, , ,

مدل های تصمیم گیری در سازمان

معمولا در بیشتر دانشکده های مدیریت به دانشجویان می آموزند که از مدل تصمیم گیری منطقی پیروی کنند. با وجود اینکه این مدل ها ارزش زیادی دارند اما همیشه نمی توانند روش تصمیم گیری مردم را توضیح دهند. اینجاست که رفتار سازمانی قدم به میدان می گذارد: اگر می خواهیم تصمیم گیری در سازمان را بهبود بخشیم، باید خطاهایی که افراد در تصمیم گیری مرتکب می شوند را بشناسیم.

مدل منطقی، عقلانیت محدود و شهود

تصمیم گیری عاقلانه

معمولا تصور ما این است که بهترین تصمیم گیرنده فردی است معقول که با توجه به قیود مشخص شده، بهترین گزینه را انتخاب کرده و تصمیمی سازگار اتخاذ می کند. در مدل تصمیم گیری عاقلانه( Rational Decision – Making Model) تصمیمات طی یک فرآیند شش مرحله ای اتخاذ می شوند. مدل تصمیم گیری عاقلانه بر پایه ی چند فرضیه استوار است که از جمله می توان به این موارد اشاره کرد ؛ تصمیم گیرنده اطلاعات کاملی در اختیار داشته، قادر است گزینه های مختلف را بدون جانب داری شناسایی کرده و سودمندترین گزینه را انتخاب کند. همانطور که حدس زده اید در دنیای واقعی بیشتر تصمیمات بر اساس مدل عاقلانه اتخاذ نمی شود. به عنوان نمونه مردم بجای اینکه برای حل مساله به دنبال بهترین راه حل باشند، گزینه ای قابل قبول و معقول را جستجو می کند. انتخاب ها هم به حواشی نشانه های مساله و گزینه های فعلی محدود می شود. همانطور که یکی از متخصصان تصمیم گیری بیان کرده، « بیشتر تصمیمات مهم براساس شهود اتخاذ می شوند، نه بر پایه مدلی تعریف شده و اصولی ». علاوه بر این مردم هم از بهینه نبودن تصمیمات خود بی اطلاع اند.

عقلانیت محدود

اغلب مردم در واکنش به یک مساله پیچیده، آن را آنقدر ساده می کنند که برایشان قابل فهم شود. توان محدود بشر در پردازش اطلاعات، تلفیق همه اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری بهینه و درک کامل آنها را ناممکن می سازد. از این رو مردم راه حل هایی را جستجو می کنند که رضایت بخش و در عین حال کافی باشد. آیا زمانی که می خواستید دانشگاه خود را انتخاب کنید، همه گزینه های قابل قبول را بررسی کردبد؟ آیا تمام معیار های مهم در تصمیم گیری را به دقت شناسایی کردید؟ آیا برای انتخاب بهترین دانشگاه، همه گزینه ها را بر اساس معیارهای خود ارزیابی کردید؟ به احتمال زیاد پاسخ شما منفی است. خوب از این بابت ناراحت نباشید. افراد کمی دانشگاه خود را بدین شکل انتخاب می کنند. شما هم بجای اینکه بهترین گزینه را انتخاب کنید، گزینه رضایت بخش و در عین حال کافی را برگزیدید. از آنجایی که ذهن انسان نمی تواند مسائل پیچیده را با عقلانیت کامل فرموله کرده و حل نماید، بر اساس عقلانیت محدود( Bounded Rationality) عمل می کند. ذهن ما پیچیدگی مساله را کنار گذاشته و با استخراج جزئیات ضروری، مدل ساده ای از آن ایجاد می کند. پس از آن می توانیم در محدوده مدل ساده شده، بر اساس عقلانیت تصمیم گیری کنیم. عقلانیت محدود در ذهن یک فرد نوعی چطور عمل می کند ؟ همین که ما مساله ای را شناسایی می کنیم، ذهن مان جستجو به دنبال معیارها و گزینه ها را آغاز می کند، این فهرست معیار ها به هیچ عنوان کامل نیست. این فهرست شامل آشکارترین گزینه ها است که هم یافتن آنها ساده بوده و هم بسیار هویدا هستند. این گزینه ها معمولا معیارهای آشنا و راه حل هایی را در بر می گیرد که قبلا امتحان خود را پس داده اند. سپس بررسی آنها را آغاز می کنبم، اما این بررسی هم جامع نیست. کاری که در مقابل انجام می دهیم این است که روی گزینه هایی که با انتخاب های فعلی تفاوت های جزئی دارند، متمرکز می شویم. بعد با دنبال کردن مسیرهای آشنایی که قبلا امتحان خود را پس داده اند، بررسی گزینه ها را تنها تا زمانی ادامه می دهیم که یک مورد « به اندازه کافی مناسب » را بیابیم ؛ یعنی گزینه ای که کارآیی قابل قبول را داشته باشد. بدین ترتیب جستجو ما به پایان می رسد. این راه حل، به اندازه کافی رضایت بخش و در عین حال کافی است، اما گزینه بهینه نیست.

شهود

شاید نامعقول ترین روش تصمیم گیری، بر شهود باشد. تصمیم گیری شهودی( Intuitive Decision Making) فرآیندی است ناآگاهانه که از چکیده تجربیات نشات می گیرد. ویژگی مشخصه این روش آن است که در خارج از تفکر هوشیارانه شکل می گیرد ؛ بر کلی نگری یا رابطه میان قطعات منفصل اطلاعات تکیه داشته ؛ سریع بوده ؛ و تحت تاثیر احساسات قرار دارد، یعنی معمولا احساسات در آن دخیل است. شهود بر پایه عقل و منطق استوار نیست، اما این دلیل نمی شود که حتما اشتباه باشد. همچنین شهود همیشه با تحلیل منطقی در تضاد نیست ؛ حتی ممکن است مکمل هم باشند. شهود می تواند نیروی قدرتمندی در تصمیم گیری باشد. بررسی شطرنج بازان، تصویر بسیار خوبی در مورد چگونگی عملکرد شهود در اختیار ما قرار داده است. یک بازی شطرنج واقعی اما غیر معروف که ۲۵ مهره در آن وجود داشت به تعدادی بازیکن مبتدی و حرفه ای شطرنج نشان داده شد. پس از ۱۵ یا ۱۰ ثانیه مهره ها کنار گذاشته شد و از هر یک خواستند تا مهره ها را سر جایش بگذارد. شطرنج بازان حرفه ای به طور متوسط ۲۳ یا ۲۴ مهره را در جای درست قرار دادند. در حالیکه بازیکنان مبتدی تنها توانستند ۶ مهره را در جای خود قرار دهند. بعد آزمایش را تغییر دادند. این بار مهره ها به صورت تصادفی در صفحه جای گرفت. بازیکنان مبتدی این بار هم به طور متوسط ۶ مهره را در جای درست قرار دادند، اما تعداد مهره های درست بازیکنان حرفه ای نیز به همین تعداد کاهش پیدا کرد. آزمایش دوم نشان داد که حافظه استادان شطرنج از افراد مبتدی چندان قویتر نیست. توانایی استادان شطرنج به دلیل تجربه ای است که از هزاران بازی شطرنج به دست آورده اند و بر این اساس می توانند در بازی شطرنج مهره ها را در قالب گروه هایی دسته بندی کنند. مطالعات همچنین نشان داده است که بازیکنان حرفه ای می توانند به صورت همزمان ۵۰ بازی انجام دهند و ظرف چند ثانیه تصمیم گیری کنند. علاوه بر این تصمیم گیری ها آنها در این شرایط با زمان مسابقه های انفرادی که در آن هر تصمیم گیری نیم ساعت یا حتی بیشتر زمان می برد، تفاوت کیفی ناچیزی دارد. تجربه متخصص به او کمک می کند تا در هر موقعیت، الگویی را شناسایی کرده و بر اساس آموخته های قبلی خود در مورد آن مساله به سرعت تصمیم بگیرد. در نتیجه افرادی که بر اساس شهود تصمیم می گیرند می توانند با اطلاعاتی که به نظر بسیار محدود است، به سرعت تصمیم گیری کنند. در طول قرن بیستم، متخصصان بیشتر معتقد بودند که بکارگیری شهود در تصمیم گیری غیر منطقی یا ناکارآمد است. امروزه دیگر این تصور حاکم نیست. حالا دیگر نقش تحلیل شهودی بیش از اندازه مورد توجه قرار گرفته و در برخی موارد حتی به بهبود تصمیم گیری نیز کمک می کند. البته با وجود اینکه ممکن است شهود در تصمیم گیری های مناسب ارزش فوق العاده ای داشته باشد، ولی نباید بیش از حد نیز به آن تکیه کرد. از آنجا که شهود قابل سنجش نیست، نمی توان به دقت مشخص کرد که احساس ما چه زمان درست است و چه زمان نادرست. نکته کلیدی این است که نباید صرفا به شهود تکیه کرد، بلکه آنرا باید با شواهد و دیگر قضاوت های صحیح تکمیل نمود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

برخی کاربرد های میانبرها در سازمان ها

میانبرهای رایج برای قضاوت در مورد افراد: وقتی می خواهیم در مورد دیگران قضاوت کنیم، میانبرهایی را به کار می گیریم. این تکنینک ها بیشتر اوقات ارزشمندند: کمک می کنند به سرعت در مورد دیگران درک صحیحی پیدا کرده و برای پیش بینی رفتار آنها اطلاعات معتبری در اختیارمان قرار می دهند. البته این میانبرها بی عیب و نقص نیستند و ممکن است برایمان مشکلاتی هم بوجود آورند. شناخت میانبرها کمک می کند تا دریابیم چه زمانی ممکن است استفاده از آنها منجر به اشتباهاتی فاحش شود.

برخی کاربرد های میانبرها در سازمان ها

همواره مردم در سازمان ها درباره هم به قضاوت می پردازند. مدیران باید عملکرد کارمندانشان را ارزیابی کنند. تلاشی که کارمندان صرف کارشان می کنند را هم می سنجیم. وقتی فرد جدیدی به یک تیم کاری می پیوندد، دیگر اعضای گروه به سرعت او را « سبک، سنگین می کنند ». قضاوت های ما در بسیاری از موارد برای سازمان پیامدهای مهمی در بر دارد. اجازه دهید برخی از مهمترین کاربردهای مشهود را مورد بررسی قرار دهیم.

