, ,

یادگیری سازمانی

مقدمه:

 با توسعه دانش و فناوري و گسترش حيطه‎هاي كسب و كار از جمله سازمانهاي مجازي يا تحت شبكه، بنگاه‎هاي اقتصادي گسترش يافته، ومحيط كسب و كار به محيطي رقابتي و پر از چالش تبديل گرديده و پارادايم‌هاي جديدي ظاهر شده كه بقاء را براي بسياري از بنگاه‎ها مشكل ساخته است. در چنين محيطي طبيعي است كه امتيازهاي رقابتي تغيير شكل دهند. بزرگترين امتياز رقابتي در پارادايم‌هاي جديد كسب و كار، يادگيري بيان شده است.

از اين‎ رو، مركزيت پارادايم جديد، يادگيري است. بنابراين، سازمانهايي موفق‎تر هستند كه زودتر، سريع‎تر و بهتر از رقبا يادبگيرند. درست به همين دليل است كه مفهوم سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني در سالهاي اخير مطرح شده و رشد فزاينده‎اي داشته است. سازمانها به جاي رفتارها و حركتهاي سنتي خود كه در بهترين شكل آن در برگيرنده آموزش نيز ميبود، تبديل به سازماني شوند كه همواره ياد ميگيرند، يعني كوشش خود را در جهت يادگيري به عنوان يك امتياز رقابتي به كار ميبرند.
در مقاله حاضر، ضمن تعريف سازمان يادگيرنده و مشخص ساختن ويژگيهاي اصلي آن، سعي مي‎شود كه عواملي (مانند استراتژي، مديريت، فرهنگ و…) را كه در ايجاد، شكل‎گيري و رشد چنين سازماني موثر است، معرفي كرده و سپس يادگيري سازماني يا به عبارت ديگر، ابعاد و انواع يادگيريهايي كه در سازمان امكان پذير است تشريح گردد.


براي سازمانهاي يادگيرنده و يادگيري سازماني تعاريف، ويژگيها و مدلهاي مختلفي پيشنهاد و ارايه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهايت به سر چشمه واحدي مربوط مي‌شوند.

در اين نوشته استخوان بندي مدل براساس مفاهيم مطرح شده توسط «اندرو مايو» بنا نهاده شده اما از ساير مفاهيم نيز در توسعه و غناي چهارچوب ايشان استفاده گرديده است.
در مطالب عرضه شده ، ابتدا تعريف و ويژگيهاي سازمان‌ يادگيرنده و يادگيري سازماني ارايه شده و سپس چند عامل اصلي و پايه‌اي مدل سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به صورت خلاصه معرفي شده‌اند.جهت تكميل مباحث، ديدگاه دو متفكر و بنيانگذار معروف در اين زمينه (كريس آرگريس و پيتر سنگه) در زمينه انواع و روشهاي يادگيري نيز اضافه شده است.

تعاريف

-۱ سازمان يادگيرنده: سازمان يادگيرنده سازماني است كه تمامي قدرت فكري، دانش و تجربه سازمان را براي ايجاد تغييرات و بهبود مستمر براي توسعه در اختيار گرفته و برآن مديريت مي‎كند.

-۲ويژگي‎هاي سازمان يادگيرنده:

تشويق و ترغيب افراد در همه سطوح براي يادگيري منظم از كارشان؛
– در اختيار داشتن سيستمها و فرايندهايي براي برقراري يادگيري و انتشار آن در سازمان؛
ارزش قايل شدن براي يادگيري.

-۳ يادگيري سازماني: يادگيري سازماني عبارت است از تمامي روشها، سازوكارها و فرايندهايي كه در درون سازمان به منظور تحقق يادگيري به كارگرفته مي‎شوند.


مدل

پس‎از روشن شدن تعاريف، لازم است عوامل موثر در ايجاد و رشد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به طور خلاصه معرفي شوند. اين عوامل عبارتنداز:
– توانمندسازها: توانمندسازها عواملي هستند كه سازمان را در تبديل به يك سازمان يادگيرنده ياري مي‎كنند.

  • محيط: اگر تمامي عوامل توانمند‎ساز، مهيا باشد اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوششها بي‎ثمر و يا لااقل كم اثر خواهند بود.
    يادگيري: يادگيري سازماني از سه منظر مورد توجه است:
  • سطوح يادگيري؛
  • انواع يادگيري؛
  • مهارت‎هاي يادگيري.
  • نتايج: به كارگيري توانمندسازها و ايجاد محيط لازم و همچنين سازوكارها و سيستم‎هاي يادگيري سازماني، بايد به نتايجي منجر شوند كه مورد انتظار همگان است.
    در زير هر كدام از عوامل پيش گفته معرفي مي‎شوند:

(توانمند سازها * محیط)+ سازوکار یادگیری= نتیجه

 


توانمندسازها

ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرايط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذيل به صورت عمومي وجود دارند:

  • استراتژي‎ها و سياستها؛
  • رهبري(مديريت)؛
  • مديريت بر افراد( فرايندهاي منابع انساني)؛
  • فناوري اطلاعات.

۱- استراتژي‎ها و سياست‎ها: با اتخاذ سياستهاي عمدي و آگاهانه، يادگيري آگاهانه مي‎شود. در واقع مديريت سازمان بايد به صورت روشن و صريح اشتياق، عزم و اراده خود را به مديريت آگاهانه يادگيري نشان دهد. اين امر در چشم انداز و استراتژي‎ها مي‎بايد متجلي گردد. در واقع در چنين سازماني يادگيري بايد تبديل به ارزش شود و بيانيه ارزشها پشتوانه چنين ارزشي است.

پيام يادگيري همه سالانه در گزارش ها و پيام مديريت به كليه كاركنان مي‎بايد متجلي شود. براي مثال، شركت «نوكيا»، امر يادگيري را در بيانيه ارزشها گنجانده است.

۲- رهبري: رفتار و اعمال رهبران و مديران سازنده فرهنگ است. رهبر يك سازمان يادگيرنده بايد داراي ويژگيهايي باشد كه مشوق و فرهنگ ساز يادگيري باشد.
برخي از اين ويژگيها عبارتند از: داشتن ديد-چشم انداز؛ – ريسك‌پذير؛ – توانمندساز؛ – ذهن باز و روشن؛ – مربيگري ديگران؛ – فراگير.

۳- مديريت افراد (فرايندهاي منابع انساني): افراد در سازمانها هر روزه درگير عمليات جاري هستند، فرايندها و عمليات جاري موسسات بايد حامي و مشوق يادگيري باشند. براي مثال برنامه‌هاي توسعه و ضوابط ترفيع بايد در جهت يادگيري طراحي گردند. البته چنين روشهايي نيازمند تغييرات فرهنگي نيز هستند.

  • نمونه‌هايي از اين گونه فرايندها عبارتنداز:
  • مديريت كارايي و بازخور؛
  • برنامه‌هاي يادگيري؛
    – نقشها و انتخابها؛
    – مديريت مسير شغلي؛
    – پاداش؛
    – مديريت منابع.

۴-  استفاده از فناوري اطلاعات: فناوري اطلاعات يكي از مهمترين و موثرترين توانمندسازها در سازمانهاي يادگيرنده است. به طوري كه مي‌توان ادعا كرد حتي در صورت وجود ساير توانمندسازها، بدون فناوري اطلاعات تحقق سازمان يادگيرنده ناقص و يا غير ممكن خواهد بود.

سازمانهاي يادگيرنده نيازمند حداقل قابليت‌هاي زير هستند:

  • هوش و حافظه سازماني جهت حفظ و نگهداري و انتشار دانش و تجربه؛
  • امكانات همكاري، هماهنگي و كار تيمي وراي مرزهاي جغرافيايي و حتي زماني؛
     برقراري ارتباط جهت تبادل پيام، فايل‌ها و…؛
  • ايجاد، بازيابي و ارايه اطلاعات بهنگام.

تمامي قابليتهاي پيش گفته و بسياري از قابليتهاي ديگر مورد نياز، توسط فناوري اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پايگاه‌هاي دانش، گروه افزارها، سيستمهاي پست الكترونيك، و ساير ابزارها به اين مهم كمك مي‌كنند.

بسياري از سازمانهاي يادگيرنده با به كارگيري اين ابزارها توانسته اند تحولات چشمگيري به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، يافته‌هاي علمي ، تجارب به دست آمده در حين عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسياري از اطلاعات حياتي ديگر كه سازمان را در محيط و در مقابل رقبا مجهز مي‌سازد از اين دست هستند. براي مثال، مي‌توان از سيستم اروينگ (Earwing) ، در شركت كامپيوتري ICL كه سيستم مربوط به جامعه تخصصي با ۱۵۰۰ عضو است و يا شبكه واكنش سريع (RapidResponseNetwork) در شركت مشاوره‌اي مكنزي و يا سيستم به اشتراك گذاري اطلاعات و تجارب در موسسه «پرايس واترهاوس» نام برد.

, , ,

۷ پرسشی که هر رهبر برای توانمند سازی باید به آن توجه کند

کوئین و اسپریتزر ( ۱۹۹۷ ) به ۷ پرسشی اشاره می کنند که هر رهبر برای توانمند سازی باید به آن توجه کند:

۱-وقتی که صحبت از توانمند سازی کارکنان می شود، منظور چیست؟
منظور تفویض اختیار و اجازه مشارکت دادن به کارکنان درباره تصمیم گیری های سازمانی است.

۲- ویژگی های یک کارمند توانمند شده چیست؟
کوئین و اسپرینتزر به ۴ ویژگی در این زمینه اشاره می کنند:
۱- داشتن احساس خود مختاری؛ بدین معنا که کارکنان آزادند تا خودشان چگونگی انجام کارهایشان را تعیین کنند.
۲- داشتن احساس معناداری؛ یعنی آن ها احساس کنند که شغلشان برایشان مهم است.
۳- داشتن احساس شایستگی؛ بدین معنا که کارکنان برای انجام دادن شایسته کار به خودشان اطمینان دارد و می دانند که می توانند کارشان را انجام دهند.
۴- اثر گذاری؛ بدین معنا که کارکنان باور دارند که می توانند بر واحد کاریشان اثر بگذارند و دیگران به عقاید آن ها توجه می کنند.
کوئین و اسپریتزر اشاره می کنند که سه مرحله برای رسیدن به توانمند سازی وجود دارد:
۱- مشارکت دادن کارکنان دراطلاعات سازمان:
در این صورت کارکنان می فهمند که سازمانشان چگونه کار می کند و آیا عملکرد آن ها با عملکرد سازمان تفاوت دارد. آزاد سازی اطلاعات حساس درباره تجارت شرکت، فرصت ها را رشد می دهد.
۲- تحمیل کردن یک ساختار برکارکنان:
ایجاد یک دید روشن، وضوح اهداف سامان و شناسایی نقش کارکنان به این امر کمک می کند.
۳- توسعه تیم ها به عنوان جایگزینی برای سلسله مراتب سنتی:
هر تیم به یک رهبر قوی و توانا نیاز دارد تا زیر دستانش را برای غلبه بر فرضیه های نادرست حمایت کند.

۳-آیا ما واقعاً به کارکنان توانمند شده نیاز داریم؟
برای پاسخ به این سوال، باید گفت که اگر یک سازمان خواهان کارکنانی کاراتر، نوآور و دگرگون کننده است، تلاش برای توانمند سازی ارزشمند است. بنابراین سازمان باید مشخص کند که آیا مایل است که چنین کارکنانی را داشته باشد یا نه.

۴-آیا واقعاً ما خواهان کارکنان توانمند شده هستیم ؟
گاهی مدیران عالی از ایده های خلاقانه و نوآور زیر دستان خود وحشت دارند و نگرانند که استقلال و خود مختاری کارکنان جایگاه آنان را در سازمان به خطر بیندازد و ایده های آنان را زیر سؤال ببرد. به همین دلیل مدیران سازمان باید تکلیف خود را مشخص کنند که آیا از حضور کارکنان توانمند شده استقبال می کنند یا از حضور آنان دچار نگرانی می شوند.
سازمان هایی که ایده های خلاقانه کارکنان را تشویق می کنند در واقع چرخه توانمند سازی را ایجاد کرده اند و سازمان هایی که این خلاقیت را تنبیه و سرکوب کنند، کارکنان را از این چرخه خارج می کنند.

۵-چگونه می توان واقعاً حس توانمندسازی را در افراد ایجاد کرد؟
بدین منظور رهبران شرکت فورد از کارکنان شان خواستند تا نقش خود را دوباره تعریف کنند (از طریق تفکر عمیق درباره اینکه چگونه آن ها می توانند دوباره بر کارشان تمرکز کرده و نقش خود را به گونه ای متفاوت ببیند).
نخستین گام در این مسئله این است که کارکنان دوباره خودشان را ارزیابی کرده و دوباره یک چارچوب شناختی جدید نسبت به خود شکل دهند، یعنی افراد خودشان و محیط کاری را با یک دید متفاوت نسبت به قبل تحسین کنند.
این تعریف مجدد از نقش خود ]به عنوان یک فرد با روحیه کارگروهی] افراد را در یک الگوی فعالیتی جدید درگیر می کند و آن ها یک تجربه جدید را در خارج از رفتارها و تفکرات مرسوم تجربه می کنند، لذا آن ها خطر پذیر می شوند و روش های غیر معمول را تجربه کرده و اعتماد و خود اکتفایی شان بیشتر می شود.

۶- چه مشخصه های سازمانی توانمند سازی کارکنان را تسهیل می کند؟
سازمانهایی با فرهنگ مشارکتی، ساختارهای مسطح، روابط افقی، تمرکز پایین؛ رسمیت کم و کارتیمی می توانند این امر را تسهیل کنند.

۷- چه رهبرانی می توانند توانمند سازی کارکنان را تسهیل کنند؟
پاسخ این سوال ساده است؛ رهبرانی که خودشان قبلاً توانمند شده اند، زیرا کسی که خودش توانمند نشده؛ نمی تواند دیگران را توانمند کند.

پیشنهاد ها

۱- قبل از اجرای توانمندسازی فعالان توسعه سازمان به مدیران آموزش های لازم را جهت توانمند شدن آن ها بدهند.
۲- قبل از توانمند سازی، کارکنان از نظر ویژگی های شخصیتی بررسی شوند زیرا برخی افراد از نظر ویژگی های شخصیتی به گونه ای هستند که به انجام فعالیت های چالش برانگیز که جزء لاینفک توانمندسازی است علاقه ای ندارند.
۳- روابط افقی و مورب جایگزین روابط عمومی شود.
۴- برای تقویت روحیه مشارکت؛ به تیم پاداش داده شود، نه به فرد.
۵- قبل از اجرای توانمند سازی، حمایت مدیریت ارشد جلب شود.
۶- قبل از پیاده سازی توانمند سازی، مدیریت ارشد توجیه شده و نگرانی های وی رفع شود.
۷- حتماً بررسی شود که آیا ماهیت انجام وظیفه مشارکتی است یا نه، به طور مثال برای یک عملیات نظامی، نمی توان از مشارکت اعضاستفاده نمود، بلکه به یک فرمانده مقتدر نیاز است؛ در غیر این صورت عملیات با شکست مواجه می شود.
۸- قبل از پیاده سازی توانمند سازی، فرهنگ سازمان بررسی شده و فرهنگ مشارکتی به درون آن القا شود.


به کوشش دکتر امین برازنده

منبع:

Quinn,R.E., & Spreitzer,G.M.(1997) .The road to empowerment: Seven questions every leader should consider. Organizational Dynamics,37-49.

, , ,

شرایط تسهیل کننده توانمندسازی

یوکل و بکر (۲۰۰۶) شرایط تسهیل کننده ی توانمندسازی را به شرح زیر ذکر می کنند:
۱- ساختار سازمانی:
شرایط مطلوب: تمرکززدایی و رسمیت کمتر،مشتری مداری، تنوع در خدمات یا محصول.
شرایط نامطلوب: تمرکز و رسمیت زیاد، خدمات و محصولات استاندارد.
۲- فرهنگ سازمانی:
شرایط مطلوب: انعطاف پذیر، یاد گیرنده، مشارکتی، عادلانه،وجود قضاوت سازنده افراد در مورد عقاید دیگران، پاداش و بازشناسی، دارای مکانیزم هایی برای رشد ایده های نو، تفکر فعال، داشتن دید مشترک .
شرایط نامطلوب: داشتن عملیاتی که به افراد اجازه اشتباه نمی دهد، اجتناب از خطر،شکایت از ایده های جدید، رقابت درونی مخرب.
۳- طراحی شغل:
شرایط مطلوب: وظایف پیچیده و غیر معمول و چالش بر انگیز، تکنولوژی انعطاف پذیر، مبتنی بر تکامل مستمر و دوستانه با مشتری.
شرایط نامطلوب: وظایف تکراری و ساده، عدم تعامل کارا با مشتری.
۴- در دسترسی بودن منابع:
شرایط مطلوب: در دسترس بودن منابع، مواد، تسهیلات و اطلاعات مناسب.
شرایط نامطلوب: کمبود یا عدم وجود منابع مورد نیاز.
۵- پاداش و حس مالکیت کارکنان:
شرایط مطلوب: کارکنان از موفقیت های سازمان سهم می برند.
شرایط نامطلوب: سهم کارکنان از موفقیت های سازمان ناچیز است .
۶- مهارت ها و ویژگی های شخصیتی کارکنان:
شرایط مطلوب: وجود کارکنانی با نیاز زیاد به پیشرفت، با اعتماد به نفس و خودکارآمدی بالا، با جهت گیری مکان کنترل درونی.
شرایط نامطلوب: انگیزش پیشرفت پایین کارکنان و اعتماد به نفس پایین کارکنان، وجود کارکنانی با جهت گیری مکان کنترل بیرونی.

۷- خود مختاری:
شرایط مطلوب: کارکنان آزادانه قادرند تصمیم بگیرند که چه کارهایی و چگونه باید انجام شوند، کارکنان احساس می کنند که بر کارها کنترل دارند.
شرایط نامطلوب: کارکنان فاقد آزادی برای تصمیم گیری در مورد چگونگی انجام کارها و فاقد کنترل برای انجام کارها هستند.
۸- اعتماد متقابل:
شرایط مطلوب: اعتماد دو طرفه میان کارکنان بالا است.
شرایط نامطلوب: اعتماد دو طرفه میان کارکنان پایین است.
۹- نحوه انتخاب رهبر:
شرایط مطلوب: رهبر بوسیله اعضای تیم انتخاب می شود.
شرایط نامطلوب: رهبر از طریق مدیریت عالی انتصاب می شود.
۱۰- رهبران به عنوان الگو:
شرایط مطلوب: رهبران به عنوان الگو عمل کرده، اهداف مناسب انتخاب می کنند، از اعضای گروه کاری پشتیبانی می کنند، به مشارکت افراد ارج می نهند و به کارکنان اعتماد به نفس می دهند.
شرایط نامطلوب: رهبران به مثابه ی یک الگو برای کارکنان نمی باشند.

چند توصیه به رهبران به منظور تشویق کارکنان برای مشارکت:
۱- تشویق کردن افراد به بیان نگرانی هایشان
۲- ثبت پیشنهاد ها و ایده ها
۳- پیدا کردن راه حل هایی بر مبنای پیشنهادهای و ایده ها
۴- گوش کردن به دیدگاه ها بدون اتخاذ موضع دفاعی
۵- ارزش نهادن به پیشنهادها (یوکل و بکر، ۲۰۰۶).


به کوشش دکتر امین برازنده

منبع

Yukl,G.A., & Becker,W.S.(2006). Effective empowerment in organizations.  Organization Management Journal, 3(3),210-231.

, , ,

مدل ارزیابی نظام پیشنهادات (CIPP)

 رضوی امیری و سعیدی (۱۳۸۵)، نظام پیشنهادات را این گونه معرفی کرده اند: «شناخته ترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از سیستم پیشنهادات یا طرح بسیج اندیشه ها که این عوامل از جمله عوامل موثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت کارکنان می باشد. به عبارت دیگر، سیستم پیشنهادات، فرمان برداری از دانایی و به گردش انداختی تفکر را تشویق کرده و مانع از گسترش استبداد طلبی افراد می شود و از این طریق است که سازمان آماده ی ورود به دوره بلوغ و ترویج روحیه مشارکت می شود.

آن ها دلایل ضرورت مشارکت را به صورت زیر ذکر کرده اند:

۱- کارکنانی که در رابطه با اجرای کار همکاری دارند، بهتر از مدیر هر قسمت  می توانند در رابطه با کارکنان پیشنهادات مناسب داشته باشند.

۲- تفکر جمعی اثر بخشی تر از تفکر فردی است.

۳- مشارکت کارکنان نوعی احساس مالکیت در آنان ایجاد می کند، این امر کارکنان را به تفکر وا داشته و سبب می شود تا آنان در جهت رشد خود و سازمان گام بر دارند.

۴- برای کشف مشکلات جزئی و کلی این روش بسیار مناسب است.

رضوی امیری و سعیدی (۱۳۸۵)، مدل ارزیابی نظام پیشنهادات را به صورت زیر تبیین کرده اند:

۱- پیش زمینه (Context):

در این مرحله آنچه که لازمه تحقق سیستم است، یعنی میزان مساعد بودن زمینه برای شکل گیری سیستم مورد نظر بررسی می شود:

۲- درون داد (Input):

در این مرحله آنچه که برای پیاده سازی سیستم مورد نیاز است و قبل از اجرا طراحی می شود مورد نظر است:

– تدوین آیین نامه مناسب برای اجرای نظام

– تدوین برنامه های اجرایی و عملیاتی

– طراحی سیستم های بررسی پیشنهادات

– استفاده از مشاوران و متخصصان

– تعریف حدود مشارکت و وظایف مدیران و کارکنان

– مشخص بودن محدودیت ها و انتظارات مدیر

۳- فرآیند (Process):

در این مرحله چگونگی اجرای سیستم با توجه به درون دادها مورد بررسی قرار می گیرد:

– اجرای نظام پیشنهادات مطابق با آیین نامه های مربوط

– اجرای سریع پیشنهادات مصوب

– پرداخت سریع پاداش های مصوب

– انتخاب طرح های برتر سالیانه

– ایجاد گروه های همیاری و بهبود کیفیت

– تشکیل دبیرخانه نظام پیشنهادات و انتخاب دبیر مناسب

۴- نتایج یا محصول (Product):

در این مرحله اثرات و نتایج سیستم مورد نظر مورد بررسی قرار می گیرد:

– رضایت کارکنان

– خلاقیت و نوآوری

– کاهش ضایعات و صرفه جویی اقتصادی

– افزایش تولید و بهبود کیفیت محصول

– ایجاد روحیه کار تیمی

– بهبود روابط مدیر و کارکنان

– ارتقای احساس وفاداری و تعلق سازمانی

– توسعه انسانی

– تحقق اهداف سازمان

یکی از فنون رایج برای جمع آوری عقاید افراد، استفاده از فن بارش مغزی است، در اجرای این فن ۴ قانون باید رعایت شود:

۱- انتقاد صورت نگیرد

۲- تفکر باز و محدود نشده تشویق شود

۳- حداکثر نظرات تولید شود

۴- عقاید و نظرات مختلف با هم ترکیب شود (خراسانی، ۱۳۸۶؛ فتحی واجارگاه، ۱۳۸۱).

از جمله مزایای فن بارش مغزی موارد زیر است:

۱- نیازهای مهم و اساسی شناسایی می شوند (عباس زادگان و ترک زاده، ۱۳۸۱؛ فتحی واجارگاه، ۱۳۸۱).

۲- آزادی بیان ترغیب می شود و به مشارکت همه افراد احترام گذاشته می شود و به افراد فرصت اظهار نظر می شود (عباس زادگان و ترک زاده، ۱۳۸۱؛ فتحی واجارگاه، ۱۳۸۷).

۳- نیازهای تعیین شده در این روش برگرفته از نظرات نو و پویای صاحب نظران و دست­اندرکاران مبتکر و خلاق است (رضوی، ۱۳۸۲).

۴- به دلیل برخورداری از اندیشه های نو و پویا، انگیزه های جدیدی برای ترغیب به مشارکت و پذیرش عمومی در افراد ایجاد خواهد شد (رضوی،۱۳۸۲).


به کوشش دکتر امین برازنده

منبع:

  • فتحی و اجارگاه، کورش.(۱۳۸۱). نیاز سنجی آموزشی، الگوها و فنون، تهران: انتشارات آییژ.
  • فرنچ، وندال. و بل، سیسیل.اچ. (۱۳۸۵). مدیریت تحول در سازمان، مترجمان: سید مهدی
  • الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار، چاپ دوازدهم.
  • رضوی، سید یوسف. (۱۳۸۲). نیاز سنجی آموزشی بارویکرد پودمانی، تهران: انتشارات پرتو واقعه.
  • رضوی امیری، زهرا.وسعیدی،زهرا.(۱۳۸۵).ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادات، ماهنامه تدبیر،۱۸،۱۸۰.
  • هداوند، سعید. و صادقیان ،شهره.(۱۳۸۶).سازه های اثر بخش در توان افزلیی کارکنان،ماهنامه تدبیر،۱۸۰،۱۸٫
, ,

توانمند سازی و مشارکت کارکنان

سازمان هایی که علاقه مند به رقابت با قیمت کمتر، عملکرد بهتر و انعطاف بیشتر می باشند، برای افزایش مشارکت، تعهد و بهره وری اعضاء به مشارکت کارکنان روی می آورند (کامینگز و وارلی[۱] ، ۱۳۸۵).

مشارکت در برنامه های تحول سازمان، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست، بلکه باید به طور وسیعی در سازمان گسترش پیدا کند. افزایش مشارکت و توانمند سازی، از جمله مهمترین اهداف حوزه تحول سازمان بوده اند. این مبانی تحول سازمان هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده اند (فرنچ و بل، ۱۳۸۵). مشارکت کارکنان واژه ای است که از آن با عناوین متنوع مدیریت مشارکتی، طراحی کار، دموکراسی صنعتی[۲]، کیفیت زندگی کاری و توانمندسازی[۳] یاد می شود (کامینگز و وارلی، ۱۳۸۵).

واژه Empower در فرهنگ آکسفورد به معنای قدرتمند شدن، مجوز دادن، ارائه قدرت و توانا شدن معنی شده است. این لغت در معنای خاص یعنی قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و است و در مفهوم سازمانی تغییر ایجاد کردن در فرهنگ و شهامت داشتن در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی را معنا می دهد. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی پذیرش مسئوولیت های بیشتر را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم و درستکار منجر به فراهم آوردن شرایطی می شود که به کارکنان کمک می کند تا در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل کرده و به رشد کافی برای پذیرش مسئوولیت های بیشتر در آینده نایل شوند(قاسمی،۱۳۸۲).

توانمندسازی ضمن اینکه نگرش افراد را نسبت به مسائل مختلف فردی و سازمانی تغییر می دهد ، باعت بوجود آمدن این باور در آن ها می شود که آزادی و اختیار را منابع مطمئنی برای توانمندشدن بدانند.در دوره کنونی ، سازمان ها وارد عصر جدیدی شده اند لذا نه تنها مدیران باید بر مهارت های رهبری تسلط داشته باشند ، بلکه خود کارمندان نیز باید در به کارگیری روش ها ، خود راهبر باشند.این فکر مطلوب ،کاملا دموکراتیک و نشان دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آن ها و بسیاراخلاقی است(قاسمی،۱۳۸۲).

تعاریف توانمند سازی

– اطلاع رسانی به کارکنان در مورد عملکرد سازمان، ارائه اطلاعاتی در مورد پاداش برای عملکرد سازمانی و دادن قدرت به کارکنان در جهت تصمیم گیری سازمانی اثر گذار (لاولر و بوون[۴] به نقل از یوکل وبکر،[۵] ۲۰۰۶).

– تشویق کارکنان به منظور تمرین کردن تخیل[۶] و ابتکار عمل (توماس و ولدوز[۷] به نقل از یوگبرو و اوبنگ[۸]، ۲۰۰۰).

– تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن ها گفته می شود انجام دهند» به «آنچه که نیاز است انجام دهند» (ترلاکسن[۹] به نقل از هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶).

– مجموعه تدابیر و روش هایی که از طریق آن رفتار کارکنان تغییر کرده و آن ها قادر می شوند تا با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را أخذ کرده و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیت های تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت کنند (هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶).

– درگیر نمودن تعداد زیادی از افراد برای ساختن تصویری از آینده سازمان، تدوین استراتژی برای رسیدن به آنجا و تلاش در جهت تحقق آن است (فرنچ و بل، ۱۳۸۵).

توانمند سازی روان شناختی و مولفه های آن

توانمند سازی روان شناختی معمولاً به عنوان انگیزش افزایش یافته در [افراد] در نظر گرفته می شود که از جهت گیری مثبت فردی برای انجام یک نقش در کارناشی می شود(منون[۱۰]، ۲۰۰۱).

۴ مولفه ی توانمند سازی روان شناختی شامل موارد زیر است:

۱- پرمعنا بودن[۱۱]:

عبارت است از ارزشی که هدف یک وظیفه دارد، و آن هدف در ارتباط با استاندارد ها یا  ایده آل های شخصی افراد مورد قضاوت واقع شده است؛ در واقع علاقه درونی فرد نسبت به یک مسئوولیت محول شده است (توماس و ولتوز، به نقل از یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

پر معنا بودن شبیه به حالت روان شناختی معناداری در مدل ویژگی های شغلی است.

در اصطلاحات روان تحلیل گری، پر معنا بودن، نمایانگر یک نوع تمرکز یا سرمایه گذاری در مسیر انرژی روانی می باشد.

معناداری در سازه توانمند سازی به عنوان یک سطح از وظایف یا طرح های خاص توصیف می شود. معناداری در حکم موتور توانمند سازی است، بدین معنا که به اشخاص برای انجام کار نیرو می دهد.

۲- قابلیت[۱۲]:

«میزانی است که یک فرد می تواند فعالیت های مربوط به مسئوولیت خود را در زمانی که برای آن تلاش می کند، ماهرانه انجام دهد»، این مفهوم شبیه مفهوم خودکار آمدی[۱۳] یا تسلط شخصی[۱۴] بندورا[۱۵] است.قابلیت به باور شخص در مورد توانایی هایش به منظور انجام فعالیت های نیازمند به مهارت، اطلاق می شود.

شایستگی عقیده اشخاصی را توصیف می کند که احساس می کنند قادرند به گونه ای   موفقیت آمیز یک فعالیت یا وظیفه را انجام دهند (یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

۳– انتخاب[۱۶]:

انتخاب اطلاق می شود به مسئوولیت علّی (Causal Responsibility) برای فعالیت های یک فرد و اینکه آیا آن رفتار یک رفتار خود مختار است، این مفهوم شبیه به مفهوم مکان کنترل[۱۷] می باشد.

افراد با مکان کنترل درونی[۱۸] معتقدند که اتفاقاتی که برای آنان رخ می دهد به دلیل اقدامات و فعالیت های خود آنان است نه به دلیل شانس و اقبال، افراد با مکان کنترل بیرونی[۱۹] معتقدند که علل وقایع زندگی شان شانس و تقدیر است نه اعمال خودشان.

دی چارمز[۲۰] از اصطلاح «مکان علّیت»[۲۱]  استفاده کرده و رفتار را به عنوان یک منشاء می داند که یک بحث پایه ای برای انگیزش درونی است.

دسی، کنل و رایان[۲۲]، از اصطلاح خود مختاری( که عبارت است از احساس فرد از داشتن یک انتخاب درونی(  برای منظم کردن فعالیت ها و کارهای فرد استفاده کردند.

لیدن و تیوکسباری[۲۳]، درجه ای از انتخاب را در زمینه های کاری به عنوان معماهای توانمندسازی توصیف کردند(یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

۴- اثر:

میزانی است که رفتار بر حسب انجام اهداف یا وظایف به  گونه ای متفاوت دیده می شود و آن عبارت است از تولید تأثیرات نشئت گرفته از نیت فرد در محیط کاری او.

اثر بر پایه مفهوم مکان کنترل و باوری است که بر سیاست ها و تصمیمات سازمانی اثر دارد و همچنین بر پایه مفهوم درماندگی آموخته شده می باشد (یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

منون (۲۰۰۱)[۲۴] اجزای توانمند سازی روان شناختی را شامل موارد زیر می داند:

۱- کنترل ادراک شده (Perceived Control):

این نوع کنترل بر طبق نظریه مک کلند[۲۵] می تواند ناشی از نیاز افراد به قدرت باشد، همچنین می تواند ناشی از انگیزش درونی به منظور احساس شایستگی و خود مختاری باشد. ادراک داشتن کنترل یا فقدان آن از پژوهش های روان شناسان بر مفاهیم مکان کنترل، ضعف، درماندگی آموخته شده و کنترل اولیه و ثانویه[۲۶] ناشی می شود.

۲- شایستگی ادراک شده (Perceived Competence):

وود و بندورا[۲۷] بدین منظور به مفهوم خودکار آمدی به عنوان «باور به توانمندی های فرد به منظور تحریک کردن انگیزش، منابع شناختی و دوره هایی از فعالیت های نیازمند به مواجه شدن با خواسته های موقعیتی اشاره می کنند»

بر طبق نظریه بندورا، خودکارآمدی منجر به انتخاب مجموعه ای از رفتارها و تلاش های مربوط به نوآوری می شود.

۳- هدف درونی شده (Goal Internalization):

واژه قدرت می تواند در ارتباط با نیرو و انرژی به کار گرفته شود. در سطح روان شناختی، هدف؛یک عنصر انرژی زای مهم است (منون، ۲۰۰۱).

عناصر کلیدی مشارکت

 کامینگز و وارلی (۱۳۸۵) عناصر کلید ی مشارکت را شامل موارد زیر می دانند:

۱- قدرت:

این عنصر مشارکتی به افراد در زمینه موضوعات مختلف مانند روش های کاری، انتصاب شغلی، خروجی عملکرد، خدمات مشتری و انتخاب کارکنان قدرت کافی می دهد.

شدت این تصمیم گیری از یک نظر خواهی ساده در مورد برنامه ریزی تا اجازه دادن به کارکنان برای اینکه خودشان تصمیم بگیرند تغییر می کند.

۲- اطلاعات:

با آزاد سازی جریان اطلاعات میان افرادی که قدرت تصمیم گیری دارند، مشارکت کارکنان زیاد می شود. این امر می تواند شامل ارائه داده هایی در مورد نتایج عملیات، برنامه های کسب و کار، شرایط رقابتی و روش های جدید کاری باشد.

۳- دانش و مهارت:

مشارکت اثر بخش کارکنان تنها در صورتی است که آن ها مهارت و دانش یک تصمیم گیری خوب را داشته باشند که این از طریق برنامه های آموزشی قابل انجام است. آموزش می تواند شامل طیفی از تخصص های انجام وظیفه، تصمیم گیری، حل مسئله و درک نحوه عملیات کسب و کار باشد.

۴- پاداش:

سازمان ها می توانند برای با معنا کردن فرصت های مشارکت به کارکنان پاداش های داخلی (احساس خود ارزشمندی و موفقیت) و پاداش های خارجی (پرداخت و ارتقاء) ارائه دهند.

این ۴ عنصر با مشخص کردن حد امکان پذیر مشارکت کارکنان درتصمیم گیری می تواند در موفقیت مشارکت کارکنان سهیم باشد، هر چه این چهار عنصر بیشتر به سطح پایین سازمانی انتقال یابد، مشارکت کارکنان بیشتر خواهد بود (کامینگز و وارلی، ۱۳۸۵).

لی[۲۸] (۲۰۰۱) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها، تفکر انتقادی، فعالیت در گروههای کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگو ها، از اجزای اصلی توانمند سازی هستند (رجایی پور، جمشیدیان و نادری، ۱۳۸۶).


[۱] Cummings & Worley


به کوشش دکتر امین برازنده

 منابع: برگرفته از

بهمنی،مصطفی. (۱۳۸۵).مطالعه موردی کاربرد مدیریت کیفیت جامع در ژاپن، آمریکا، تایوان و ایران،  مجله الکترونیکی پژوهشگاه  اطلاعات و  مدارک علمی ایران (نما)،۴،۵٫

توکلی نیا ، شعبان.(۱۳۸۳). علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع، ماهنامه تدبیر،۱۵،۱۴۶٫

خراسانی، ابا صلت.(۱۳۸۶). نیاز سنجی آموزشی، تهران: انتشارات مرکز آموزشی و تحقیقات صنعتی  ایران.

رجایی پور، سعید.،جمشیدیان،عبدالرسول.و نادری، ناهید.(۱۳۸۶).مفاهیم و نظریه های توانمندسازی کارکنان، ماهنامه تدبیر،۱۸،۱۸۰٫

رضوی، سید یوسف. (۱۳۸۲). نیاز سنجی آموزشی بارویکرد پودمانی، تهران: انتشارات پرتو واقعه.

رضوی امیری، زهرا.وسعیدی،زهرا.(۱۳۸۵).ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادات، ماهنامه تدبیر،۱۸،۱۸۰.

عباس زادگان، سیدمحمد.وترک زاده، جعفر. (۱۳۸۱). نیاز سنجی آموزشی در سازمان ها،

تهران: انتشارات شرکت سهامی انتشار، چاپ دوم.

فتحی و اجارگاه، کورش.(۱۳۸۱). نیاز سنجی آموزشی، الگوها و فنون، تهران: انتشارات آییژ.

فرجی، حمید رضا.(۱۳۸۲).رهبران نظریه کیفیت، ماهنامه تدبیر،۱۳۲،۱۴٫

فرنچ، وندال. و بل، سیسیل.اچ. (۱۳۸۵). مدیریت تحول در سازمان، مترجمان: سید مهدی

الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار، چاپ دوازدهم.

قاسمی،جعفر.(۱۳۸۲).توانمندسازی در سازمان ها، ماهنامه تدبیر،۱۳۲،۱۴٫

کامینگز،توماس.ج. و وارلی .کریستفر،ج.(۱۳۸۵).تحول و توسعه سازمان،ترجمه: کورش برارپور،تهران: انتشارات فرازاندیش سبز.

ماهرانی، حمید.(۱۳۸۱).چهارده اصل مدیریتی دمینگ، ماهنامه تدبیر،۱۲۶،۱۳٫

هداوند، سعید. و صادقیان ،شهره.(۱۳۸۶).سازه های اثر بخش در توان افزلیی کارکنان،ماهنامه تدبیر،۱۸۰،۱۸٫

 

Frontiera,J.(2010).Leadership and Organizational Culture Transformation in Professional Sport.  Journal of Leadership &amp,29(2),103-133.

Menon,S.T.(2001).Employee empowerment: An integrative psychological  approach.  Applied Psychology,50(1),153-180.

Quinn,R.E., & Spreitzer,G.M.(1997) .The road to empowerment: Seven questions every leader should consider. Organizational Dynamics,37-49.

Ugboro,I.O., & Obeng,K.(2000). Top management leadership, employee  empowerment, job satisfaction , and customer satisfaction in TQM organizations: An empirical study. Journal of Quality Management,5,247-272.

Word, P., & Park , S.M. (2009).Working across the divide: job involvement in  the public and nonprofit sectors. Sage Publication, 29(2),103-133.

Yukl,G.A., & Becker,W.S.(2006). Effective empowerment in organizations.  Organization Management Journal, 3(3),210-231.

, , ,

خلاصه ای درباره تحلیل شغلی

تحلیل شغلی یک مطالعه ی منظم از وظایف، تکالیف و مسئولیت های شغلی و دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام آن شغل می باشد. تحلیل شغلی، که نقطه آغاز پراهمیتی در بسیاری از عملکرد های پرسنلی محسوب می شود نتایج گوناگونی ببار می آورد از جمله : توصیف شغلی که پاسخ جامع و همه جانبه وظایف، مراحل، مسئولیت ها و نتایج حاصله در کار می باشد ؛ خصوصیت شغلی که شامل اطلاعاتی است درباره کیفیت فیزیکی، آموزشی و تجربی ضروری برای انجام شغل ؛ ارزشیابی شغلی، که سنجش ارزش نسبی مشاغل به منظور تعیین دستمزدها می باشد ؛ و معیازهای کارکردی، که به عنوان زیربنای سنجش عملکرد موفقیت آمیز شغلی عمل می کنند. روش های تحلیل شغلی مشاهده، استفاده از اطلاعات موجود، مصاحبه و تحقیقات میدانی را شامل می گردد. یک شیوه تحلیل شغلی ساختاری رویکرد عناصر شغلی است، که رویکرد گسترده ای است در حوزه تحلیل شغلی که روی دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیت های لازم برای انجام وظیفه ای مشخص تاکید دارد. تحلیل عملکرد شغلی روشی است که برای طبقه بندی مشاغل از دیدگاه عکس العمل کارگر در رابطه با داده ها، افراد و اشیاء به کار گرفته شده است. تحلیل عملکرد شغلی از فرهنگ عناوین مشاغل که منبعی است که توصیف مشاغل را برای هزاران نمونه شغلی تنظیم کرده است استفاده می کند. در این منبع مراحلی که یک شغل برای انجام به آن ها نیازمند است، و همچنین فرآیندی که در آن یک وظیفه به انجام می رسد مورد بررسی قرار گرفته است. یکی دیگر از شیوه های تحلیل شغلی ساختاری پرسشنامه تحلیل وضعیت می باشد. در این شیوه از پرسشنامه ای که در آن مشاغل بر مبنای ۱۸۷ عنصر شغلی در ۶ مقوله طبقه بندی شده اند استفاده می شود. و در نهایت کاربرد شیوه اتفاقات بحرانی در تحلیل شغلی است که شامل جمع آوری نمونه های بخصوص موفق یا ناموفق عملکرد شغلی است. در این شیوه صدها نمونه از این اتفاقات در یک پرونده پر حجم از جزئیات دقیق و ظریف یک شغل جمع آوری می گردد. تحقیق های انجام گرفته نشان می دهد که تمام ان شیوه های ویژه و استاندارد از کارآمدی لازم برخوردار هستند. تحلیل شغلی به ارزشیابی شغلی یا سنجش ارزش نسبی مشاغل منتج می گردد که برای تعیین دست مزد مناسب مورد استفاده قرار می گیرد. این ارزشیابی ها مشاغل را از ابعاد مختلف بررسی می کنند که عوامل قابل جبران نامیده می شوند.

این عوامل ارزشی را تعیین می کنند که نشان دهنده ارزش نسبی یک شغل می باشد که درون سطوح دستمزد ها عینیت می یابد. موضوع تازه ای که اخیرا در حوزه ارزشیابی شغلی مطرح شده است « فاصله جنسی » در زمینه دستمزدها می باشد. شواهد موجود نشان می دهد که زنان در کارهای همانند دستمزدی کمتر از مردان دریافت می کنند. این نابرابری در سال های اخیر موجب به وجود آمدن جنبش مقایسه زنان شده است که در آن درباره دستمزد مساوی در کار مساوی بحث می گردد. این مقوله موضوعی قابل بحث و چالش برانگیز است، چرا که ایجاد دستمزد برابر در مشاغل همانند مقوله ای از نظر اجتماعی مشکل و از نظر اقتصادی هزینه بر می باشد. تحقیقات انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که زنان و گروه های اقلیت قومی تحت تاثیر مقوله ای قرار دارند که سقف شیشه ای نامیده می شود. این مقوله برای اعضای گروه های اقلیت در زمینه رسیدن به مقامات بالای مدیریت در سازمان ها مشکل آفرین می باشد.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

شیوه اتفاقات بحرانی

شیوه اتفاقات بحرانی در تحلیل مشاغل رفتارهای خاص کارگری را که به موفقیت یا عدم موفقیت ویژه ای در انجام شغل به دست می یابد ثبت می کند (فلاناگان ۱۹۵۴). برای مثال بعضی از اتفاقات بحرانی در شغل یک منشی تایپیست عبارتند از : « تهیه و تایپ مطلبی با حاشیه مناسب آنچنان که متن تایپ شده مثل متن چاپ شده جلوه کند » ؛ « متوجه موردی در نامه یا گزارش شود که به نظر می رسد درست نیست، بعد از بررسی اشتباه را تصحیح کند » ؛ « نمودارها، نامه ها و موارد دیگر را با توجه به قاعده موجود، درست بایگانی نکند » ؛ و « وقتی که در مورد املای کلمه ای تردید دارد از فرهنگ لغات استفاده کرده و آن را درست تحریر کند ». تمام این رفتارها به موفقیت یا ناتوانی منشی و تایپ او دلالت می کنند. نتایج تحقیقات نشان می دهد که اطلاعات شغلی به دست آمده توسط افراد کارشناس قابل اعتمادتر می باشد. (مولینز و کیمبرو ۱۹۸۸). بنابراین، اطلاعات به دست آمده از چنین اتفاقاتی از طریق سوال کردن حاصل می شود، خواه سوال کردن در مصاحبه باشد، یا دادن پرسشنامه به متصدیان شغل، نظارت کنندگان و یا سایر افراد دارای دانش و اطلاعات لازم در آن زمینه. از طریق جمع آوری صدها اتفاق بحرانی تحلیل گر شغلی می تواند به تصویر بسیار روشنی درباره یک شغل مشخص، انجام موفقیت آمیز و وظایف آن دسترسی پیدا کند. ارزش واقعی شیوه اتفاقات بحرانی در کمک این شیوه برای تعیین دانش مشخص، مهارت ها و توانایی های خاصی نهفته است که یک کارگر برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود به آنها احتیاج دارد. برای مثال، از اتفاقات بحرانی ارائه شده برای وضعیت منشی تایپیست می دانیم که تایپیست موفق باید بداند چگونه بایگانی کند، چگونه از فرهنگ لغات استفاده کند، مسائل اصلی دستوری و ساختار جمله را تصحیح کند و مطالب یک مقاله را صفحه بندی کند. شیوه اتفاقات بحرانی با کمک به تشخیص مولفه های بحرانی عملکرد موفقیت آمیز، در ایجاد نظام های اندازه گیری برای مشاغل معین نیز مفید فایده می باشد.

 فرم مصاحبه اتفاقات بحرانی

متن حاضر نمونه ای از سوال های تنظیم شده برای مصاحبه به منظور روشن کردن اتفاقات بحرانی برای شغل خاص. این سوال ها روی اتفاقی که در آن یک کارمند زیردست به پیشرفت کار « کمک کرده است » تاکید دارد. سوال های دیگر ممکن است روی این مساله که کارگران در آن به پیشرفت کاری « کمک نکرده اند » تاکید کند، به عبارت دیگر زمانی که رفتار آنها به بهره وری گروه لطمه وارد کرده است.

« به یاد بیاورید آخرین باری را که یکی از کارمندان شما کاری را انجام داد که در خدمت برنامه بهره وری گروه بود ». (سکوت کنید تا پاسخ دهنده چنین اتفاقی را به یاد بیاورد).

« آیا عمل کارمند شما به افزایش تولید حتی به مقدار یک درصد در آن روز، یا در هر مدت مشابه منجر شد ؟» (اگر جواب « منفی » است، بگویید)

« فکر می کنید به یاد بیاورید که آخرین بار فردی کاری کرد که همان کار در میزان تولید موجب افزایش چشمگیری شد؟»

(اگر پاسخ دهنده بیان کرد که چنین موردی را به یاد دارد، سئوال کنید:)

«شرایط عام روزی که این اتفاق رخ داد چگونه بود؟» «به من بگویید که این فرد چه کار کرد که در آن وقت اینقدر مفید و موثر بود؟» « چرا کار او در انجام وظایف گروه مفید و موثر بود؟»

« این اتفاق چه زمانی رخ داد؟» « شغل این فرد چه بود؟»

« چه مدت بود که در آن شغل انجام وظیفه می کرد؟»

نمونه دیگر سئوال طرح شده برای روشن کردن اتفاقات بحرانی ممکن است بسیار ساده و عام باشد، از جمله « بیاد بیاورید بهترین (بدترین) کارمند زیر دستی را که تا بحال با او برخورد کرده اید. درباره زمانی حرف بزنید که این فرد بهترین (بدترین) کارمند بود.»


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, , , ,

یک تحلیل کامل از شغل مشاور املاک

کاربرد روان شناسی صنعتی / سازمانی: تحلیل شغل مشاور املاک

ایالت کالیفرنیا برای انجام پروژه ای درباره وظایف مشاوران املاک و دلال های خانه یک روان شناس صنعتی / سازمانی را برای انجام تحلیل شغلی کامل در سطح ملی استخدام کرد (باکلی ۱۹۹۳). ایالت کالیفرنیا در نظر داشت که شغل مشاور املاک را بهتر بشناسد تا با توجه به این شناخت بتواند وضعیت مواد امتحان مربوط به مشاوران و دلال های خانه را برای صدور جواز کسب بهبود بخشد. روان شناس صنعتی / سازمانی کار خود را با تحقیق میدانی روی ۱۰۰ نفر از صاحبان مشاور املاک شروع کرده، از خود آنها درباره فعالیت های شغلی و اطلاعات ضروری برای انجام بهتر وظایف شغلی سوالاتی پرسید. نتایج این تحلیل شغلی نشان داد که کارکنان مشاور املاک نوعا با فعالیت های زیر سروکار دارند :

 ا- تعیین آدرس و تنظیم لیست املاک – شامل بازبینی املاک، تحلیل بازار و پیشنهاد دامنه تغییرات قیمت برای املاک.

۲- بازاریابی برای املاک – شامل بالا بردن ارزش ملک از طریق تبلیغات، پیدا کردن خریداران آینده، نشان دادن خانه و توصیف آن برای خریداران آتی.

۳- مشاوره درباره قرارداد فروش – شامل ارائه پیشنهادات و انتقال آن به خریدار، گرفتن پیشنهادات متقابل خریدار و در نهایت جوش دادن معامله.

۴- کمک در انتقال املاک – شامل تنظیم سند، کمک به خریدار برای تامین اعتبارات مالی، همکاری با بازرسان، ارزیابان و تنظیم سند در مراکز اسناد رسمی، بازبینی و کنترل اسناد نهایی با مشتری.

۵- حفظ ذهنیت حرفه ای – شامل آگاهی کامل از تغییرات مربوط به قوانین املاک، آگاهی از تغییرات مربوط به جریان های بازار و اجتماع.

علاوه بر فعالیت های فوق، فروشندگان دفاتر مشاور املاک باید در موارد زیر از دانش و اطلاعات لازم برخوردار باشند :

  • نوع املاک و نوع مالکیت (مانند اجاره ی رسمی و اجاره بر مبنای عرف محل و غیره).
  • مسائل مربوط به زمین و مقررات آن (تحدید، مساحی، مالیات ملک، ضوابط ساختمانی و نظایر آن).
  • ارزش بازار و تحلیل بازار
  • تامین اعتبار ملکی و قوانین مربوط به امور مالی
  • قراردادها
  • قوانین و مقررات مربوط به انتقال ملک

نتیجه این پروژه آن بود که روان شناس صنعتی / سازمانی تغییر مواد امتحانی مربوط به جواز کسب ایالتی را پیشنهاد کرد، چرا که این شغل به شکلی که متصدیان مشاور املاک آن را توصیف کرده بودند بهتر معرفی می شود.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, , ,

تحلیل شغل چیست؟ چه لزومی دارد؟

یکی از عملکردهای پرسنلی بسیار اساسی تحلیل مشاغل یا مطالعه شرح وظایف، کارها و مسئولیت های یک شغل، دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای انجام آن می باشد. تحلیل مشاغل در واقع نقطه آغاز تقریبا تمام عملکردهای پرسنلی محسوب می گردد. تحلیل مشاغل برای توسعه ابزار سنجش پرسنلی یک عامل فوق العاده پر اهمیت است (ویتون و ویتزل، ۱۹۹۷). قبل از اینکه یک کارگر بتواند استخدام شود و قبل از اینکه عملکرد یک کارگر بتواند ارزشیابی شود ضروری است که دقیقا بدانیم شغل کارگر چه چیزهایی را شامل می شود. چنین تحلیلی علاوه بر مسائل بالا برای اطمینان از اینکه اطلاعات به دست آمده درباره مشاغل اطلاعاتی تازه است باید به صورت دوره ای انجام بپذیرد.

 به عبارت دیگر ضروری است که اطلاعات درباره هر شغل کاملا روز آمد باشد و آنچه را که عملا در حال انجام است بازتاب دهد. برای مثال همچنان که زمان می گذرد منشی یک سازمان کوچک باید مشاغل و مسئولیت هایی را که قبلا وجود نداشته است نیز به عهده بگیرد. اگر شرکتی مجبور باشد که مسئول امور اداری خود را عوض کند، اما از تحلیل مشاغل روزآمد مربوط به آن شغل بی اطلاع باشد، نمی توان تضمین کرد که شرکت بتواند فردی را با تمام دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر خصوصیات مورد نیاز برای انجام وظایف موجود روزمره استخدام کند.

 از آنجایی که هر شغلی وظایف و مسئولیت های گوناگون را باید به انجام برساند به دست آوردن درک کامل از یک شغل همیشه کار آسانی نیست. به همین علت شیوه های تحلیل مشاغل باید جامع و روشن باشد. در واقع سازمان های بزرگ متخصصانی دارند که وظیفه اصلی آنها تحلیل مشاغل موجود در آن شرکت و ارائه تعریف جامع و جاری برای هر شغل می باشد. مشاغل مقولات پیچیده ای هستند. در اغلب مشاغل کارگرانی که شغل را انجام می دهند باید به تمامی اطلاعات و مهارت های مربوط به آن شغل مجهز باشند تا بتوانند وظایف گوناگون آن را انجام دهند.

 کارگران ممکن است نیازمند این باشند که برای انجام وظیفه خود از ماشین های پیچیده صنعتی استفاده کنند و یا لازم باشد اطلاعات گسترده ای درباره تولید و یا خدمتی خاص دارا باشند. بعضی از مشاغل ممکن است به کارگرانی نیازمند باشد که بتوانند با افراد مختلف روابط متقابل موثری برقرار کنند. یا یک شغل مشخص ممکن است به کارگری احتیاج داشته باشد که به تمام این دانش و مهارت های پراهمیت تسلط داشته باشد. هرچه مشاغل پیچیده و پیچیده تر می شوند، نیاز به تحلیل شغلی جامع تر و موثرتر به طور چشمگیری افزایش می یابد. برای به انجام رسانیدن یک تحلیل شغلی خوب، یک تحلیلگر باید درباره شیوه های تحقیق بنیادی آموزش کامل دیده باشد. تحلیلگر شغلی معمولا با اندازه گیری عینی رفتار شغلی که توسط کارگران و در عمل رخ می دهد سروکار دارد. بنابراین، یک تحلیلگر شغلی برای انجام یک تحلیل شغلی دقیق باید کارشناس شیوه های اندازه گیری عینی نیز باشد. در واقع، بررسی کامل اصول تحقیق در تحلیل شغلی نشان می دهد که تجربه و آموزش در شیوه های تحلیل شغلی برای رسیدن به یک تحلیل موثر امری حیاتی محسوب می شود (لندی، ۱۹۹۳).

 تحلیل شغلی مستقیما به رشد « فرآورده های » پرسنلی پراهمیت چندی منجر می گردد از جمله توصیف شغلی، خصوصیت شغلی و معیارهای عملکردی. توصیف شغلی، شمارش تمام جزئیات مراحل عمل مربوط به مشاغل و مسئولیت هایی است که برای کارگر لازم است مانند ماشین ها، ابزار کار و وسایلی که برای انجام و اتمام کار مورد استفاده قرار می گیرند، و نتایج حاصله از کار (مانند محصول به دست آمده یا خدمت ارائه شده). کارگران با توصیف جزئیات مربوط به یک شغل کاملا آشنا هستند.

معمولا کارگران جدید در طول آشنایی و یا دوره کارآموزی اصلی با شرح حال و توصیف مشاغل خود آشنا می شوند. یا بخش های منابع انسانی ممکن است برای مشاغل مختلف توصیف و شرح مشاغل تدارک دیده و در مواقع لازم در دسترس کارمندان قرار دهند. گاهی اوقات در بولتن های چاپ شده برای اعلام وضعیت شغلی شرکت و استخدام افراد صاحب صلاحیت برای مشاغل مورد نیاز توصیف و شرح حال آن مشاغل نیز اعلام می گردد. توصیف شغلی به خصوصیت شغلی منجر می شود، که در آن درباره شرایط مورد لزوم برای انجام یک شغل صحبت شده اطلاعات ضروری مانند خصوصیت های بدنی، صفات شخصی، تجارب شغلی و آموزش در این زمینه ارائه می گردد. معمولا خصوصیت شغلی حداقل صلاحیت های قابل قبول را مطرح می کند که یک کارمند برای انجام کار ارائه شده به آنها نیازمند است.سومین « فرآورده » پرسنلی ارزشیابی شغلی است، که با ارزش نسبی یا قدر و بهای نسبی یک شغل در یک سازمان، به منظور تعیین پاداش مناسب یعنی دستمزدها سروکار دارد.

بخشی از یک توصیف شغلی که یک شرکت دولتی برای آن شغل تعیین کرده است :

کارگر ماشین تراش / تراشکار – درجه یک

خلاصه توصیف شغلی : نصب کردن و به راه انداختن ماشین تراش برای ساخت قالب هواپیمای کوچک از برنج یا مواد فولادی و یا آلومینیوم یا آلیاژهای ریخته منیزیم به صورت قالب قابل قبول نزدیک به حد مجاز. کار انجام شده : (۱) نصب ماشین تراش ؛ آزمایش دقیق نمونه ها برای تعیین ابعاد قطعه ای که باید تراش داده شود استفاده از ماشین های کارگاه برای اندازه گیری ابعادی که مستقیما در نمونه ها بیان شده اند؛ یا محاسبه و تعیین مکان ماشین ها (۲) تنظیم ماشین تراش برای تبدیل مواد اولیه به قالب، وصل کردن دستگاه های فرعی مانند مته و  دستگاه های نگهدارنده به ماشین که برای کار آن ضروری هستند. تابیدن، قفل کردن و محکم کردن قالب و تنظیم محور ماشین تراشکاری و جایگاه ماشین.

خصوصیت شغلی برای کارگر ماشین تراش / تراشکار – درجه یک

حداقل دو سال سابقه کار با ماشین تراش، تجربه کاری در تولید قالب هواپیمای کوچک. داشتن دیپلم دبیرستان و به دست آوردن نمره قبولی در آزمون ماشین های کارگاهی و خواندن نمونه ها. شهروند آمریکا بودن، نداشتن سوء سابقه، واجد شرایط بودن از نظر امنیتی برای کار با سازمان های دولتی. { دقت کنید که این خصوصیات شغلی از طرف شرکتی است که می خواهد با دولت فدرال قرارداد ببندد. صنایع خصوصی نمی توانند شهروندی آمریکا یا دیپلم دبیرستان از متقاضی بخواهند (مگر اینکه داشتن دیپلم در عمل نشان دهنده عملکرد شغلی باشد) }.

در نهایت تحلیل مشاغل به طراحی معیارهای عملکردی کمک می کند که ابزاری هستند برای سنجیدن موفقیت عملکردی در یک شغل. نتایج تحلیل مشاغل به این علت مهم است که اطلاعات مورد نیاز کاملی با تمام جزئیات آن ها برای سایر فعالیت های پرسنلی مانند برنامه ریزی استخدامی، گزینش کارمندان در سیستم های ارزشیابی عملکردی فراهم می کنند. تحلیل مشاغل و نتایج آن ها علاوه بر موارد بالا به علت تصمیمات قانونی اخیر اهمیت دارد که در آن تصمیمات، به سازمان ها به مثابه بخشی از جنبش تامین بیشترین حقوق قانونی، در مقابل اقدامات پرسنلی، مسئولیت بیشتری داده شده است. مهمترین قسمت این تصمیمات قانونی آن مواردی است که با فرصت های مساوی استخدامی برای کارگران نابرخوردار و اقلیت ها سروکار دارد. طبق این قانون کارفرمایان دیگر نمی توانند در زمینه استخدام، اخراج، یا ارتقاء کارگران تصمیمات شتاب زده و دلبخواهی اتخاذ کنند. اقدامات ویژه پرسنلی مانند تصمیم درباره استخدام یا ارتقاء مقام باید بر مبنای تحلیل شغلی درست انجام بپذیرد. از تصمیمات پرسنلی که بر این مبنا اتخاذ نشده باشند نمی توان به راحتی در دادگاه ها دفاع کرد. گاه یک تحلیل شغلی یا توصیف شغلی کافی نیست. دادگاه ها علاوه بر این مسایل معمولا از کیفیت توصیف مشاغل و شیوه مورد استفاده در تحلیل شغلی بسیاری از شرکت ها هم سوال می کنند. (گورپید ۱۹۸۸). بخش مربوط به قانون معلولیت های آمریکا در ۱۹۹۰ مقرر کرده است که کارفرمایان با انجام « اقدامات عقلائی » شرایطی فراهم کنند که افراد دارای معلولیت های بدنی، ذهنی و یا یادگیری بتوانند وظایف شغلی خود را انجام بدهند. به این معنا که تحلیل گر شغلی باید گاهی در تحلیل شغلی خود مشاغل خاص کارگران ناتوان و معلول را در نظر داشته باشد آنچنان که با فراهم کردن تجهیزات لازم این کارگران وظایف شغلی خود را به انجام برسانند.


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

سنجش نتایج در تحقیقات روان شناسی صنعتی

در تحقیقات روان شناسی صنعتی / سازمانی تعداد بی شماری متغیرهای مستقل بالقوه وجود دارد. روان شناسان صنعتی / سازمانی بررسی   کرده اند که چگونه خصوصیت های کارگران مانند منش، نگرش و آموزش آنها در رفتار شغلی تاثیر می گذارد. در محیط فیزیکی و اجتماعی کار عواملی وجود دارد که با دخل و تصرف در آنها می توان تاثیر هر یک را در عملکرد و رضایت شغلی اندازه گیری کرد. سایر متغیرها، مانند مقدار و تواتر پاداش، شیوه های نظارت، برنامه کار و برنامه های انگیزشی هم می توانند به عنوان متغیرهای مستقل، در تحقیقات مربوط به رفتار شغلی مورد استفاده قرار گیرند. علاوه بر بالا در تحقیقات روان شناسی صنعتی / سازمانی متغیرهای وابسته فراوان دیگری نیز وجود دارد. بنابراین مقدار فراوانی از تحقیقات مربوط به روان شناسی صنعتی / سازمانی روی متغیرهای وابسته مانند بهره وری، کیفیت کار، جابجایی کارمندی، غیبت از کار کارمندی و رضایت شغلی تاکید دارند. این متغیرهای اصلی به نتایج کار وابسته هستند – که اغلب در سازمان های کاری به نام «سنجش نتایج نهایی» تعبیر می شوند. از همه معمول تر اینکه تغییرات حاصله در این متغیرهای پر اهمیت در سود و زیان شرکت های بازرگانی بازتاب می یابد. از این متغیرهای مهم وابسته دو متغیر اول، یعنی بهره وری و کیفیت کار، معمولا از نظر تئوریکی با هم پیوند دارند، به این علت که اهداف یک شرکت قاعدتا باید تولید هر چه بیشتر کالا باشد، با این اطمینان که باید کالای تولیدی از کیفیت بالایی هم برخوردار باشد.

با این وصف، اگرچه این متغیرها با هم پیوند دارند اما به صورت نوعی، هر کدام از آنها در یک شرکت بازرگانی از هم جدا می باشند. در واقع در بسیاری از مجتمع های تولیدی در بخش مربوط به میزان تولید و بخش کنترل کیفی از هم مجزا می باشند. ظاهرا ممکن است چنین به نظر آید که اندازه گیری متغیری مانند بهره وری نسبتا آسان و دقیق است. این مساله ممکن است زمانی درست باشد که موضوع تولید اشیاء و کالاهای معینی مانند تعداد همبرگرهای فروخته شده یا تعداد کتاب های چاپ شده باشد. بنابراین برای شرکت هایی که با تولید بیشتر انتزاعی، مانند خدمات، اطلاعات، یا اندیشه سروکار دارند. اندازه گیری بهره وری نه آسان است و نه دقیق. اندازه گیری دقیق کیفیت اغلب مشکل تر می باشد (هافمن، ناتان و هولدن، ۱۹۹۱). برای مثال در یک فروشگاه بزرگ، بهره وری ممکن است به وسیله پول حاصله از فروش اندازه گیری شود که سنجشی کاملا منطقی و ساده می باشد. با وصف این، کیفیت عملکرد فروشندگان ممکن است با عواملی مانند رفتار دوستانه، احترام به مشتری و سرعت انجام خدمت سروکار داشته باشد که معمولا اندازه گیری آنها کار سختی است. در مثال های بالا، بهره وری یک نویسنده ممکن است با تعداد کتاب و مقاله هایی که نوشته است سنجیده شود (یک سنجش ساده و مستقیم)، در حالی که سنجش کیفیت نوشته ها کار بسیار سختی است. بنابراین تعریف کیفیت به صورت یک تعریف عملیاتی معمولا کار مشکلی است. متغیرهایی مانند غیبت کارمندی، جابجایی کارگر، و رضایت شغلی با وجود روشن و مشخص بودن، از دیدگاه تئوریکی با یکدیگر پیوند دارند. (وروم، ۱۹۶۴). مایو معتقد بود که بین رضایت شغلی و بهره وری رابطه بسیار محکمی وجود دارد. اما این مساله همیشه صادق نیست، معمولا کارگر راضی کارگر دارای بهره وری بالا نیست.

به همین علت ممکن است بین رضایت شغلی و تمایل به حضور در محل کار و تغییر ندادن شغل رابطه وجود داشته باشد. به خصوص، تصور چنین است که رضایت شغلی بیشتر به غیبت از کار کمتر و جابجایی کمتر منجر می گردد. با وصف این، عقیده پذیرفته شده قدیمی درباره ارتباط درونی رضایت شغلی، غیبت از کار و جابجایی کارگر، در اصل به علت مشکلات اندازه گیری دقیق غیبت از کار و جابجایی کارگر زیر سوال رفته است (هولمن بک و ویلیامز ۱۹۸۶، پورتر و استیرز ۱۹۷۳، تارنو ۱۹۹۳). بعضی از انواع غیبت از کار و جابجایی مانند بیماری سخت یا تغییر شغل در اثر اجبار انتقال همسر، به مقتضای شرایط، ورای کنترل کارمند بوده و اجتناب ناپذیر می باشد. این نوع از غیبت و جابجایی به نظر می رسد احتمالا با رضایت شغلی هیچ ربطی ندارد، در حالی که غیبت از کار اداری- یعنی فرار از کار بدون مرخصی – ممکن است در اثر رضایت شغلی پایین باشد. بهر تقدیر، ارتباط درونی بین رضایت شغلی، غیبت از کار و جابجایی کارمندی مساله مهمی است. اگر بین رضایت کارمند و نوع غیبت از کار و جابجایی کارمند واقعا رابطه منفی وجود داشته باشد (با هم ارتباط منفی دارند، چرا که رضایت بیشتر با غیبت کمتر و جابجایی کمتر پیوند دارد)، آنوقت برای شرکت هایی که می خواهند رضایت کارگران را جلب کنند مساله مهم خواهد بود. کارگران راضی ممکن است با احتمال کمتری به صورت ارادی از کار غیبت کنند یا به دنبال کار در جای دیگری برآیند. نرخ غیبت از کار و جابجایی کارگری کمتر می تواند به معنای اندوخته بسیار برجسته برای یک شرک به حساب آید.

جابجایی و غیبت از کار را به سادگی می توان اندازه گرفت، اما سنجش رضایت کارگران از دقت کمتری برخوردار است، چرا که باید به عناصر بسیار متعدد و گسترده موجود در محیط کار توجه شود. اگرچه به این متغیرهای اصلی، به طور معمول به مثابه متغیرهای وابسته توجه می شود اما این توجه به آن معنا نیست که نمی توان از آنها به عنوان متغیر مستقل استفاده کرد. برای مثال، ممکن است کارگران را به صورت کارگران « بیشتر خاص » با کمترین میزان غیبت، و کارگران « بیشتر غایب » با غیبت عادی طبقه بندی کنیم. در آن صورت باید بررسی کنیم که آیا بین سطوح عملکرد کارگران بیشتر حاضر و بیشتر غایب و نگرش آنها درباره کار متفاوت وجود دارد یا نه. بنابراین متغیرهای خاصی مانند بهره وری، غیبت از کار، و جابجایی کارگری متغیرهای وابسته به نتایج نهایی را معرفی که به حساب سود و زیان شرکت گذاشته می شود، در حالی که رضایت شغلی برای خود کارمند به نظر می رسد یک متغیر وابسته به نتایج نهایی در بیشتر موارد به عنوان متغیرهای وابسته در نظر گرفته می شوند.

 


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)