, ,

درس بیست و سوم:عملکرد و ارزیابی عملکرد

عملکرد بهینه حاصلضرب دو عامل انگیزه (خواستن) در توانایی (توانستن) است.

عملکرد=انگیزه * توانایی

اگر فرد بخواهد ولی نتواند و یا اینکه بتواند ولی نخواهد، حاصل، عملکرد ضعیف خواهد بود. البته در این میان می بایست شرایط مناسب برای عملکرد مناسب را نیز فراهم کرد و موانع احتمالی و یا موانع موجود را از میان برداشت تا فرد بتواند عملکرد بهینه خود را بروز دهد.


اندیشه های تاریخی در خصوص عملکرد بالا:

الف: نظریه بزرگمرد: بر مبنای این نظریه، ابتدا باید ویژگی های شخصیتی کارکنان کارآمد را مشخص کنیم و مجموعه ای از صفات تعیین کنیم و بر مبنای آن اگر بتوانیم افرادی با ویژگی های بالا را به استخدام شرکت در آوریم آنگاه سازمانی با ابر کارکنان خواهیم داشت! اما این طرح موضوع اشکالات مهمی دارد!

۱- یافتن فهرست کوتاه و مورد توافق برای همه مشاغل بسیار محال است و مشاغل مختلف ویژگی های گوناگونی دارند.

۲- برخی ویژگی ها که در برخی مشاغل نیکو بود در برخی دیگر مضر است (مثل هوش)

۳- شواهد نشان داده که استخدام چنین ابرکارکنانی مشکل را حل نمی گرد چرا که همه انگیزه یکسانی نداشتند. لذا نقش انگیزه نباید فراموش شود.

ب: خشنودی باعث عملکرد بالاست: این فرض از نظریه روابط انسانی نشات می گیرد اما قابل تایید نیست! بطوری که در برخی موارد خشنودی با عملکرد رابطه عکس دارند. افراد از داشتن شغل پردرآمد و با روابط اجتماعی بالا و دلپذیر بسیار خشنود هستند، اما مهارت و توانایی هم نیاز است (مثل مدیران).

ج: عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند: فرض بر این است که افرادی که قبلا کارآمد بوده اند، الان هم کارآمد هستند! این مهم زمانی صادق است که شغل قبلی فرد دقیقا با همان شرایط شغل قبلی فرد باشد (در اینجا اهمیت موقعیت شغلی بارز است)


اندیشه های نو:

شیوه های اقتضایی جدید مطرح می کنند که عملکرد منوط به تناسب شایسته “فرد” و “شغل” است. بدین منظور برای حصوص اطمینان از اینکه کارکنان مهارت ها و توانایی های لازم را دارند فرایندهای آموزش و گزینش توامان اهمیت می یابند از طرفی دیگر حصول اطمینان از محیط برانگیزاننده مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوی شایسته و طراحی شغل به گونه ای مناسب است:

عملکرد=    انگیزه (۱- طراحی شغل و ۲-ارزشیابی و پاداش دهی)    +   توانایی (۱-آموزش و ۲- گزینش)

بدین صورت اندیشه های نو در روانشناسی صنعتی و سازمانی بیان می کنند که برای اینکه بتوانیم برای انجام کاری و راه اندازی تشکیلاتی (شرکت یا سازمان) نیروی کار مدیر یا غیر مدیر شایسته جذب، گزینش و نگهداری کنیم می بایست به موضوعات ذیل بپردازیم:

۱- تجزیه و تحلیل شغل

۲- گزینش افراد به روش مناسب

۳- اعتباریابی روش های گزینش

۴- طراحی نظام ارزیابی عملکرد و پاداش دهی

۵- آموزش (درس بعدی)

تذکر: باید بدانیم که موقعیت آرمانی موقعیت است که افراد در سمت هایی با مهارتهای خویش و بسیار کارآمد بکارگمارده می شوند و احساس می کنند توانایی های آنها تشخیص داده شده و سازمان سطوح بالایی از اثربخشی را دارد! اما این وضعیت آرمانی است!.

همچنین باید دانست که فرایندهای تجزیه و تحلیل شغل، گزینش و اعتباریابی علوم کاملا دقیق و مطلقی نیستند و با بسیاری از عوامل متنوع و بیرونی به راحتی متاثر می شوند (مثلا توصیه های مدیرعامل یا سفارشات افراد رده بالا و یا سایر ملاحظات سازمانی)، علاوه بر این افراد و مشاغل هم ثابت نیستند و در حال تغییر هستند، آنچه امروز تناسبی نیکو داشت فردا نامتناسب است! با این وجود داشتن یک نظام مدون برای تحلیل شغل ها و گزینش بهتر از نبود آن است اما می بایست این فرایندها دائما بازبینی و بازرسی شوند تا با تغییرات همگام و هماهنگ گردند. از این طریق می توان بهترین نتیجه را کسب نمود.


تجزیه و تحلیل شغل: تجزیه و تحلیل شغل مطلوب می بایست بتواند هم رفتارهای عمومی شغل را منعکس نماید و هم رفتارهایی که کارکنان برجسته را از کارکنان ضعیف و عادی متمایز می کند. روش مطالعه زمان حرکت activity analysis  و تجزیه و تحلیل فعالیت های خرد بویژه در مشاغل با معیارهای کاری مشخص (مثل سری کاری) و روش رویدادهای مبین critical incident procedure به معنای توصیف رفتارهایی که به موفقیت و شکست منجر می شود، از جمله روش های مناسبی برای تحلیل مشاغل است. همچنین برای تهیه شرح ساده ای از فعالیت ها می توان از مشاهده و مصاحبه بهره برد گرچه این روش ها مکفی نیستند و معیارهای عملکرد مطلوب را شناسایی نمی کنند که باید به این مهم نیز توجه نمود. روش های جدیدتری نیز وجود دارند که به تحلیل مشاغل می پردازند از جمله مدل  ONet مدل دیکوم مدل هی و …

گزینش: برای گزینش راه های متعددی وجود دارد.

  • مصاحبه متداول ترین شیوه است که به صورت ساختمند و غیر ساختمند انجام می گیرد. خطاهای بسیاری در مصاحبه هست. بطور معمول مصاحبه گر تمایل دارد خیلی زود درباره نامزد شغل داوری ارزشی به عمل آورد که این داوری زود هنگام، قضاوت های بعدی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد که به آن اثر برداشت اولیه نیز اطلاق می گردد. اثر هاله ای، پیشداوریها، اثر تقابل از دیگر خطاهای متداول در مصاحبه شغلی است.
  • شیوه دیگر برای گزینش استفاده از آزمون ها است. از جمله؛ ۱) توانایی ذهنی و هوش ۲)هماهنگی جسمانی، حرکات دست و بدن (حرکتی ماهیچه ای) ۳) ویژگی های شخصیت ۴)قابلیت های ویژه جسمانی و ادراکی” مثل دید در شب، تمایز رنگ، حافظه عالی، بویایی قوی، قدرت بدنی، چابکی بدن، قد بلند یا قد کوتاه، و …موضوع مهم در آزمون ها پایایی و روایی آنهاست!
  • شیوه دیگر استفاده از نمونه کار یا شبیه سازی محیط کار و ارزیابی فرد در برخورد با موقعیت های واقعی شبیه سازی شده؛ نکته مهم در این روش این است که شبیه سازی بسیاری از مشاغل دشوار می باشد.
  • مراکز و کانون ارزیابی؛ روش نوینی برای ارزیابی همه جانبه متقاضی شغل است و شامل ترکیبی از فنون مصاحبه آزمون، و شبیه سازی هاست که توسط ارزیابان حرفه ای و آموزش دیده و همچنین توسط همکاران خودشان پایش می گردند. از جمله مشکلات این روش، هزینه بالا، ایجاد حس اضطراب، رقابت و چالش در میان نامزدان ارتقا و یا متقاضیان شغل است.

با این وجود سخن آخر اینکه از هر روشی که استفاده می گردد، می بایست متوجه بود که روش روایی و پایایی مناسبی داشته باشد؛ یعنی در وحله اول همان چیزی را بسنجد که مورد نظر ماست و در وحله دوم در گذر زمان دچار خطا نشود و همیشه یک هدف را مشخص نماید.


درباره نظام ارزیابی عملکرد

در هر سازمان و تشکیلات پس از تعیین شرح انتظارات و شرح وظایف، دومین گام اصلی و اساسی تعیین نحوه ارزیابی عملکرد پرسنل است. هدف اصلی هر نظام ارزیابی عملکردی این است که بازخورد کافی برای رفتار و عمل فرد ایجاد کند و مشاوره درستی برای ادامه کار به او بدهد و همچنین به کارفرما کمک نماید تا بتواند پرداخت ها و پاداش ها را بر مبنای عدالت میان افراد توزیع نماید. لذا ارزیابی عملکرد ۲ هدف عمده دارد که کمک می کند هم فرد و هم سازمان از مزایای آن بهره مند شوند:

۱- مشاوره و یادگیری برای کارکنان: به معنای سازکار بازخورد دهی و توصیه های آموزشی جهت بهبود عملکرد

۲- ارزشیابی جهت پرداخت عادلانه: با کاربرد در زمینه هایی چون ترفیع، پاداش، اخراج، تنبیه، فوق العاده شغل و غیره

چه چیزهایی عملکرد است و می توان آن را سنجید؟

۱- حجم یا کمیت فراورده ها: میزان تولید، اقلام بسته بندی شده، صفحات تایپ شده و …

۲- شاخص های کیفی: کیفیت محصول، کیفیت کار در خصوص تولیدات یا خدمات

۳- زمان از دست رفته: غیبت ها، کم کاری ها

۴- رفتار های شخصی: مخصوص مشاغلی که با مشتریان سروکار دارد. و …

برای سنجش کارکنان فنون و ابزارهای متنوعی وجود دارد برخی رویه ها مستلزم درجه بندی ها و شاخص های کمی، برخی ابعاد رفتاری چندگانه، برخی از مقایسه کارکنان و برخی از ملاک های مطلق بهره می گیرند. مانند: نظام توزیع اجباری، فرمهای ارزیابی رفتاری، فهرست علامت گذاری، فهرست علامتگذاری ضریب دار و …

ملاحظات ارزیابی عملکرد:

برخی از فنون ارزیابی عملکرد بسیار ذهنی است و ممکن است فرد ارزیابی کننده دچار سوگیری های متعدد شود؛ مانند خطاهای هاله ای، خطای نخستین برداشت، اثر تقابل (مقایسه فرد مصاحبه شونده بصورت خوب یا بد در مقایسه با فرد بعدی یا قبلی) که در این حالت بهتر است از ملاکهای عینی استفاده نمود یا فرد ارزیاب را آموزش داد.

  • چه کسانی باید عملکردها را ارزیابی کنند؟ بهتر است ارزیابی ها چندگانه باشد (۳۶۰ درجه یا حداقل ۱۸۰ درجه) شامل مدیر، سرپرست مستقیم، خود فرد، همکار، مشتری
  • ملاکهای چندگانه بهتر از ملاک های انفرادی است: مثلا میزان تولید فرد در ماه، کیفیت تولید او، زمان حضور و غیاب و …
  • باید میان ارزیابی های مکرر و ارزیابی های نادر و طولانی مدت توازن برقرار شود؛ چرا که در ارزیابی های مکرر فرد احساس تهدید می کند و در ارزیابی نادر فرد بازخورد مناسب دریافت نمی کند.
  • آیا فرد ارزیاب و یا ارزیابی شونده، باید از نتایج ارزیابی آگاه باشد؟ اگر هدف مشاوره، بازخورد دهی و توسعه است، فرد ارزیابی شونده باید آگاه باشد اگر هدف ترفیع و پاداش دهی است و فرد ارزیاب بداند، ایجاد مشکل می کند، چرا که معمولا ارزیابی های سطح بالا می کنند که کسی متضرر نشود.
  • اگر مشخص شود که ارزیاب دائما افراد را بالا یا پایین ارزیابی می کند چه کنیم؟ راهکار اول آموزش ارزیاب و توجیه وی جهت درست ارزیابی کردن است، راهکار دوم بررسی و نظارت مداوم بر ارزیابی هاست. روند نحوه ارزشیابی فرد ارزیاب باید مرتبا توسط شخص سومی (منابع انسانی) بررسی گردد و موارد غیر طبعیی در ارزیابی بررسی و از فرد ارزیاب توضیح خواسته شود. همچنین می توان نمرات را به شیوه آماری تعدیل کرد که این روش پیشنهاد نمی گردد چون اصل و ماهیت ارزیابی عملکرد را خدشه دار می کند.
  • چه کنیم که مقاومت های افراد در خصوص ارزشیابی ها کم شود؟

۱- ملاک ها و شاخص های عینی تر و واقعی تر استفاده شود.

۲- افراد را در تهیه ملاک ها (هدفگذاری عملکرد) مشارکت دهیم

۳- ملاک ها منصفانه و عادلانه باشد:لازم به توضیح است ارزیابی عملکرد فرایند خوشایند و دلپذیری برای افراد نیست ولیکن می تواند عادلانه و با موافقت طرفین انجام گیرد تا از مقاومت ها جلوگیری شود.

بنابراین ارزشیابی عملکرد با هدف بازخورد و آموزش می تواند تاثیر بسزایی بر انگیزش فرد داشته باشد. لذا ارزیابی ها باید بخوبی نشان دهد که چه چیزی به عملکرد نیکو منجر می گردد. در این میان چگونگی بکارگیری پاداش ها و ارتباط دادن آن با عملکرد نیز بسیار اهمیت دارد.


نظام های پاداش دهی

پاداش باید برای همه کارکنان مکفی و بسنده و هم منصفانه تلقی گردد علاوه بر این پاداش ها باید جذاب و وابسته به عملکرد ادراک شوند تا انگیزش کافی جهت دریافت آن ایجاد شود.