مصاحبه استخدامی

بخش مهمی از اطلاعاتی که مشخص می کند چه کسی در سازمان استخدام شده و چه کسی پذیرفته نمی شود، از مصاحبه استخدامی مشتق می گردد. با اطمینان می توانیم بگوییم که معدود افرادی بدون مصاحبه استخدام شده اند. البته شواهد نشان داده که مصاحبه کنندگان بر اساس ادراکشان قضاوت می کنند و آن هم در بیشتر موارد نادرست است. در همان ابتدای مصاحبه برداشت هایی در ذهن افراد شکل گرفته و به سرعت تثبیت می شود. تحقیقات نشان داده که ظرف ده ثانیه اول ملاقات با فرد، بر اساس برانداز کردن او برداشتی در ذهنمان شکل می گیرد. اگر این برداشت منفی باشد، وزنی که به آن می دهیم نسبت به حالتی که همان اطلاعات کمی بعد به ما منتقل می شد، بسیار بیشتر خواهد بود.اکثر تصمیمات مصاحبه کنندگان پس از ۴ یا ۵ دقیقه اول مصاحبه تغییر چندانی نخواهد کرد. در نتیجه اطلاعاتی که در ابتدای مصاحبه رد و بدل می شود نسبت به اطلاعاتی که بعدا منتقل می شود، اهمیت بیشتری دارد. علاوه بر این متقاضی خوب معمولا از روی فقدان ویژگی های نامطلوب شناخته می شود، نه وجود ویژگی های مثبت.

انتظار عملکردی

مردم تلاش می کنند صحت درکی که در مورد واقعیت دارند را حتی در صورت اشتباه بودن آن به اثبات برسانند. این ویژگی خصوصا زمانی که به بحث انتظار عملکردی شغل می پردازیم اهمیت بسیاری پیدا می کند. عبارت پیشگویی کامبخش( Self- fulfilling Prophecy) یا اثر پیگمالیون( Pygmalion Effect) به این واقعیت اشاره دارد که رفتار افراد بر اساس انتظار مردم دیگر تعیین می شود. به عبارت دیگر، اگر مدیری از کارمندانش انتظار زیادی داشته باشد، احتمالا آنها او را ناامید نخواهند کرد. همینطور اگر مدیری از کارمندانش انتظار حداقل عملکرد داشته باشد، احتمالا آنها طوری عمل خواهند کرد که انتظار او به واقعیت بپیوندد. به عبارت دیگر انتظارات، واقعیت پیدا می کنند. مشخص شده که پیشگویی کامبخش بر عملکرد دانش آموزان در مدرسه، سربازان در میدان جنگ و حتی حسابداران تاثیر می گذارد.

ارزیابی عملکرد

تنها مساله ای که در اینجا باید به آن توجه داشته باشید این است که ارزیابی عملکرد به شدت فرآیند ادراکی تکیه دارد. آینده کارمندان در گرو ارزیابی ها است و در خصوص مواردی از جمله ترفیع گرفتن، افزایش دستمزد، تداوم استخدام و موارد مشابه بر این اساس تصمیم گیری می شود. اگر چه ارزیابی ها ممکن است بر مبنای مسائل عینی انجام شوند( مثلا حجم فروش نماینده فروش در منطقه عملکرد او )، اما در بسیاری از مشاغل ارزیابی ها به صورت ذهنی صورت می گیرد. هر چند ارزیابی های ذهنی هم در بسیاری از موارد ضروری هستند، اما مساله اینجاست که این نوع ارزیابی در معرض تمام خطاهایی قرار دارد که در مورد آنها صحبت کردیم ؛ ادراک انتخابی، اثر مقایسه ای و موارد دیگر. جالب اینجاست که در برخی موارد، ارزیابی های عملکرد آنقدر که درباره ارزیاب ها به ما اطلاعات می دهد، درباره کارمندان نمی دهند !

 


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

میانبرهای رایج برای قضاوت در مورد افراد: تصور قالبی

وقتی می خواهیم در مورد دیگران قضاوت کنیم، میانبرهایی را به کار می گیریم. این تکنینک ها بیشتر اوقات ارزشمندند: کمک می کنند به سرعت در مورد دیگران درک صحیحی پیدا کرده و برای پیش بینی رفتار آنها اطلاعات معتبری در اختیارمان قرار می دهند. البته این میانبرها بی عیب و نقص نیستند و ممکن است برایمان مشکلاتی هم بوجود آورند. شناخت میانبرها کمک می کند تا دریابیم چه زمانی ممکن است استفاده از آنها منجر به اشتباهاتی فاحش شود.

تصور قالبی

هرگاه درباره فردی، بر اساس درکی که از گروهی که او بدان تعلق دارد قضاوت کنیم، از میانبری به نام تصور قالبی (Stereotyping) استفاده کرده ایم. تصور قالبی مشکلاتی ایجاد کند ؛ همه مسلمانان تروریست نیستند ! تعمیم دادن کاری است که هر روزه انجام می دهیم، چون باعث می شود بتوانیم سریع تر تصمیم گیری کنیم. این ابزار برای ساده کردن دنیای پیچیده بسیار کارساز است. اگر برای سر و کله زدن با تعداد بسیار زیادی عوامل غیر قابل کنترل از تصور قالبی یا روش غیر مستدل استفاده کنیم، نتیجه بهتری می گیریم. وقتی با مشکل رو به رو می شویم که یا مساله را درست تعمیم نداده ایم یا اینکه آن را بیش از حد عمومیت بخشیده ایم. در سازمان ها به کرات عباراتی را شنیده ایم که نشانگر وجود تصور قالبی بر اساس جنسیت، سن، نژاد، مذهب، خصوصیات قومی یا حتی وزن بوده اند: « زنان حاضر نیستند برای ترفیع گرفتن، محل کار خود را تغییر دهند »، « مردها علاقه ای به نگهداری از کودکان ندارند »، « کارکنان مسن نمی توانند چیزهای جدید یاد بگیرند »، « مهاجران آسیایی، سختکوش و با وجدان هستند »، « افرادی که اضافه وزن دارند، نظم و ترتیب سرشان نمی شود ». تصورات قالبی ممکن است آنقدر قوی باشند که حتی تصمیمات مرتبط با مرگ و زندگی را هم تحت تاثیر قرار دهند. به عنوان مثال در مطالعه ای مشخص گردید که اگر بسیاری از عوامل تحت کنترل باشند( مثل وقایع محیطی که موقعیت را دشوارتر می کنند )، این تصور قالبی که جنایتکاران، سیاه پوست هستند، باعث می شود در صورت اثبات گناهکار بودن متهم، احتمال اینکه فرد سیاه پوست به مرگ محکوم شود دو برابرحالت عادی باشد. یکی از مصادیق مشخص تصور قالبی، ایجاد پروفایل (Profiling) است. پروفایل نوعی تصور قالبی است که در آن گروهی بر اساس نژاد یا قوم از باقی مجزا شده و مورد بررسی، موشکافی و تجسس شدید قرار می گیرند. بعد از حادثه ۱۱ سپتامبر، ایجاد پروفایل باعث مجادلات بسیاری شده است. طرفداران این امر از یک سو ادعا می کنند که ایجاد پروفایل برای قوم عرب جزو مبارزه با تروریست است. بالاخره طی ۳۰ سال گذشته مسلمانان تروریست در بسیاری از حملات تروریستی بزرگ نقش داشته اند. از سوی دیگر، منتقدان می گویند که ایجاد پروفایل توهین آمیز و مایه تبعیض بوده، روشی کارآمد برای یافتن حملات تروریستی نیست و مسلمانان آمریکایی هم مثل دیگر شهروندان از حقوق قانونی برخوردار هستند. این مناقشه اهمیت بسیاری داشته و باید بین حقوق فردی و صلاح جامعه تعادل ایجاد کرد. سازمان ها نیز باید کارمندان و مدیران خود را نسبت به خطراتی که ایجاد پروفایل می توانند داشته باشد هوشیار کند. سازمان های بسیاری برنامه های تنوع بخشی خود را توسعه داده اند تا به صورت ویژه تصور قالبی نژادی و پروفایل سازی را مورد توجه قرار دهند. تصورات قالبی گستردگی بسیاری داشته و معمولا مفید هستند، اما مشکل این است که اگر آنها را در مورد موقعیت یا فرد خاصی بکار برید، ممکن است کاملا خلاف واقع باشند. از این رو باید همواره اطمینان حاصل کنیم که تصورات قالبی را به صورت نادرست و یا ناعادلانه در ارزیابی ها و تصمیمات مان به کار نگرفته ایم. این هشدار در مورد تصورات قالبی مصداق دارد، « هر چه مفیدتر باشند، خطر استفاده نادرست از آنها بیشتر می شود ».

 


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

بازخورد چیست؟

بازخورد[۱] اطلاعاتی است که افراد با توجه به عملکردشان دریافت می کنند. این اطلاعات شامل پیام­هایی است که از سوی فرستنده[۲] پیام برای گیرنده یا دریافت کننده[۳] پیام ارسال می شود. بازخوردها این قابلیت را دارند که باعث برانگیختن و هدایت رفتارهای موثر و مثبت در افراد شوند و عملکردها را بهبود بخشند و از سوی دیگر مانعی برای بروز رفتارهای غیر موثر باشند. علاوه بر این بازخوردها ممکن است خود آگاهی[۴] و اعتماد به نفس[۵] را در افراد افزایش دهند؛ اما انتظار وقوع چنین پیامدهای مثبتی برای ارائه بازخورد، تابع چندین عامل دیگر است. قدرت پذیرش بازخورد در کارکنان متفاوت است؛ ویژگی های منبع بازخورد[۶]، ماهیت پیام و ویژگی های پذیرنده پیام، همگی بر تاثیر و کارآمدی بازخورد نقش تعیین کننده ای دارند. از طرف دیگر بازخوردها پیامدهای منفی نیز دارد؛ اگر بازخورد، به درستی ارائه نشود، پیامد آن نارضایتی از شغل، پرخاشگری و کاهش تلاش از سوی کارکنان خواهد بود. در ادامه بحث، به عواملی که تاثیر گذاری بازخورد را افزایش می دهند، اشاره می شود.

بازخورد دادن

کارکنان، از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ سرپرستان، همکاران، گزارشات مستقیم، مشتریان و یا مراجعان از جمله این منابع بازخوردی هستند. با این حال کارکنان، اغلب بازخوردهایی را بیشتر پذیرش می کنند که از منابع معتبر ارائه شود؛ این منابع باید موثق و قابل اعتماد باشند. همچنین اگر فرستنده پیام متخصص و صاحب فن باشد، بازخوردی که وی ارائه می دهد، معتبرتر تلقی می گردد تا اینکه از منابعی ارائه شود که آن منبع، دانش و آگاهی کافی را در آن زمینه ندارد. بنابراین، پیام هر چقدر هم که معتبر و موثق باشد، اگر از منبع قابل اعتماد ارسال نشود، به آسانی مورد پذیرش کارکنان قرار نمی گیرد.

برای ارائه پیام های بازخوردی موثر راه های بسیاری وجود دارد. برای مثال، وقتی بازخورد خاص[۷] و مشخص شده باشد و همواره و تنها از یک منبع ارسال شود، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. آوراهام کلوگر و آنجلو دنیسی[۸] در نظریه مداخلات بازخوردی[۹]، بر این مساله تاکید داشته اند که ارائه دادن سطوح صحیح بازخورد بسیار حیاتی است؛ زیرا بازخوردها توجه افراد را به این مساله که فرد تا چه حد می تواند در رسیدن به هدف موفق باشد، جلب می کنند. بطور مثال بازخورد در سطح فردی به طور مستقیم، خود (self) را نشانه می رود، و توجهات را به سمت خود معطوف می­کند (مانند عزت نفس[۱۰]). چنین بازخوردی به دلیل تاثیری که بر روی منابع شناختی دارد، ممکن است تمرکز را از روی تکالیف اصلی[۱۱] منحرف نماید، بنابراین باید با دقت و کنترل شده، ارائه شود. بازخورد می تواند تکلیف محور[۱۲] باشد، به این معنا که شکاف و فاصله ای که میان عملکرد فعلی و عملکرد استاندارد وجود دارد را نشان دهد. هدف چنین بازخوردی ارائه اطلاعاتی برای کاهش فاصله عملکردی و رساندن عملکرد فعلی به عملکرد بهینه است. در نهایت بازخورد می تواند در سطح تکلیف-یادگیری[۱۳] ارائه شود. در این سطوح بر بهبود رفتارها و عملکردهای ویژه ای تاکید می شود که برای انجام تکالیف یادگیری، ضروری است. کلوگر و دنیسی در نظریه خود بیان می کنند، در صورتی باید از بازخورد در سطح وظیفه و تکلیف استفاده شود، که حاوی اطلاعاتی باشد، که چگونگی بهبود و ارتقا عملکرد را به خوبی تعیین کنند. بازخورد زمانی موثر است که بر روی عوامل قابل کنترل همراه با نمونه ها و مثال های روشن و عینی باشد. همچنین بهتر است بازخورد، بجای تمرکز بر گذشته، راهبردهایی آینده گرا ارائه دهد. علاوه بر این افراد به همه بازخوردهایی که ارائه می شود، اهمیت نمی دهند، افراد تمایل دارند به بازخوردهایی بیشتر توجه کنند که مربوط به رویدادهای نا آشنا، نا مطمئن و مهم باشد.

یکی دیگر از ویژگی های پیام بازخوردی که بر قابلیت دریافت کارکنان تاثر می گذارد، نشانه[۱۴] های مثبت یا منفی بازخورد است. به طور کلی بازخورد مثبت[۱۵]، دقیق تر بوده و بیش از بازخورد منفی[۱۶] پذیرفته می شود. صحت و اثربخشی، بازخورد منفی ممکن است، توسط کارکنان، کمتر مورد توجه قرار گیرد و حتی ایجاد واکنش های هیجانی منفی کند. با این حال تاکنون تحقیقات نشان نداده اند که بازخورد منفی به طور کل موثر نیست. کلوگر و دنیسی در یک بررسی فراتحلیل نشان دادند که موثر بودن بازخورد به اینکه مثبت باشد یا منفی، بستگی ندارد. با این وجود، برای بازخورد دهنده، بسیار مهم است که در ارائه بازخورد، این نشانه ها را در نظر داشته باشد.

نتایج یک پژوهش نشان داد که انتظارات فرد از بازخوردی که دریافت می کند، بر واکنش فرد و پذیرش بازخورد، تاثیرگذار است. برای مثال وجود تناقض بین رتبه بندی عملکرد توسط فرد و رتبه بندی های سرپرستان؛ بر واکنش های بوجود آمده در برابر علائم بازخورد موثر بوده است. به علاوه اغلب مجموعه ای از واکنش های شناختی بعد از دریافت یک بازخورد رخ می دهند، (مانند تجزیه و تحلیل درست یا صحیح بودن بازخورد و ارزش قائل شدن برای بازخورد). بنابراین لازم است که، ارائه دهندگان بازخورد نحوه ارائه بازخوردشان را کنترل کنند و بازخوردها را به طور صحیح ارائه کنند تا ادراک درستی از آن شود. همچنین این تحقیق نشان داد که واکنش افراد به بازخوردها، به طور کامل با علائم بازخوردی هدایت نمی شوند و عوامل دیگر نیز در این رابطه نقش مهمی بازی می کنند. به علاوه اگر بازخوردهای منفی نیز به طور صحیحی ارائه شود، می تواند به عنوان بازخوردی مفید و سازنده در بهبود عملکرد تلقی شود.

واکنش به بازخورد

تفاوت های فردی ممکن است بر قابلیت پذیرش بازخوردها و اینکه چگونه عملکرد را افزایش و یا کاهش دهد، تاثیر گذار باشد. برای مثال کارکنانی که تمایل دارند یاد بگیرند که چگونه عملکردشان را بهبود بخشند (یادگیری هدف گرا[۱۷])، اغلب با روی خوش بازخورد های منفی را دریافت می کنند و در مقابل افرادی که تنها بر عملکرد متمرکز هستند (عملکرد هدف گرا[۱۸]) در مقابل بازخوردهای منفی مقاومت نشان می دهند. افرادی که دارای ویژگی های شخصیتی، مسئولیت پذیری، توافق جویی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی هستند و ثبات عاطفی دارند، با دریافت بازخورد بیشتر بر انگیخته می شوند و پاسخ مثبتی نشان می دهند؛ اما شخصیت های اضطرابی با منبع کنترل بیرونی، کمتر تحت تاثیر بازخوردها قرار می گیرند.

از آنجایی که ممکن است بازخوردها با واکنش های منفی از سوی کارکنان همراه باشد، لازم است که ارائه دهندگان بازخورد، همواره در مقابل این واکنش های دفاعی، آمادگی لازم را داشته باشند. بازخورد دهندگان باید متوجه باشند که هر گونه تغییر به مرور و آهستگی رخ می دهد و نباید انتظار داشته باشند که با ارائه بازخورد، عملکردها به سرعت بهبود یابند. برای اینکه بازخورد موثرتر عمل کند، پیش از هر چیز بازخورد دهندگان باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر برای پیشرفت کار ضرروی است تا بتوانند با ارائه بازخوردهای منظم و حساب شده، رفتار کارکنان را در جهت بهبود هدایت کنند. اهمیت بازخورد در این موضوع است که به افراد نشان می دهد که آیا رفتارشان بر اساس استاندارهای عملکرد بهینه می باشد یا خیر؟ از سوی دیگر کارکنان باید همواره آماده باشند تا بر اساس برنامه های رشد و توسعه سازمان همگام با بازخوردهایی که سرپرستان به آنان ابلاغ می کنند، حرکت مستمر داشته باشند و برای اینکه تغییرات به ثمر بنشیند، خود اقدامات لازم را انجام دهند و در فعالیت های توسعه ای و آموزشی شرکت فعال داشته باشند. در نهایت افراد باید این تغییرات را حفظ و حراست کنند. بنابراین بسیار مهم است که بازخورد دهندگان مراحل تغییر را به درستی درک کنند. آنان باید در نظر داشته باشند که تغییر گام به گام و با طی مراحلی به آرامی رخ می دهد و هر گام از تغییر به مداخله های متفاوتی نیاز دارد.

عوامل زمینه ای[۱۹] نیز مانند فرهنگ و محیط بازخورد در سازمان، با تاثیرگذاری بازخورد ارتباط دارد. در یک محیط بازخورد مثبت که منابع اطلاعاتی به آسانی در دسترس است، جستجوی بازخورد تشویق می شود و کیفیت بازخورد اهمیت دارد، براستی، روش هایی را که کارکنان می توانند بازخوردها را دریافت و پردازش کنند و آن را بکار بگیرند، در جهتی مثبت حمایت می کند. همچنین یک محیط بازخوردی مناسب، با تعهد عاطفی کارکنان، عملکرد شغلی، رفتارهای شهروندی سازمانی و ادراک از سیاست های سازمان ارتباط موثری دارد.

روش دیگری از بازخورد وجود دارد که اغلب به منظور آموزش کارکنان و تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف آنان و بهبود عملکردشان بکار می رود. این شیوه تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه[۲۰]، مداخله بازخوردی توسعه یافته ای است که سازکارهایی را فراهم می کند تا از منابع مختلفی بازخوردها دریافت شوند. در بازخورد ۳۶۰ درجه، مجموعه از بازخوردها از سوی سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان به افراد در مورد عملکردشان ارائه می شود. شواهد بسیاری نشان داده اند که این شیوه توانسته است باعث افزایش درک کارکنان از عملکردشان و پرهیز از رفتارهای غیر ضروری شود. این شیوه می تواند فرصتی برای ارائه همه نظرات و بازخوردها فراهم کند تا فرد بتواند با توجه به همه این بازخوردها، عملکرد خود را مدیریت نماید.

پال؛ پوگسون و چائو[۲۱]


منابع مطالعاتی:

DeNisi, A., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness:Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(1), 129–۱۳۹٫

Kluger,A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–۲۸۴٫

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, andusing feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12, 81–۱۰۰٫

[۱] feedback

[۲] sender

[۳] recipient

[۴] self-awareness

[۵] self-confidence

[۶] source of the feedback

[۷] specific

[۸] Avraham Kluger & Angelo DeNisi

[۹] feedback intervention theory

[۱۰] self-esteem

[۱۱] focal task

[۱۲] task-focused

[۱۳] task-learning

[۱۴] sign

[۱۵] positive feedback

[۱۶] negative feedback

[۱۷] learning goal orientation

[۱۸] performance goal orientation

[۱۹] contextual factors

[۲۰] ۳۶۰-degree feedback

[۲۱] Paul E. Levy, Corrie E. Pogson, and Samantha Chau

[۲۲] feedback seeking

[۲۳] performance appraisal


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , , , ,

آموزش چهارچوب مرجع

ارزیابی عملکرد کاری افراد، تقریبا در هر سازمان به شیوه ای انجام می گیرد. به دلیل اینکه نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد بطور معمول در بازخورد دادن به کارکنان و همچنین در تصمیم های مدیران برای دادن ارتقا، پاداش قرضه[۱]، آموزش، یا خاتمه کار[۲]  بکار گرفته می شود، کیفیت این ارزیابی ها هم در تحقیق و هم در عمل اهمیت بسیاری دارد. برخی از رویکردهای ارزیابی، مانند انواع متفاوتی از ابزارهای ارزیابی عملکرد، روش ها و برنامه های آموزش ارزیاب[۳]، به منظور حصول اطمینان از کیفیت بالای درجه بندی ارزیابی عملکردها، مورد بررسی و پژوهش قرار گرفته اند و در عمل هم بکار گرفته شده است. تا کنون برنامه هایی بسیاری برای آموزش ارزیابان گسترش و توسعه یافته است، اما در این میان آموزش چهارچوب مرجع[۴] (FOR) به عنوان یکی از موثرترین شیوه های بهبود کیفیت درجه بندی ارزیابی عملکرد محسوب می شود. این شیوه بگونه ای طراحی شده است که ارزیابان (به عنوان مثال، سرپرستان[۵]) را آموزش دهد تا بتوانند با دقت عملکرد ارزیابی شونده[۶] (به عنوان مثال، زیردستان[۷])، که بر اساس معیارهایی که توسط سازمان مورد حمایت قرار می گیرد، را ارزیابی کنند. در این بخش نشان خواهیم داد آموزش چهارچوب مرجع چیست، چگونه با سایر روش های ارزیابی عملکرد مقایسه می شود، اثربخشی این شیوه در بهبود کیفیت درجه بندی عملکرد چگونه است و مسائل مطرح در تحقیق و عمل مرتبط با  آن را بررسی می کنیم.

تعریف آموزش چهارچوب مرجع

یکی از چندین برنامه های  آموزش ارزیاب

طی چندین سال، برنامه های متمایزی به منظور آموزش ارزیابان عملکرد گسترش پیدا کرده است که هدف همه آنها کاهش خطاهای ارزیابی و افزایش صحت ارزیابی ها بوده است. آموزش خطای ارزیاب[۸] به عنوان یکی از این روش ها، هدف روشنی دارد، کاهش خطاها یا سوگیری های مشترک ارزیاب (مانند؛ خطای آسان گیری[۹] یا سخت گیری[۱۰]،خطای هاله ای[۱۱]، برداشت اولیه[۱۲]، گرایش مرکزی[۱۳]) بوسیله آگاه کردن ارزیاب از این خطاها و اینکه چگونه از بروز این خطاها جلوگیری کنند. روش دیگر آموزش تغییرپذیری ارزیاب[۱۴] است که با هدف بررسی وجود هماهنگی در تغییرپذیری[۱۵] ارزیابی ها با تغییر پذیری در سطوح عملکرد واقعی کارکنان، اجرا می شود.

در اوایل دهه ۱۹۸۰ یک تغییر رویه در آموزش ارزیابان ایجاد شد. بر این اساس بجای آموزش ارزیاب ها برای جلوگیری از ارتکاب به خطاهای ارزیابی، با آموزش به آنان تاکید می شد که به طور مستقیم و سازنده بر صحت ارزیابی ها تمرکز کنند. دلیل ایجاد این تغییر رویه تا حدی ناشی از نتایج یافته هایی بود که نشان می داد، آموزش ارزیاب ها در جهت اجتناب از خطاهای ارزیابی، در برخی مواقع منجر می شد که صحت ارزیابی ها کاهش یابد. شیوه اخیر این برنامه ها شامل آموزش صحت اررزیاب[۱۶] و آموزش مشاهده رفتاری[۱۷] است؛ در این شیوه ها بر روی، شناسایی، درک، مشاهده و یادآوری (فراخوانی) رفتارهای عملکردی خاص تاکید بیشتری می شود. در این نوع از برنامه های آموزشی ثبت و ضبط رفتارها ترغیب می شود که در نهایت قضاوت درجه بندی عملکرد و یادآوری این رفتارها را در آینده تسهیل می کند. یکی دیگر از روش های آموزشی پیشین، شیوه آموزش ابعاد عملکرد[۱۸] بود، که بر تعریف ابعاد عملکردی مهم برای ارزیاب تاکید می شد. با این حال شیوه آموزش چهارچوب مرجع فرا تر از این رویکرد ها برای درک عمیق تری از نظریه عملکرد سازمان از طریق تعامل بحث و گفتگو، عمل و بازخورد می کند.

عناصر آموزش چهارچوب مرجع

هدف اصلی آموزش FOR فراهم کردن دانش و مهارت لازم برای ارزیابان است تا بتوانند بر اساس یک چهارچوب مرجع توافق شده ای ارزیابی صحیحی داشته باشند. بواسطه یک فرآیند تعاملی، آموزش چهارچوب مرجع برای این منظور طراحی شده است که تعصبات و نظرات شخصی ارزیابان را حذف کند و آنها را با یک چهار چوب مشترک از معیارها جایگزین سازد تا در ارزیابی ها مورد استفاده قرار گیرد.

فرآیند آموزش چهارچوب مرجع چهار عنصر دارد:

۱) کارآموزان یا فراگیران (برای مثال، ارزیاب عملکرد) از طریق ارائه شفاهی اطلاعات با تئوری هدف عملکرد، بخوبی آشنا می شوند. این هدف عملکردی توسط هر سازمان تعریف می شود؛ بنابراین هر سازمان و هریک از مشاغل خاص، هدف عملکردی منحصر بفردی دارند. این اهداف حاوی ابعاد مهمی (به عنوان مثال؛ کیفیت کار، استفاده از ابتکار عمل) است که حیطه عملکرد و تعاریف آن را تشکیل می دهد. در این هنگام، معمولاً از یک مقیاس درجه بندی رفتاری مرجع[۱۹] (BARS) استفاده می شود.

۲) فراگیران یا ارزیابان در بحثی در خصوص رویدادهای بحرانی[۲۰] یا رفتارهای خاص فرد ارزیابی شونده، که سطوح مختلف اثربخشی (بالا، متوسط، یا پایین) رفتاری وی را در هر بعد از عملکرد نشان می دهد؛ شرکت می کنند. این رفتارها به مقیاس درجه بندی رفتاری مرجع، که خود حاوی این رویدادهای بحرانی خاص به عنوان مرجعی در مقیاس های مختلف است؛ ارجاع داده می شوند. برای مثال به فراگیران گفته می شود که اگر فردی که مورد ارزیابی قرار می گیرد، هیچ گونه نقصی در کار تولید نداشته باشد، به این معناست که وی در بعد کیفیت کار[۲۱]، در بالاترین سطح عملکرد قرار دارد و اگر فردی دیگر همیشه منتظر باشد تا به وی بگویند در نوبت کاری خود چه کاری انجام دهد، این شخص در بعد ابتکار عمل[۲۲]، در پایین سطح عملکردی قرار دارد.

۳) به فراگیران با استفاده از این چهارچوب های جدید مرجع، تمرین های درجه بندی داده می شود. بدین صورت فراگیران، چندین تصویر ویدئویی از افراد مورد ارزیابی مشاهده کرده و عمل فرد را در هر بعد عملکردی که در آموزش های مراحل قبلی، در مورد آنها بحث شده است را، درجه بندی می کنند.

۴) فراگیران درجلسه ای برای بحث و گفتگو پیرامون تمرین های درجه بندی شرکت می کنند و در مورد صحت درجه بندی هایی که انجام داده اند در هر تمرین بازخوردهایی را بدست می آورند (در مقایسه با نمرات متخصصان ارزیابی).

آموزش چهارچوب مرجع بطور عادی در گروه های کوچک ۵ تا ۱۲ نفر، چندین ساعت به طول می انجامد. علاوه بر کاربست اقتصادی این نوع آموزش حضور بیش از یک ارزیاب در یک زمان باعث می شود که سطوح توجه و انگیزش افراد افزایش یابد و ارزیابان می توانند نتایج تمرینات ارزیابی خود را با دیگران و همچنین با ارزیابان متخصص مقایسه کنند.

اثربخشی آموزش چهارچوب مرجع

تحقیقات بسیاری اثربخشی این شیوه آموزشی را، هم در نوع خود و هم در مقایسه با دیگر روش ها، بر این اساس که باعث بهبود صحت درجه بندی عملکرد می شود، بخوبی نشان داده اند. تحقیقی که در ادامه به آن پرداخته می شود، بخوبی نشان داده که آموزش FOR در مقایسه با دیگر برنامه های آموزشی ارزیاب، از دقت و صحت بالاتری بر خوردار است.

آموزش چهارچوب مرجع: پژوهش

با توجه به اثربخشی که آموزش چهارچوب مرجع دارد، پژوهش در این زمینه چهار مسئله اساسی را در نظر می گیرند: (۱) گسترش و توسعه آموزش چهارچوب مرجع در زمینه های دیگر (۲) آزمایش سازوکارهایی که توضیح می دهد چرا آموزش چهارچوب مرجع، روشی موثر است (۳) آزمایش اینکه کدام یک از عناصر آموزش چهارچوب مرجع در اثربخش تر بودن آن اهمیت بیشتری دارد و (۴) شرایط مرزی محتمل برای اثربخش بودن آموزش چهارچوب مرجع. هر کدام از این مسائل همراه با پیامدهای استفاده از آموزش چهارچوب مرجع در سازمان ها، بطور خلاصه در ادامه توضیح داده شده است.

۱)با توجه به گسترش آموزش چهارچوب مرجع در دیگر زمینه ها، محققان از این شیوه در کانون های ارزیابی[۲۳] با میزان موفقیت زیادی استفاده می کنند؛ کانون ارزیابی یک تکنیک ارزیابی عمیق برای سنجش داوطلبان استخدام و یا ارتقا (حتی مدیران) است. ارزیابان در این مکان، بر اساس تمرین هایی که به افراد می دهند، به مشاهده و درجه بندی افراد از نظر ابعاد عملکردی متفاوت می پردازند. استفاده از آموزش چهارچوب مرجع برای ارزیابان کانون های ارزیابی، نشان داده است که پایایی و صحت میزان ارزیابی ها به طور قابل توجهی بیشتر بوده و نسبت به سایر روش های آموزش ارزیابان ارزش اعتباری بیشتری دارد.

۲) بخشی از پژوهش به دنبال پاسخی برای این سوال بود که چرا شیوه آموزش چهارچوب مرجع در افزایش دقت ارزیابی بسیار اثربخش بوده است. در این راستا نتایج آزمایشات تجربی نشان دادند که این گونه خاص از آموزش باعث پردازش سطح عمیق تری از مواد آموزش، یادآوری بهتر برای رفتارهای عملکردی خاص، شکل گیری برداشت همزمان با دقت بیشتر و تغییرات منظم در محتوای برداشت هایی که از ارزیابی شونده گان شکل می گیرد، می شود و منجر می گردد که ارزیابان بطور جدی تری در مورد معنا و مفهوم عملکردها فکر کنند.

۳) به دلیل اینکه پروتکل آموزش چهارچوب مرجع چندین مولفه (عنصر اجرایی) دارد، بخشی از جریان تحقیق به این اختصاص دارد که کدام مولفه در این نوع برنامه آموزشی در بهبود دقت ارزیابی ها از دیگر مولفه ها با اهمیت تر است. به طور مثال برنامه آموزش چهارچوب مرجع می تواند به یک بعد با عنوان ارائه اطلاعات تنها (درخصوص ابعاد و رفتارهای عملکردی که سطوح مختلفی از اثربخشی را نشان می دهند) و یا اینکه با عنوان ارائه اطلاعات به اضافه تمرین (ولی بدون بازخورد) و یا اینکه با عنوان ارائه اطلاعات به اضافه تمرین و بازخورد تقسیم شود. اما از آنجایی که این جریان از تحقیق هنوز در مراحل اولیه است، نمی توان هیچ نتیجه ای در مورد حساس ترین عناصر آموزش چهارچوب مرجع در نظر گرفت.

۴) گرچه مطالعات گسترده ای بر اثربخشی و بهبود دقت و صحت ارزیابی های در شیوه آموزش مرجع تاکید داشته اند، اما برخی دیگر از پژوهش ها به دنبال این موضوع هستند که شرایط مرزی محتمل این اثربخشی ها را شناسایی و مورد آزمون قرار دهند. بطور مثال، اثربخشی آموزش ممکن است بستگی به این داشته باشد که به چه میزان تئوری عملکرد ارزیاب[۲۴] با تئوری عملکرد که توسط سازمان ارائه می گردد و در آموزش ها تدریس می شود، در تضاد است. تفاوت در تئوری ها ممکن است منجر به تداخل شناختی[۲۵] یا چالش های انگیزشی برای ارزیابان در آموزش شود. علاوه بر این بسیاری از تحقیقات نشان می دهند که آموزش مرجع در بهبود دقت ارزیابی، بدون در نظر گرفتن  شاخص های خاصی از دقت (مانند؛ درجه دقت، درجه دقت متفاوت، دقت متفاوت، دقت کلیشه ها) موثر است؛ و برخی دیگر از تحقیقات نشان داده اند که آموزش مرجع کم و بیش، تنها بر روی برخی از مولفه های دقت و صحت تاثیر گذاری بیشتری دارد. برخی از این تاثیرات متفاوت، ممکن است کاربردهای با اهمیتی در تمرین آموزش چهارچوب مرجع فراهم کند. سرانجام، شواهد پژوهشی تاثیر گذاری آموزش مرجع از طریق تحقیقات آزمایشگاهی به دست آمده است. کاربرد این شیوه آموزش در محیط های واقعی و سازمانی ممکن است مرزهای دیگری در اثربخشی آموزش چهارچوب مرجع نشان دهد.

اسچلیچر و بال[۲۶]


[۱] bonus

[۲] termination,

[۳] rater training

[۴] frame-of-reference (FOR) training

[۵] supervisor

[۶] ratee

[۷] subordinate

[۸] rater error training

[۹] leniency

[۱۰] severity

[۱۱] halo

[۱۲] first impression

[۱۳] central tendency

[۱۴] Rater variability training

[۱۵] variability

[۱۶] rater accuracy training

[۱۷] behavioral observation training

[۱۸] performance  dimension training

[۱۹] behaviorally anchored rating scale

[۲۰] critical incidents

[۲۱] quality-of-work dimension

[۲۲] taking-initiative dimension

[۲۳] assessment center

[۲۴] rater’s performance theory

[۲۵] cognitive interference

[۲۶] Deidra J. Schleicher and Rebecca A. Bull

[۲۷] subjective indexes

[۲۸] physical performance assessment


Bernardin, H. J., Buckley, M. R., Tyler, C. L., & Wiese, D. S. (2000). A reconsideration of strategies in rater training. Research in Personnel and Human Resources Management, 18, 221–۲۷۴٫

Schleicher, D. J., & Day, D. V. (1998). A cognitive evaluation of frame-of-reference rater training: Content and process issues. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 76–۱۰۱٫

Schleicher, D. J., Day, D. V., Mayes, B. T., & Riggio, R. E. (2002). A new frame for frame-of-reference training: Enhancing the construct validity of assessment centers. Journal of Applied Psychology, 87, 735–۷۴۶٫

Sulsky, L. M., & Day, D. V. (1994). Effects of frame-ofreference training on rater accuracy under alternative time delays. Journal of Applied Psychology, 79, 535–۵۴۳٫

Woehr, D. J. (1994). Understanding frame-of-reference training: The impact of training on the recall of performance information. Journal of Applied Psychology, 79, 525–۵۳۴٫

Woehr, D. J., & Huffcutt, A. I. (1994). Rater training for performance appraisal: A quantitative review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 189–۲۰۵٫


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, ,

گروه های متمرکز

گروه های متمرکز[۱] یکی از ابزارها و روش های تحقیق بنیادی برای روانشاسان صنعتی و سازمانی، به منظور جمع آوری اطلاعات و داده های کیفی است. کروگر[۲] (۱۹۹۴)، گروه متمرکز را یک بحث و گفتگوی با دقت برنامه ریزی شده، می داند که به منظور کسب ادراک افراد در خصوص یک موضوع مشخص، در فضایی آزاد و بدون تهدید برای بیان نظرات؛ طراحی شده است. با استفاده از اين شیوه پژوهشی مي توان اطلاعاتی غني را طي پويايي گروه برای بررسی بسیاری از موضوعات و مسائل خاص بدست آورد، از این رو این روش یکی از محبوب ترین تکنیک ها در تحقیقات بازار[۳] و همچنین روانشناسی است. با توجه به کاربردهای گسترده گروه های متمرکز، در مورد این روش مطالب بسیاری وجود دارد؛ در این بحث به سه عنوان در این خصوص اشاره می شود: ۱) اصول زیربنایی گروه های متمرکز، ۲) سایر عوامل مهم، و ۳)کاربردهای گروه های متمرکز.

اصول زیربنایی گروه های متمرکز

برای ایجاد یک گروه متمرکز باید چهار اصل کلیدی مورد توجه قرار گیرد: الف) فرآیند گروه، ب) محتوای بحث، ج) ترکیب گروه و د) تحلیل داده ها

از نظر فرآیند گروهی، یک گروه متمرکز به صورت ایده آل، باید شامل ۱۰ تا ۱۲ نفر باشد، گرچه قطعاً اندازه این گروه می تواند کوچکتر و یا خیلی بزرگتر نیز شود. وکلاوسکی و روجلبرگ[۴] (۲۰۰۲) معتقدند که گروه باید به طور معمول توسط یک تسهیل کننده[۵] (مدیر جلسه)، که به طرح سوالات تحقیق می پردازد، هدایت شود، علاوه بر آن، این موضوع بسیاری حیاتی است که یک یادداشت بردار[۶] در کنار او به یادداشت کردن صحبت ها بپردازد. گرچه همواره این تمایل وجود دارد که تنها یک شخص همه نقش ها را برعهده بگیرد و گروه را هدایت کند؛ اما به هیچ وجه این عمل توصیه نمی شود؛ یک شخص به تنهایی نمی تواند گروه را به طور مطلوب مدیریت کند؛ سوالات را مطرح و اطلاعات اضافی را جستجو نماید و همچنین نکات جلسه را به موقع یادداشت برداری کند. زمان اجرای گروه از یک ساعت تا دو ساعت بطور معمول بطول می انجامد. بهترین مکان برای تشکیل گروه، جایی است که افراد احساس کنند در آنجا می توانند به راحتی و آزادانه صحبت کنند. این عامل باعث بهتر شدن کیفیت داده ها می شود. در بیشتر قسمت ها یک اتاق کنفرانس خارج از محل[۷] (بیرون از سازمان یا دفتر کار)، گزینه مناسبی است. این عمل بطور معمول محیطی را فراهم می آورد که افراد بتوانند براحتی و به صراحت با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و نظراتشان را بیان کنند. در حقیقت برای موفقیت گروه متمرکز ایجاد چنین شرایطی ضروری است.

برخی افراد از جمله کلوگر معتقدند که گروه می تواند با توجه به نظر و تمایل راهبر یا تسهیل کننده گروه، بصورت ساختارمند یا غیر ساختارمند برگزار گردد. با این وجود، وکلاوسکی و روجلبرگ نشان دادند که این عمل مناسبی نیست. به اعتقاد آنان گروه های متمرکز تمایل دارند که به طور یکنواخت اجرا شوند؛ در این شرایط، زمانی که محتوای بحث پیش از جلسه بخوبی مشخص شده باشد، بهترین کیفیت داده ها توسط گروه نیز بدست می آید. برای رسیدن به این هدف، اکثر تسهیل کننده گان یک دستور جلسه[۸] (دستورالعمل جلسه) را تهیه و مورد استفاده قرار می دهند. دستورالعمل، شامل سوالات تحقیق و همچنین یک مقدمه تنظیم شده، جهت تسریع روند کار و مطالبی برای پایان جلسه می باشد. مقدمه بسیار مهم است؛ زیرا که تعیین کننده قوانین پیش زمینه برای گروه است. مقدمه معمولاً شامل این موارد می شود: یک عبارت خوش آمدگویی، معرفی و بیان عناوین مورد بحث؛ معرفی تسهیل کننده، فرد یادداشت بردار و شرکت کنندگان و همچنین قوانینی که اشاره به محرمانه بودن[۹] اطلاعات و داده هایی که از بحث حاصل می شود و کاربردهایی که نتایج بحث دارد. بخش اصلی دستور جلسه بر روی پرسش هایی که باید در جلسه مطرح شود و همچنین کاوش های مناسب برای پیگیری (سوالات پیگیری) بحث متمرکز است.

این مهم نیست که سوالات دقیقاً چگونه نوشته شوند، همیشه موارد غیر منتظره و درجه ای از سیالی در روند گروه اتفاق می افتد. این رویدادها و سیال بودن از ویژگی های معمول آن است که این روش جمع آوری داده ها را به یکی از شیوه های غنی و بسیار موثر تبدیل کرده است. در پایان جلسه بر این موضوع تاکید می شود که پاسخ هایی که شرکت کنندگان ارائه داده اند کاملا محرمانه است. همچنین در پایان کاربردهایی که این اطلاعات خواهد داشت برای شرکت کنندگان بیان می شود. علاوه بر این اطلاعات تماس برای تسهیل کننده یا رهبر گروه ارائه می شود.

ترکیب گروه بسیار اهمیت دارد و می توان دو گزینه را مورد توجه قرار داد: اینکه گروهی همگن[۱۰] (مشابه) داشته باشیم یا اینکه افراد گروه ناهمگن[۱۱] (مختلط) باشند. گروه همگن شامل افرادی می شود که در مجموعه ای از ویژگی ها، که بر نتایجی که از گروه بدست می آید موثر هستند، مشابهت هایی با یکدیگر دارند. عواملی مانند سن، جنسیت، سطح تحصیلات، پایگاه اقتصادی-اجتماعی، قومیت[۱۲] یا محل جغرافیایی زندگی. به همین صورت گروه ناهمگن شامل افرادی است که از نظر این ویژگی ها متفاوت و متنوع هستند. در سال های اخیر بحث های بسیاری در خصوص ارجحیت استفاده از این گروه ها شده است، وکلاوسکی و روجلبرگ بیان می کنند که مناسب ترین شیوه استفاده از گروه های همگن است. گروه هایی که شرکت کنندگان مشابهت دارند، نتایج متمرکز تری خواهند داشت؛ چیزی که هدف اصلی تشکیل گروه تمرکز است. علاوه بر این با هدایت و مدیریت دقیق چندین گروه همگن متفاوت، می توان ترکیبی از شرکت کنندگان نا همگن را بوجود آورد.

اکثر روش های تحلیل داده در گروه های متمرکز به صورت کدگذاری محتوا[۱۳] انجام می گردد. در این شیوه همه نکات و بیانات افراد در گروه نوشته می شود، سپس حیطه محتوایی اصلی یا پس زمینه اصلی که در داده ها (پاسخ ها) ارائه شده شناسایی می شود، سپس فراوانی پاسخ ها به هر یک از این پس زمینه ها را شمارش می کنند (مراجعه کنید به ربکا موریس، ۱۹۹۴؛ در بخش منابع در پایان همین بحث).

بررسی سایر عوامل مهم در گروه های متمرکز

روش اجرا و ایجاد گروه متمرکز و تحلیل داده های آن در مقایسه با سایر روش های تحلیل کیفی، ممکن است بظاهر ساده باشد. با این وجود، به این علت که گروه های متمرکز ماهیت کیفی و تا حدی ذهنی دارد، استفاده از این روش برای جستجوی پاسخ ها، ریزه کاری های بسیاری دارد که می تواند برون داد ها (پاسخ ها) را به طور معناداری متاثر سازد.

 موضوع با اهمیت دیگر، به طور خاص سطح مهارت اداره کننده یا تسهیل کننده گروه است. فردی که آموزش کافی در این زمینه ندیده باشد، ممکن است به خطای آزمایشگر منجر شود و در هر حالت نتایج تحقیق کاملاً بی ارزش و غیر معتبر گردد. برای مثال با تمایل به جهت دهی به پاسخ های شرکت کنندگان (بر خلاف تحقیقات عینی) باعث می شود پاسخ های افرادی که درون گرا تر هستند را از دست بدهد، و از سوی دیگر افراد قوی تر فرصت پیدا می کنند که بر گروه مسلط شوند و گروه از مسیر اصلی خود خارج شود؛ یک تسهیل کننده ضعیف هم بحث را منحرف می کند و هم نمی تواند در نهایت نتایج معتبری از گروه کسب کند.

حفظ شرایط با ثبات در گروه های متمرکز برای اینکه خطاهای ناخواسته ناشی از زمینه های (بافت ها) متفاوت را کاهش داد، بسیار  با اهمیت است. استفاده از یک تسهیل کننده (در صورتی که امکان ندارد از یک تسهیل کننده استفاده کرد با بررسی پایایی ارزیابها[۱۴] می توان از چند تسهیل کننده استفاده نمود)، یک دستورالعمل بحث و یک محل مشخص برای گروه ها برای اطمینان داشتن از اینکه تجارب مشابهی در جریان گروه های متمرکز داشته باشیم اهمیت فراوانی دارد. در نهایت باید متوجه باشیم که همه جزئیات هر چند کوچک باشند، مهم در نظر گرفته می شود.

کاربردهای گروه متمرکز

گروه های متمرکز کاربردهای بسیار در حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی دارد. این روش تحقیق می توانند هم به عنوان یک روش تحقیق منفرد[۱۵] و هم همراه با سایر روش ها[۱۶]  بکار گرفته شود. گروه های متمرکز، اغلب زمانی به تنهایی اجرا می شوند که محقق بخواهد موضوعی را بطور عمیق روی گروهی از افراد مطالعه کند و بینشی فراتر از نتایجی که سایر روش های زمینه یابی[۱۷] سنتی دارند کسب نماید و اغلب برای جمع آوری داده ها از نگرش ها و یا عقاید شرکت کنندگان در مورد یک موضوع خاص یا مجموعه ای از موضوعات مرتبط با هم بکار گرفته می شوند. برای مثال یک سازمان ممکن است برای اینکه میزان رضایت شغلی کارکنان خود را ارزیابی کند و میزان اعتمادی را که افراد به مدیریت ارشد دارند را متوجه شود، از این روش بهره بگیرد. یا اینکه حتی نگرش ها و نظرات کارکنان را در مورد بازشناسی (قدردانی) که از شغلی شان دریافت می کنند، پایش کند.

کاربرد دیگر گروه های متمرکز زمانی است که از این روش همراه با زمینه یابی های دیگر برای بررسی مسائلی  استفاده می شود که قبلاً توسط مطالعات زمینه یابی بدست آمده اند اما جزئیات کافی برای راضی کردن محقق نداشته باشند و یا پاسخ به سوالات تحقیق مبهم بوده و روشن نباشند. بر خلاف زمینه یابی ها، روش گروه متمرکز این امکان را می دهد که محقق با شرکت کنندگان گفتگوی رو در رویی در مورد یک موضوع مهم داشته باشد و آن موضوع را به طور عمیق مورد کاوش قرار دهد. در چنین حالتی کاربرد این گروه ها بسیار مفید خواهد بود بویژه اگر زمینه یابی ها سوالات توضیحی و یا باز پاسخ[۱۸] نداشته باشند و یا نتایج روشن و واضحی از این تحقیقات حاصل نشود. با این حال چه این شیوه به صورت منفرد اجرا شود و یا همراه با دیگر روش های تحقیقاتی بکار گرفته شود، گروه های متمرکز یکی از ابزارهای مهم تحقیقات کاربردی محسوب می گردد.

وکلاوسکی[۱۹]


 

[۱] focus groups

[۲] R. A. Krueger

[۳] market research

[۴] Waclawski and Steven Rogelberg

[۵] facilitator

[۶] scribe

[۷] offsite

[۸] discussion guide

[۹] confidentiality

[۱۰] homogeneous

[۱۱] heterogeneous

[۱۲] ethnicity

[۱۳] content coding

[۱۴] inter rater reliability

[۱۵] stand-alone

[۱۶] add-on

[۱۷] surveys

[۱۸] open-ended question

[۱۹] Janine Waclawski


منابع مطالعاتی:

Krueger, R. A. (1994). Focus groups: A practical guide for applied research (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Morris, R. (1994). Computerized content analysis in management research: A demonstration of advantages and limitations. Journal of Management, 20, 903–۹۳۱٫

Waclawski, J., & Rogelberg, S. G. (2002). Interviews and focus groups: Quintessential organization development techniques. In J. Waclawski & A. H. Church (Eds.), Organization development: A data-driven approach to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass.


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

بازخورد جویی و روش های جستجوی بازخورد

آشفورد و کامینگز[۱] در سال ۱۹۸۳، مفاهیم قدیمی راجع به بازخورد را زیر سوال بردند. تا آن زمان، بازخورد اساساً یک ابزار و منبع مدیریتی بود که به منظور جهت دهی رفتار کارکنان در رسیدن به اهداف دلخواه سازمان به کار گرفته می شد. آشفورد و کامینگز، در تحقیقات خود، تمرکز بر بازخورد را از فرستنده به گیرنده بازخورد تغییر دادند و بازخورد را منبعی تعریف کردند که کارکنان هنگامی که در درست یا غلط بودن عملکردهایشان دچار تردید می شوند، خود آن را از دیگران طلب می کنند و به جستجوی آن بر می خیزند. از آن زمان به بعد، این نظریه مبنی بر اینکه کارکنان نیز تا حدودی روی بازخوردی که دریافت می کنند کنترل دارند، به طور گسترده ای پذیرفته شد. بر این اساس بازخورد، تنها به عنوان یک ابزار سازمانی که می تواند تنها توسط سرپرستان به کار گرفته شود در نظر گرفته نمی شود، بلکه بازخورد ابزاری است که می تواند توسط هریک از اعضای سازمان از جمله کارکنان نیز مدیریت شود. در این صورت جستجوی بازخورد یا بازخوردجویی[۲] زمانی رخ می دهد که کارکنان عمداً و با هدف مشخصی، اطلاعات مربوط به عملکردشان را در محیط کار کنترل و پایش کرده و یا از دیگران (از سرپرستان و یا همکاران) اطلاعاتی در خصوص عملکردشان دریافت کنند.

روش های جستجوی بازخورد

یکی از نیازهای اساسی انسان این است که بداند تا چه حد عملکردی مناسب داشته است. این نیاز، در واقع پایه ای است برای تحقیقات و کاربردهای مدیریت در زمینه طراحی شغل[۳]، انگیزش و مدیریت عملکرد. امروزه نیاز به داشتن اطلاعات در خصوص چگونگی عملکرد به اثبات رسیده است. افراد تنها منتظر نمی مانند تا بازخوردی به آنها ارائه شود بلکه خود فعالانه سعی می کنند اطلاعاتی را بدست آورند و از عدم اطمینان خود بکاهند. بر اساس پیشینه ادبیاتی بازخورد جویی، زمانی که افراد در مورد مناسب بودن عملکردشان اطمینان ندارند، اغلب به جستجوی بازخورد می پردازند. دو روش عمده جستجوی بازخورد وجود دارد: روش مستقیم و روش غیر مستقیم. روش اول که به عنوان روش پرس و جو کردن[۴] (سوال کردن)، شناخته می شود، زمانی است که فرد استفاده با درخواست های شفاهی مستقیم از دیگران در خصوص عملکردش، اطلاعاتی را کسب می کند. برای مثال شخصی ممکن است از یک سرپرست یا همکار خود مستقیماً سوال کند” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه ارائه کردم چطور بود؟”. روش دوم که به جستجوی بازخورد غیر مستقیم، اشاره دارد، اصطلاحاً روش پایش کردن (تحت نظر گرفتن)[۵]، گفته می شود. در این روش فرد در محیط سازمان در خصوص نحوه عملکردش، با گوش دادن به گفتگوهای دیگران و صحبت هایی که در مورد وی می شود و با مشاهده رفتار دیگران و یا با سوال کردن از شخص ثالثی که بتواند از آن طریق بازخوردهای همکار یا مدیر خود را به طور غیرمستقیم دریابد، به جستجوی اطلاعات می پردازد. اگرچه انگیزه اصلی برای شرکت در رفتارهای جستجوی بازخورد، کسب اطلاعات در خصوص عملکرد فردی و کاهش ابهام و عدم اطمینان است اما، این رفتار انگیزه های دیگری مانند، دفاع از خود[۶] و پیشرفت خود[۷] و مدیریت برداشت[۸] را نیز، شامل می شود.

انگیزه های جستجوی بازخورد

انگیزه ابزاری

اولین انگیزه برای جستجوی بازخورد، انگیزه ابزاری[۹] است. زمانی که هیچ بازخوردی وجود نداشته باشد، کارکنان فعالانه اطلاعات و بازخوردهایی را جستجو می کنند که به آنها بفهماند، رفتارهای کاری و عملکردشان تا چه حد در جهت اهداف مهم سازمان است. کارکنان معمولاً از روشهای جستجوی بازخورد (پرس و جو کردن و پایش کردن) نه تنها برای تعیین اینکه چه اهدافی برای سازمان مهم هستند، بلکه برای ارزیابی نحوه عملکردشان در رسیدن به این اهداف استفاده می کنند. جستجوی بازخورد اغلب در شرایط عدم اطمینان بیشتر می شود، بطور مثال زمانی که فردی وارد سازمان جدیدی می شود و یا هنگامی که که فرد در شرایط ابهام نقش بالا[۱۰] قرار دارد و سعی می کند، محدوده عملکرد خود و “اینکه چگونه عمل کنند[۱۱]” را به درستی فرا بگیرند. در این شرایط بازخوردها ابزاری هستند برای روشن کردن راه و نشان دادن شیوه و روش درست انجام دادن کارها و وظایفی که بر عهده آنان گذاشته شده است.

دفاع از خود و پیشرفت خود

بازخوردها از آنجایی که اغلب در بر دارنده اطلاعات و عواطف مثبت و منفی هستند و از منابعی کم و بیش نافذ و تاثیر گذار می آیند، می توانند بر تصور کارکنان از خودشان (ego) تاثیر بگذارد. اغلب تصوری که از خودمان[۱۲] داریم، از بازخوردهایی می آید که دیگران به ما می دهند. بنابراین یک انگیزش طبیعی در انسان وجود دارد که در محیط های اجتماعی همواره به دفاع از خود بپردازد و اصطلاحاً به دنبال ارتقا و پیشرفت خود باشد. نیاز به تصویر مثبت داشتن از خود[۱۳] باعث می گردد که کارکنان به دنبال فرصت هایی باشند که سوابق و اطلاعات مثبت در مورد خودشان را به حداکثر و سوابق منفی را به حداقل برسانند. تحقیقات در زمینه جستجوی بازخورد نشان می دهد، زمانی که کارکنان احساس کنند عملکرد خوبی داشته اند به دنبال بازخورد هستند تا تصورشان از خود را تایید کرده و آن را بهبود بخشند. از طرف دیگر زمانی که آنها بر این باورند که عملکرد ضعیفی داشته اند احتمال کمتری دارد که به دنبال بازخورد باشند و حتی ممکن است مانع دریافت آن نیز شوند. در این صورت چنین رفتاری به آنان اجازه می دهد که از آسیب دیدن تصورشان از خود جلوگیری کنند. تمایل برای جستجوی اطلاعاتی که باعث افزایش و بهبود تصور از خود می شود و از پذیرش اطلاعات تهدید کننده جلوگیری می کند، نه تنها به منظور اعتبار بخشی به خود[۱۴] است؛ بلکه افراد همچنین تمایل دارند که تصویری مثبت در ذهن دیگران از خود بجای بگذارند.

مدیریت برداشت

کارکنان گاهی اوقات از کیفیت و نحوه عملکردشان مطمئن نیستند، با این حال زمان هایی هم هست که آنها واقعاً اطمینان دارند خوب عمل می کنند. تحقیقات بسیاری نشان می دهد، زمانی که افراد بر این باور باشند که عملکردشان بسیار مطلوب است و بخواهند دیگران را هم متوجه این عملکرد خوب شان کنند از رفتارهای جستجوی بازخورد به عنوان راهبردی برای مدیریت برداشت استفاده می کنند. از طرف دیگر وقتی که هدف فرد مدیریت برداشت باشد، رفتارهای جستجوی بازخورد برای کسب آگاهی از عملکرد انجام نمی گیرد؛ بلکه بیشتر به منظور جلب توجه و پر رنگ تر کردن عملکرد خودشان است. بویژه زمانی که کارکنان به این موضوع واقف می شوند که رفتارهای جستجوی بازخورد و نتایج بازخوردهایی که دریافت می کنند، می تواند تصویری از رشد و پیشرفت برای آنها باشد، سعی می کنند که از افراد صاحب قدرت در سازمان، از جمله سرپرستان بلافصل خود، بازخورد بگیرند. گاهی ممکن است فرد نشان دهد که از نحوه عملکرد خود اطمینان نداشته است، و از کارفرما و یا سرپرست خود بازخورد طلب کند، در حالی که خود بر این باور است که عملکردش عالی است؛ بطور مثال، زمانی که فرد از مدیر می پرسد” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه دیروز ارائه کردم چطور بود؟”، وی  خود می داند که پیشنهاد زیرکانه ای ارائه داده است، اما وی سعی می کند، با تظاهر به نداستن، بازخورد مثبت مدیر را بشنود و هوشمندی خود را نشان دهد.

زمانی که مدیر به عملکرد بالا با قدردانی و بازشناسی بازخورد می دهد، علاوه بر آن یک پاسخ عاطفی مثبت نیز به همراه دارد. در این شرایط فرد علاوه بر اینکه توانسته است، عملکرد خود را برجسته و نمایان سازد، همچنین تاثیر مثبتی نیز بر مدیر خود داشته است. بنابراین کارکنان همیشه تمایل دارند که با انجام هر عملکرد خوب، به سرعت از مدیر بازخورد بگیرد تا واکنش های مثبتی از مدیر دریافت کنند و موفقیت شان را در کار نشان دهند. مطالعات بسیاری این نظریه را به اثبات رسانده اند که بازخوردهای مثبت مدیران تاثیر خوشایند و رشد دهنده ای بر روی کارکنان داشته است و از سوی دیگر کارکنان نیز از این موضوع بخوبی آگاه هستند بنابراین انگیزه بالایی دارند که با دریافت و طلب کردن بازخورد (بازخورد جویی) از سرپرستان و مدیران، تاثیر مثبتی بر آنان داشته باشند. از سوی دیگر، زمانی که کارکنان عملکرد ضعیف و پایینی دارند، فعالانه تلاش می کنند که از دریافت کردن بازخورد منفی و تذکر مدیر اجتناب کنند. کارکنان بویژه می دانند، اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند، با برخورد تنبیهی، آشکار و شدیداً هیجانی مدیر مواجه می شوند؛ بنابراین سعی می کنند با پنهان کاری[۱۵]، مخفی کاری[۱۶] و یا کناره گیری (حضور) فیزیکی[۱۷]، عملکرد خود را پنهان کنند تا از این طریق بتوانند از برداشت های منفی در مورد خودشان جلوگیری کنند.

مسائل زمینه ای (محیطی)

کارکنان از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ مانند، همکاران، مدیران، سایر کارکنان و مشتریان. اما پژوهش ها نشان می دهد که کارکنان برای بازخوردهای مدیران اهمیت و ارزش بیشتری قائل هستند؛ دلیل با اهمیت تر بودن این بازخوردها احتمالاً به این خاطر است که در حقیقت این مدیران هستند که، نظارت مستقیم بر ارزیابی رسمی عملکرد و توزیع پاداش ها دارند. کارکنانی که مدیران حمایت کننده[۱۸] و ملاحظه کننده[۱۹] دارند، به احتمال بیشتری، به دریافت بازخورد تمایل نشان می دهند تا کارکنانی که مدیرانی دارند که در مقابل خبرهای بد و عملکرد ضعیف، با خشونت و هیجانی برخورد می کنند. علاوه بر ویژگی های رهبر، چندین عامل زمینه ای دیگر نیز بر رفتارهای بازخورد جویی تاثیر دارند؛ از جمله؛ هنجارهای سازمانی برای جستجوی بازخورد، حمایت ادراک شده سازمانی[۲۰] و تفاوت های فرهنگی در خصوص روش مناسب جستجوی بازخورد.

با در نظر گرفتن نقش همه این تفاوت های زمینه ای که ممکن است بر رفتار بازخورد جویی تاثیر بگذارد، با این حال طلب بازخورد هزینه هایی هم برای فرد دارد؛ ممکن است اگر فرد درباره نحوه انجام کاری سوال بپرسد؛ در نظر دیگران ضعیف و ناتوان جلوه کند و یا اینکه ممکن است نشان دهد شایستگی برای انجام کار را ندارد. بطور مثال زمانی که وظیفه ای بر عهده فردی گذاشته شود و فرد نتواند بخوبی آن را انجام دهد و یا اینکه از روش انجام دادن آن مطمئن نباشد، گرچه رفتارهای بازخورد جویانه وی می تواند به عنوان یک ارزش ابزاری[۲۱] او را راهنمایی و کمک کند، اما ممکن است مدیر یا همکارانش بر این باور باشند که وی شایستگی های لازم را برای کار را ندارد. بنابراین کارکن در ذهن خود خطر سوال کردن و بازخورد گرفتن را بیش از منفعت آن ارزیابی می کند.

زمانی که هزینه پرس و جو کردن اطلاعات، بالا است، حتی اگر دریافت بازخوردی به بهبود عملکرد کمک کند کارکنان گرفتن بازخورد را فراموش می کنند و به جای اینکه به سراغ مدیران بروند، ترجیح می دهند که با پایش و جستجو در محیط سازمان اطلاعات بازخوردی مورد نیاز خود را بدون سوال از مدیر، دریافت کنند؛ این روش برای آنان کمتر تهدید کننده است. تحقیقات اخیر نیز نشان می دهد کارکنانی که همواره عملکرد ضعیفی دارند ممکن است از گرفتن بازخورد پرهیز کنند و در عوض از راهبردهایی استفاده کنند که شانس بر ملا شدن عملکرد ضعیفشان را به حداقل می رساند از این طریق سعی می کنند تا جای ممکن بازخورد منفی دریافت نکنند.

تحقیقات آینده برای بازخورد جویی

تحقیقات انجام شده در خصوص بازخورد جویی، بیش از ۲۰ سال به طول انجامیده است. یافته های بسیار مهمی در این مدت زمان طولانی بدست آمد که کارکنان دانشور[۲۲] در شرایط ابهام کار می کرده اند؛ شاید به این علت که از نظر جغرافیایی، شرایط فاصله مکانی و زمانی و یا فرهنگ از همکاران، مدیران یا سرپرستان خود فاصله داشتند. کارکنان بسیاری گزارش کردند که بازخورد بسیار کم و یا هیچ گونه بازخوردی از عملکردشان دریافت نمی­کنند، و ممکن است انگیزه بیشتری برای جستجوی اطلاعاتی که آنها نیاز دارند، داشته باشند. جنبه های متفاوت بازخوردجویی به عنوان مسیرهای تحقیقاتی در ادبیات پژوهشی نمایان شده است:

الف) تا چه حد کارکنان به دنبال بازخورد هستند؟، ب) جستجوی بازخورد در محیط های چندفرهنگی چگونه انجام می شود؟، ج) الگوهای ویژه بازخورد جویی که توسط مدیران ارشد بکار می رود، چیست؟، د) تاثیر یادگیری هدف گرا و عملکرد هدف گرا (یعنی اینکه؛ آیا هدف یادگیری است یا هدف عملکرد است؟) بر رفتار های بازخورد جویانه چگونه تاثیر دارد؟ و در نهایت، ه) تکنیک های فعالانه ای که افراد با عملکرد ضعیف استفاده می کنند تا از بازخورد منفی مدیران اجتناب کنند، چیست؟. پیگیری پژوهش درباره این عناوین و موضوعات در حوزه بازخورد، نوید بخش رشد و توسعه بینشی عمیق و معنادار به منظور کسب آگاهی و دانش، در خصوص عملکردهای فردی از جنبه های شناختی، هیجانی و رفتاری خواهد بود.

شری موس[۲۳]

برای مطالعه بیشتر رجوع کنید به: بازخورد، بازخورد عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه.

منابع مطالعاتی:

Ashford, S. J., Blatt, R., & Vande Walle, D. (2003).Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–۷۹۹٫

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creatinginformation. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–۳۹۸٫

Moss, S. E., Valenzi, E. R., & Taggart, W. (2003). Are you hiding from your boss? The development of a taxonomy and instrument to assess the feedback management behaviors of good and bad performers. Journal of Management, 29(4), 487–۵۱۰٫

Northcraft, G. B., & Ashford, S. J. (1990). The preservation  of self in everyday life: The effects of performance expectations and feedback context on feedback inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes,47, 42–۶۴٫

Sully de Luque, M. F., & Sommer, S. M. (2000). The impact of culture on feedback-seeking behavior: An integrated model and propositions. Academy of Management Review, 25, 829–۸۴۹٫

[۱] Ashford and Cummings

[۲] feedback seeking

[۳] job design

[۴] inquiry

[۵] monitoring

[۶] ego defense

[۷] Ego enhancement

[۸] Impression management

[۹] instrumental

[۱۰] high role ambiguity

[۱۱] Learn the ropes

[۱۲] self-concept

[۱۳] positive self-image

[۱۴] self-verification

[۱۵] concealing

[۱۶] hiding

[۱۷] physical avoidance

[۱۸] supportive

[۱۹] considerate

[۲۰] perceived organizational support

[۲۱] instrumental value

[۲۲] knowledge workers

[۲۳] Sherry Moss



منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , , ,

چگونه کارکناني با انگيزه و عاشق کار و سازمان داشته باشيم: دوازده کشف گالوپ

يکي از موضوعات و دغدغه هاي مديران در محيط پيچيده و پر چالش کسب و کار کنوني اين است که چگونه کارکناني با انگيزه و عاشق کار و سازمان داشته باشيم. نقش کارکنان مشتاق در پيشبرد اهداف سازماني انکارناپذير است. در پژوهش هاي معتبر، رابطه مستقيم افزايش موفقيت سازماني با افزايش رضايت سازماني به اثبات رسيده است.
موسسه تحقيقاتي و پژوهشي مديريتي گالوپ در پي يک نظرسنجي به دوازده اصل کليدي براي ايجاد محيط مناسب کار دست يافت که در چنين محيط کاري، کارکنان با همه وجود کار مي کنند و احساس رضايت مي کنند. در زير اين دوازده کشف گالوپ را مرور مي کنيم:

۱- مطمئن شويد کارکنان مي دانند سازمان و مديران از آنها چه انتظاراتي دارند.
مديران موفق و بزرگ اين کار را از سه طريق انجام مي دهند:
الف) تعريف اهداف
ب) اطمينان از درک اهداف توسط کارکنان
ج) فعاليت در راستاي دستيابي به اهداف
آنها با اين کار تلاش هاي افراد را تجميع کرده و با استراتژي هاي سازمان هماهنگ مي کنند. از اين راه بزرگ ترين نتايج ملموس خلق مي شود.

۲- مطمئن شويد کارکنان به منابع و امکانات لازم براي انجام درست کار دسترسي دارند.
در ابتدا چنين به نظر مي رسد که مديران موفق منابع و امکانات لازم را براي انجام کار در اختيار کارکنان قرار مي دهند، ولي در اصل آنها با اين کار به کارکنان خود نشان مي دهند که ما به شما اطمينان داريم و اين اطمينان باعث عملکرد بهتر آنها مي شود.

۳- اجازه دهيد کارکنان کاري را که در آن بهترين هستند، انجام دهند.
ارتباط مناسب بين شغل و شاغل از دغدغه هاي اصلي است. مديران موفق همواره سعي مي کنند براي کارکنان فرصت هايي ايجاد کنند تا آنها بتوانند در کاري که در آن بهترين هستند فعاليت کنند، اين کار ۳۳ درصد تعهد افراد به سازمان را زياد مي کند.

۴- از کارکنان خوب به نحو مناسب تقدير و قدرداني کنيد.
مديران موفق عملکردهاي مثبت و رفتارهاي بهره ور را به وسيله تقديرهاي مناسب تشويق مي کنند. اين کار باعث رشد فرهنگ دستيابي به اهداف و انجام فعاليت ها و رفتارهاي مثبت مي شود. شرکت هايي که مديرانشان اين رفتار را دارند ۱۰۰ درصد بهره وري بالاتري نسبت به ساير کارکنان دارند.

۵- به شخصيت انساني کارکنان احترام بگذاريد.
مديران موفق مجدانه از کارکنانشان مراقبت مي کنند. آنها به کارکنان فقط به عنوان قسمتي از فرآيند کسب و کار نگاه نمي کنند، بلکه مديران نتيجه گرا يک علاقه شخصي در کارکنان ايجاد مي کنند.

۶- براي توسعه و پيشرفت از کارمندان حمايت كنيد.
مديران موفق براي کارکنانشان نقش يک راهبر را ايفا مي کنند. آنها به کارکنان خيلي نزديکند، آنها را در مسير درست هدايت مي کنند و فعاليت هاي بهبود و نحوه بهبود را به آنها مي آموزند و در جهت تعالي فردي به آنها کمک
مي کنند.

۷- براي ديدگاه هاي افراد اهميت قائل شويد.
مديران موفق به کارکنانشان گوش مي دهند. به آنها نشان مي دهند که نتيجه فعاليت هايي که در آن چاشني ايده کارکنان نيز وجود دارد، برايشان ارزشمنداست. اين کار تاثير بسزايي در افزايش بهره وري دارد.

۸- کاري کنيد که هر کس احساس کند شغل و نقش مهمي دارد.
مديران با عملکرد بالادر ايجاد اين احساس که کارکنان کاري مهم و ارزشمند دارند، هنر دارند. هنگامي که آنها اين کار را انجام مي دهند کارکنان به طور طبيعي کارآمدتر مي شوند. اين اقدام ۵ تا ۱۵ درصد افزايش سود و ۱۵ تا ۳۰ درصد کاهش خروج نيروها را در پي دارد.

۹- تعامل کارمندان با افراد متخصص را بيشتر کنيد.
ممکن است يک کارمند به تنهايي تمام تلاش خود را به خرج دهد؛ ولي وقتي در تيمي قرار گيرد، نحوه کار تيم نيز روي عملکردش تاثير مي گذارد.
مديران موفق متوجه اين نکته هستند و مطمئن مي شوند که هر نفر بتواند با تعامل سازنده از تمام توانايي هايش کمک بگيرد.

۱۰- دوستي ها را تشويق کنيد.
ممکن است اين يک موضوع احساسي تلقي شود، ولي وقتي کارکنان در جايي هستند که بهترين دوستانشان در آنجا کار مي کنند، بهره وري بيشتري دارند. مديران موفق شرايطي را فراهم مي کنند که فضاي دوستانه تقويت شود. اين امر افزايش سود، ايمني، کنترل موجودي، وفاداري و روابط خوب مشتريان با سازمان را در بر دارد.

۱۱- در ارزيابي عملکرد روشي قاعده مند داشته باشيد.
افراد دوست دارند بدانند از طرف سازمان در چه رتبه اي قرار دارند، مديران موفق ارزيابي عملکرد سيستماتيک، قاعده مند دارند. آنها هرگز اجازه نمي دهند که ارزيابي عملکرد فراموش شود يا در حاشيه امور قرار گيرد. اين کار باعث ۲۰ تا ۴۰ درصدي کاهش حوادث و ۱۰ تا ۱۵ درصدي ارتقاي بهره وري مي شود.

۱۲- فرصت هاي رشد و يادگيري را فراهم سازيد.
مديران موفق مي دانند که پرسنل اشتياق به رشد و يادگيري در محيط کار دارند. آنها فضاي برد-برد را ايجاد مي کنند و در اين حالت پرسنل منافع زيادي براي سازمان خواهند
داشت. اين اقدام ۱۰ درصد افزايش بهره وري و ۹ درصد ارتقاي وفاداري مشتريان را به همراه خواهد داشت.

مهارت هاي مديريتي 
راهكارهايي براي ارتقاي محيط كاري

نويسنده: محمد جواد آبگون- كوشا ستوده
برگرفته از: gallup.com

, ,

اندازه گيري بهره وري

براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:

۱ – مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

۲- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛
۳ – نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛

۴ – نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.
درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگــــاه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.

الف – سهولت دسترسي به اطلاعات؛

ب – ماهيت عمليات توليدي؛

ج – اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛

د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.

بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:

۱ – ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛

۲ – تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛

۳ – تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.

اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.

به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره وري

ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.

اندازه گيري بهره وري؛

ارزيابي و تحليل شاخصها؛

برنامه ريزي بهره وري؛

بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).

با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن

كوشيد.

سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده

هرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـــــــي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:
بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص ۲۸۶) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.

درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا كـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال ۱۹۸۰ گفت: ۲۵ سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.

از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص ۲۷۹)

نتيجه گيري

تلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از عـــــوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهـــره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.

منابع و مأخذ:

۱ – حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره ۱۸، بهمن ۱۳۷۲
۲ – ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو ۱۳۷۹
۳ – رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل ۱۳۸۱
۴ – رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل ۱۳۸۲
۵ – چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۴ آذر ۱۳۷۸
۶ – محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۵ دي ۱۳۷۸
۷ – غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
۸ – ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن ۱۳۸۱
۹ – عارفه فدوي، مجله روش، شماره ۵۷ خرداد ۱۳۷۹
۱۰ – بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره ۱۲۶ مهر ۱۳۸۱
۱۱ – مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره ۵۵ بهمن ۱۳۷۸
۱۲ – سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۳ – داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۴ – ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
۱۵ – معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بين المللي»، ۱۳۷۲


تهیه و تنظیم : ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد

, ,

راهكارهاي افزايش بهره وري

چكيده

با وجود تعاريف زياد درباره بهره وري، به منظور اجرايي كردن آن مي بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به كار برد و ازطريق مشاركت كليه كاركنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يك سيستم بهره وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و… است. راهكارهاي افزايش بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و… اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، كـه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره هـــاي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيـرد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يكي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد.

مقدمه

سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.

رويكردها

قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.

بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.

– استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

– ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنــــان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.

ولي به طور كلي مي تـــوان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيـــــــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.

كاهش ضايعات

يكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.

با كـــاهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.

اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.

كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيفــي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.

يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.

هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در كاركنان

يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت كنيد.
مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.

تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو… در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.

توجه به كاركنان

تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.

هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملكـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها

تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.

انگيزه

مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـــــردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـــــره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكـــــردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره وري مي گردد.

توجه به تغيير

تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير – گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

منابع و مأخذ:

۱ – حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره ۱۸، بهمن ۱۳۷۲
۲ – ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو ۱۳۷۹
۳ – رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل ۱۳۸۱
۴ – رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل ۱۳۸۲
۵ – چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۴ آذر ۱۳۷۸
۶ – محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۵ دي ۱۳۷۸
۷ – غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
۸ – ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن ۱۳۸۱
۹ – عارفه فدوي، مجله روش، شماره ۵۷ خرداد ۱۳۷۹
۱۰ – بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره ۱۲۶ مهر ۱۳۸۱
۱۱ – مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره ۵۵ بهمن ۱۳۷۸
۱۲ – سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۳ – داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۴ – ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
۱۵ – معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بينن المللي»، ۱۳۷۲


تهیه و تنظیم : ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد