ریزی، نظارت موئره آینده نگری و پرورش قابلیت های کارکنان متمرکز شوند.

فرصت را می توان از جنبه آثار روانی آن بر کار کارکنان هم بررسی کرد. وقتی کارکنان برای اشتباه کردن و شکست خوردن فرصت داشته باشند، برای یادگیری از اشتباهات و شکست ها فرصت داشته باشند، برای فکر کردن و طرح ایده ها و پیشنهادهای خود فرصت داشته باشند، برای ریسک پذیری و به کارگیری ایده های مبتکرانه خود و چالش کردن با وضع موجود فرصت داشته باشند، این فرصت ها بر عملکرد آنها می افزاید و موجبات موفقیت آنها و سازمان را فراهم می کند.

۴. منابع و امکانات

منابع و امکانات، تجهیزات و ابزار و اطلاعات، چنانچه به میزان کافی و لازم و با کیفیت و در زمان مناسب در اختیار کارکنان قرار گیرد می تواند تسهیل گر رفتارها و عملکردهای مطلوب آنها باشد. رابطه بین عوامل موثر بر عملکرد، رابطه ای پیچیده و تعاملی است. برای مثال ممکن است کارمندی که کارش را دوست دارد، به آن علاقه مند است و افتخار می کند مدیرش را قبول دارد و … ابزار و امکانات موجود را هم کافی و قابل قبول ارزیابی کند، در حالی که همان ابزار و امکانات ممکن است توسط کارمندی ناراضی که از کارش، مدیرش و همکارانش راضی نیست ناکافی تلقی شود.

۵. انگیزه

 انگیزه و اشتیاق برای انجام کار و دستیابی به اهداف، به ویژه در سازمان های ایرانی، از مهم ترین عوامل تعیین کننده سطح و کم و کیف عملکرد کارکنان است. انگیزه ها چرایی رفتار هستند. اگر انگیزه کارکنان برای انجام کاری پایین باشد، عملکرد آنها درست مشابه وقتی که فاقد استعداد یا دانش و مهارت کافی باشند لطمه خواهد خورد.

انسان نیازهای متفاوت و متنوعی دارد. برخی از این نیازها اقتصادی و برخی اجتماعی هستند. کارکنان به حقوق و مزایای کافی، ایمنی و امنیت، عضویت در گروه، احترام، رشد و شکوفایی، احساس مشارکت، احساس هویت، احساس انصاف و … نیاز دارند و فراهم کردن ترکیب متوازنی از این نیازها، می تواند بر انگیزه کارکنان در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه ها بیفزاید.

رضایت کارکنان از کار و سازمان، عامل مهمی در عملکرد آنهاست. همه سازمانها آرزوی داشتن کارکنان راضی را دارند و در این راه تلاش می کنند. رضایت کارکنان به معنی نگرش و برداشت کلی و مثبت آنها از کار و همه عوامل مرتبط با کار است. کارکنان راضی بهره ورترند، به سازمان وفادارترند، آموزش ها و مهارتهای جدید را بهتر و سریع تر فرا می گیرند و به اهداف و سرنوشت سازمان علاقه مندترند.

رضایت کارکنان ما تابع عوامل مختلفی است. در یکی از جامع ترین الگوها رضایت کارکنان تابع پنج عامل در نظر گرفته شده است: این الگو نشان می دهد که اگر فرد از شغل خود راضی باشد، مدیر (سرپرست) خوبی داشته باشد، از همکاران و رابطه همکاری خوبی برخوردار باشد، فرصت برای رشد و ارتقا داشته باشد و حقوق و مزایای کافی و منصفانه دریافت کنند راضی خواهد بود و به تبع این رضایت، با انگیزه های کافی و متعالی کار و رفتار خواهد کرد.

۶. هدف و برنامه

 هدف (هم در زندگی شخصی و هم در زندگی شغلی) می تواند تلاش، انرژی و انگیزه افراد را متمرکز و به این ترتیب بر سرعت موفقیت آنها بیفزاید، فقدان هدف یا فقدان اهداف روشن و صریح موجب پراکنده شدن انرژی و منابع می شود.

وقتی اهداف روشن باشد، تخصیص منابع بر اساس اولویت انجام می شود، انگیزه ها افزایش می یابد، می توان از تطابق یا مغایرت اقدامات و اینکه آیا در مسیر دستیابی به اهداف هستند اطمینان پیدا کرد و کنترل های لازم را به عمل آورد.

وقتی در مورد یک هدف بین مدیر و کارمند توافق صورت می گیرد و آن هدف به هدف مشترک آنها تبدیل می شود، اهداف چالشی تری امکان تحقق می یابند و جامه عمل می پوشند.

هدف باید برای کارمند معنی دار و ارزشمند باشد، او باید از تحقق اهداف احساس موفقیت کند با تحقق اهداف احساس افتخار کند و در منافع ناشی از رسیدن به اهداف سهیم و شریک باشد

۷. مثبت اندیشی، پایداری و پشتکار

 پشتکار و مثبت اندیشی کمک می کند تا کارکنان در مسیر اجرای برنامه ها و دستیابی به اهداف کار را با انرژی و اشتیاق آغاز کنند، ادامه دهند و به سرانجام برسانند. افرادی که مثبت اندیش نیستند و پشتکار و پایداری لازم را ندارند معمولا کارها را خوب شروع می کنند اما خوب به پایان نمی رسانند. زندگی شخصی و شغلی چنین افرادی پر از کارهای ناتمام و پروژه های شکست خورده است.

علاوه بر عوامل هفت گانه موثر بر عملکرد، عوامل دیگری هم مثل نظم و انضباط، اراده و عزم جدی برخوردار بودن از الگوهای عملی، نیاز به موفقیت و هم از عواملی هستند که دستیابی به سطوح بالای عملکرد را تامین و تضمین می کنند.


منبع: مدیریت عملکرد (راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان)/ دکتر بهزاد ابوالعلایی/انتشارات سازمان مدیریت صنعتی/چاپ هفتم ۱۳۹۵

اولین بار درسال ۱۹۳۰ توسط والتر شوارت مطرح شد بعدها توسط شاگرد وی دمینگ درچهار مرحله عنوان شد، و در نهایت ژاپنی‌ها به تکمیل آن‌ پرداختند.

 تفاوت اصلی مدل دمینگ و مدل ژاپنی‌ها این‌بود‌که دمینگ اهمیت تاثیر متقابل و مداوم برنامه ریزی، طراحی، تولید و فروش برای‌ جلب رضایت مشتریان می سنجید اما بعدها آن ‌را به تمامی بخش‌های مدیریتی تعمیم دادند.

 ژاپنی‌ها بودندکه‌ چرخه دمینگ را به چرخه برنامه ریزی، اجرا، کنترل و عمل تبدیل کردند. تا ازاین چرخه در تمامی موارد و شرایط استفاده کنند.

چرخه مستمر دمینگ PDCA روش موثر و ساده‌ای برای‌حل مسائل، مشکلات و مدیریت تغییرات است. چرخه دمینگ را در سیستم‌های مدیریتی ایزو ها نظیر، ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۱۴۰۰۱ و… داریم. چرخه دمینگ Deming Cycle ایده ها را قبل از اجرا تضمین می کند. چرخه دمینگ در تمام محیط‌ها برای ‌معرفی محصولات جدید، بازاریابی و… قابل استفاده است.

PDCA بصورت چرخه پویا طراحی شده است. بطوریکه آخرین گام مرحله قبلی اولین گام مرحله بعدی است. و این چرخه بصورت مستمر باهدف رسیدن به‌بهبودی در سازمان انجام میگیرد. باتوجه‌ به استمرار کیفیت فرآیندها، باید مجموعه کارهای انجام شده را بطور مستمر تجزیه و تحلیل کرد و در صورت لزوم تغییرداد، نتیجه تغییرات‌ باید بررسی و آزمایش شود تا به بهترین شیوه و روش‌های رسیدن به‌ موفقیت دست یابیم.

کاربرد چرخه دمینگ PDCA چیست؟

  • دمینگ مدلی برای ‌بهبود مستمر می باشد.
  • چرخه دمینگبرای طرحریزی یک فرآیند، محصول یا خدمت است.
  • فعالیت‌های سازمان براساس فازهای چرخه دمینگPDCA ارزیابی می شود.
  • به‌ کمک دمینگ داده ها را جمع آوری، تجزیه و تحلیل می کنیم و براساس اولویت بندی‌ها مشکلات تعیین و ریشه‌یابی میشود.

چرخه دمینگ ازچهار فاز تشکیل شده‌است. درواقع پی دی سی ای مخفف Plan برنامه ریزی، Do اجرا، Check ارزیابی و تجزیه و تحلیل، Act یعنی اقدام و عمل میباشد. که ‌به شرح زیراست:

فاز اول دمینگ، برنامه ریزی Plan :

در فاز اول چرخه دمینگ یا همان برنامه ریزی Plan باید مشکلات موجود را به درستی شناسایی کنیم. با توجه‌به خط مشی سازمان و نیاز مشتریان، اهداف و فرآیندهای لازم‌ را مشخص می کنیم و برنامه ریزی انجام می دهیم که‌ هدف ماچیست ؟ چه‌کار باید انجام دهیم؟ دراین مرحله بخش هایی که‌اولویت بیشتری دارند مشخص میکنیم. میتوانیم بااستفاده ازچارت‌ها و نمودارها این بخش‌ها را پیدا ودرجهت بهبودآن تلاش کنیم. از نمودار استخوان ماهیFishbone diagram که‌نشان دهنده رابطه علت و معلولی میباشد برای‌کشف مشکلات و مسائل موجود میتوان استفاده کرد.

فاز دوم دمینگ؛ اجرا Do :

مشکلات رادر مقیاس کوچک شبیه سازی میکنیم و راهکارهای ممکن رابرای آن‌درنظر میگیریم. بهترین راه حل رامشخص کرده آن ‌را بصورت آزمایشی در یک محدوده جغرافیایی محدود پیاده سازی میکنیم. در مرحله اجرا Do به ‌ایجاد ایده‌ها و راه حل‌های جدید می پردازیم. منظور از اجرا درمرحله Do اجرای کامل نیست تنها تست یا سعی است. اجرای اصلی درمرحله Check صورت می گیرد.

فاز سوم دمینگ؛ تجزیه و تحلیل Check :

در فاز ارزیابی و تجزیه و تحلیل Check اثربخشی مجموعه کارهای صورت گرفته، اطلاعات جمع آوری شده رامی‌سنجیم تابدانیم چه‌تاثیری روی فرآیندها داشته و نتیجه آن رابررسی میکنیم. این مرحله بسیار مهم و حیاتی است. دربازه زمانی کوتاه بررسی میکنیم که‌اجرا تغییرات چه‌ تاثیری داشته است. آیا واقعا ارزیابی‌ها و تغییرات منجر به‌بهبود شده؟ استفاده از نمودارهای گردش کار در این مرحله مفید است. راه حل‌های آزمایشی را با دقت می‌سنجیم.

فاز چهارم دمینگ، اقدام Act :

زمانیکه ‌از چرخه دمینگ PDCA برای ‌بهبود مستمر استفاده می‌کنیم نیاز به بازگشت به‌ فازهای قبلی داریم تا آنها را بهبود ببخشیم. در این مرحله منظور از اقدام، انجام اقدامات اصلاحی جهت رفع مشکلات است که در فاز قبلی مشخص شده است.

با استفاده ‌‌از چرخه PDCA اقدامات لازم جهت بهبود رابصورت اقدامات اصلاحی ویا اقدامات پیشگیرانه اجرایی میکنیم. در ویرایش استانداردها نظیر ISO 9001 ، ISO 14001 … ازسال ۲۰۰۰ به‌بعد ، چرخه دمینگ PDCA مطرح شد. اجرای چرخه دمینگ به‌منظور بهبود مستمر درفرآیندهای سازمان و اجرای تغییرات بسیار مفید است.