اهمیت پاداش:

۱- جذب و نگهداشت کارکنان با صلاحیت بالا: اگر همه چیز برابر باشد، افراد تمایل دارند جایی کار کنند که پاداش بیشتری بگیرند!

۲- بازشناسی و قدردانی از عملکرد: محرکی است برای ترویج عملکرد نیکو و شایسته

۳-انگیزه ای برای عملکرد آینده (هدف): در اینجا پاداش ها نقش هدف را دارند چرا که افراد سعی می کنند به آن برسند.

انواع پاداش و مزایا:

۱- پاداش درونی (که توسط فرد مهار و کنترل می شود) : جنبه درونی کار، نفس کار، احساس صلاحیت کردن، اتمام کار، خودشکوفایی و…

۲- پاداش بیرونی (که توسط سازمان مهار می گردد): مزایای قانونی مانندحقوق بیکاری، بیمه ازکار افتادگی، بیمه تکمیلی و…/ خدمات رفاهی/مرخصی ها، زمان نهار، استعلاجی و…

نظام های حقوق و دستمزد:

۱- time based pay بر اساس ساعات کار (روزانه، هفتگی، ماهانه، ساعتی): در این نظام پرداخت میزان عملکرد با میزان پرداخت رابطه ندارد! تمامی سازمان های دولتی بر این اساس پرداخت می کنند، در چنین نظام هایی سیستم ها ارزیابی عملکرد کارایی خوبی نخواهند داشت!

در چنین سیستمی برای پاداش دهی می توان از پاداش های درونی مانند واگذاری تکالیف چالش و پاداش بیرونی مانند بن ها و فوق العاده شغل (به خاطر عملکرد برجسته گذشته) استفاده نمود.

۲- work based pay پرداخت بر اساس میزان تولید یا کار انجام شده (واحدهای تکمیل شده)

در این روش باید دقت شود که در ابتدای کار می بایست توافق شفاف و دقیقی در خصوص نرخ تولید یا تکمیل فعالیت به عمل آید؛ اشکال این روش این است که در فعالیت هایی که مستلزم کار گروهی است تعیین نقش دقیق هر فرد در پیشبرد کارها ممکن است به درستی مشخص نگردد.

استفاده از ترکیب دو روش فوق مشکلات را در نظام های پرداخت مرتفع می سازد.

time based pay + work based pay

۳- نظام های پرداخت و پاداش گروهی: در این روش ها می بایست پاداشها منصفانه و عادلانه باشد و نسبت اعضای گروه و درصد مشارکت آنها و سهم فردی آنها در موفقیت سازمان در نظر گرفته شود. برنامه هایی مانند اسکانلن یا لینکن که برنامه های مشارکت دادن همه افراد در سود شرکت است می تواند روش های مناسبی باشد. نکته اصلی چنین برنامه هایی ایجاد حسی از تعهد سازمانی در افراد است که اگر احساس کنند عملکرد آنان تابع موفقیت شرکت است (که برابر با سود بیشتر و سهم بیشتر آنان از سود است) به احتمال زیاد در اثربخشی شرکت یاری می کنند.

,

 دیدگاه مکاتب مختلف در مورد اثر بخشی

عوامل مؤثر در اثر بخشی

انتخاب یک معیار مناسب به منظور ارزیابی اثر بخشی برای مدیران کار چندان ساده ای نیست چرا که یک الگوی عمومی که بهترین معیار را مشخص می کند وجود ندارد. اثر بخشی یک چیز نیست و عوامل مختلفی در اثر بخشی دخالت دارند که در ادامه به آنها اشاره شده است.

مدل منبع سیستم

در این مدل سازمان متشکل از شبکه ای به هم پیوسته از زیر سیستم های فرعی فرض می شود و اثر بخشی کل سازمان بستگی به این دارد که تا چه حد سازمان در تخصیص و توزیع و بهینه منابع موجود به زیر سیستم های سازمان مؤثر و موفق بوده است. اثر بخشی در این مدل به فراگر تبادل رفتاری مداوم و همبستگی و نیز رقابت در کسب منابع کمیاب و با ارزش توجه دارد(شاه امیری،۱۳۸۲).

مدل فرایند مدیریت

اثر بخشی سازمان در این مدل عبارت است از توانایی سازمان در انجام وظایفی همچون تصمیم گیری، برنامه ریزی، بودجه بندی و غیره. فرض این مدل این است که اثر بخشی سازمان نتیجه توسعه فرایند در تعیین و انتخاب اهداف سازمان و چگونگی دستیابی به آنهاست.

بر حسب مدل سیستم اجتماعی، اثر بخشی و کارایی با یکدیگر تفاوت دارند. گرچه در آن واحد مدیران باید هم کارار و هم اثر بخش باشند اما از دید پیتر دراکر، اثر بخشی کلید موفقیت سازمان محسوب می شود. به زعم وی به علت نیاز مدیران به ایجاد شرایط و فرصت های مطلوب و موفقیت آمیز در کار سازمان ها اثر بخشی بیشتر از کارایی لازم است(علاقه بند،۱۳۸۱).

مدل اثر بخشی سازمانی تالکوت پارسونز[۱]

پارسونز برای اثر بخشی چهار بعد قائل می شود:

الف) انطباق، شامل شاخص های قابلیت انطباق، رشد، ابتکار و توسعه می باشد.

ب) تحقق هدف، مشتمل بر شاخص های موفقیت، کیفیت، کسب منابع و کارایی می باشد.

هر چه در کاری بهتر ظاهر شوید، بیشتر خودتان را دوست می دارید. عزت نفس و اثر بخشی شخصی یکدیگر را تقویت می کنند(تریسی،۱۳۸۶، ص ۱۷).

قبل از تعیین اولویت ها در زندگی و کار خود، به ارزش هایتان توجه کنید. این اقدام برای رسیدن به بالاترین سطح اثر بخشی ضرورت دارد(تریسی،۱۳۸۶، ص ۷۰).

اثر بخشی سازمان

چهار رویکرد برای تعیین اثر بخشی توسط رابینز پیشنهاد شده است.

رویکرد نیل به هدف

بر اساس این رویکرد اثر بخشی سازمان از لحاظ نیل به هدف ارزیابی می شود که از این رویکرد بیشتر از دیگر رویکرد ها استفاده می شود.

رویکرد سیستم ها

این رویکرد علاوه بر اینکه به هدف غایی توجه می نماید، توانایی سازمان را در کسب دروندادها، فراگرد های این درونداد و بروندادها ارزیابی می کند. در این مدل بر معیار هایی که بقاء دارز مدت سازمان را تضمین می کند، تأکید دارد.

رویکرد وقایع حساس

در این مدل سازمانی اثر بخش است که بتواند نیروهای حیاتی محیطی که سازمان به آنها نیاز دارد را تشخیص دهد و نیاز های آنها را برآورده نماید. در این رویکرد به کل محیط توجه می شود و به نیروهایی توجه می شود که سازمان به آن وابسته است.

رویکرد ارزش های رقیب

در این مدل برای تعیین اثربخشی به مطالعه کلیه متغیر های کلیدی که در اثر بخشی تأثیر دارند و چگونگی ارتباط این متغیر ها توجه می شود. این مدل دارای سه بعد انعطاف در مقابل کنترل، مردم در مقابل سازمان و اهداف در مقابل وسایل و ابزار ها است. مدیر اثر بخش باید بتواند با تشخیص موقعیت مناسب، انعطاف لازم در مقابل کنترل و توجه لازم به سازمان و مردم و توجه به اهداف در مقابل ابزارها معطوف دارد.

اثر بخشی مدیریت در مقابل اثر بخشی رهبری

در بحث اثر بخشی جا دارد که بار دیگر میان رهبری و مدیریت تمایز قائل شویم. مدیریت به عنوان یک نوع خاص رهبری تلقی می شود که در آن تحقق هدف های سازمانی اهمیت دارد در حالی که رهبری هم متمایز مستلزم کار کردن با افراد و بوسیله افرادیکه تحقق هدف هاست ولی این هدف ها لزوماً هدف های سازمانی نیست مثلاً معاون شرکتی ممکن است هدف شخصی نیرومندی داشته باشدکه به ریاست شرکت دست یابد. از تلاش برای وصول به این هدف ممکن است که او اصلا به هدف های سازمانی توجه نداشته و فقط در صدد باشد که برنامه های رئیس و سایر مدیران را که احتمالاً در احراز مقام ریاست رقیب او به شمار می روند تخریب کند و از این لحاظ رهبر موفقی باشد. با این وجود وی را نمی توان مدیر اثر بخش به شمار آورد، زیرا اعمال و اقدامات وی احتمالاً مخرب عملیات شرکت است. لذا در بحث اثر بخشی باید تفاوت میان هدف های فردی، هدف های سازمانی، رهبری و مدیریت را تشخیص داد.

 

سیر تاریخی نظریه های اثر بخشی

گرایش مدیریت متفکر اصلی شرح فلسفه اثر بخشی نمونه معیار های اثر بخشی
مدیریت علمی فردریک تیلور (۱۹۱۱) مطالعه زمان و حرکت، اهمیت استاندارد ها، طرح ریزی، کنترل و هماهنگی، سازمان وظیفه ای، بهترین راه حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه، برتری تکنیکی، استفاده بهینه از منابع، تخصصی کردن وظیفه
اصول مدیریت هنری فایول (۱۹۲۵_ ۱۹۱۶) تکمیل تئوری استقرایی مدیریت، مبتنی بر قوانین یا اصول، مدیریت را مهارت قابل آموزش می داند. تقسیم کار، سرپرستی روشن و انضباط، وحدت فرماندهی و هدایت، نظم سلسله مراتب
روابط انسانی التون مایو (۱۹۳۳) اهمیت عوامل احساسی و عاطفی، مفهوم اجتماعی در مورد تلاش گروه تلاش گروه، نیاز به تشخیص مدیریتی و مهارت های بین فردی بهره وری از طریق رضایت کارکنان، رضایتمندی، از طریق توجه به نیاز های عاطفی و فیزیکی کارکنان
تصمیم گیری و مدیریت اطلاعات هربرت سایمون(۱۹۴۷) اثر بخشی با   توجه به عقلانیت محدود، معیار کارایی، ورودی/ خروجی، کارکرد گرایی مبتنی بر اهداف معین صرفه جویی در منابع از طریق توسعه عقلانی اهداف، کارایی پردازش اطلاعات
فنی اجتماعی ترسیت و با مفورث (۱۹۴۷) تحلیل مشترک تقاضاهای فنی و اجتماعی سازمانی، دیدگاه سیستم باز به سازمان ها، سازمان به عنوان یک سیستم باز در حد تناسب فنی / اجتماعی، سازگاری و تناسب فرایند داخلی
مدیریت استراتژیک طراحی الفرد چاندار (۱۹۶۲) ساختار تابعی استراتژیک از ادغام افقی و عمودی و عقلانی کردن مصرف منابع است. سازگاری و تناسب استراتژی، ساختار که در قالب رشد سازمانی رقابت، کنترل محیطی، انعطاف پذیری و انطباق پذیری ظاهر می شود.
منابع انسانی داگلاس و مک گریگور (۱۹۶۷، ۱۹۶۱) اهمیت نیاز های سازمانی در مقابل تقاضای سازمانی تناسب قدرت، مدیریت مشارکتی تفاهم بین تقاضای رقابتی ایجاد می کند. رضایت کارکنان بهرورری، انسجام، وفاداری و ارتباطات باز
تئوری اقتضائی لورنس و لورش (۱۹۶۷) طراحی سازمان مبتنی بر عوامل محیطی است، بهترین راه به اقتضای شرایط و محیط های گوناگون است. خطای تخصصی شدن، خطای ترکیب شدن، تناسب زمان، محیط، توانایی انجام تغییر در زمان مناسب، تناسب رهبری
اکولوژی جمعیتی هنان و فریمن (۱۹۹۷) عدم اهمیت نسبی مدیریت، جبر محیطی، بقاء وظیفه دوره زندگی، خوشبختی، استراتژی و ساختار بقاء
مشارکت عملگرا     تعادل داخلی و تنظیم با شرایط خارجی، اقدام عملی و رهبری ماهرانه
  چستر بارنارد(۱۹۳۸) سازمان ها به عنوان سیستم های همکاری کارایی از طریق مقیاس اقتصادی برگشت سرمایه بخش ها، کسب اهداف
  الفرداسلون(۱۹۶۳) اداره غیر متمرکز، بررسی و کنترل متمرکز ساختار چند بعدی سود آوری، قابلیت ارزیابی کارکنان، ساختار ساده
  رابرت تانسند دیوان سالاری زیدایی، حمایت از کارآفرینی و سود آفرینی منطقه ای تمایل به کار، نزدیکی به مشتری، خودمختاری و کارآفرینی، آماده و فعال بودن ،فلسفه ارزش گراء دارا بودن ویژگی های انعطاف
  توماس پیترز و رابرت و اترمن(۱۹۸۳) عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم ها، مهارت ها، سبک و ارزش های مشترک  

 

[۱] . Talkot Parsonz

, ,

رفتار شهروندي سازماني چيزي فراتر از وظيفه

از مريم محمدي

چكيده

  در اين نوشتار «رفتار شهروندي سازماني» مورد بررسي قرار مي گيرد. به طور كلي از انسان به عنوان شهروند سازماني انتظارات خاصي وجود دارد. به اين ترتيب مطالعه و بررسي اينگونه رفتار افراد در سازمان كه به رفتارشهروندي سازماني شهرت يافته است بسيار مهم و ضروري به نظر مي رسد. در اين مقاله سعي شده است ضمن تاريخچه، به تعريف و تببين رفتار شهروندي سازماني پرداخته و عوامل مؤثر بر شكل گيري آن ارائه شود. ايمد است مورد مقبول صاحبنظران واقع گردد.

مقدمه

  شهروندان به عنوان افرادي كه تشكيل دهندۀ اجتماعات مختلف بشري هستند، هر چند در سال هايي نه چندان دور مورد بي مهري و بي توجهي حاكمان و مديران بودند، امروزه كانون توجه همه كساني هستند كه مي خواهند به نوحي در زندگي انسان نقش داشته باشند، قدرتمندان براي مشروعيت خود محتاج رأي شهروندان اند. بازرگانان، تجار، صاحبان صنايع و به طور كلي همه توليدگران عصر حاضر در صحنه زندگي بشر، نيازمند توجه به دغدغه هاي ذهني و مطالبات شهروندان هستند(زارع، ۱۳۸۳). شهروندي معمولاً به صورت عضويت در يك قلمرو سرزميني و يك اجتماع سياسي تعريف مي شود. مارشال[۱]به عنوان كسي كه براي نخستين بار شهروندي را به عنوان يك چارچوب تببيني براي توضيح حقوق قانوني، سياسي و اجتماعي بكار برد شهروندي را به اين صورت تعريف مي كند: «يك شأن اعطا شده به كساني كه عضو كامل يك جامعه مي باشند». همه آن هايي كه اين شأن را بدست مي آوردند، به واسطۀ حقوق و وظايفي كه با آن شأن همراه مي باشند برابر هستند تعدادي ديگر از تعاريف شهروندي بر شهروند خوب بودن متمركزند كه شامل شناخت حقوق شهروندي و البته تمايل به داوطللب شدن در فعاليت ها مي باشد اين تمايل به داوطلبي به معناي تمايل به انجام تعهدات شهروندي است. يك شهروند خوب، شهروندي با فضيلت است. شهروند بافضيلت، شهروندي است كه منفعت و خير عمومي را بر منفعت و خير خصوصي خود ترجيح مي دهد به نظر مي رسد كه براي پيشبرد امور جامعه شهروند خوب بودن بايد تبديل به هدف تمام اعضاي جامعه گردد(احمدي، ۱۳۸۳). از جمله عواملي كه در بقاي سازمان ها بسيار مؤثر است و همواره مدنظر مسئولان و مديران سازمان ها مي باشد. نيروي انساني وفادار است(طالب پور و امامي، ۱۳۸۶). نيروي انساني وفادار، و سازگار با اهداف و ارزش هاي سازمان و متمايل به حفظ عضويت سازماني كه حاضر مي باشد فراتر از وظايف مقرره در شرح شغل فعاليت كند مي تواند در اثربخشي سازماني مؤثر باشد. وجود چنين نيرويي در سازمان توأم با بالا رفتن سطوح عملكرد و پايين آمدن نرخ غيبت و تأخير و ترك خدمت كاركنان مي باشد و وجهه سازمان را در اجتماع مناسب جلوه داده و زمينه را براي رشد و توسعه سازمان فراهم مي آورد(ساروقي، ۱۳۷۵).

تاريخچه

  مفهوم رفتار شهروندي سازماني[۲] (OCB ) اولين بار توسط بتمن و ارگان[۳]در اوايل دهه ۱۹۸۰ ميلادي به دنياي علم ارائه شد. تحقيقات اوليه اي كه در زمينه رفتار شهروندي سازماني انجام گرفت بيشتر براي شناسايي مسئوليت ها و يا رفتارهايي بود كه كاركنان در سازمان داشتند اما اغلب ناديده گرفته مي شد. اين رفتارها با وجود اينكه در ارزيابي هاي سنتي عملكرد شغلي به طور ناقص اندازه گيري مي شدند و يا حتي گاهي اوقات مورد غفلت قرار مي گرفتند اما در بهبود اثربخشي سازمان مؤثر بودند(اسلامي، ۱۳۸۶). به عبارت ديگر رفتار شهروندي سازماني شامل آن بخش از رفتارهاي ارادي است كه به منظور كمك به همكاران يا سرپرستان انجام مي گيرند، چندين بعد براي رفتار شهروندي سازماني وجود دارد: ۱) نوعدوستي[۴]؛ رفتارهاي ياري دهنده اي هستند كه منظور كمك به همكاران در رابطه با وظايف و مسايل سازماني معين توسط يك عضو سازمان انجام مي گيرد. ۲) وظيفه شناسي[۵]؛ رفتارهايي هستند كه فرد در انجام دادن وظايف خود در بالاتر از سطوح مورد انتظار هدايت مي شود. ۳) ادب و مهرباني[۶]؛ رفتارهاي مؤدبانه اي هستند كه از ايجاد مسأله و مشكل و شكايت در محل كار جلوگيري مي كنند. ۴) مردانگي[۷]؛ رفتارهاي جوانمردانه اي هستند كه از شكوه و شكايت زياد در محل كار جلوگيري مي كند. ۵) فضيلت مدني[۸]؛ رفتارهايي هستند كه نشان دهندۀ مشاركت فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان هستند. اين پنج حيطه توسط پودساكف[۹] و همكاران (۱۹۹۰) شناسايي شده اند. ۶) وفاداري[۱۰]؛ يعني اينكه فرد به سازمان و اهداف آن وفادار است. ۷) حرف شنوي[۱۱]؛ بيانگر احترام فرد به قواعد و سياست هاي فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان مي باشد. ۸) مشاركت اجتماعي[۱۲]؛ نشان دهندۀ مشاركت مسئولانه فرد در فعاليت هاي مربوط به سازمان مي باشد. ۹) مشاركت حمايتي[۱۳]؛ رفتارهايي هستند كه نشان دهندۀ نوآوري، حفظ استانداردهاي بالا مي باشد. ۱۰) مشاركت كنشي؛ بيانگر انجام فعاليت هاي شغلي اضافي، و شركت داوطلبانه در انجام وظايف و مأموريت هاي ويژه است. اين حيطه ها نيز توسط وان داين[۱۴]، گراهام و دينش[۱۵] (۱۹۹۴) شناسايي شده اند(شكركن، نعامي، نيسي و هنرمند، ۱۳۸۰).

رفتار موافق اجتماعي

 اصطلاح هاي متفاوتي براي توصيف رفتار موافق اجتماعي در محيط كار استفاده شده است. اكثر پژوهشگران چنين رفتارهايي را به رفتار شهروندي سازماني (OCB) ارجاع مي دهند. رفتار موافق اجتماعي درون سازمان اتفاق مي افتد كه ممكن است براي آن پاداشي داده شود و يا داده نشود(بارون و برن[۱۶]، ۲۰۰۴). پژوهشگران سازماني به اين نتيجه رسيده اند كه اين كاركنان با انجام مسئوليت هايي فراتر از وظايف تعيين شده در شغلشان به بهبود كارايي سازمان خود كمك مي كند به اين معني كه، آن ها همكاري هاي اضافي را انجام مي دهند كه نه لازم است و نه پيش بيني مي شود(مهداد، ۱۳۸۴). شايد همين مسأله است كه علاقه فوق العاده روان شناسان صنعتي و سازماني را به رفتار شهروندي سازماني افزايش داده است در واقع اين مقوله كاركناني را نيز شامل مي شود كه علاقه مند هستند به ساير كارگران كمك كرده و نوعي تعهد شديد و غير عادي نسبت به يك سازمان از خود نشان مي دهند(ريجو[۱۷]، ۱۳۸۶). كه از آن به مي توان به عنوان رفتار فرانقشي[۱۸] نيز نام برد. ارگان (۱۹۹۴)، فردي را كه به رفتارشهروندي سازماني اشتغال دارد را به عنوان «سرباز خوب» توصيف مي كند(مهداد، ۱۳۸۴).

عوامل مؤثر بر رفتار شهروندي سازماني

  يافته هاي جديد نشان مي دهد كه تعدادي از عوامل مختلف نقش مهم بر OCB‌  دارند. اولين عامل مؤثر رضايت شغلي[۱۹] مي باشد،كاركناني كه رضايت شغلي بالايي دارند به انجام رفتارهاي شهروندي از قبيل وفاداري نسبت به سازمان را بيشتر ترجيح مي دهند تا كاركناني كه رضايت شغلي پاييني دارند(بارون و برن، ۲۰۰۴). دومين عامل مؤثر، تعهد سازماني[۲۰] است، كسي كه تعهد سازماني بالايي دارد آمادگي فداكاري براي سازمان خود دارد؛ چه بسا آماده است به نفع سازمان و به ضرر خود كاري انجام دهد و به كارهايي مي پردازد كه وظيفه وي نيست(آذربايجاني،سالاري فر،عباسي،كاوياني و موسوي اصل، ۱۳۸۷). سومين عامل مؤثر، عدالت ادراك شده[۲۱] مي باشد؛ اگر كاركنان به اين شناخت و نتيجه برسند كه با آن ها منصفانه و عادلانه رفتار مي شود و به عنوان عضو فعال در سازمان محسوب مي شوند و از آن ها براي رسيدن به اهدافشان حمايت مي شود نگرش مثبتي به شغل در سازمانشان پيدا مي كنند و رفتارهاي شهروندي سازماني در آن ها بروز پيدا مي كند. البته مديران بايد اين نكته را توجه داشته باشند كه اگرچه OCB به صورت اختياري و داوطلبانه است و البته مشروط به پاداش هاي بيروني نيست ولي چنانچه بدون حمايت هاي تشويقي مانند ارتقاء و پاداش هاي لفظي و … براي مدتي طولاني صورت گيرد رفتارهاي شهروندي در آن ها كم تر خواهد شد(بارون وبرن، ۲۰۰۴). چهارمين عامل مؤثر سبك رهبري است؛ رهبري به ويژه رهبري كاريزما[۲۲](فرهمند) كه به عنوان دارنده ويژگي هاي «خداگونه» تصور مي شود و تأثير و قدرت مرجعي دارد منجر به رفتار شهروندي سازماني خواهد شد(كاردانو و اسپژو[۲۳]، ۲۰۰۲). و قراردادهاي روانشناختي؛ كاركناني كه بر اين باور باشند كه سازمان موافقت كرده است كه امنيت شغلي و فرصت هاي رشد آنان را در قبال كار سخت و وفاداري آنان به سازمان فراهم سازد بيشتر به رفتار شهروندي سازماني مي پردازد(مهداد، ۱۳۸۴). عوامل مؤثر ديگر مي توان به ويژگي هاي فردي( از قبيل: آمادگي شخصي، توانايي هاي فردي و…)، ويژگي هاي شغلي( از قبيل: بازخورد عملكرد، رضايت درون شغلي، تنوع شغلي و…)، ويژگي هاي سازماني(از قبيل: همبستگي گروهي و…) اشاره كرد(لاري فار[۲۴]،۲۰۰۲).

چرا رفتار شهروندي سازماني مهم شده است؟

  توجه كلاسيك به رفتارهاي فرانقشي به وب‍ژه رفتار شهروندي سازماني به طور چشمگيري در جند سال گذشته رشد يافته است. اين علاقه به خوبي مشخص شده است، چرا كه OCB به تعداد زيادي از گروه و نتايج سازماني مرتبط شده است. دلايلي كهOCB  به موفقيت هاي سازماني كمك مي كند عبارتند از: افزايش همكاري و بهره دهي مديريتي، آزاد سازي منابعي كه براي اهداف سازنده تر بكار مي رود، كمك به هماهنگي فعاليت ها در گروه ها، تقويت قابليت جذب و نگهداري بهترين نيروي كار در سازمان، افزايش ثبات عملكرد سازماني و امكان سازگاري مؤثرتر سازماني به علاوه پودساكف(۱۹۹۴) رابطه مثبتي ميان انواع رفتارهاش شهروندي سازماني و سنجش هاي هدفمند اثربخشي سازماني از قبيل كارايي فروش، كميت و كيفيت توليد و درصد فروش را مشخص كرده است(كاردانو و اسپيزو، ۲۰۰۲). مطالعات بين فرهنگي انجام گرفته نيز، همگي مؤيد رابطه ميان رفتار شهروندي سازماني و عدالت سازماني ادارك شده، عملكرد كاركنان و ميزان رضايت شغلي مي باشد(مهداد، ۱۳۸۴).

نتيجه گيري

  همانطور كه مي بينيم OCB‌ مي تواند با كارايي سازمان ارتباط داشته باشد اما مهم ترين دلايلي كه براي آن مي توانيم ذكر كنيم اين است كه ۱- رفتار شهروندي سازماني به يك محيط كار مثبت منجر شده و به استخدام و حفظ بهترين و كارآمدترين كارمندان كمك مي كند. ۲- كارمندان براي قبول مسئوليت هاي جديد به يادگيري تكنولوژي هاي جديد علاقه نشان مي دهند. ۳- كاركناني كه نسبت به يكديگر نگرش مثبتي دارند با هم بيشتر همكاري كرده و از تعارض هاي مخرب ساير كاركنان دوري مي كنند. ۴- كاركناني كه با كمك به همديگر به سرپرستي مديران كمتر نيازمند شده و لاجرم وقت مديران را براي رسيدگي به وظايف ديگر آزاد مي گذارند(ريجو، ۱۳۸۶).

  بنابراين با تشويق كاركنان به بروز رفتار شهروندي سازماني مي توانيم از مواردي كه ممكن است به ضرر سازمان باشد از قبيل؛ رفتارهاي ضد شهروندي[۲۵] و سياست هاي سازماني[۲۶]_ كه در آن فرد كارهايي را انجام مي دهد كه به نفع خود است ولو اينكه به ضرر سازمان و ديگران باشد_،رفتارهاي ضدتوليد[۲۷] _فرد علاوه بر اينكه به ووظايف خود عمل نمي كند در روند كار سازمان نيز اختلال ايجاد مي كند_ جلوگيري به عمل آورد. مديران سازماني بايد با وضع سياست ها و راهبردهاي مناسب از جمله اقدام هايي در زمينه گزينش و استخدام افرادي را كه علائم شهروندي خوبي را در زندگي شخصي شان نشان مي دهند و همچنين با آموزش و توسعه مي توانند در جهت شكوفا شدن رفتار شهروندي سازماني تلاش كنند.

منابع

  • احمدي، فخري السادات(۱۳۸۳)، شهروندي و مشاركت مدني، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته پژوهش علوم اجتماعي، دانشگاه الزهرا.
  • آذربايجاني، مسعود و سالاري فر، محمدرضا و عباسي، اكبر و كاوياني، محمد و موسوي اصل، سيد مهدي(۱۳۸۷)، روانشناسي اجتماعي با نگرش به منابع اسلامي، چاپ سوم، انتشارات سمت و حوزه.
  • ريجو، رونالد(۱۳۸۶)، زمينه روانشناسي صنعتي و سازماني، ترجمه داود حسين زاده، زهرا لبادي و پرويز صالحي، چاپ دوم، تهران، انتشارات مازيار.
  • زارع، حميد(۱۳۸۳)، نقش رفتارشهروندي سازماني در عملكرد سازمان، فرهنگ مديريت، سال دوم، شماره ۶٫
  • ساروقي، احمد(۱۳۷۵)، بررسي تأثير تعهدسازماني بر تمايل به ترك خدمت مديران و كارشناسان شركت راه آهن، پايان نامه كارشناسي ارشد، رشته مديريت دولتي، دانشگاه تهران
  • شكركن، حسين و نعامي، عبدالزهرا و نيسي، عبدالكاظم و هنرمند، زهرا(۱۳۸۰)، بررسي رابطه خشنودي شغلي با رفتار مدني و عملكرد شغلي در كاركنان برخي از كارخانه هاي اهواز، مجله علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه شهيد چمران اهواز، دورۀ سوم، سال هشتم.
  • طالب پور،مهدي و امامي، فرشاد(۱۳۸۶)، بررسي ارتباط تعهد سازماني و دلبستگي شغلي و مقايسۀ آن بين دبيران تربيت بدني مرد آموزشگاه هاي نواحي هفت گانه مشهد، مجله پژوهش و علوم تربيتي، شماره ۱۲٫
  • مهداد، علي(۱۳۸۴)، روانشناسي صنعتي و سازماني، چاپ چهارم، تهران، انتشارات جنگل.
  • Baron,R.A;Byrne(2004),Social psychology(10 the edu).Boston, 553-555
  • Cardona,P;Espejo,A(2002),The effect of the rating source in OCB,uiniversity .
  • Larry farh,J(2002), Recent development in organization citizenship behavior research, international association of Chinese management,HKUST Business school.
  • دانشجوي كارشناسي ارشد روانشناسي صنعتي و سازماني دانشگاه اصفهان

اصطلاحات و لغات:

۱ Marshal

۱ Organizational Citizenship Behavior(OCB)

۲ Batman and Organ

۳ Altruism

۴ Courtesy

۵ Sportsmanship

۶ Civic virtue

۷ Podsakoff

۸ Loyalty

۹ Obedience

۱ Social Participation

۲ Advocacy Participation

۳ Fuctional Participation

۴ Van dyne

۵ Graham & Diensch

۶ Baron and Byrne

۷ Riggio

۸ Extra- role bahavior

۹ Job satisfaction

۱ Organizational Commitment

۲ Percieved Justice

۳ Charimatic Leadership

۴ Cardona & Espejo

۵ Larry farh

۱ Anti- citizenship behavior

۲ Organizational Polities

۳Counter Productive Work(CWB)

, ,

انواع آزمون های غربالگری و استخدام کارمندی

اکثریت آزمون های غربالگری و انتخاب کارمندی آزمون های استاندارد و چاپ شده می باشند که به خاطر تعیین پایائی و اعتبار مورد تحقیق قرار گرفته اند. علاوه بر این اکثر این آزمون ها اطلاعاتی را در بر می گیرند که قبلا با دقت اجرا گردیده، نمره دهی شده، و به صورت هماهنگ و همگن تفسیر شده اند. آزمون جانشین برای آزمون های استاندارد آزمونی است که یک سازمان برای یک شغل مشخص و یا گروهی از مشاغل تدوین می کند. تعیین پایائی و اعتبار این آزمون ها باید جداگانه مورد بررسی قرار می گیرد. با وصف این به علت اینکه این فرآیند هم هزینه بر است و هم وقت گیر بیشتر کارفرمایان از آزمون های غربالگری استاندارد استفاده می کنند.

شیوه های آزمون

شیوه های آزمون یا روش هایی که طی آن آزمون ها اجرا می شوند، می توانند تنوع فراوانی داشته باشد. در رده بندی آزمون های استخدامی توجه به تمایزاتی چند ضروری است.

آزمون های فردی در برابر آزمون های گروهی _ آزمون های فردی در هر بار تنها برای یک فرد اجرا می گردد. در آزمون های فردی اجرا کننده آزمون معمولا بیشتر از آزمون های گروهی زحمت می کشد. آزمون هایی که به ابزارهای پیچیده مانند شبیه سازی رانندگی، یا آزمون هایی که به نظارت و کنترل مداوم نیاز دارند معمولا به صورت فردی اجرا می شوند مانند بعضی از آزمون های هوش و شخصیت. آزمون های گروهی چنان تدوین شده اند که بتون آنها را در زمان واحد برای بیشتر از یک نفر اجرا کرد. در این آزمون ها مجری آزمون تنها به عنوان یک کنترل کننده عمل می کند. فایده اصلی آزمون های گروهی هزینه کم آنها در مقایسه با زمان اجرای آنها است.

آزمون های سرعت در برابر آزمون های قدرت آزمون های سرعت محدودیت زمانی مشخصی دارند. تاکید اصلی در یک آزمون سرعت روی تعداد سوالاتی است که در زمان مشخص پاسخ داده می شود. آزمون تایپ و آزمون های پیشرفت تحصیلی نمونه های آزمون سرعت محسوب می گردند. یک آزمون قدرت به اجرا کننده آزمون زمان لازم و کافی برای جواب به تمام سوالات درست می دهد. سوالات آزمون های قدرت نوعا سخت می باشند و معمولا روی درصد سوالات درست پاسخ داده شده تاکید دارد.

آزمون های نوشتاری در برابر آزمون های عملی _ آزمون های نوشتاری بنوعی به نوشتن پاسخ نیازمندند، خواه به صورت سوالات بسته باشد یا باز و به شکل “انشائی”. بسیاری از آزمون های غربالگری استخدامی، و تقریبا، تمام آزمون های نوشتاری است. آزمون های عملی، مانند مانند آزمون های تایپ یا آزمون های چالاکی دست ها یا قدرت گرفتن و چنگ زدن معمولا با دستکاری اشیاء مادی سر و کار دارند. در حالی که شکل یک آزمون استخدامی امر مهمی محسوب می شود، مهمترین روش طبقه بندی آزمون ها بر مبنای خصوصیت ها یا صفاتی است که اندازه می گیرند، مانند اطلاعات مربوط به زندگی (آزمون های مربوط به زیست داده ها)، توانایی های شناختی، توانایی های حسی _ حرکتی، دانش و مهارت های شغلی، یا ویژگی های شخصیتی.

 

آزمون های توانایی شناختی

مجموعه آزمون های جامع توانایی (هاکستیین و کاتل ۸۲-۱۹۷۵: شامل ۲۰ آزمون است که هر کدام برای سنجش یک توانایی اصلی منحصر به فرد تنظیم شده اند که تعداد قابل توجهی از این مجموعه در مراکز صنعتی کاربرد داشته و از اهمیت ویژه برخوردارند. در بین این مجموعه آزمون هایی وجود دارد که توانایی لغوی، توانایی عددی، سرعت و دقت کارهای دفتری، و توانایی سازمان دهی و خلق و ساخت نظریات را اندازه گیری می کنند. تعدادی نیز برای سنجش میزان حافظه تدوین شده اند.

آزمون پرسنلی واندرلیک (واندرلیک ۱۹۸۳): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۵۰ سوال که سطح توانایی ذهنی را در رشد اندازه گیری می کند.

مقیاس بازبینی شده هوش بزرگسالان وکسلر (WAIS-R) (وکسلر ۱۹۸۱): مقیاس جامع تشکیل شده از ۱۱ آزمون فرعی است که سطوح عام عملکرد ذهنی را اندازه گیری می کند. این آزمون به صورت فردی اجرا می شود و بیشتر از یک ساعت وقت برای تکمیل آن لازم است. این مقیاس یکی از آزمون های هوش است که کاربرد فراوان و گسترده دارد.

 

آزمون های توانایی مکانیکی

آزمون جامع مکانیکی بنت (بنت ۱۹۸۰): یک آزمون نوشتاری مرکب از ۶۸ سوال که توانایی درک اصول مادی و مکانیکی را در شرایط عملی اندازه گیری می کند. می توان این آزمون را گروهی اجرا کرد. این آزمون یک آزمون معادل هم دارد.

آزمون توانایی مکانیکی (موریس بای ۱۹۹۵): یک آزمون ۳۵ سوالی چند جوابی است که استعداد طبیعی مکانیکی را اندازه گیری می کند، برای پیشگویی قابلیت ها در مهندسی، کارهای مونتاژ، نجاری و کارهای ساختمانی کاربرد دارد.

 

آزمون های توانایی حسی و حرکتی

آزمون های چالاکی دست و ابزار (بنت ۱۹۸۱): وسایل مورد لزوم: یک چارچوب چوبی، مقداری آچار و چند پیچ گوشتی. آزمایش شونده باید ۱۲ پیچ را که با نظم مشخصی کنار هم چیده شده اند به هم زده و آنها را به شکلی دیگر دوباره نظم دهد. این آزمون سرعت مهارت دستکاری، ضروری در مشاغل کارخانه ای و مشاغل مکانیکی، خدماتی و مکانیکی اتومبیل را اندازه گیری می کند.

آزمون چالاکی انگشت (اوکانر ۱۹۷۷): یک آزمون عملی زمان دار است که چالاکی حرکات ظریف مورد لزوم برای کارهای مونتاژ ظریف و سایر مشاغلی را که به مهارت های دستکاری اشیاء کوچک نیازمند است اندازه گیری می کند. به آزمایش شونده یک تخته یا مقوا _ که روی آن ردیف های سوراخ های منظم وجود دارد _ و یک ظرف میخ داده می شود. آزمون عمل، قرار دادن هر چه سریع تر سه میخ در هر کدام از سوراخ ها می باشد.

آزمون های مهارت های شغلی و دانش

مجموعه آزمون سنجش کارهای دفتری مینه سوتا (ویل و پریست وود ۱۹۸۷): یک مجموعه متشکل از شش تست فرعی خودآزما است که مهارت ها و دانش لازم برای کارهای دفتری را اندازه گیری می کند. این آزمون توسط کامپیوتر انجام می شود که شامل ماشین نویسی، تصحیح متن، بایگانی کردن، لغات تجاری، ریاضی تجاری و دانش دفتری است.

آزمون خواندن نسخه های چاپی پوردیو (لئون و آرنالد ۱۹۸۸): یک آزمون چند جوابی است که توانایی خواندن نسخه های چاپی استاندارد را اندازه گیری می کند.

آزمون مهارت های نرم افزاری چاد (لیمونز ۱۹۹۳): که مهارت در پردازش لغات و صفحه آرایی را اندازه گیری می کند.

 

آزمون های شخصیتی

پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا (گاف ۱۹۸۷): یک پرسشنامه نوشتاری ۴۸۰ سوالی در مورد ۲۰ جنبه شخصیت است. این پرسشنامه در انتخاب مدیران، پرسنل فروش و مقامات رهبری مورد استفاده قرار می گیرد.

مجموعه انتخاب پرسنلی هوگان (هوگان و هوگان ۱۹۸۵): این آزمون نوشتاری ابعاد مختلف شخصیت متقاضیان کار را اندازه گیری کرده و آن را با نیمرخ الگوهای متصدیان موفق شغل مورد نظر در کارهای دفتری، فروش و مقامات مدیریت مقایسه می کند. این مجموعه از چهار مقیاس تشکیل شده است که عبارتند از مقیاس چشم انداز قابلیت های کارمندی، مقیاس قابلیت های دفتری، مقیاس قابلیت های فروش، و مقیاس قابلیت های مدیریتی.

پرسشنامه عوامل شانزده گانه شخصیتی (کاتل ۱۹۸۶): این پرسشنامه شبیه پرسشنامه روان شناختی کالیفرنیا می باشد گه ۱۶ جنبه اصلی شخصیت را اندازه گیری می کند. بعضی از این جنبه ها به عملکرد موفقیت آمیز مشاغلی معین بستگی دارد. این پرسشنامه عام شخصیتی به طور گسترده در غربالگری و انتخاب کارمندی مورد استفاده قرار گرفته است.

پرسشنلمه شخصیتی و وجدان گرایی، برون گرایی و رک گویی تجدید نظر شده (کوستا و مک کرایی ۱۹۹۲): یک پرسشنامه مقبول است که استفاده از آن به منظور غربالگری و انتخاب کارمندی روز به روز بیشتر می شود. این پرسشنامه پنج ساختار “محوری” شخصیت را که عبارتند از روان نژندی، برون گرایی، رک گویی، موافقت و پیروی از وجدان اندازه گیری می کند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

روش های سنجش اعتبار آزمون استخدامی

اعتبار آزمون استخدامی

اگرچه برای تعیین اعتبار یک آزمون راه های فراوانی وجود دارد اما دو نوع اعتبار که برای گسترش و کاربرد آزمون های غربالگری استخدامی اهمیت فراوان دارند. اعتبار محتوا و اعتبار وابسته به معیار می باشد.

 اعتبار محتوا توانایی محتوای یک وسیله اندازه گیری (یعنی سوالات یک آزمون) در اندازه گیری دقیق دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیات لازم برای انجام یک شغل را نشان می دهد. اعتبار محتوا نوعا با استفاده از وجود کارشناسان متصدی یک شغل یا قضاوت ناظران درباره تناسب سوالات یک آزمون با توجه به اطلاعات حاصله از تحلیل شغلی تعیین می گردد. (هیوز و پراین ۱۹۸۹). مطلوب این است که کارشناسان تعیین کنند که محتوای آزمون با صحت تمام محتوای کامل شغل را بازنمایی می کند یا نه. اعتبار محتوا بخصوص برای سازمانی که آزمون های غربالگری مخصوص خود را برای مشاغل خاص تدوین می کند مقوله بسیار پراهمیتی محسوب می گردد.

اعتبار وابسته به معیار با تعیین روابط بین نمرات آزمون و ملاک های موجود در زمینه موفقیت شغلی حاصل می شود، که در بیشتر مواقع ملاک عملکرد شغلی مانند اندازه گیری نتیجه کار یا کیفیت آن می باشد. برای تعیین اعتبار وابسته به معیار دو رویکرد وجود دارد. رویکرد اول شیوه پیگیری است (که اغلب اعتبار پیشگویی هم نامیده می شود). در این شیوه آزمون غربالگری روی متقاضیان بدون تفسیر نمرات و بدون استفاده از آنها برای برای انتخاب متقاضیان اجرا می شود. زمانی که متقاضیان استخدام شدند سنجش های ملاک مانند اندازه گیری های عملکرد شغلی جمع آوری می شود. اگر آزمون ما معتبر باشد نمرات آزمون باید با سنجش های ملاک همبستگی مثبت داشته باشند. زمانی که اعتبار آزمون محقق شد آن وقت از نمرات آزمون برای انتخاب متقاضیان دارای بالاترین نمره برای مشاغل استفاده می شود. فایده برجسته و آشکار شیوه اعتبار پیشگویی این است که نشان می دهد چگونه نمرات آزمون غربالگری عملا با عملکرد آتی شغل وابسته می باشد. مشکل اصلی این رویکرد عامل زمان است، چرا که در طولانی مدت است که اعتبار آزمون محقق می گردد. در طول این دوره متقاضیان آزمون شده اند اما بر مبنای نمرات آزمون خود هنوز استخدام نشده اند. در رویکرد دوم که به شیوه حضور کارمند (که اغلب اعتبار همزمان هم نامیده می شود) معروف است آزمون به کارمندان موجود داده شده و همبستگی نمرات آزمون با بعضی از ملاک های عملکرد فعلی کارمند تعیین می شود. دوباره همبستگی مثبت بین نمرات آزمون و نمرات ملاک ها اعتبار آزمون را تعیین می کند. وقتی که اعتبار تعیین شد مقایسه بین نمرات آزمون متقاضیان و نمرات متصدیان شغل برای انتخاب متقاضیان دارای بیشترین صلاحیت و شایستگی مورد استفاده قرار می گیرد. در حالی که شیوه اعتبار همزمان به برآورد سریعتر اعتبار منجر می شود، این اعتبار ممکن است از دقت و صحت ارزیابی اعتبار وابسته به معیار به مثابه یک روش پیشگویی کننده برخوردار نباشد، چرا که متصدیان شغل، یک گروه انتخابی را بازنمایی می کنند و عملکرد آزمون آنها با دامنه تغییرات محدود نمرات، احتمالا باید بالا باشد. به عبارت دیگر، برای عملکرد شغلی “ضعیف” مانند کارگرانی که اخراج شده اند یا کار خود را رها کرده اند یا متقاضیانی که برای هیچ شغلی انتخاب نشده اند نمرات آزمون وجود نخواهد داشت.

منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
,

مدلی برای استخدام کارمند

برای استخدام کارمندان چه راه حلی وجود دارد؟

مدل انتخاب و استخدام کارگران کارآمد و دارای بهره وری عملا مدل ساده ای است. این مدل از دو سری متغیر تشکیل می شود که عبارتند از: (۱) ملاک ها و (۲) عوامل پیش گویی کننده ملاک ها (و یا در حالت مفرد، ملاک) معیارهای سنجش موفقیت می باشند.

 شیوه بسیار عادی اندیشیدن به موفقیت در یک شغل بر مبنای ملاک های عملکردی انجام می پذیرد. یک ملاک عملکردی برای یک کارگر مونتاژکار تلفن ممکن است تعداد واحدهای مونتاژ شده تلفن باشد. برای یک فروشنده ارقام ریالی فروش ممکن است معیار عملکردی محسوب شود. با وصف این هنوز، زمانی که مساله استخدام کارمندان خوب مطرح است، ممکن است بخواهیم از این ملاک های تا حدودی ساده و مستقیم عملکردی فراتر برویم.

 ملاک عام “موفقیت” برای یک کارگر ممکن است از فاکتورهای بسیاری ترکیب شده باشد مانند عملکرد، وفاداری و تعهد نسبت به سازمان، حضور به موقع در کار با پرونده بدون غیبت، توانایی کار با سرپرستان و همکاران، توانایی یادگیری و ارتقاء در شغل. بنابراین در استخدام کارگران لازم است به “موفقیت در شغل” به مثابه یک ملاک غائی توجه کنیم _ ملاکی که آرزو می کنیم بتوانیم مورد سنجش قرار دهیم، اما گاهی در عمل ممکن است به علت محدود بودن توانایی ها و ابزار سنجش هرگز نتوانیم موفقیت واقعی را اندازه گیری کنیم.

 عوامل پیشگویی کننده به هر نوع اطلاعات قابل اندازه گیری درباره متقاضیان کار اطلاق می گردد که به ملاک ها مبتنی است (مستند به ملاک ها است). در انتخاب کارمندان عوامل پیش گویی کننده را مانند دانش مربوط به شغل و مهارت و کارشناسی در آن، آموزش و مهارت ها اندازه گیری می کنیم که پیش گویی می کنند چه کسی در یک کار مشخص موفق خواهد شد. متقاضیان از طریق ارزشیابی نتایج و عملکرد مصاحبه استخدامی، و نتایج حاصله از آزمون های اشتغال و برمبنای تعدادی عوامل پیش گویی کننده مورد سنجش قرار می گیرند. از این متغیرهای پیش گویی کننده بعدا برای انتخاب متقاضیان برای هر شغل استفاده می گردد. ارزشیابی موفقیت یک برنامه انتخاب کارمند مورد استفاده نشان می دهد که عوامل پیش گویی کننده، ملاک های موفقیت در یک شغل را واقعا پیش گویی می کنند. (اسمیت ۱۹۹۴).

مراحل فرآیند انتخاب کارمند

برای درک این مساله که یک سازمان چطور کارمندان خود را برای مشاغل مختلف انتخاب می کند به هر کدام از مراحل موجود در این فرآیند، از انتخاب متقاضیان تا شیوه های غربالگری گوناگون، از مراحل آزمون تا تصمیم گیری تعیین شغل کارمندان در وظیفه مناسب نگاهی می اندازیم. در طول این بحث توجه داشته باشید که هدف روشن و مشخص باشد. هدف روشن یعنی سعی در جمع آوری اطلاعاتی که پیش گویی کند چه کسی از کل مجموعه داوطلبان “بهترین” کارمند خواهد بود.

استخدام کارمند

استخدام کارمند فرآیندی است که در آن سازمان ها کارگران بالقوه را برای انجام مشاغل گوناگون خود جذب می کنند. تعداد زیادی از سازمان ها برای استخدام برنامه های راهبردی ایجاد کرده اند. نقطه آغاز یک برنامه استخدامی خوب درک درست یک شغل و درک این مساله است که چه نوع خصوصیت های کارگری برای انجام آن شغل ضروری است. اینجا استخدام کننده به نتایج شغلی استناد می کند. یکی از اهداف اصلی یک برنامه موفقیت آمیز، جذب هرچه بیشتر متقاضیان با صلاحیت برای کار می باشد. برای استخدام تکنیک ها و تاکتیک های جورواجوری وجود دارد. یکی از این شیوه های کاملا آشنا برای دانشجویان کالج ها برنامه های استخدام در کالج می باشد که توسط سازمان های بزرگ و از طریق آگهی های سنتی در ستون های کاریابی روزنامه ها یا مجلات تجاری اجرا می شود. سایر شیوه ها عبارتند از وسایل ارتباط جمعی و آگهی کاریابی در تلویزیون، رادیو، اینترنت و یا جعبه اعلانات شرکت ها. شیوه های دیگر استفاده از موسسه های کاریابی و یا اطلاعات ارائه شده توسط شاغلان فعلی می باشد. تحقیقات مختلف کارآمدی شیوه های مختلف استخدامی را هم با آزمودن کیفیت کار کارگران تازه استخدام شده و هم نسبت ورودی و خروجی کارگران جدید ارزیابی کرده اند.

 شواهدی وجود دارد که اطلاعات ارائه شده توسط شاغلان فعلی و شیوه های ابتکاری تماس مستقیم متقاضی (که به معنی “مراجعات فردی” است) نتایج کیفی بالاتری را نشان داده و ثابت کرده است که این کارگران با شرکتی که به این وسیله در آن کار پیدا می کنند در مقایسه با شیوه های کاریابی از طریق آگهی روزنامه ها یا شرکت های کاریابی هم مدت طولانی تر در کار باقی می مانند و هم از نتایج کیفی بالاتری در کار برخوردارند (بریو ۱۹۸۱، دکر و کورنلیوس ۱۹۷۹، ساکس ۱۹۹۴، تیلور و اشمیت ۱۹۸۳).

 با وصف این، از آنجایی که شیوه های متفاوت استخدام به انتخاب انواع متفاوت کارگر منجر می شود. موفقیت یک شیوه خاص به نوع شغل و توانایی هر شیوه برای رسیدن به گروه “مناسب” کارگری با پتانسیل خاص کار بستگی دارد. (سواراوف، بارکلی و باس ۱۹۸۵، ویکچیو ۱۹۹۵، ویلیامز، لابیگ و استون ۱۹۹۳). برای مثال، معمولا چنین تصور می شود که کارمندان بالقوه برای مقامات بالای مدیریتی از طریق معرفی شفاهی با شرکت های کاریابی، و به ندرت از طریق آگهی های روزنامه ها که تصور می شود بیشتر برای مشاغل سطوح پایینتر مناسب است استخدام می شوند. در یک بررسی درباره فرآیندهای استخدامی در مشاغل کوچک در بریتانیا این این نتیجه به دست آمد که اکثریت متقاضیان کار یا توسط شرکت های کاریابی، ادارات خدمات شغلی، یا توسط کارمندان شاغل همان موسسه معرفی شده بودند. تنها ۲۵ درصد متقاضیان به آگهی های کاریابی پاسخ داده بودند (بارترام، لیندلی، مارشال و فاستر ۱۹۹۵).

منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, , ,

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

در این بخش می خواهیم مشخص کنیم که درک ما از هیجانات و خلق ها چطور می تواند توانایی مان در تفسیر و پیش بینی مسائلی از جمله فرآیند گزینش در سازمان ها، تصمیم گیری، خلاقیت، انگیزش، رهبری، تعارض میان فردی، مذاکره، خدمات مشتریان، نگرش های شغلی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را بهبود بخشد. چگونگی اثر گذاری مدیران بر خلق های افراد را نیز بررسی می کنیم.

گزینش

یکی از کاربردهایی که بر اساس شواهد موجود می توان برای هوش هیجانی ذکر کرد، توجه به آن در هنگام استخدام کارمندان و به ویژه در مشاغلی است که نیازمند تعاملات اجتماعی بسیار هستند. واقعیت این است که هر روز بر تعداد کارفرمایانی که معیارهای هوش هیجانی را در استخدام کارمندان به کار می گیرند، افزوده می شود. مطالعه ای که در خصوص استعداد یابان نیروی هوایی انجام شد نشان داد که عالی ترین عملکرد مربوط به افرادی است که هوش هیجانی بالایی داشته اند. نیروی هوایی بر اساس این یافته ها فرآیند گزینش خود را اصلاح کرد. بررسی های بعدی نشان داد موفقیت استعداد یابانی که امتیاز هوش هیجانی بالاتری داشتند، ۶/۲ برابر افراد دیگر بود. در شرکت له اورآل، میزان فروش فروشندگانی که امتیاز هوش هیجانی بالایی دارند، نسبت به افرادی که بر اساس رویه قبلی استخدام شده اند بیشتر است. فروشندگانی که بر پایه شایستگی هیجانی گزینش شده اند، در دوره یک ساله ۳۷۰/۹۱ دلار نسبت به فروشندگان دیگر فروش بیشتری داشته و در مجموع درآمد خالص را ۳۶۰/۵۵۸/۲ دلار افزایش دادند.

تصمیم گیری

در رویکردهای سنتی در خصوص مطالعه تصمیم گیری در سازمان ها، بر عقلانیت تاکید شده است. با این وجود محققین رفتار سازمانی بیش از پیش دریافته اند که خلق ها و هیجانات، اثرات مهمی بر تصمیم گیری دارد. به نظر می رسد که خلق ها و هیجانات مثبت به تصمیم گیری کمک می کنند. مردمی که در حالت روحی خوبی قرار دارند یا آنهایی که هیجانات مثبتی را تجربه کرده اند، بیش از دیگران برای کمک به تسریع تصمیم گیری درست، روش های ابتکاری یا تجربیات عملی را به کار می گیرند. هیجانات مثبت هم مهارت های حل مساله را بهبود می بخشند، به همین دلیل افراد مثبت، راه حل های بهتری برای مشکلات پیدا می کنند. پژوهشگران رفتار سازمانی هنوز هم در خصوص نقش هیجانات و خلق های منفی در تصمیم گیری بحث دارند. با وجود اینکه در مطالعه ای که بسیار به آن استناد شده مشخص گردید که انسان های افسرده نظرات دقیق تری  دارند، اما شواهد جدیدتر حاکی از آن است که انسان های افسرده تصمیمات بدتری اتخاذ می کنند. چرا ؟ چون سرعت پردازش اطلاعات در افراد افسرده پایین تر بوده و تمایل دارند به همه گزینه ها و نه محتمل ترین آنها وزن یکسانی بدهند. علیرغم اینکه وزن یکسان دادن به همه گزینه های ممکن کار خوبی است، اما مساله اینجاست که انسان های افسرده به دنبال راه حلی بی عیب هستند و معمولا چنین چیزی وجود ندارد.

خلاقیت

خلاقیت افرادی که خلق خوبی دارند احتمالا از افراد با خلق بد بیشتر است. ایده های بیشتری خلق کرده، دیگران معتقدند که ایده های آنها ابتکاری تر بوده و احتمال اینکه برای مشکلات راه حل های ابتکاری بیابند، بیشتر است. به نظر می رسد افرادی که خلق ها یا هیجانات مثبت را تجربه می کنند، انعطاف پذیرتر بوده و طرز فکر گشاده تری دارند و به همین دلیل است که خلاقیت شان بالاتر است. سرپرستان باید سعی کنند کارمندانشان شاد باشند، چرا که بدین ترتیب حالات روحی بهتر ایجاد شده و آنها خلاقیت بیشتری خواهند داشت ( کارمندان دوست دارند رهبرانشان آنها را تشویق کرده و در خصوص انجام درست کارها به آنها بازخورد مثبت بدهند ). البته برخی پژوهشگران هم باور ندارند که خلق خوب باعث افزایش خلاقیت انسان ها می شود. آنها معتقدند که وقتی مردم در حالت روحی خوبی قرار دارند، آسوده خاطر شده ( اگر خلقم خوب باشد، همه چیز مرتب است و دیگر لازم نیست به فکر ایده های جدید باشم ) و دیگر خود را درگیر تفکر انتقادی که لازمه برخی انواع خلاقیت است نمی کنند. البته این دیدگاه بحث برانگیز است. تا زمانی که مطالعات بیشتری درباره این موضوع انجام شود، می توانیم با اطمینان بگوییم که در مورد بسیاری از وظایف، خلق مثبت باعث افزایش خلاقیت می شود.

انگیزش

دو پژوهش، اهمیت خلق ها و هیجانات در انگیزش را پر رنگ کرده است. در پژوهش اول، چند جدول به دو گروه از افراد داده شد تا آنها را حل کنند. برای یک گروه کلیپ ویدئویی جالبی پخش کردند تا قبل از حل جدول، در حالت روحی خوبی قرار گیرند. برای گروه دیگر کلیپ پخش نشد و بی درنگ شروع به حل جدول کردند. نتیجه ؟ گروهی که در حالت روحی بهتر قرار داشت بیشتر انتظار داشت بتواند جدول ها را حل کند، بیشتر تلاش کرد و در نتیجه جدول های بیشتری را توانست حل کند. در مطالعه دوم مشخص شد که بازخورد دادن به مردم در خصوص عملکردشان ( چه واقعی و چه غیر واقعی )، بر خلق آنها اثر گذاشته و در نتیجه انگیزه آنها را تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین می توان گفت چرخه ای وجود دارد که بر اساس آن خلق خوب باعث می شود انسان ها خلاقیت بیشتری داشته و در نتیجه آنهایی که کارشان را نظاره می کنند، بازخورد مثبت بدهند. این بازخورد مثبت باعث تقویت خلق مثبت شده و در نتیجه عملکرد آنها بهتر می شود و همینطور الی آخر. هر دو مطالعه بر تاثیر خلق و هیجانات بر انگیزش تاکید کرده و اشاره می کنند که ترویج خلق مثبت در محیط کار باعث افزایش انگیزش کارمندان می شود.

رهبری

رهبران اثر بخش برای کمک به انتقال پیام خود از جاذبه هیجانی استفاده می کنند. در واقع غالبا ابراز هیجانات در سخنرانی ها، عنصر کلیدی در پذیرش یا عدم پذیرش پیام رهبر است. « وقتی رهبران احساس می کنند برانگیخته، مشتاق و پر تحرک هستند، بیشتر احتمال دارد که بتوانند به زیر دستان خود انرژی بخشیده و احساس سودمندی، شایستگی، خوش بینی و خوشی را به آنها منتقل کنند ». به عنوان یک مورد مناسب می توان به سیاستمداران اشاره کرد که یاد گرفته اند حتی در صورت نامساعد بودن نظر سنجی ها، با اشتیاق در خصوص شانس برنده شدن خود در انتخابات صحبت کنند. مدیران شرکت ها می دانند که مضامین هیجانی در پذیرش چشم انداز آینده شرکت و تحول آن از سوی کارمندان، چه نقش کلیدی ایفا می کنند. وقتی افراد ارشد شرکت چشم انداز جدید را معرفی می کنند، به ویژه زمانی که چشم انداز شامل اهدافی مبهم است، غالبا پذیرش آن و تغییراتی که به دنبال دارد از سوی کارمندان دشوار است. رهبران با تحریک هیجانات و پیوند دادن آنها با چشم اندازی جذاب، احتمال پذیرش یکسان تحول از سوی کارمندان و مدیران را افزایش می دهند.

مذاکره

مذاکره فرآیندی هیجانی است ؛ اما غالبا گفته می شود که مذاکره کننده ماهر احساسات خود را بروز نمی دهند. مطالعات بسیاری نشان داده مذاکره کننده ای که تظاهر می کند عصبی است، نسبت به رقیب خود برتری دارد. چرا ؟ چون وقتی که مذاکره کننده از خود خشم نشان می دهد، طرف مقابل تصور می کند که مذاکره کننده هر آنچه می توانسته انجام داده و به همین علت عقب نشینی می کند. تظاهر به هیجانات منفی ( مثل خشم ) ممکن است سازگار باشد، اما احساس نامطلوب در خصوص برخورد شما می تواند به مذاکرات آتی آسیب وارد کند. افرادی که در مذاکره عملکرد ضعیفی دارند، هیجانات منفی را تجربه کرده، تصورات منفی در خصوص طرف مقابل در آنها شکل گرفته و در مذاکرات بعدی کمتر تمایل دارند که اطلاعات را به اشتراک گذاشته یا همکاری کنند. جالب اینجاست که با وجود آنکه خلق ها و هیجانات در کار سودمند هستند، اما در مذاکره تا زمانی که چهره غیر واقعی از خود نشان ندهیم ( مثلا تظاهر به خشم )، به نظر می رسد که هیجانات باعث تضعیف عملکرد می شوند. واقعیت این است که طی پژوهشی که در سال ۲۰۰۵ انجام شد، مشخص گردید افرادی که در مرکز هیجانی مغز خود دچار ضایعه شده اند ( همان آسیبی که بر سر فینیس گیج آمد )، بهترین مذاکره کنندگان هستند چرا که هنگام رویارویی با نتایج منفی، کمتر پیش می آید که واکنش نامناسبی از خود بروز دهند.

خدمان مشتریان

حالت هیجانی کارمند بر خدمات مشتری اثر گذاشته و در نتیجه میزان تکرار فروش و سطح رضایت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد. کیفیت بالای خدمات مشتریان معمولا باعث می شود کارمندان تحت شرایط ناهماهنگی هیجانی قرار می گیرند. استمرار این وضعیت با گذشت زمان به خستگی شغلی، تنزل عملکرد شغلی و کاهش رضایت شغلی منجر می شود. علاوه بر این ممکن است هیجانات کارمندان به مشتریان منتقل شود. مطالعات نشان داده که پدیده انطباق میان هیجانات کارمندان و مشتریان وجود دارد و به آن اثر سرایت هیجانی ( Emotional Contagion ) می گویند ؛ یعنی جذب هیجانات از دیگران. سرایت هیجانی چطور عمل می کند ؟ تعبیر اصلی این است که وقتی فردی هیجانات مثبت را تجربه کرده و به شما لبخند می زند، رفتار او را کپی برداری می کنید. یعنی وقتی کارمند هیجانات مثبت از خود ابراز می کند، مشتری هم تمایل دارد که به صورت مثبت واکنش نشان دهد. سرایت هیجانی اهمیت زیادی دارد چرا که وقتی مشتری خلق ها یا هیجانات مثبت کارمند را جذب می کند، بیشتر خرید می کند. اما در مورد هیجانات و خلق های منفی چه ؟ آیا آنها هم سرایت می کنند ؟ قطعا . مثلا وقتی کارمندی احساس می کند که مشتری با او برخورد غیر منصفانه ای داشته، برایش سخت است که هیجانات مثبت مورد انتظار سازمان را از خود بروز دهد.

نگرش های شغلی

آیا تا به حال این نصیحت را شنیده اید که گفته می شود « کارهای خود را به منزل نبرید » ؟ منظور این است که وقتی به منزل می روید باید کارهای خود را فراموش کنید. البته فقط در حرف ساده است. مطالعات بسیاری نشان داده که وقتی مردم روز کاری خوبی را پشت سر گذاشته اند، بعداز ظهر در منزل خلق بهتری دارند. افرادی هم که روز بدی را گذرانده اند. احتمالا در منزل خلق بدتری دارند. شواهد حاکی از آن است که یک روز کاری پر استرس باعث می شود آرامش یافتن بعد از کار دشوار باشد. حتی اگر افراد کارهای خود را از نظر احساسی به منزل منتقل کنند هم تاثیر آن در روز بعد از بین می رود. بنابراین با وجود اینکه ممکن است « به همراه نیاوردن کارها به منزل » بسیار دشوار یا حتی غیر طبیعی باشد، اما به نظر نمی رسد که در مورد اکثر افراد، خلق منفی که از یک روز کاری بد ناشی شده، تا فردای آن روز باقی بماند.

رفتارهای انحرافی محیط کار

هیجانات منفی ممکن است منجر به شماری از رفتارهای انحرافی در محیط کار شود. هر کس که مدت زیادی را در سازمانی سپری می کند، در می یابد که اغلب از مردم رفتارهایی سر می زند که با هنجارهای تثبیت شده در تضاد بوده و یا به زیان سازمان است و یا هر دو. این اعمال را رفتارهای انحرافی محیط کار می نامند. بسیاری از این رفتارهای انحرافی ریشه در هیجانات منفی دارند. به عنوان مثال حسادت یک هیجان است و زمانی بروز می کند که چیزی که به شدت می خواهید اما ندارید را فرد دیگری به دست آورده و به همین دلیل از او منزجر می شوید ؛ مثلا ماموریت شغلی بهتر، دفتر بزرگتر یا دستمزد بالاتر. این حالت ممکن است منجر به رفتارهای انحرافی شود. به عنوان مثال یک کارمند حسود ممکن است به دلیل کینه خود، از پشت به همکار دیگر خنجر زده، موفقیت های دیگران را بی ارزش کرده و پیشرفت های خود را بزرگ نشان دهد. شواهد حاکی از آن است که افراد دارای هیجانات منفی، مثل آنهایی که احساس خصومت یا عصبانیت دارند، بیشتر از افرادی که احساس نمی کنند هیجانات منفی دارند در محیط کار دست به رفتارهای انحرافی می زنند.

چگونگی اثرگذاری مدیران بر خلق ها

به طور کلی خلق مردم را می توان با نشان دادن یک کلیپ ویدئویی خنده دار، دادن یک بسته شکلات، یا حتی مزه کردن یک نوشیدنی دلپذیر بهتر کرد. اما شرکت ها چطور می توانند خلق کارمندان خود را بهتر کنند ؟ مدیران می توانند شوخ طبعی و تشویق های سمبولیک را به کار گیرند. همچنین تحقیقات نشان داده که وقتی رهبران خلق خوبی دارند، اعضای گروه بیشتر مثبت بوده و در نتیجه با هم بیشتر همکاری می کنند. مورد آخر اینکه گزینش افراد مثبت به عنوان اعضای تیم باعث می شود خلق خوب بین اعضای تیم سرایت کند. مطالعه ای که در خصوص بازیکنان کریکت انجام شد نشان داد که خلق شاد بازیکنان، اعضای تیم را تحت تاثیر قرار داده و بر عملکرد انها اثر مثبت می گذارد. بنابراین منطقی است که مدیران هنگام گزینش اعضای تیم، افرادی را انتخاب کنند که مستعد بروز خلق مثبت هستند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. سپاسگذاریم…

, ,

اخلاق در تصمیم گیری چه نقشی دارد؟

ملاحظات اخلاقی یکی از معیارهای مهم تصمیم گیری های سازمانی است. در سال های اخیر که شرکت ها بیش از پیش تحت بررسی های دقیق قرار گرفته اند تا رفتاری اخلاقی داشته و مسئولیت های خود در قبال جامعه را بپذیرند، این مساله اهمیت دو چندانی یافته است. در این بخش سه رویکرد متفاوت برای ارائه چهارچوب تصمیم گیری اخلاقی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

سه معیار تصمیمات اخلاقی

برای تصمیم گیری اخلاقی می توان یکی از سه معیار متفاوت را به کار گرفت. اولین مورد، سودمندگرایی است که در آن تصمیمات صرفا بر اساس پی آمدها یا نتایج آنها اتخاذ می شوند. هدف مکتب سودمندگرایی( Utilitarianism) دست یابی به بهترین ها و به بیشترین دفعات ممکن است. انتظار می رود این دیدگاه به تفکر غالب در تصمیم گیری های تجاری تبدیل شود. این دیدگاه با اهدافی چون کارآیی، بهره وری و سودآوری بالا همخوانی دارد. به عنوان مثال اگر مدیری سودآوری شرکت را به حداکثر ممکن آن افزایش دهد، می تواند ادعا کند که بهترین ها را به بیشترین دفعات ممکن حاصل کرده است ؛ اخراج ۱۵ درصد کارمندان هم می تواند در این راستا صورت بگیرد. معیار اخلاقی دیگر، تمرکز بر رعایت حقوق است. بر این اساس افراد باید تصمیمات خود را بر پایه آزادی ها و اختیاراتی که مثلا در اسنادی همچون قانون اساسی مشخص شده اتخاذ کند. تاکید بر رعایت حقوق در تصمیم گیری بدین معناست که به حقوق اولیه افراد مثل حفظ حریم شخصی، آزادی گفتار و محاکمه عادلانه احترام گذاشته شده و از آنها حمایت شود. به عنوان مثال بر اساس این معیار از رسوا کنندگانی که رفتارهای غیر اخلاقی انجام شده توسط سازمان های مطبوع خود را به رسانه ها می کشند، بر اساس اصل آزادی بیان حمایت به عمل آید. سومین معیار، تمرکز بر رعایت عدالت است. به کار گیری این معیار مستلزم وضع کردن و اجرای قوانین عادلانه و منصفانه است تا منافع و هزینه ها به صورت منصفانه توزیع شوند. به عنوان مثال اعضای اتحادیه ها نوعا از این دیدگاه طرفداری می کنند. بر این اساس به همه افرادی که کار مشخصی انجام می دهند، بدون در نظر گرفتن سطح عملکرد آنها دستمزد یکسانی پرداخت شده و ملاک اصلی در اخراج کارمندان نیز ارشدیت است. هر کدام این معیارها، مزیت ها و معایب خاص خود را دارد. تمرکز بر سودمندگرایی باعث افزایش کارآیی و کارآمدی می شود، اما ممکن است در سازمان منجر به نادیده گرفته شدن حقوق برخی افراد، علی الخصوص گروه های اقلیت شود. به کار گیری معیار تمرکز بر حقوق، حفاظت از افراد در مقابل صدمات را تضمین کرده و با آزادی و حریم شخصی نیز سازگاری دارد، اما ممکن است منجر به خلق محیطی شود که بیش از حد قانون گرا بوده و بدین ترتیب کارآیی و کارآمدی کاهش بیابد. تمرکز بر عدالت نیز باعث می شود منافع افراد کمتر کارآمد و ضعیف تر مورد حمایت قرار گیرد، اما جوی را در سازمان حاکم می کند که باعث ریسک گریزی شده و نوآوری و کارآیی را تضعیف می کند. وقتی تصمیم گیران، خصوصا در سازمان های انتفاعی، معیار سودمندگرایی را به کار می گیرند، احساس راحتی و آسایش بیشتری دارند.

در این چهارچوب بسیاری از اقدامات سوال برانگیز را هم می توان بر اساس معیار « بهترین راه برای تامین منافع ذی نفعان و سازمان » توجیه کرد. البته بسیاری از منتقدین تصمیم گیران تجاری معتقدند که این دیدگاه باید تغییر کند. افزایش نگرانی جامعه ها در مورد حقوق فردی و عدالت اجتماعی باعث شده مدیران به این فکر بیافتند که لازم است استانداردهای اخلاقی را بر اساس معیار هایی به غیر از سودمندگرایی گسترش داد. این مساله، چالش بزرگی پیش پای مدیران قرار داده است چرا که تصمیم گیری بر اساس معیارهایی چون حقوق فردی و عدالت اجتماعی نسبت به معیارهای سودمندگرایی همچون اثرگذاری بر کارآیی، ابهام بیشتری به همراه دارد. بر این اساس می توان توضیح داد که چرا مدیران بیش از پیش برای تصمیماتی که اتخاذ می کنند، مورد انتقاد قرار می گیرند. افزایش قیمت ها، فروش محصولاتی که سلامت مصرف کننده را به خطر می اندازد، تعطیل کردن واحدهای تولیدی ناکارآمد، اخراج عده زیادی از کارمندان، انتقال تولید به کشورهای دیگر با هدف کاهش هزینه و تصمیمات مشابه بر اساس معیارهای سودمندگرایی قابل توجیه اند، اما معیارهای تصمیم گیری دیگر یک مورد نیست که بر آن اساس بتوان خوب بودن تصمیم را توجیه کرد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, , ,

عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری

تفاوت های فردی و قیود سازمانی

پس از بررسی مدل های تصمیم گیری عاقلانه و عقلانیت محدود و برخی از مهمترین خطاهایی که در تصمیم گیری رخ می دهد، می خواهیم به موضوع عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری بپردازیم و توضیح دهیم که مردم تا چه حد در معرض این خطاها و تعصبات قرار دارند. در اینجا تفاوت های فردی و قیود سازمانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تفاوت های فردی

تصمیم گیری در عالم واقع با ویژگی هایی چون عقلانیت محدود، خطاها و تعصبات معمول و استفاده از شهود تعریف می شود. علاوه بر این مسائل، تفاوت های فردی نیز انحرافاتی در مدل عقلانی ایجاد می کند. در این بخش دو دسته از تفاوت ها را مورد بررسی قرار می دهیم: تفاوت های شخصیتی و جنسیتی.

شخصیت

در زمینه شخصیت و تصمیم گیری تحقیقات زیادی انجام نشده است. شاید یکی از دلایل این مساله آن باشد که محققینی که در زمینه تصمیم گیری تحقیق می کرده اند، برای بررسی شخصیت آموزش ندیده بودند. با این وجود مطالعات انجام شده نشان می دهد که شخصیت بر تصمیم گیری اثر می گذارد. این تحقیقات وجدان گرایی و عزت نفس را مورد توجه قرار داده است. اجازه دهید هردو موضوع را در چهارچوب تصمیم گیری بررسی کنیم. پاره ای از تحقیقات نشان داده که برخی جنبه های وجدان گرایی( و نه کلیت این ویژگی) بر تشدید تعهدات تاثیر می گذارد. مساله جالب اینجاست که حتی مطالعه ای نشان داد که دو جنبه وجدان گرایی یعنی توفیق طلبی( Achievment Striving) و وظیفه شناسی( Dutifulness) بر تشدید تعهدات اثر متضادی دارند. به عنوان مثال افراد توفیق طلب بیشتر احتمال دارد دچار تشدید تعهدات شوند، در حالی که احتمال این مساله در افراد وظیفه شناس کمتر است. دلیل این مساله چیست ؟ به طور کلی افراد توفیق طلب از شکست متنفرند، به همین دلیل با امید به ممانعت از شکست، تعهدات خود را تشدید می کنند. اما افراد وظیفه شناس بیشتر تمایل دارند بهترین کار را برای سازمان خود انجام دهند. دوم اینکه شاید افراد توفیق طلب به این دلیل که بیشتر باید درستی تصمیماتشان را برای خود توجیه کنند، بیشتر در معرض ابتلا به تعصب ادراکی قرار دارند. متاسفانه شواهدی در این ارتباط که آیا افراد وظیفه شناس از ابتلا به تعصب ادراکی در امان هستند یا خیر در دست نیست.

در مجموع احتمال ابتلا به جانب داری به خود در افرادی که عزت نفس بیشتری دارند بالاتر است. چرا ؟ چون به شدت دوست دارند عزت نفس خود را حفظ کنند، به همین دلیل با جانب داری به نفع خود این کار را انجام می دهند. به بیان دیگر خطاهای خود را به گردن افراد دیگر انداخته و افتخار موفقیت ها را برای خود حفظ می کنند.

جنسیت

تحقیقات اخیر در خصوص اندیشناکی، چشم انداز جدیدی را در مورد تاثیر جنسیت بر تصمیم گیری پیش روی ما قرار داده است. بطور کلی شواهد حاکی از آن است که زنان تصمیمات خود را بیش از مردان تجزیه و تحلیل می کنند. اندیشناکی( Rumination) به طور خلاصه همان تعمق است. این واژه در چهارجوب تصمیم گیری، به تفکر کامل در مورد مساله اشاره دارد. به طور کلی احتمال اندیشناک بودن زنان از مردان بیشتر است. مطالعات بیست ساله نشان داده که زنان نسبت به مردان وقت بیشتری را برای تحلیل گذشته، حال و آینده صرف می کنند. احتمال آنکه مساله را قبل از تصمیم گیری بیش از اندازه تجزیه و تحلیل کرده و حتی بعد از اتخاذ تصمیم، مجددا آن را بررسی کنند نیز بیشتر است. جنبه مثبت این وضعیت آن است که مساله با دقت بیشتری مورد بررسی قرار گرفته و راه حل مناسبتری برای آن انتخاب خواهد شد. اما از سوی دیگر با این کار حل مساله دشوارتر شده، احتمال ناراحتی به دلیل اشتباهات گذشته افزایش یافته و شانس افسردگی بالا می رود. در ارتباط با مورد آخر باید اشاره کنیم که احتمال افسرده شدن زنان دو برابر مردان است. اینکه چرا زنان بیش از مردان اندیشناک هستند مشخص نیست، البته تئوری هایی در این رابطه وجود دارد. بر پایه یک ایده، والدین دختران را بیش از پسران به بیان احساس دلتنگی و اضطراب تشویق کرده و این رفتار را تقویت می کنند. بر پایه یک تئوری دیگر، زنان بیش از مردان عزت نفس و خوشبختی خود را بر مبنای تفکر دیگران در مورد خودشان قرار می دهند. تئوری سومی هم وجود دارد که مدعی است زنان همدلی بیشتری داشته و اتفاقاتی که در زندگی دیگران رخ می دهد، بیشتر آنها را تحت تاثیر قرار می دهد، به همین دلیل مسائل بیشتری برای تعمق دارند. تفاوت های جنسیتی خیلی زود آشکار می شود. به عنوان نمونه در سن ۱۱ سالگی دختران بیش از پسران درباره موضوعات مختلف تعمق می کنند. با این وجود به نظر می رسد تفاوت های جنسیتی با افزایش سن کاهش می یابد. تفاوت ها در طول دوران جوانی به حداکثر میزان خود رسیده و در سن ۶۵ سالگی به کمترین حد کاهش پیدا می کند. در این زمان هر دو جنس کمتر از هر زمان دیگری تعمق می کنند.

قیود سازمانی

سازمان هم ممکن است تصمیم گیران را مقید کرده و در مدل تصمیم گیری عاقلانه انحرافاتی ایجاد کنند. به عنوان مثال مدیران در تصمیم گیری های خود سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد سازمان را در نظر گرفته، خود را با قوانین رسمی سازمان تطبیق داده و به قیود زمانی سازمان متعهد می مانند. تصمیمات قبلی هم به عنوان رویه های مورد قبول، تصمیمات جدید را تحت تاثیر قرار می دهند.

ارزیابی عملکرد

معیارهای ارزیابی عملکرد( Performance Evaluation) مدیران، تصمیمات آنها را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد. اگر تصور مدیر یکی از بخش ها این باشد که وقتی انتقادی به گوشش نمی رسد بدین معنی است که واحدهای تولیدی تحت نظارت او به بهترین شکل عمل می کنند، جای تعجبی ندارد که با تمام وجود تلاش کند تا اطلاعات منفی به گوش نرسد.

سیستم پاداش

رفتاری که سیستم پاداش( Reward System) سازمان به کمک تغییر در دستمزد پرداختی به فرد مورد تشویق قرار می دهد، در تصمیم گیری های افراد نمود پیدا می کند. به عنوان مثال اگر سیستم پاداش سازمان، ریسک گریزی را تشویق کند، احتمال اتخاذ تصمیمات محافظه کارانه در مدیران افزایش می یابد. شرکت جنرال موتورز از دهه ۱۹۳۰ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به مدیرانی ترفیع و پاداش می داد که عملکرد کم خود را حفظ کرده و از مجادله پرهیز می کردند. نتیجه این شد که مدیران جنرال موتورز، با شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت مشکلات دشوار و انتقال مناقشات به کمیته ها، خود را با وضعیت شرکت تطبیق دادند.

مقررات رسمی

دیوید گنزالس، مدیر شیفت یکی از رستوران های تاکوبل در سن آنتونیوی تگزاس، به تشریح قیودی پرداخته که در کار خود با آنها رو به رو است: « برای هر تصمیمی که می خواستم بگیرم قوانین و مقررات وجود داشت ؛ از روش درست کردن نان مکزیکی گرفته تا اینکه چه زمانی باید اتاق استراحت نظافت شود. در کار من آزادی زیادی وجود ندارد ». البته فقط دیوید نیست که چنین شرایطی دارد. همه سازمان ها، از کوچک گرفته تا بزرگ، قوانین و سیاست هایی وضع کرده اند تا تصمیمات بر اساس برنامه مشخصی اتخاذ شده و رفتار همه تا حد ممکن یکسان باشد. البته با این انتخاب های پیش روی تصمیم گیران محدود خواهد شد.

قیود زمانی تحمیلی از سیستم

سازمان ها، ضرب العجل هایی را بر تصمیم گیری تحمیل می کنند. به عنوان مثال ممکن است لازم باشد گزارش توسعه محصول جدید روز اول هر ماه برای بررسی به کمیته اجرایی ارائه شود. تقریبا برای همه تصمیمات مهم ضرب العجلی وجود دارد. این شرایط باعث می شود تصمیم گیرنده تحت فشار زمانی قرار گرفته و اگر نگوییم جمع آوری همه اطلاعات قبل از سررسید غیر ممکن می شود، اما حداقل این کار بسیار دشوار خواهد شد.

سوابق قبلی

تصمیمات در خلاء گرفته نمی شوند، بلکه هر تصمیمی در چهارچوب مشخصی اتخاذ می شود. در واقع تصمیمات فردی را می توان به صورت نقاطی در یک سیر تصمیم گیری مشخص کرد. تصمیماتی که در گذشته اتخاذ شده باعث می شود بسیاری از گزینه ها فعلی کنار گذاشته شوند ؛ به عبارت دیگر تعهدی که از قبل ایجاد شده باعث می شود برای تصمیمات فعلی قیودی به وجود آید. این واقعیت را همه می دانند که بزرگترین عامل در تعیین بودجه امسال، بودجه سال قبل است. تصمیمات امروز گرفته می شوند، اما به شدت تحت تاثیر تصمیماتی قرار دارند که سال گذشته گرفته بودیم.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

تعصبات و خطاهای رایج در تصمیم گیری

مردم بر اساس عقلانیت محدود تصمیم گیری می کنند، اما تحقیقات بسیاری نشان داده که تعصبات وخطاهای سیستماتیک نیز در قضاوت آنها دخیل است. دلیل بروز این خطاها آن است که افراد می خواهند در تصمیم گیری از راه میان بر بروند. انسان ها برای آنکه تلاش کمتری به خرج داده و خود را درگیر سبک سنگین کردن های پیچیده نکنند، تجربیات، انگیزه ها، احساسات درونی و قوانین کلی را به شدت در تصمیم گیری های خود دخیل می کنند. این میان بر ها در بسیاری از موارد مفید هستند، اما ممکن است عقلانیت را هم به شدت منحرف کنند. در ادامه برخی تعصبات متداول در تصمیم گیری را مورد بررسی قرار می دهیم.

اعتماد بیش از حد

می گویند « هیچ مساله ای در قضاوت و تصمیم گیری به اندازه اعتماد بیش از حد شایع نبوده و تا این حد هم نمی تواند فاجعه آمیز باشد ». وقتی از شما یک سوال واقعی پرسیده می شود و می خواهند احتمال درست بودن پاسخ خود را تخمین بزنید، بیش از حد خوشبینانه عمل می کنید. به عنوان مثال مطالعات نشان داده که وقتی مردم ۶۵ تا ۷۰ درصد از درستی پاسخ خود اطمینان دارند، تنها در ۵۰ درصد موارد پاسخ درستی داده بوده اند. وقتی هم که ۱۰۰ درصد اطمینان داشته اند، فقط ۷۰ تا ۸۵ درصد درست بوده است. حالا به مثال جالب تری اشاره می کنیم. در یک نمونه تصادفی از بین بالغین آمریکایی، ۹۰ درصد گفته اند که انتظار دارند به بهشت بروند. اما در نمونه تصادفی دیگری فقط ۸۶ درصد آنها گفته اند که مادر ترزا در بهشت جای دارد. اعتماد بیش از حد یعنی این ! یکی از جالب ترین یافته های مربوط به اعتماد بیش از حد از دیدگاه سازمانی آن است که افراد با پایین ترین توانایی های میان فردی و ذهنی، بیش از همه توانایی خود را دست بالا می گیرند. به همین دلیل هر چه سطح دانش مدیران و کارمندان در مورد یک مساله بیشتر می شود، احتمال اینکه اعتماد بیش از حد داشته باشند کمتر می شود. علاوه بر این اعتماد بیش از حد زمانی به حداکثر میزان خود می رسد که اعضای سازمان در مورد مساله یا مشکلی که خارج از تخصص شان است اظهار نظر می کنند.

اثر تکیه گاهی

تمایل به تمرکز بر اطلاعات اولیه و تطبیق نیافتن با اطلاعات ثانویه، اثر تکیه گاهی( Anchoring Bias) نامیده می شود. دلیل بروز این خطا آن است که به نظر می رسد ذهن انسان برای اطلاعاتی که در ابتدای دریافت کرده اهمیت بیشتری قائل می شود. تکیه گاه ها در موقعیت هایی که مهارت تاثیر گذاری مورد توجه قرار دارد، کاربرد گسترده ای دارند ؛ مثلا در تبلیغات، مدیریت، سیاست، معاملات املاک و مسائل حقوقی. به عنوان نمونه در یک دادگاه ساختگی، وکیل خواهان از هیات منصفه درخواست کرد رای خود را بین ۱۵ تا ۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همان وکیل از یک هیات منصفه دیگر درخواست کرد رای خود را بین ۵۰ تا ۱۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همانطور که تعصب تکیه گاهی پیش بینی می کند، هیات منصفه اول به طور متوسط به ۱۵ میلیون دلار و دومی به ۵۰ میلیون دلار رای دادند. اثر تکیه گاهی نقش مهمی در مذاکرات ایفا می کند. هر زمان که مذاکره ای در جریان است، اثر تکیه گاهی هم رخ می دهد. همین که در مذاکره عددی بیان می شود، توانایی شما در انکار کردن آن عدد به شدت تضعیف می گردد. به عنوان مثال وقتی کارفرمای جدید از شما در مورد دستمزد قبلی تان سوال می کند، پاسخ شما همچون تکیه گاهی عمل کرده و پیشنهاد او را تحت تاثیر قرار می دهد. شاید بخواهید این مساله را هنگام مذاکره در مورد دستمزد مورد توجه قرار دهید، اما به یاد داشته باشیددکه تکیه گاه را نباید آنقدر بالا تعیین کرد که از دایره منطق خارج شود.

تمایل به تایید

در فرآیند تصمیم گیری عاقلانه فرض بر این است که ما اطلاعات را بی طرفانه جمع آوری می کنیم. اما اینطور نیست و اطلاعات را گزینش می کنیم. تمایل به تایید( Confirmation Bias) بیانگر حالت خاصی از ادراک گزینشی است. ما اطلاعاتی که انتخاب های قبلی مان را تایید می کند، گزینش کرده و اطلاعات متضاد را کنار می گذاریم. همچنین اطلاعاتی که با دیدگاه های قبلی مان همخوانی دارد را به محض دیدن قبول می کنیم، اما در مورد اطلاعات متضاد، رویکردی انتقادی و شکاکانه در پیش می گیریم. به همین دلیل معمولا اطلاعاتی که جمع آوری می کنیم به سوی دیدگاه های فعلی مان جهت گیری دارد. تمایل به تایید بر جمع آوری داده ها اثر گذاشته و باعث می شود به دنبال منابعی باشیم که آنچه می خواهیم بشنویم را به ما می گویند. علاوه بر این باعث می شود به اطلاعاتی پشتیبانی کننده و دیدگاه هایمان وزن بیشتری داده و از اطلاعات متضاد چشم پوشی کنیم.

تمایل به دسترس پذیری

افراد زیادی از پرواز کردن بیش از رانندگی کردن واهمه دارند. توجه داشته باشید که اگر قرار باشد ریسک پرواز با هواپیما به اندازه ریسک رانندگی کردن باشد، باید هر هفته دو هواپیمای بوئینگ ۷۴۷ با ظرفیت کامل سقوط کرده و همه مسافران آن کشته شوند. اما رسانه ها به حوادث هوایی توجه بیشتری نشان می دهند و به همین دلیل ما ریسک پرواز را بیش از واقعیت تصور کرده و ریسک رانندگی دست کم می گیریم. این مثال تمایل به دسترسی( Availability Bias) را نشان می دهد ؛ یعنی تمایل مردم به قضاوت مبتنی بر اطلاعاتی که در دسترسشان است. رویداد هایی که احساسات را برانگیخته، توجهات را به طور خاص خود جلب کرده، و یا در زمان تازه تری رخ داده اند بیشتر در ذهنمان قابل دسترس اند. در نتیجه احتمال آنکه رویدادهایی مثل سقوط هواپیما را بیشتر به یاد آوریم، بالاتر است. تمایل به دسترس پذیری، دلیل اینکه مدیران هنگام ارزیابی سالانه برای رفتارهای اخیر کارمندان نسبت به رفتارهای ۶ یا ۹ ماه قبل وزن بیشتری در نظر می گیرند را توجیه می کند.

تشدید تعهدات

انحراف دیگری که در تصمیم گیری بروز می کند، تمایل به تشدید تعهد در زمان اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات است. تشدید تعهد( Escalation Of Commitment) به پافشاری بر سر یک تصمیم در زمانی اشاره دارد که شواهد به وضوح اشتباه بودن آن تصمیم را نشان می دهد. مثلا فرض کنید یکی از دوستانتان سالهاست با دختری در ارتباط است. با وجود آنکه او هم قبول دارد که رابطه شان زیاد خوب نیست، اما باز هم اصرار دارد که با ازدواج کند. دلیل او: « من خیلی چیزها را بر سر این رابطه گذاشته ام ! ». مدارک مستدلی وجود دارد که نشان می دهد وقتی فردی خود را مسئول شکست می داند، تعهد خود نسبت به راه کار اشتباه را تشدید می کند. بدین معنی که « پول خوب را برای کار اشتباه » خرج می کند تا نشان دهد که تصمیم اولیه اشتباه نبوده است. تشدید تعهدات در تصمیمات مدیریتی نیز نمود پیدا می کند. بسیاری از سازمان ها به دلیل پافشاری مدیران بر تصمیماتی که از ابتدا نادرست بوده، با زیان های کلانی روبرو شده اند.

خطای اتکا به شانس

رو به رو شدن با شانس برای آدمی بسیار دشوار است. بیشتر انسان ها دوست دارند باور کنند که دنیا و سرنوشتشان تحت کنترل شان است. با وجود اینکه قطعا بخش قابل توجهی از آینده ما تحت تاثیر تصمیمات عاقلانه ای است که اتخاذ می کنیم، اما این واقعیت را هم نمی توان انکار کرد که در دنیا همیشه رویدادهای تصادفی وجود دارد. این تصور که ما می توانیم نتیجه رویدادهای تصادفی را پیش بینی کنیم، خطای اتکا به شانس( Randomness Error) نامیده می شود. وقتی سعی کنیم از رویدادهای تصادفی معنی خاصی استخراج کنیم، تصمیم گیری هایمان دچار مشکل می شود. یکی از جدی ترین اشکالات تصمیم گیری زمانی رخ می دهد که الگوهای موهومی را به خرافات تبدیل می کنیم. این وضعیت ممکن است به صورت ساختگی( هیچوقت اتخاذ تصمیمات مهم را به روز ۱۳ موکول نمی کنیم) یا در نتیجه الگوهای رفتاری که از قبل تقویت شده اند رخ دهد( تیم تایگر وودز همیشه در مسابقات نیمه نهایی گلف لباس قرمز به تن می کند چون در بسیاری از پیروزی ها، لباس قرمز به تن داشته ). بسیاری از ما به نوعی رفتارهای خرافاتی داریم، اما زمانی این رفتارها باعث تضعیف فرد می شوند که بر عقل سلیم او اثر گذاشته و یا اینکه در تصمیمات مهم، او را به اشتباه بیاندازند. در حالت افراطی افراد تحت کنترل خرافات در آمده و بدین ترتیب تصمیم گیری در مورد تغییر عادات جاری و یا بررسی بی طرفانه اطلاعات جدید برایشان غیر ممکن می شود.

نفرین برنده

( Winner ‘s Curse) به این مساله اشاره دارد که برندگان حراجی های رقابتی معمولا بیش از اندازه برای جنس خریداری شده پول می پردازند. برخی متقاضیان ارزش جنس را کم ارزیابی کرده و برخی هم ارزش آن را دست بالا می گیرند. فردی که بالاترین پیشنهاد را می دهد( برنده) ارزش جنس را از همه بیشتر تخمین زده است. بنابراین تنها در صورتی که همه شرکت کنندگان ارزش جنس را کمتر از مقدار واقعی تخمین زده باشند احتمال دارد برنده قیمت مناسبی بپردازد که احتمال این کار بسیار کم است. منطق حکم می کند که با افزایش تعداد شرکت کنندگان در حراجی، نفرین برنده شدت بیشتری پیدا کند. وقتی تعداد شرکت کنندگان زیاد می شود، تعداد افرادی که ارزش جنس را بیش از اندازه تخمین می زنند هم افزایش پیدا می کند، به همین دلیل از حضور در حراجی هایی که تعداد شرکت کنندگان آن بیش از حد زیاد است، خودداری کنید.

تعصب ادراکی

( Hindsight Bias) گرایش به این باور اشتباه است که پس از رخ دادن یک واقعه و مشخص شدن پی آمد آن، بگوییم آن پی آمد را می توانستیم به دقت پیش بینی کنیم. وقتی که اتفاقی رخ داد و پی آمد آن مشخص گردید، احساس می کنیم که آن پی آمد نسبتا مشخص و قابل پیش بینی بوده است. به نظر شما آیا امکان جلوگیری از حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر وجود داشته است ؟ پاسخ این سوال مشخص نیست، اما باید بدانیم که پس از روشن شدن واقعیات( یا ارتباط میان آنها) مسائل خیلی ساده تر به نظر می رسند. مالکولم گلدول، نویسنده کتاب چشمک و نقطه عطف، در این مورد می نویسد: « آنچه پس از روی دادن یک اتفاق واضح به نظر می رسد، قبل از آن به وضوح مشخص نبوده است. این مساله کاملا مشهود است، با این وجود وقتی دنبال مقصر می گردند، به کرات مرتکب این خطا شده و به خاطر غافلگیر شدن در مقابل حملات، دیگران را ملامت می کنند ». تعصب ادراکی باعث می شود کمتر از گذشته چیز یاد بگیریم. همچنین ممکن است باعث شود فکر کنیم توانایی ما در پیشگویی بهتر از آن چیزی است که واقعا هست و در نتیجه در مورد صحت پیش بینی ها بیش از حد اعتماد به نفس پیدا کنیم. مثلا اگر صحت پیش بینی شما فقط ۴۰ درصد باشد اما پیش خودتان تصور کنید که این میزان ۹۰ درصد است، دچار اعتماد به نفس بیش از حد شده اید و بدین ترتیب در مورد مهارت خود در پیش بینی کمتر تردید خواهید داشت.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر