,

 دیدگاه مکاتب مختلف در مورد اثر بخشی

عوامل مؤثر در اثر بخشی

انتخاب یک معیار مناسب به منظور ارزیابی اثر بخشی برای مدیران کار چندان ساده ای نیست چرا که یک الگوی عمومی که بهترین معیار را مشخص می کند وجود ندارد. اثر بخشی یک چیز نیست و عوامل مختلفی در اثر بخشی دخالت دارند که در ادامه به آنها اشاره شده است.

مدل منبع سیستم

در این مدل سازمان متشکل از شبکه ای به هم پیوسته از زیر سیستم های فرعی فرض می شود و اثر بخشی کل سازمان بستگی به این دارد که تا چه حد سازمان در تخصیص و توزیع و بهینه منابع موجود به زیر سیستم های سازمان مؤثر و موفق بوده است. اثر بخشی در این مدل به فراگر تبادل رفتاری مداوم و همبستگی و نیز رقابت در کسب منابع کمیاب و با ارزش توجه دارد(شاه امیری،۱۳۸۲).

مدل فرایند مدیریت

اثر بخشی سازمان در این مدل عبارت است از توانایی سازمان در انجام وظایفی همچون تصمیم گیری، برنامه ریزی، بودجه بندی و غیره. فرض این مدل این است که اثر بخشی سازمان نتیجه توسعه فرایند در تعیین و انتخاب اهداف سازمان و چگونگی دستیابی به آنهاست.

بر حسب مدل سیستم اجتماعی، اثر بخشی و کارایی با یکدیگر تفاوت دارند. گرچه در آن واحد مدیران باید هم کارار و هم اثر بخش باشند اما از دید پیتر دراکر، اثر بخشی کلید موفقیت سازمان محسوب می شود. به زعم وی به علت نیاز مدیران به ایجاد شرایط و فرصت های مطلوب و موفقیت آمیز در کار سازمان ها اثر بخشی بیشتر از کارایی لازم است(علاقه بند،۱۳۸۱).

مدل اثر بخشی سازمانی تالکوت پارسونز[۱]

پارسونز برای اثر بخشی چهار بعد قائل می شود:

الف) انطباق، شامل شاخص های قابلیت انطباق، رشد، ابتکار و توسعه می باشد.

ب) تحقق هدف، مشتمل بر شاخص های موفقیت، کیفیت، کسب منابع و کارایی می باشد.

هر چه در کاری بهتر ظاهر شوید، بیشتر خودتان را دوست می دارید. عزت نفس و اثر بخشی شخصی یکدیگر را تقویت می کنند(تریسی،۱۳۸۶، ص ۱۷).

قبل از تعیین اولویت ها در زندگی و کار خود، به ارزش هایتان توجه کنید. این اقدام برای رسیدن به بالاترین سطح اثر بخشی ضرورت دارد(تریسی،۱۳۸۶، ص ۷۰).

اثر بخشی سازمان

چهار رویکرد برای تعیین اثر بخشی توسط رابینز پیشنهاد شده است.

رویکرد نیل به هدف

بر اساس این رویکرد اثر بخشی سازمان از لحاظ نیل به هدف ارزیابی می شود که از این رویکرد بیشتر از دیگر رویکرد ها استفاده می شود.

رویکرد سیستم ها

این رویکرد علاوه بر اینکه به هدف غایی توجه می نماید، توانایی سازمان را در کسب دروندادها، فراگرد های این درونداد و بروندادها ارزیابی می کند. در این مدل بر معیار هایی که بقاء دارز مدت سازمان را تضمین می کند، تأکید دارد.

رویکرد وقایع حساس

در این مدل سازمانی اثر بخش است که بتواند نیروهای حیاتی محیطی که سازمان به آنها نیاز دارد را تشخیص دهد و نیاز های آنها را برآورده نماید. در این رویکرد به کل محیط توجه می شود و به نیروهایی توجه می شود که سازمان به آن وابسته است.

رویکرد ارزش های رقیب

در این مدل برای تعیین اثربخشی به مطالعه کلیه متغیر های کلیدی که در اثر بخشی تأثیر دارند و چگونگی ارتباط این متغیر ها توجه می شود. این مدل دارای سه بعد انعطاف در مقابل کنترل، مردم در مقابل سازمان و اهداف در مقابل وسایل و ابزار ها است. مدیر اثر بخش باید بتواند با تشخیص موقعیت مناسب، انعطاف لازم در مقابل کنترل و توجه لازم به سازمان و مردم و توجه به اهداف در مقابل ابزارها معطوف دارد.

اثر بخشی مدیریت در مقابل اثر بخشی رهبری

در بحث اثر بخشی جا دارد که بار دیگر میان رهبری و مدیریت تمایز قائل شویم. مدیریت به عنوان یک نوع خاص رهبری تلقی می شود که در آن تحقق هدف های سازمانی اهمیت دارد در حالی که رهبری هم متمایز مستلزم کار کردن با افراد و بوسیله افرادیکه تحقق هدف هاست ولی این هدف ها لزوماً هدف های سازمانی نیست مثلاً معاون شرکتی ممکن است هدف شخصی نیرومندی داشته باشدکه به ریاست شرکت دست یابد. از تلاش برای وصول به این هدف ممکن است که او اصلا به هدف های سازمانی توجه نداشته و فقط در صدد باشد که برنامه های رئیس و سایر مدیران را که احتمالاً در احراز مقام ریاست رقیب او به شمار می روند تخریب کند و از این لحاظ رهبر موفقی باشد. با این وجود وی را نمی توان مدیر اثر بخش به شمار آورد، زیرا اعمال و اقدامات وی احتمالاً مخرب عملیات شرکت است. لذا در بحث اثر بخشی باید تفاوت میان هدف های فردی، هدف های سازمانی، رهبری و مدیریت را تشخیص داد.

 

سیر تاریخی نظریه های اثر بخشی

گرایش مدیریت متفکر اصلی شرح فلسفه اثر بخشی نمونه معیار های اثر بخشی
مدیریت علمی فردریک تیلور (۱۹۱۱) مطالعه زمان و حرکت، اهمیت استاندارد ها، طرح ریزی، کنترل و هماهنگی، سازمان وظیفه ای، بهترین راه حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه، برتری تکنیکی، استفاده بهینه از منابع، تخصصی کردن وظیفه
اصول مدیریت هنری فایول (۱۹۲۵_ ۱۹۱۶) تکمیل تئوری استقرایی مدیریت، مبتنی بر قوانین یا اصول، مدیریت را مهارت قابل آموزش می داند. تقسیم کار، سرپرستی روشن و انضباط، وحدت فرماندهی و هدایت، نظم سلسله مراتب
روابط انسانی التون مایو (۱۹۳۳) اهمیت عوامل احساسی و عاطفی، مفهوم اجتماعی در مورد تلاش گروه تلاش گروه، نیاز به تشخیص مدیریتی و مهارت های بین فردی بهره وری از طریق رضایت کارکنان، رضایتمندی، از طریق توجه به نیاز های عاطفی و فیزیکی کارکنان
تصمیم گیری و مدیریت اطلاعات هربرت سایمون(۱۹۴۷) اثر بخشی با   توجه به عقلانیت محدود، معیار کارایی، ورودی/ خروجی، کارکرد گرایی مبتنی بر اهداف معین صرفه جویی در منابع از طریق توسعه عقلانی اهداف، کارایی پردازش اطلاعات
فنی اجتماعی ترسیت و با مفورث (۱۹۴۷) تحلیل مشترک تقاضاهای فنی و اجتماعی سازمانی، دیدگاه سیستم باز به سازمان ها، سازمان به عنوان یک سیستم باز در حد تناسب فنی / اجتماعی، سازگاری و تناسب فرایند داخلی
مدیریت استراتژیک طراحی الفرد چاندار (۱۹۶۲) ساختار تابعی استراتژیک از ادغام افقی و عمودی و عقلانی کردن مصرف منابع است. سازگاری و تناسب استراتژی، ساختار که در قالب رشد سازمانی رقابت، کنترل محیطی، انعطاف پذیری و انطباق پذیری ظاهر می شود.
منابع انسانی داگلاس و مک گریگور (۱۹۶۷، ۱۹۶۱) اهمیت نیاز های سازمانی در مقابل تقاضای سازمانی تناسب قدرت، مدیریت مشارکتی تفاهم بین تقاضای رقابتی ایجاد می کند. رضایت کارکنان بهرورری، انسجام، وفاداری و ارتباطات باز
تئوری اقتضائی لورنس و لورش (۱۹۶۷) طراحی سازمان مبتنی بر عوامل محیطی است، بهترین راه به اقتضای شرایط و محیط های گوناگون است. خطای تخصصی شدن، خطای ترکیب شدن، تناسب زمان، محیط، توانایی انجام تغییر در زمان مناسب، تناسب رهبری
اکولوژی جمعیتی هنان و فریمن (۱۹۹۷) عدم اهمیت نسبی مدیریت، جبر محیطی، بقاء وظیفه دوره زندگی، خوشبختی، استراتژی و ساختار بقاء
مشارکت عملگرا     تعادل داخلی و تنظیم با شرایط خارجی، اقدام عملی و رهبری ماهرانه
  چستر بارنارد(۱۹۳۸) سازمان ها به عنوان سیستم های همکاری کارایی از طریق مقیاس اقتصادی برگشت سرمایه بخش ها، کسب اهداف
  الفرداسلون(۱۹۶۳) اداره غیر متمرکز، بررسی و کنترل متمرکز ساختار چند بعدی سود آوری، قابلیت ارزیابی کارکنان، ساختار ساده
  رابرت تانسند دیوان سالاری زیدایی، حمایت از کارآفرینی و سود آفرینی منطقه ای تمایل به کار، نزدیکی به مشتری، خودمختاری و کارآفرینی، آماده و فعال بودن ،فلسفه ارزش گراء دارا بودن ویژگی های انعطاف
  توماس پیترز و رابرت و اترمن(۱۹۸۳) عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم ها، مهارت ها، سبک و ارزش های مشترک  

 

[۱] . Talkot Parsonz

پروراندن ذهنیت کارآفرینی در محیط کار

مطلب از: دکتر سید حمید آتش پور

ما در دوران استثنایی بسر می بریم. فرایند کاریابی، حفظ، بهبود و ارتقای شغلی مسأله ای چالش برانگیز شده است. شرکت ها ادغام و کاستن از تعداد کارکنان بسرعت اتفاق می افتد و تنها کسانی در این عرصه باقی می مانند که راه های نجات و مدیریت مشکلات را بهتر از بقیه بدانند.

این افراد کسانی هستند که با جا به جا شدن ها و عدم امنیت کنار آمده و ترس از راهنمای خود برای رهایی از این شرایط انتخاب نمی کنند.

آنها در هر زمانی فردیت خود را حفظ کرده و اسیر این تصور نمی گردند که مثل آنها فراوان است. این افراد می دانند: هیچ چیز دایمی نیست و جهان جدید کار را فرصتی مطلوب برای آموختن، بالیدن و پروراندن توانایی خود تصور می کنند.

آنها چشم اندازی از کار مطلوب داشته و به خود در عملی کردن چشم انداز ها یشان اعتماد دارند. با این اوصاف براستی این افراد چه کسانی هستند؟

کارآفرین

کارآفرین ها کسانی هستند که کسب و کاری غالباً مخاطره آمیز را بنا می نهند یا اداره می کنند که در هر جایی می توان آنها را ردیابی کرد. اگر یک کارمند است، کار راهه یا عمر شغلی وی را می توان یافت و اگر یک سرمایه گذار است در برنامه های جسورانه ای که برای پیدا کردن زمینه ی سرمایه گذاری پیاده می نماید و اگر یک استاد دانشگاه است ایده ها و تحقیقاتی که مبتکرانه دنبال نموده تا جواب های خود را بدست آورد.

این افراد اعتقاد دارند که آنها قربانی بازار کار نبوده و هیچگاه اجازه نمیدهند که حس قربانیان را داشته باشند. آنها در تلاش برای پروراندن  کسب و کار خود، بازار یافتن برای خودش و کسب رضایت می باشند.

 کار آفرینان احساس مالکیت دارند و زمانی که دچار معضلی گردند به جای هدر دادن وقت و انرژی خود در راه متهم کردن این و آن، یا شکایت کردن، گروه را باز می کنند. آنها خود را دارای حق انتخاب می دانند و هرگز خود را گرفتار وضع نا مطلوب نمی کنند.

با این اوصاف آنها چگونه عمل می کنند که کار آفرین می شوند؟

 

راهبرد اول:

  • از خود بپرسید چرا در شغل خود مانده ام و یا چرا می خواهیم این شغل را دنبال نمایم و بدست آورم؟
  • تلاش کنید انگیزه های خود را پیدا نمائید(مشخص کردن انگیزه ها)
  • برای داشتن هر شغلی می توان دلایل مختلفی داشت که بیشتر شخصی است و کمتر برای دیگران ممکن است قابل قبول باشد. مثلاً دوستی و دلپذیر بودن محیط کار و کارگاه، خود مختاری در کار، فرصت برای چالش، کارکردن با افراد برجسته، داشتن رابطه ب دیگران و داشتن مدیران قابل قبول و ارزشمند بودن خودکار و حتی کسب پول و درآمد قابل قبول می تواند انگیزه هایی باشد که افراد را در شغل خود حفظ می کند.

مطالعات نشان داده است که دلایل جذب افراد در شغلی خاص به ترتیب عبارتند از:

  • امور شغلی: برنامه ریزی شغلی، فرصت یادگیری مهارت های جدید، کار همراه با چالش
  • امور سازمانی : حقوق و دست مزد، مزایا و امکان ترقی
  • امور مربوط به رهبری : میزان اثر گذاری رهبر/ رئیس در ایجاد حس با ارزش بودن کارکنان، قابل اعتماد بودن رهبر، انگیزه دادن و در نقش مربی ظاهر شدن رهبر، انعطاف پذیر بودنش در حل مشکلات.

پس از سه ماه اشتغال این رده بندی وارونه شده و امور رهبری به مهترین عامل ماندگاری فرد در سازمان یا رها کردن کار تبدیل می شود.

پاسخ: چه عاملی شما را در این شغل ماندگار کرده است؟

  • حقوق
  • مزایا
  • شیوه ی زندگی/ ساعت کار
  • رابطه با همکاران ، مشتریان ، رئیس
  • قدر شناسی
  • وجود فرصت بلندگی
  • خود مدیری
  • انجام کاری ارزشمند
  • وجود فرصت آفرینندگی

راهبرد دوم:

 نگرش منفی خود را کنترل کنید و ارزش هایتان را کشف نمائید.

  • شکایت ها، گوشت تلخی و غر زدن دائمی را کنترل کنید.
  • اجازه ندهید نا خشنودی شما، مسیر آزار دهنده ای را طی کند
  • اجازه ندهید مشتری از خدمات شما احساس بدی داشته باشد.
  • مطالعه کن و دامنه ی دانسته های خود را افزایش بده
  • تلاش کن به تو نیازمند باشند زیرا ارزش کارمندان به تأمین نیاز های سازمان وابسته است پس ارزش های خود را از قبیل توانایی، دانش، تجربه، تخصص و قریحه ات وارد کار کن.
  • خود را باور داشته باشید و به ارزش های خود اعتماد کنید.
  • تصویر کلان را ببینید. چشم از تصویر کلان بر نداشتن یعنی در جهت هدف ها تنظیم رفتار کردن. هر رفتار خود را جهت هدف ها و برنامه هایت تنظیم و هدایت نما.
  • در وضع و حال درنگ کنید و سهم خود را در سازمان تعیین کنید.

جستجو کنید و پاسخ دهید: ارزش های خود را در زمینه های زیر تعیین کنید:

  • مهارت ها و استعداد ها/: فنی

                             مالی

                             کلامی

                            رهبری

                            ارتباطی

                            تیم سازی

                            ابتکار

                            برنامه ریزی

  • نگرش ها/ : پای بندی ها

               اتمام کار

               شوق

              هماهنگ بودن

              ثبات قدم

              بلند پروازی

  • تجربه و سوابق/ : سابقه

                     داشتن مشتریان

                    کارفرماهای قدیمی و جدید

                    کارآزاد

                    آموزش های تخصصی

                    دوره ها

                   معرفیت ها

  • بهره وری و موفقیت/: انرژی

                           میزان سرعت

                           میزان دقت

                           استقلال شغلی

                           توان پذیرش

                           داشتن ظرفیت کار زیاد

راهبرد سوم:

توانایی و ضعف های خود را بشناسید

  • سئوال کنید و از سئوال کردن نهراسید
  • راه های مختلف دیگری را در کار خود جستجو کنید.
  • اگر توان انجام دادن کاری را ندارید، نه بگوئید. تکیه بر واقعیت خویش یعنی پذیرش مسئولیت کامل ارائه تمامی آنچه از تو خواسته اند. اگر مشکلی دارید و نمی توانید کاری را بموقع تمام کنید، ساکت نباشید و کمک بخواهید تا بتوانید کار را چنانچه توقع وجود دارد انجام دهید.
  • برای افزایش درک خود از کار توانائیهایت، پنج ویژگی را نام ببرید که بنظر شما لازمه ی آن شغل است.
  • آن دسته از توانائیهایی را که در سنجش ارزش نهایی خویش مشخص ساخته اید فهرست کنید.
  • توانائیها و ویژگی های شغلی را با یکدیگر مقایسه کنید تا بدانید در چه جهتی باید تغییر کنید.

دقت کنید و پاسخ دهید:

  • چه توانایی هایی را در خود سراغ دارید (نقاط قوت شما)/
  • چه ضعف هایی را در خود باید کاهش دهید؟
  • شغل شما چه توانایی هایی را می طلبد؟
  • اگر چنانچه ویژگی هایر مرتبط با شغل را نداشته باشید چه می کنید؟
  • در چه زمینه هایی خود را تغییر خواهید داد؟

راهبرد چهارم:

 چشم انداز های خود را تعیین کنید و موفق گردید

  • هدف های عالی خود را مشخص کنید و ببینید تا چه حد با چشم انداز های شرکت همخوانی دارد.
  • اعمال برنامه هایت را در جهت چشم انداز های شرکت تنظیم بکن.
  • بین وظایف خود و رسالتی که باید دنبال کنید رابطه ای ایجاد کنید.
  • با رئیس خود همکاری کنید تا مشخص سازید به کدام هدف ها باید زودتر برسید.
  • الگویی از افراد موفق برای خود انتخاب کرده و موفقیت ها و شیوه های رسیدن به آن ها را در الگوهایتان مشخص و آنها را درونی سازید.
  • موفقیت های خود را حتی اگر کوچک باشند ثبت نمائید.
  • ترس هایتان را برای حرکت بسمت موفقیت کنترل کنید.

پاسخ دهید:

  • چه ترس هایی در زمان تغییر روش های خود دارید؟
  • از چه کسانی می توانید برای بهتر شدن کمک بگیرید؟
  • چه رفتار هایی را حاضرید از الگوهای خود یادبگیرید؟
  • چه موفقیت هایی را می خواهید در آینده بدست آورید (نقشه ی حرکت شما چیست)؟

 

, ,

فرآیند ارتباط

پیش از آنکه امکان برقراری ارتباط وجود داشته باشد، به یک هدف، یعنی پیامی که قرار است منتقل شود، نیاز داریم. این پیام بین فرستنده و گیرنده جا به جا می شود. پیام به رمز درآمده (به شکلی سمبولیک تبدیل می شود)  و از طریق میانجی (کانال)  به گیرنده منتقل می شود تا توسط او به صورت پیامی که توسط فرستنده ارسال شده تبدیل گردد (رمز گشایی). در نتیجه این فرآیند، مفهوم از یک نفر به فردی دیگر انتقال پیدا می کند. فرآیند ارتباط (Communication Process)

این مدل عبارتست از : (۱) فرستنده (۲) رمزنگاری (۳) پیام (۴) کانال (۵) رمزگشایی (۶) گیرنده (۷) نویز (۸) بازخورد

فرستنده با رمزنگاری پیام، فرآیند ارتباط را آغاز می کند. پیام آن چیزی است که توسط فرستنده به رمز در می آید. پیام آن چیزی است که توسط فرستنده به رمز در می آید. وقتی صحبت می کنیم، گفتار پیام است. وقتی می نویسیم، نوشته پیام است. وقتی اشاره می کنیم، حرکت بازو و حالت چهره پیام است. کانال، میانجی است که پیام از طریق آن منتقل می شود. کانال را فرستنده انتخاب می کند؛ اوست که باید تصمیم بگیرد از کانال رسمی استفاده کند یا غیر رسمی. کانال های رسمی (Formal Channels)  توسط سازمان ایجاد شده و پیام هایی که مرتبط با فعالیت های حرفه اعضا است را انتقال می دهند. این کانال ها به طور متداول از ساختار فرماندهی سازمان تبعیت می کنند. انواع دیگر پیام ها مثل پیام های خصوصی یا اجتماعی از طریق کانال های غیر رسمی (Informal Channels) سازمان منتقل می شوند. کانال های غیر رسمی به صورت خود جوش و بر حسب خواست افراد پدیدار می شوند .گیرنده مقصدی است که پیام به سوی او هدایت می شود. البته قبل از آنکه پیام قابل دریافت باشد، باید به صورتی قابل فهم برای گیرنده تبدیل شود. این مرحله، رمزگشایی پیام نام دارد. نویز بیانگر موانع ارتباطی است که وضوح پیام را کاهش می دهند. به عنوان برخی انواع نویز می توان به مشکلات ادراکی، زیادی اطلاعات، دشواری معنایی یا تفاوت های فرهنگی اشاره کرد. آخرین جزء فرآیند ارتباط، حلقه بازخورد است. بازخورد بررسی می کند که تا چه حد توانسته ایم پیام مورد نظر را به همان شکلی که قصد داشته ایم، انتقال دهیم. در این مرحله بررسی که آیا مفهوم به درستی درک شده است یا خیر.


 

منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

مبانی رفتار گروهی: تعاریف، روش ها، مزایا و معایب

طوفان فکری : ایده ای احمقانه برای یافتن ایده ؟

روش کار را می دانید. عده ای را دور هم جمع می کنید. یک نفر را مسئول می کنید تا ایده ها را روی تخته بنویسید. به این کار می گویند طوفان فکری و مدت ها است از آن استفاده می کنند. بعضی از جلسات طوفان فکری به نتیجه ای نمی رسد، چرا که حاضرین دوست ندارند حرف های احمقانه بزنند. جو پولیدرو، مدیری که در چندین بانک کار کرده، در خصوص جلسات طوفان فکری می گوید : « هنگام حضور در این جلسات آنقدر شرمساریم که انگار تازه وارد جمع برهنگان شده ایم ». عده ای هم با ماهیت برنامه ریزی شده این جلسات مشکل دارند. برخی احساس می کنند که آنها را داخل اتاقی گذاشته اند و گفته اند : « خوب، حالا خلاق باشید ». گروهی فکر می کنند که ایده طوفان فکری به طور کلی اشکال دارد و به همین دلیل در چنین جلساتی به ندرت ایده های خلاقانه مطرح می شود. مارتا مک گایر، معاون ارشد بانک، معتقد است اکثر پیشنهاداتی که در جلسات طوفان فکری مطرح می شوند، مسائل بدیهی هستند. او می گوید : « ایده هایی که در پایان جلسه به دست می آورید آنقدر بی فایده است که پیش خود می گویید ای کاش اصلا جلسه ای برگزار نکرده بودم ». بعضی معتقدند که هدف واقعی جلسات طوفان فکری، خلق بهترین ایده ها نیست، بلکه فقط پوششی است تا تصمیماتی را که قبل از اتخاذ شده اند به اجرا درآوردند. کریستوفر هلند، تحلیلگر سیاسی دولت استرالیا، می گوید : « این چیزها را درست کرده اند تا وانمود کنند تصمیمات بر اساس آنچه از جلسه به دست آمده، اتخاذ شده است ». پژوهشگری معتقد است که مشکلات طوفان فکری، نشانگر همان مشکلات گروه هاست. او می گوید : « اگر گروه را به حال خود رها کنید، نتایج بسیار بدی خواهید گرفت ». شاید بر اساس آنچه در اینجا خواندید تصور کنید که گروه ها بی فایده اند، اما اینطور نیست. گروه ها جایگاه خود را دارند – و همینطور مشکلات خود را.

تصمیم گیری گروه ها

این باور که دو فکر از یکی بهتر است – و نمود آن تشکیل هیات منصفه می باشد، سالهاست که جزو اجزاء اساسی قضایی آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر است. این باور آنقدر گسترش یافته که امروزه بسیاری از تصمیمات در سازمان ها توسط گروه ها، تیم ها یا کمیته ها اتخاذ می شود. در این بخش تصمیم گیری گروهی را بررسی خواهیم کرد.

گروه در مقایسه با فرد

شاید سازمان ها به وفور از گروه های تصمیم گیری استفاده می کنند، اما آیا این بدان معنی است که تصمیم گیری گروهی بر تصمیم گیری فردی ارجح است ؟ پاسخ این پرسش به چند عامل بستگی دارد. اجازه دهید بحث را با بررسی نقاط قوت و ضعف تصمیم گیری گروهی را آغاز کنیم.

نقاط قوت تصمیم گیری گروهی

در گروه ها اطلاعات و دانش کاملتری تولید می شود. منابع افراد مختلف در گروه ها گردآوری شده و ورودی بیشتری برای تصمیم گیری دارند. گروه ها علاوه بر ورودی بیشتر، از یکنواختی فرآیند تصمیم گیری جلوگیری کرده و باعث گوناگونی دیدگاه ها می شوند. بدین ترتیب فرصت برای طرح رویکردها و راهکارهای متفاوت فراهم می شود. آخرین مورد اینکه تصمیم گیری گروهی، مقبولیت تصمیم را بالا می برد. بسیاری از تصمیمات به دلیل اینکه مردم راه حل را نمی پذیرند، به شکست منتهی می شوند. اعضای گروه که در تصمیم گیری شرکت کرده اند، شور و شوق بیشتری برای پشتیبانی از تصمیم داشته و دیگران را هم به پذیرش آن ترغیب می کنند.

نقاط ضعف تصمیم گیری گروهی

تصمیم گیری گروهی علیرغم نقاط قوتی که مطرح شد، اشکالاتی هم دارد. این روش زمان بر است، چرا که گروه ها نسبت به یک فرد زمان بیشتری برای تصمیم گیری نیاز دارند. در گروه فشار هم نوایی وجو دارد. میل اعضای گروه به کسب مقبولیت و با ارزش تلقی شدن، باعث می شود جلوی هر مخالف آشکاری گرفته شود. ممکن است یک یا چند نفر از اعضای گروه بر بحث ها سیطره پیدا کنند. اگر این ائتلاف در دست اعضایی قرار گیرد که توانایی کم یا متوسطی دارند، اثر بخشی گروه کاهش خواهد یافت. مورد آخر اینکه در تصمیمات گروه ابهام مسئولیت وجود دارد. در تصمیم گیری فردی، مسئول پی آمدهای نهایی مشخص است، اما در تصمیم گیری گروهی هر عضو مسئولیت کمی بر عهده دارد.

اثر بخشی و کارآیی

این موضوع که اثر بخشی گروه بیشتر است یا فرد، بستگی به معیاری دارد که برای تعریف اثر بخشی به کار می بریم. از نظر دقت ( Accuracy )، تصمیمات گروهی از تصمیمات افراد متوسط گروه دقیق تر است، اما این تصمیمات دقیق ترین اعضای گروه دقت کمتری دارد. اگر منظور از اثر بخشی، سرعت باشد، افراد سریعتر تصمیم گیری می کنند. از منظر خلاقیت، گروه ها بهتر از افراد عمل می کنند. اگر هم منظور، میزان پذیرش راه حل نهایی باشد، گروه امتیازی بالاتری کسب می کند. البته اثر بخشی را بدون در نظر گرفتن کارآیی نمی توان ارزیابی کرد. گروه ها  از نظر کارآیی، نسبت به افراد همیشه در جایگاه دوم قرار می گیرند. در تصمیم گیری بر سر یک مساله مشخص، فرآیند تصمیم گیری گروهی، بجز چند استثناء، نسبت به تصمیم گیری فردی زمان بسیار بیشتری طلب می کند. یک حالت استثناء مربوط به زمانی است که باید بین درون داده های متنوع مقایسه صورت گرفته و یک تصمیم گیرنده مجوز است برای بررسی داده ها و مصاحبه با افراد وقت زیادی صرف کند. در این حالت هر یک از اعضای گروه می تواند بخشی از کار را بر عهده گرفته و بدین ترتیب زمان مورد نیاز کاهش پیدا می کند. البته همانطور که دیدید، برتری کارآیی تصمیم گیری گروه محدود به           حالت های استثنایی است. هنگام تصمیم گیری در خصوص استفاده از گروه های تصمیم گیرنده باید به این مساله توجه کرد که آیا افزایش اثر بخشی آنقدر قابل توجه هست که کاهش کارآیی را پوشش دهد یا خیر.

جمع بندی

در مجموع باید گفت که گروه ها ابزار بسیار خوبی برای به انجام بسیاری از مراحل فرآیند تصمیم گیری هستند. آنها منبعی غنی برای گسترش دامنه و عمق اطلاعات جمع آوری شده محسوب می شوند. اگر افرادی با پیشینه های متفاوت در گروه حضور داشته باشند، گزینه های متنوع تری را فراهم کرده و تحلیل های قوی تری مطرح خواهد شد. وقتی روی یک گزینه توافق حاصل می شود، افراد بیشتری در تصمیم گیری دخالت داشته و مقبولیت انتخاب بیشتر خواهد بود. البته ممکن است زمان بیشتری که تصمیم گیری گروه نیاز دارد، تضادهای داخلی که به وجود می آورد و فشاری که برای هم رایی ایجاد می کند، بر نکات مثبت آن چیره شود. بنابراین می توان انتظار داشت که در بعضی موارد، تصمیم گیری فردی نسبت به تصمیم گیری گروهی به نتایج بهتری منتهی شود.


 

منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

قانون مرخصی پزشکی و خانواده

قانون مرخصی پزشکی و خانواده[۱] (FMLA) به منظور ایجاد تعادل و توازن بین الزامات شغلی و نیازهای خانواده در آگوست سال ۱۹۹۳ برای اکثر کارفرمایان وضع گردید و به کار گرفته شد. متن این تصویب نامه، نشان دهنده واکنشی قانونی به تغییرات اساسی در محیط کار آمریکا بعد از گذشت ۴۰ سال بود. در طول این دوره، تعداد کارکنان زن در بین نیروی کار تا بیش از ۲۰۰ برابر افزایش یافته بود، علاوه بر این جمعیت آمریکا در حال پیر شدن بود که تحلیل گران، نیاز بیشتر به مراقبت از افراد مسن در خانواده های کارکنان و کارگران، را پیش بینی می کردند. همچنین تعداد خانواده های تک والد[۲] تا حدی زیادی در حال افزایش بود؛ چرا که بسیاری از مادران و زنان به دلیل افزایش جدایی خانواده ها و طلاق، دوباره ازدواج نکرده بودند. تخمین زده می شود که در این زمان، ۴۰ تا ۵۰ درصد نیروی کار تحت پوشش این قانون قرار می گرفتند.

مشمولان قانون مرخصی پزشکی و خانوادگی

نهادها و اشخاصی که تحت پوشش این قانون قرار می گیرند شامل این موارد هستند (در آمریکا): کارفرمایان بخش خصوصی که صنعت یا تجارتی دارند که در آن پنجاه کارگر یا بیشتر در یک واحد کاری مجزا، و یا همین تعداد افراد در واحدهای کاری در محل هایی جداگانه به شعاع ۱۲۰ کیلومتر (۷۵ مایل)، به مدت ۲۰ هفته در یکسال به کار مشغول باشند. علاوه بر این کلیه بنگاه­های عمومی[۳]، شامل؛ ادارات ایالتی و فدرال، تقسیمات سیاسی ایالتی و مدارس ابتدایی و راهنمایی، بدون توجه به تعداد کارکنان، مشمول این قانون می باشند.

مرخصی قانونی

دیدگاه اصلی قانون مرخصی پزشکی و خانواده بر این نکته تاکید دارد که کارگران قانونی، این امکان را دارند که تا ۱۲ هفته (سه ماه) در طی یکسال کاری، به دلایل مسائل و مشکلات خانوادگی و یا مشکلات پزشکی مرخصی بدون حقوق داشته باشند. کارگر قانونی[۴] به کسی گفته می شود که حداقل به مدت ۱۲ ماه استخدام شده باشد و حداقل به مدت ۱۲۵۰ ساعت طی یکسال گذشته به کار مشغول بوده باشد. اگر یک زوج برای یک کارفرما کار کنند، مجموعا برای هر دو ۱۲ هفته مرخصی در نظر گرفته می شود. به علاوه شرایطی که تحت آن مرخصی ناخواسته پیش می آید باید شامل یکی از موارد زیر باشد:

الف) به­دنیا آوردن فرزند، ب) پذیرفتن یک کودک برای مراقبت، بزرگ کردن و یا فرزندخواندگی، ج) وضعیت وخیم بهداشتی[۵] کارکن، و د) وضعیت وخیم بهداشتی برای یکی از اعضای درجه یک، فرد کارکن (پدر، مادر، فرزند و همسر).

کارفرما ممکن است به کارگر نیاز داشته باشد و یا کارگر ممکن است به انتخاب خود، مرخصی خانوادگی و یا مرخصی تعطیلات[۶] بگیرد یا بخشی از مرخصی ۱۲ هفته ای خود را استفاده کند؛ در همه این حالات کارفرما موظف است، پوشش بیمه درمانی را برای کارکن فراهم کند همچنین فرد کارکن انتظار دارد پس از بازگشت بر سر پست خود باقی بماند و یا در پستی مشابه به کار گمارده شود؛ بازگشت به کار و گرفتن پست قبلی پس از اتمام دوره مرخصی از اصول اساسی قانون مرخصی است.

شرایط وخیم بهداشتی

شرایط وخیم بهداشتی، شامل جراحت، نقص عضو یا بیماری های روحی و جسمانی است که به بستری شدن یا ادامه درمان در مراکز پزشکی نیاز داشته باشد. دوران بارداری و مراقبت های پیش از تولد نوزاد، نیز جزیی از این شرایط است. بنابراین، ادعای فردی مبنی برای اینکه در وضعیت “شرایط وخیم بهداشتی” است، باید مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد. برای مثال، درد شدید معده و مشکلات گوارشی که فرد مجبور است به خاطر آن مدتی بستری باشد، به عنوان شرایط وخیم در نظر گرفته می شود اما، بیماری های قلبی و فشار خون بالا، شرایط وخیم نیست و فرد می تواند زیر نظر پزشک بدون اینکه با مرخصی گرفتن کار خود را ترک کند، تحت درمان باشد.

به عنوان یک نمونه اگر کارکنی که به دلیل عفونت گوش فرزندش، برای مراقبت از او، چهار روز از کار غیبت کند و توسط کارفرما اخراج شود؛ تخطی از قانون مرخصی پزشکی نیست، چرا که بیماری کودک وی، شرایط وخیم بیماری محسوب نمی شود؛ در مقابل، شرایط پزشکی مادر یکی از کارکنان، که از جایی سقوط کرده و نمی تواند نیازهای اساسی خود را برآورده کند و نیاز به مراقبت شدید دارد، شرایط وخیم بهداشتی اعضای درجه یک کارکن، محسوب می گردد. درمان­های زیبایی[۷] و درمان­های اختیاری و داوطلبانه که ضرب العجل درمانی ندارند، تنها در صورتی که نیاز به بستری شدن در بیمارستان داشته باشند، به عنوان شرایط وخیم بهداشتی برای کارکن تلقی می گردد. موارد دیگری از تشخیصات پزشکی وجود دارد، که مجموع آنها در ارتباط با هم، شرایط وخیم بهداشتی را ایجاد می کنند و هیچ یک به تنهایی عنوان شرایط وخیم بهداشتی در نظر گرفته نمی شود.

کارفرما می تواند، برای موافقت با مرخصی، مربوط به بیماری فرد کارکن یا یکی از اعضای خانواده درجه اول، گواهی پزشکی از وی، درخواست کند. همچنین کارفرما می تواند، برای تصمیم گیری برای مرخصی کارگر و هزینه های درمانی وی، به نظر فرد سومی رجوع نماید. نظریه پزشکی که کارگر و کارفرما با وی در ارتباط می باشند، می تواند به کارفرما در خصوص گرفتن تصمیم بهتر در خصوص اعطای مرخصی، یاری دهد.

زمان بندی مرخصی در خواستی

در برخی شرایط، فرد کارکن از یک ساعت در روز تا چند روز به دلایلی مانند؛ داشتن وقت قبلی برای ویزیت پزشک یا دوره های درمانی، به مرخصی نیاز دارد. اگر کارکن و کارفرما هر دو توافق کنند، فرد می تواند در یک برنامه مرخصی کاهشی، زمان ساعات کار خود را کاهش دهد، به طوری که شغلش، از کار تمام وقت به پاره وقت تغییر کند. اگر مرخصی نوبتی[۸] و یا جداول مرخصی کاهشی[۹] برای رسیدگی به وضعیت سلامت و درمان فرد کارکن و یا یکی از اعضای خانواده اش، ضروری باشد، کارفرما موظف است با مرخصی وی موافقت نماید، اما می تواند، فرد کارکن را در پست شغلی مشابه دیگری، که حقوق و مزایایی مشابه پست قبلی دارد، جابجا کند. البته این موضوع زمانی می تواند انجام گیرد که مرخصی نوبتی کارکن پیش بینی شده باشد. از سوی دیگر کارکن موظف است ۳۰ روز یا بیشتر، قبل از مرخصی گرفتن درخواست خود را به کارفرما اعلام نماید. در هر حالت زمانی که کارفرما بداند که کارکن شرایط لازم برای مرخصی را دارد باید تحت پوشش قانون مرخصی خانواده و پزشکی (FMLA)، با تقاضای کارکن موافقت نماید. این لازم است که تمامی کارفرمایان، اطلاعات کافی در خصوص کلیه حقوق و قوانین مرخصی و همچنین مسئولیت هاشان در قبال کارکنان، داشته باشند.

اجرای قانون مرخصی

در آمریکا، قانون مرخصی کارکنان فدرال تحت نظارت دفتر مدیریت پرسنلی[۱۰] و برای سازمان های خصوصی توسط نظارت بخش ساعت و دستمزد[۱۱] وزارت کار آمریکا انجام می شود. قوانین مرخصی پزشکی و خانوادگی برای همه کارگران و کارمندان لازم الاجرا و اجباری است. شکایات مربوط به نقص قوانین مرخصی چه از سوی وزارت کار باشد و چه از سوی افراد حقیقی، در دادگاه عالی مورد بررسی و پیگیری قرار می گیرد. در هر حالتی، اگر کارفرما تخطی در قانون کرده باشد، به عنوان مثال اگر حقوق و دستمزد بحقی را نپرداخته باشد محکوم می شود که آن را بپردازد (اگر ثابت شود که با بی عدالتی بوده است، باید دستمزد دو برابر بپردازد) و شرایط برابر در ارتقا را فراهم کند یا فرد را در پست و مقام پیشین بگمارد. در سال ۲۰۰۳ بنابر تصمیمی از سوی دادگاه عالی آمریکا، تغییراتی در حمایت از کارکنان در قانون مرخصی ها اعمال گردید. این دادگاه به این نتیجه رسید که، تاریخچه تبعیضات جنسیتی در کار، باید به عنوان استانداری در گرفتن تصمیمات برای بازنگری ها در نظر گرفته شود. به عنوان یک پیامد این تصمیمات، از آن پس کارکنان می توانستند در خصوص آسیب های مالی و یا عدم رعایت تساوی حقوق و برابری در کار، نسبت به کارفرمایان بخش عمومی به دادگاه دادخواست شکایت کنند.

رعایت قوانین در خصوص کارکنان ناتوان

در برخی موارد قانون مرخصی خانواده و پزشکی، حقوقی را تحت عنوان قانون آمریکایی های ناتوان[۱۲] (ADA) وضع کرده است که بر اساس آن کارکنان ناتوان می توانند برای رسیدگی به وضعیت پزشکی خود، با توافقات منطقی و قابل پذیرش مرخصی بگیرند. با این حال این توافقات با چند تذکر محدود می شود: اولاً کارکنانی که تحت پوشش حقوق ADA قرار می­گیرند، باید آنقدر توانایی داشته باشند که بتوانند “فعالیت های اساسی مربوط به شغل” خودشان را انجام بدهند و ثانیاً از سوی دادگاه عالی ناتوانایی آنها بر اساس معیارهایی مورد تایید قرار گرفته باشد. ثالثاً بر اساس ADA کارفرمایان می توانند با عنوان کردن ادعاهایی توافقات را انکار کنند و هیچ تضمینی برای موافقت با مرخصی کارکنان نداشته باشند. در نهایت اگر کارکنان شرایط لازم و کافی مرخصی را مطابق با قوانین ADA داشته باشند، محدودیت های زمانی در قانون مرخصی (FMLA) ممکن است بکار نرود، حتی اگر این مرخصی به عنوان مرخصی پزشکی تعیین شده باشد. مشکل آن هنگام برای کارفرمایان ایجاد می شود که درخواست های مرخصی که از سوی کارکنان مطرح می شود براساس هیچ یک از قوانین FMLA و ADA نباشد. در چنین شرایطی کارفرما موظف است، همه درخواست ها را براساس این دو قانون بازنگری کند و سپس تصمیم گیری نماید.

دونالد. ال. زینک[۱۳]

 

 


[۱] family and medical leave act (FMLA)

[۲] single-parent household

[۳] Public agencies

[۴] eligible employee

[۵] serious health condition

[۶] vacation leave

[۷] cosmetic

[۸] intermittent leave

[۹] reduced leave schedule

[۱۰] Office of Personnel Managment

[۱۱] Wage and Hour Division

[۱۲] Americans With Disabilities Act  (ADA)

[۱۳] Donald L. Zink

 


منابع مطالعاتی:

Family and Medical Leave Act. 29 C.F.R. § ۸۲۵٫۱۰۰ et seq. (1993). Retrieved February 16, 2006, from http://www .dol.gov

 Family and Medical Leave Act. 29 U.S.C. § ۲۶۰۱ et seq. (1993). Retrieved February 16, 2006, from http://www .law.cornell.edu/uscode

King, N. J. (1999). The family medical leave act: An ethical model for human resource policies and deci- sions. Marquette Law Review, 83, 321–۳۶۶٫


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

مدل های تصمیم گیری در سازمان

معمولا در بیشتر دانشکده های مدیریت به دانشجویان می آموزند که از مدل تصمیم گیری منطقی پیروی کنند. با وجود اینکه این مدل ها ارزش زیادی دارند اما همیشه نمی توانند روش تصمیم گیری مردم را توضیح دهند. اینجاست که رفتار سازمانی قدم به میدان می گذارد: اگر می خواهیم تصمیم گیری در سازمان را بهبود بخشیم، باید خطاهایی که افراد در تصمیم گیری مرتکب می شوند را بشناسیم.

مدل منطقی، عقلانیت محدود و شهود

تصمیم گیری عاقلانه

معمولا تصور ما این است که بهترین تصمیم گیرنده فردی است معقول که با توجه به قیود مشخص شده، بهترین گزینه را انتخاب کرده و تصمیمی سازگار اتخاذ می کند. در مدل تصمیم گیری عاقلانه( Rational Decision – Making Model) تصمیمات طی یک فرآیند شش مرحله ای اتخاذ می شوند. مدل تصمیم گیری عاقلانه بر پایه ی چند فرضیه استوار است که از جمله می توان به این موارد اشاره کرد ؛ تصمیم گیرنده اطلاعات کاملی در اختیار داشته، قادر است گزینه های مختلف را بدون جانب داری شناسایی کرده و سودمندترین گزینه را انتخاب کند. همانطور که حدس زده اید در دنیای واقعی بیشتر تصمیمات بر اساس مدل عاقلانه اتخاذ نمی شود. به عنوان نمونه مردم بجای اینکه برای حل مساله به دنبال بهترین راه حل باشند، گزینه ای قابل قبول و معقول را جستجو می کند. انتخاب ها هم به حواشی نشانه های مساله و گزینه های فعلی محدود می شود. همانطور که یکی از متخصصان تصمیم گیری بیان کرده، « بیشتر تصمیمات مهم براساس شهود اتخاذ می شوند، نه بر پایه مدلی تعریف شده و اصولی ». علاوه بر این مردم هم از بهینه نبودن تصمیمات خود بی اطلاع اند.

عقلانیت محدود

اغلب مردم در واکنش به یک مساله پیچیده، آن را آنقدر ساده می کنند که برایشان قابل فهم شود. توان محدود بشر در پردازش اطلاعات، تلفیق همه اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری بهینه و درک کامل آنها را ناممکن می سازد. از این رو مردم راه حل هایی را جستجو می کنند که رضایت بخش و در عین حال کافی باشد. آیا زمانی که می خواستید دانشگاه خود را انتخاب کنید، همه گزینه های قابل قبول را بررسی کردبد؟ آیا تمام معیار های مهم در تصمیم گیری را به دقت شناسایی کردید؟ آیا برای انتخاب بهترین دانشگاه، همه گزینه ها را بر اساس معیارهای خود ارزیابی کردید؟ به احتمال زیاد پاسخ شما منفی است. خوب از این بابت ناراحت نباشید. افراد کمی دانشگاه خود را بدین شکل انتخاب می کنند. شما هم بجای اینکه بهترین گزینه را انتخاب کنید، گزینه رضایت بخش و در عین حال کافی را برگزیدید. از آنجایی که ذهن انسان نمی تواند مسائل پیچیده را با عقلانیت کامل فرموله کرده و حل نماید، بر اساس عقلانیت محدود( Bounded Rationality) عمل می کند. ذهن ما پیچیدگی مساله را کنار گذاشته و با استخراج جزئیات ضروری، مدل ساده ای از آن ایجاد می کند. پس از آن می توانیم در محدوده مدل ساده شده، بر اساس عقلانیت تصمیم گیری کنیم. عقلانیت محدود در ذهن یک فرد نوعی چطور عمل می کند ؟ همین که ما مساله ای را شناسایی می کنیم، ذهن مان جستجو به دنبال معیارها و گزینه ها را آغاز می کند، این فهرست معیار ها به هیچ عنوان کامل نیست. این فهرست شامل آشکارترین گزینه ها است که هم یافتن آنها ساده بوده و هم بسیار هویدا هستند. این گزینه ها معمولا معیارهای آشنا و راه حل هایی را در بر می گیرد که قبلا امتحان خود را پس داده اند. سپس بررسی آنها را آغاز می کنبم، اما این بررسی هم جامع نیست. کاری که در مقابل انجام می دهیم این است که روی گزینه هایی که با انتخاب های فعلی تفاوت های جزئی دارند، متمرکز می شویم. بعد با دنبال کردن مسیرهای آشنایی که قبلا امتحان خود را پس داده اند، بررسی گزینه ها را تنها تا زمانی ادامه می دهیم که یک مورد « به اندازه کافی مناسب » را بیابیم ؛ یعنی گزینه ای که کارآیی قابل قبول را داشته باشد. بدین ترتیب جستجو ما به پایان می رسد. این راه حل، به اندازه کافی رضایت بخش و در عین حال کافی است، اما گزینه بهینه نیست.

شهود

شاید نامعقول ترین روش تصمیم گیری، بر شهود باشد. تصمیم گیری شهودی( Intuitive Decision Making) فرآیندی است ناآگاهانه که از چکیده تجربیات نشات می گیرد. ویژگی مشخصه این روش آن است که در خارج از تفکر هوشیارانه شکل می گیرد ؛ بر کلی نگری یا رابطه میان قطعات منفصل اطلاعات تکیه داشته ؛ سریع بوده ؛ و تحت تاثیر احساسات قرار دارد، یعنی معمولا احساسات در آن دخیل است. شهود بر پایه عقل و منطق استوار نیست، اما این دلیل نمی شود که حتما اشتباه باشد. همچنین شهود همیشه با تحلیل منطقی در تضاد نیست ؛ حتی ممکن است مکمل هم باشند. شهود می تواند نیروی قدرتمندی در تصمیم گیری باشد. بررسی شطرنج بازان، تصویر بسیار خوبی در مورد چگونگی عملکرد شهود در اختیار ما قرار داده است. یک بازی شطرنج واقعی اما غیر معروف که ۲۵ مهره در آن وجود داشت به تعدادی بازیکن مبتدی و حرفه ای شطرنج نشان داده شد. پس از ۱۵ یا ۱۰ ثانیه مهره ها کنار گذاشته شد و از هر یک خواستند تا مهره ها را سر جایش بگذارد. شطرنج بازان حرفه ای به طور متوسط ۲۳ یا ۲۴ مهره را در جای درست قرار دادند. در حالیکه بازیکنان مبتدی تنها توانستند ۶ مهره را در جای خود قرار دهند. بعد آزمایش را تغییر دادند. این بار مهره ها به صورت تصادفی در صفحه جای گرفت. بازیکنان مبتدی این بار هم به طور متوسط ۶ مهره را در جای درست قرار دادند، اما تعداد مهره های درست بازیکنان حرفه ای نیز به همین تعداد کاهش پیدا کرد. آزمایش دوم نشان داد که حافظه استادان شطرنج از افراد مبتدی چندان قویتر نیست. توانایی استادان شطرنج به دلیل تجربه ای است که از هزاران بازی شطرنج به دست آورده اند و بر این اساس می توانند در بازی شطرنج مهره ها را در قالب گروه هایی دسته بندی کنند. مطالعات همچنین نشان داده است که بازیکنان حرفه ای می توانند به صورت همزمان ۵۰ بازی انجام دهند و ظرف چند ثانیه تصمیم گیری کنند. علاوه بر این تصمیم گیری ها آنها در این شرایط با زمان مسابقه های انفرادی که در آن هر تصمیم گیری نیم ساعت یا حتی بیشتر زمان می برد، تفاوت کیفی ناچیزی دارد. تجربه متخصص به او کمک می کند تا در هر موقعیت، الگویی را شناسایی کرده و بر اساس آموخته های قبلی خود در مورد آن مساله به سرعت تصمیم بگیرد. در نتیجه افرادی که بر اساس شهود تصمیم می گیرند می توانند با اطلاعاتی که به نظر بسیار محدود است، به سرعت تصمیم گیری کنند. در طول قرن بیستم، متخصصان بیشتر معتقد بودند که بکارگیری شهود در تصمیم گیری غیر منطقی یا ناکارآمد است. امروزه دیگر این تصور حاکم نیست. حالا دیگر نقش تحلیل شهودی بیش از اندازه مورد توجه قرار گرفته و در برخی موارد حتی به بهبود تصمیم گیری نیز کمک می کند. البته با وجود اینکه ممکن است شهود در تصمیم گیری های مناسب ارزش فوق العاده ای داشته باشد، ولی نباید بیش از حد نیز به آن تکیه کرد. از آنجا که شهود قابل سنجش نیست، نمی توان به دقت مشخص کرد که احساس ما چه زمان درست است و چه زمان نادرست. نکته کلیدی این است که نباید صرفا به شهود تکیه کرد، بلکه آنرا باید با شواهد و دیگر قضاوت های صحیح تکمیل نمود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , , , ,

آموزش چهارچوب مرجع

ارزیابی عملکرد کاری افراد، تقریبا در هر سازمان به شیوه ای انجام می گیرد. به دلیل اینکه نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد بطور معمول در بازخورد دادن به کارکنان و همچنین در تصمیم های مدیران برای دادن ارتقا، پاداش قرضه[۱]، آموزش، یا خاتمه کار[۲]  بکار گرفته می شود، کیفیت این ارزیابی ها هم در تحقیق و هم در عمل اهمیت بسیاری دارد. برخی از رویکردهای ارزیابی، مانند انواع متفاوتی از ابزارهای ارزیابی عملکرد، روش ها و برنامه های آموزش ارزیاب[۳]، به منظور حصول اطمینان از کیفیت بالای درجه بندی ارزیابی عملکردها، مورد بررسی و پژوهش قرار گرفته اند و در عمل هم بکار گرفته شده است. تا کنون برنامه هایی بسیاری برای آموزش ارزیابان گسترش و توسعه یافته است، اما در این میان آموزش چهارچوب مرجع[۴] (FOR) به عنوان یکی از موثرترین شیوه های بهبود کیفیت درجه بندی ارزیابی عملکرد محسوب می شود. این شیوه بگونه ای طراحی شده است که ارزیابان (به عنوان مثال، سرپرستان[۵]) را آموزش دهد تا بتوانند با دقت عملکرد ارزیابی شونده[۶] (به عنوان مثال، زیردستان[۷])، که بر اساس معیارهایی که توسط سازمان مورد حمایت قرار می گیرد، را ارزیابی کنند. در این بخش نشان خواهیم داد آموزش چهارچوب مرجع چیست، چگونه با سایر روش های ارزیابی عملکرد مقایسه می شود، اثربخشی این شیوه در بهبود کیفیت درجه بندی عملکرد چگونه است و مسائل مطرح در تحقیق و عمل مرتبط با  آن را بررسی می کنیم.

تعریف آموزش چهارچوب مرجع

یکی از چندین برنامه های  آموزش ارزیاب

طی چندین سال، برنامه های متمایزی به منظور آموزش ارزیابان عملکرد گسترش پیدا کرده است که هدف همه آنها کاهش خطاهای ارزیابی و افزایش صحت ارزیابی ها بوده است. آموزش خطای ارزیاب[۸] به عنوان یکی از این روش ها، هدف روشنی دارد، کاهش خطاها یا سوگیری های مشترک ارزیاب (مانند؛ خطای آسان گیری[۹] یا سخت گیری[۱۰]،خطای هاله ای[۱۱]، برداشت اولیه[۱۲]، گرایش مرکزی[۱۳]) بوسیله آگاه کردن ارزیاب از این خطاها و اینکه چگونه از بروز این خطاها جلوگیری کنند. روش دیگر آموزش تغییرپذیری ارزیاب[۱۴] است که با هدف بررسی وجود هماهنگی در تغییرپذیری[۱۵] ارزیابی ها با تغییر پذیری در سطوح عملکرد واقعی کارکنان، اجرا می شود.

در اوایل دهه ۱۹۸۰ یک تغییر رویه در آموزش ارزیابان ایجاد شد. بر این اساس بجای آموزش ارزیاب ها برای جلوگیری از ارتکاب به خطاهای ارزیابی، با آموزش به آنان تاکید می شد که به طور مستقیم و سازنده بر صحت ارزیابی ها تمرکز کنند. دلیل ایجاد این تغییر رویه تا حدی ناشی از نتایج یافته هایی بود که نشان می داد، آموزش ارزیاب ها در جهت اجتناب از خطاهای ارزیابی، در برخی مواقع منجر می شد که صحت ارزیابی ها کاهش یابد. شیوه اخیر این برنامه ها شامل آموزش صحت اررزیاب[۱۶] و آموزش مشاهده رفتاری[۱۷] است؛ در این شیوه ها بر روی، شناسایی، درک، مشاهده و یادآوری (فراخوانی) رفتارهای عملکردی خاص تاکید بیشتری می شود. در این نوع از برنامه های آموزشی ثبت و ضبط رفتارها ترغیب می شود که در نهایت قضاوت درجه بندی عملکرد و یادآوری این رفتارها را در آینده تسهیل می کند. یکی دیگر از روش های آموزشی پیشین، شیوه آموزش ابعاد عملکرد[۱۸] بود، که بر تعریف ابعاد عملکردی مهم برای ارزیاب تاکید می شد. با این حال شیوه آموزش چهارچوب مرجع فرا تر از این رویکرد ها برای درک عمیق تری از نظریه عملکرد سازمان از طریق تعامل بحث و گفتگو، عمل و بازخورد می کند.

عناصر آموزش چهارچوب مرجع

هدف اصلی آموزش FOR فراهم کردن دانش و مهارت لازم برای ارزیابان است تا بتوانند بر اساس یک چهارچوب مرجع توافق شده ای ارزیابی صحیحی داشته باشند. بواسطه یک فرآیند تعاملی، آموزش چهارچوب مرجع برای این منظور طراحی شده است که تعصبات و نظرات شخصی ارزیابان را حذف کند و آنها را با یک چهار چوب مشترک از معیارها جایگزین سازد تا در ارزیابی ها مورد استفاده قرار گیرد.

فرآیند آموزش چهارچوب مرجع چهار عنصر دارد:

۱) کارآموزان یا فراگیران (برای مثال، ارزیاب عملکرد) از طریق ارائه شفاهی اطلاعات با تئوری هدف عملکرد، بخوبی آشنا می شوند. این هدف عملکردی توسط هر سازمان تعریف می شود؛ بنابراین هر سازمان و هریک از مشاغل خاص، هدف عملکردی منحصر بفردی دارند. این اهداف حاوی ابعاد مهمی (به عنوان مثال؛ کیفیت کار، استفاده از ابتکار عمل) است که حیطه عملکرد و تعاریف آن را تشکیل می دهد. در این هنگام، معمولاً از یک مقیاس درجه بندی رفتاری مرجع[۱۹] (BARS) استفاده می شود.

۲) فراگیران یا ارزیابان در بحثی در خصوص رویدادهای بحرانی[۲۰] یا رفتارهای خاص فرد ارزیابی شونده، که سطوح مختلف اثربخشی (بالا، متوسط، یا پایین) رفتاری وی را در هر بعد از عملکرد نشان می دهد؛ شرکت می کنند. این رفتارها به مقیاس درجه بندی رفتاری مرجع، که خود حاوی این رویدادهای بحرانی خاص به عنوان مرجعی در مقیاس های مختلف است؛ ارجاع داده می شوند. برای مثال به فراگیران گفته می شود که اگر فردی که مورد ارزیابی قرار می گیرد، هیچ گونه نقصی در کار تولید نداشته باشد، به این معناست که وی در بعد کیفیت کار[۲۱]، در بالاترین سطح عملکرد قرار دارد و اگر فردی دیگر همیشه منتظر باشد تا به وی بگویند در نوبت کاری خود چه کاری انجام دهد، این شخص در بعد ابتکار عمل[۲۲]، در پایین سطح عملکردی قرار دارد.

۳) به فراگیران با استفاده از این چهارچوب های جدید مرجع، تمرین های درجه بندی داده می شود. بدین صورت فراگیران، چندین تصویر ویدئویی از افراد مورد ارزیابی مشاهده کرده و عمل فرد را در هر بعد عملکردی که در آموزش های مراحل قبلی، در مورد آنها بحث شده است را، درجه بندی می کنند.

۴) فراگیران درجلسه ای برای بحث و گفتگو پیرامون تمرین های درجه بندی شرکت می کنند و در مورد صحت درجه بندی هایی که انجام داده اند در هر تمرین بازخوردهایی را بدست می آورند (در مقایسه با نمرات متخصصان ارزیابی).

آموزش چهارچوب مرجع بطور عادی در گروه های کوچک ۵ تا ۱۲ نفر، چندین ساعت به طول می انجامد. علاوه بر کاربست اقتصادی این نوع آموزش حضور بیش از یک ارزیاب در یک زمان باعث می شود که سطوح توجه و انگیزش افراد افزایش یابد و ارزیابان می توانند نتایج تمرینات ارزیابی خود را با دیگران و همچنین با ارزیابان متخصص مقایسه کنند.

اثربخشی آموزش چهارچوب مرجع

تحقیقات بسیاری اثربخشی این شیوه آموزشی را، هم در نوع خود و هم در مقایسه با دیگر روش ها، بر این اساس که باعث بهبود صحت درجه بندی عملکرد می شود، بخوبی نشان داده اند. تحقیقی که در ادامه به آن پرداخته می شود، بخوبی نشان داده که آموزش FOR در مقایسه با دیگر برنامه های آموزشی ارزیاب، از دقت و صحت بالاتری بر خوردار است.

آموزش چهارچوب مرجع: پژوهش

با توجه به اثربخشی که آموزش چهارچوب مرجع دارد، پژوهش در این زمینه چهار مسئله اساسی را در نظر می گیرند: (۱) گسترش و توسعه آموزش چهارچوب مرجع در زمینه های دیگر (۲) آزمایش سازوکارهایی که توضیح می دهد چرا آموزش چهارچوب مرجع، روشی موثر است (۳) آزمایش اینکه کدام یک از عناصر آموزش چهارچوب مرجع در اثربخش تر بودن آن اهمیت بیشتری دارد و (۴) شرایط مرزی محتمل برای اثربخش بودن آموزش چهارچوب مرجع. هر کدام از این مسائل همراه با پیامدهای استفاده از آموزش چهارچوب مرجع در سازمان ها، بطور خلاصه در ادامه توضیح داده شده است.

۱)با توجه به گسترش آموزش چهارچوب مرجع در دیگر زمینه ها، محققان از این شیوه در کانون های ارزیابی[۲۳] با میزان موفقیت زیادی استفاده می کنند؛ کانون ارزیابی یک تکنیک ارزیابی عمیق برای سنجش داوطلبان استخدام و یا ارتقا (حتی مدیران) است. ارزیابان در این مکان، بر اساس تمرین هایی که به افراد می دهند، به مشاهده و درجه بندی افراد از نظر ابعاد عملکردی متفاوت می پردازند. استفاده از آموزش چهارچوب مرجع برای ارزیابان کانون های ارزیابی، نشان داده است که پایایی و صحت میزان ارزیابی ها به طور قابل توجهی بیشتر بوده و نسبت به سایر روش های آموزش ارزیابان ارزش اعتباری بیشتری دارد.

۲) بخشی از پژوهش به دنبال پاسخی برای این سوال بود که چرا شیوه آموزش چهارچوب مرجع در افزایش دقت ارزیابی بسیار اثربخش بوده است. در این راستا نتایج آزمایشات تجربی نشان دادند که این گونه خاص از آموزش باعث پردازش سطح عمیق تری از مواد آموزش، یادآوری بهتر برای رفتارهای عملکردی خاص، شکل گیری برداشت همزمان با دقت بیشتر و تغییرات منظم در محتوای برداشت هایی که از ارزیابی شونده گان شکل می گیرد، می شود و منجر می گردد که ارزیابان بطور جدی تری در مورد معنا و مفهوم عملکردها فکر کنند.

۳) به دلیل اینکه پروتکل آموزش چهارچوب مرجع چندین مولفه (عنصر اجرایی) دارد، بخشی از جریان تحقیق به این اختصاص دارد که کدام مولفه در این نوع برنامه آموزشی در بهبود دقت ارزیابی ها از دیگر مولفه ها با اهمیت تر است. به طور مثال برنامه آموزش چهارچوب مرجع می تواند به یک بعد با عنوان ارائه اطلاعات تنها (درخصوص ابعاد و رفتارهای عملکردی که سطوح مختلفی از اثربخشی را نشان می دهند) و یا اینکه با عنوان ارائه اطلاعات به اضافه تمرین (ولی بدون بازخورد) و یا اینکه با عنوان ارائه اطلاعات به اضافه تمرین و بازخورد تقسیم شود. اما از آنجایی که این جریان از تحقیق هنوز در مراحل اولیه است، نمی توان هیچ نتیجه ای در مورد حساس ترین عناصر آموزش چهارچوب مرجع در نظر گرفت.

۴) گرچه مطالعات گسترده ای بر اثربخشی و بهبود دقت و صحت ارزیابی های در شیوه آموزش مرجع تاکید داشته اند، اما برخی دیگر از پژوهش ها به دنبال این موضوع هستند که شرایط مرزی محتمل این اثربخشی ها را شناسایی و مورد آزمون قرار دهند. بطور مثال، اثربخشی آموزش ممکن است بستگی به این داشته باشد که به چه میزان تئوری عملکرد ارزیاب[۲۴] با تئوری عملکرد که توسط سازمان ارائه می گردد و در آموزش ها تدریس می شود، در تضاد است. تفاوت در تئوری ها ممکن است منجر به تداخل شناختی[۲۵] یا چالش های انگیزشی برای ارزیابان در آموزش شود. علاوه بر این بسیاری از تحقیقات نشان می دهند که آموزش مرجع در بهبود دقت ارزیابی، بدون در نظر گرفتن  شاخص های خاصی از دقت (مانند؛ درجه دقت، درجه دقت متفاوت، دقت متفاوت، دقت کلیشه ها) موثر است؛ و برخی دیگر از تحقیقات نشان داده اند که آموزش مرجع کم و بیش، تنها بر روی برخی از مولفه های دقت و صحت تاثیر گذاری بیشتری دارد. برخی از این تاثیرات متفاوت، ممکن است کاربردهای با اهمیتی در تمرین آموزش چهارچوب مرجع فراهم کند. سرانجام، شواهد پژوهشی تاثیر گذاری آموزش مرجع از طریق تحقیقات آزمایشگاهی به دست آمده است. کاربرد این شیوه آموزش در محیط های واقعی و سازمانی ممکن است مرزهای دیگری در اثربخشی آموزش چهارچوب مرجع نشان دهد.

اسچلیچر و بال[۲۶]


[۱] bonus

[۲] termination,

[۳] rater training

[۴] frame-of-reference (FOR) training

[۵] supervisor

[۶] ratee

[۷] subordinate

[۸] rater error training

[۹] leniency

[۱۰] severity

[۱۱] halo

[۱۲] first impression

[۱۳] central tendency

[۱۴] Rater variability training

[۱۵] variability

[۱۶] rater accuracy training

[۱۷] behavioral observation training

[۱۸] performance  dimension training

[۱۹] behaviorally anchored rating scale

[۲۰] critical incidents

[۲۱] quality-of-work dimension

[۲۲] taking-initiative dimension

[۲۳] assessment center

[۲۴] rater’s performance theory

[۲۵] cognitive interference

[۲۶] Deidra J. Schleicher and Rebecca A. Bull

[۲۷] subjective indexes

[۲۸] physical performance assessment


Bernardin, H. J., Buckley, M. R., Tyler, C. L., & Wiese, D. S. (2000). A reconsideration of strategies in rater training. Research in Personnel and Human Resources Management, 18, 221–۲۷۴٫

Schleicher, D. J., & Day, D. V. (1998). A cognitive evaluation of frame-of-reference rater training: Content and process issues. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 76–۱۰۱٫

Schleicher, D. J., Day, D. V., Mayes, B. T., & Riggio, R. E. (2002). A new frame for frame-of-reference training: Enhancing the construct validity of assessment centers. Journal of Applied Psychology, 87, 735–۷۴۶٫

Sulsky, L. M., & Day, D. V. (1994). Effects of frame-ofreference training on rater accuracy under alternative time delays. Journal of Applied Psychology, 79, 535–۵۴۳٫

Woehr, D. J. (1994). Understanding frame-of-reference training: The impact of training on the recall of performance information. Journal of Applied Psychology, 79, 525–۵۳۴٫

Woehr, D. J., & Huffcutt, A. I. (1994). Rater training for performance appraisal: A quantitative review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 189–۲۰۵٫


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, ,

اندازه گيري بهره وري

براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:

۱ – مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

۲- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛
۳ – نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛

۴ – نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.
درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگــــاه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.

الف – سهولت دسترسي به اطلاعات؛

ب – ماهيت عمليات توليدي؛

ج – اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛

د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.

بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:

۱ – ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛

۲ – تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛

۳ – تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.

اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.

به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره وري

ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.

اندازه گيري بهره وري؛

ارزيابي و تحليل شاخصها؛

برنامه ريزي بهره وري؛

بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).

با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن

كوشيد.

سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده

هرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـــــــي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:
بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص ۲۸۶) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.

درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا كـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال ۱۹۸۰ گفت: ۲۵ سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.

از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص ۲۷۹)

نتيجه گيري

تلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از عـــــوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهـــره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.

منابع و مأخذ:

۱ – حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره ۱۸، بهمن ۱۳۷۲
۲ – ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو ۱۳۷۹
۳ – رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل ۱۳۸۱
۴ – رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل ۱۳۸۲
۵ – چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۴ آذر ۱۳۷۸
۶ – محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۵ دي ۱۳۷۸
۷ – غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
۸ – ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن ۱۳۸۱
۹ – عارفه فدوي، مجله روش، شماره ۵۷ خرداد ۱۳۷۹
۱۰ – بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره ۱۲۶ مهر ۱۳۸۱
۱۱ – مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره ۵۵ بهمن ۱۳۷۸
۱۲ – سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۳ – داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۴ – ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
۱۵ – معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بين المللي»، ۱۳۷۲


تهیه و تنظیم : ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد

, ,

راهكارهاي افزايش بهره وري

چكيده

با وجود تعاريف زياد درباره بهره وري، به منظور اجرايي كردن آن مي بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به كار برد و ازطريق مشاركت كليه كاركنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يك سيستم بهره وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و… است. راهكارهاي افزايش بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و… اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، كـه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره هـــاي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيـرد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يكي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد.

مقدمه

سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.

رويكردها

قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.

بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.

– استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

– ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنــــان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.

ولي به طور كلي مي تـــوان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيـــــــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.

كاهش ضايعات

يكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.

با كـــاهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.

اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.

كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيفــي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.

يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.

هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در كاركنان

يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت كنيد.
مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.

تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو… در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.

توجه به كاركنان

تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.

هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملكـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها

تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.

انگيزه

مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـــــردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـــــره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكـــــردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره وري مي گردد.

توجه به تغيير

تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير – گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

منابع و مأخذ:

۱ – حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره ۱۸، بهمن ۱۳۷۲
۲ – ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو ۱۳۷۹
۳ – رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل ۱۳۸۱
۴ – رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل ۱۳۸۲
۵ – چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۴ آذر ۱۳۷۸
۶ – محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۵ دي ۱۳۷۸
۷ – غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
۸ – ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن ۱۳۸۱
۹ – عارفه فدوي، مجله روش، شماره ۵۷ خرداد ۱۳۷۹
۱۰ – بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره ۱۲۶ مهر ۱۳۸۱
۱۱ – مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره ۵۵ بهمن ۱۳۷۸
۱۲ – سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۳ – داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۴ – ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
۱۵ – معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بينن المللي»، ۱۳۷۲


تهیه و تنظیم : ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد

,

آسیب‏ شناسی سازمانی

مقدمه

براساس مطالعات روانشناسان صنعتي و سازماني و محققين مديريت، اعتقاد بر اين است كه هر سازماني مي تواند در جهت بهبود تعالي يابد. مبناي اين تعالي در برخي نظريه ها از آسيب شناسي سازماني شروع و به مرحله حفظ و ارتقاء ختم مي گردد. آسيب شَناسي سازمان، انتخاب مدلي مناسب براي درك سازمان و گردآوري، تحليل و بازخورد اطلاعات به مديران و اعضاي سازمان در مورد مسايل يا فرصت‏هاي موجود می باشد. از طريق آسيب شناسي سازماني، اين فرصت در اختيار سازمان قرار مي‏گيرد كه به شناخت جامعي از خود دست يافته و نقاط قوت و ضعف خود را در ارتباط با مسايل پيرامون خود شناسایی نموده و برنامه ريزي مناسبي براي آنها در نظر گيرد. آسيب شناسي سازماني، فرآيند درك نحوه كاركرد فعلي سازمان بوده و اطلاعات ضروري را در رابطه با طراحي برنامه هاي تحول به سازمان ارائه مي دهد. بدين ترتيب، كاركنان و عناصر تحول در سازمان كه مديران و منابع تصميم گيرنده در واحدهای کاری می باشند در توسعه، اجرا و پياده ‏سازي برنامه هاي تحول سازمان شركت مي‏كنند. آسيب شناسي فرآيند همكاري اعضاي سازمان و مشاور توسعه سازمان به منظور جمع آوري اطلاعات مرتبط، تحليل آنها و نتيجه گيري براي برنامه‏ريزي و اتخاذ برنامه هاي تغيير است. آسيب شناسي سازماني دركي نظام مند از سازمان ارايه مي دهد تا بتوان بر مبنای آن مبادرت به حل مسايل موجود کرده و بر افزايش اثربخشي برنامه هاي تحول صحه گذاشت.

یک مدل آسیب‏ شناسی:

 الف) متغیرهای مرتبط را درون سیستم تعیین می‏کند،

 ب) ارتباطات درون متغیرها را ترسیم می‏کند،

 ج) توصیف می‏کند چگونه عملکرد سیستم می‏تواند تحت نفوذ آنها قرار گیرد (بورک، ۲۰۰۲).

مدل آسیب ‏شناسی شرح می‏دهد که اطلاعات حاصل از آسیب‏ شناسی چگونه قابل درک هستند، چگونه دسته ‏بندی و چگونه تحلیل می‏شوند (نادلر و تاشمن، ۲۰۰۲).

سوگیری می‏تواند در آسیب ‏شناسی سازمان وارد شود. این اتفاق زمانی رخ می‏دهد که آسیب شناس از یک مدل نامناسب استفاده کند.  استفاده از یک مدل آسیب ‏شناسی برای کاهش احتمالی سوگیری در آسیب ‏شناسی می‏تواند مفید واقع شود (لوینسون، ۲۰۰۲).

 مدل آسیب‏ شناسی عمومی بر اساس مدل آسیب‏ شناسی ارائه شده توسط لیکرت (۱۹۶۷) پایه ‏گذاری شده است. این مدل عمومی متغیرها را در ۳ دسته عوامل اثربخشی سازمانی متمایز طبقه‏ بندی می‏کند.

متغیرهای علّی، متغیرهای مداخله ‏ای و متغیرهای برون‏دادی.

بر اساس این مدل عملکرد سازمانی بدین ترتیب است که متغیرهای علّی بر متغیرهای مداخله‏ ای تأثیر گذاشته و در نهایت متغیرهای برون‏دادی را تحت تأثیر خود قرار می‏دهد. متغیرهای علی در این مدل شامل ساختار سازمانی و اهداف هستند. متغیرهای مداخله ‏ای شامل انگیزش، انتظارات، ادراکات نسبت به سازمان و مدیریت هستند که نتیجه نهایی آن رضایت شغلی کارکنان است. متغیرهای برون‏دادی آیتم های استفاده شده برای قضاوت در مورد عملکرد سازمان است. نمونه های از متغیرهای برون‏دادی شامل منابع مورد نیاز، سود ایجاد شده، منافع سازمان، ماشین آلات و رشد اقتصادی است.

مدیران سازمان برای اینکه بتوانند تأثیر مناسبی بر عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها داشته باشند، می‏ بایست تغییراتی را بر عوامل علی که برای سازمان مشکل ساز هستند، ایجاد کنند. نکته مهم این است که عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها به طور مستقیم قابل دستیابی نیستند. برای تغییر در برون‏دادها می‏بایست متغیرهای علی مناسب را که تأثیرگذار و متعامل با متغیرهای مداخله‏ ای هستند، دستکاری نمود. اغلب مدل‏های ارائه شده تا کنون با روش‏ها و متغیرهای متفاوتی که ارائه کردند برگرفته از این مدل عمومی هستند (گریگوری و همکاران، ۲۰۰۷).

تحقیق در این حوزه شامل دامنه گسترده ای از فعالیت‏های سازمان‏ها در زمینه آسیب ‏شناسی سازمانی است، از جمله مدل ارزیابی سازمانی فرنهام و گانتر (۱۹۹۳)، مدل ممیزی و آسیب ‏شناسی هافستد و دیگران (۱۹۹۰)، مدل اندازه ‏گیری سازمان کاپلان و نورتون (۱۹۹۶) و بازجویی سازمانی آرجریس و شون (۱۹۹۵).

هنریک و میسن (۱۹۸۴) مدل تئوریکی را ارائه کردند که بر اساس این مدل فرض اساسی این است که تصمیم‏ گیری‏های مدیریتی بر برون‏دادهای سازمان تأثیر می‏گذارد. تصمیم‏ گیرندگان سازمان هم بر داخل و هم بر خارج سازمان تأثیر می‏گذارند.

مطالعات بسیار زیادی وجود دارد (به خصوص در زمینه بازاریابی و مدیریت استراتژیک) که استفاده صحیح از تکنیک‏های برنامه ‏ریزی رسمی و دامنه گسترده‏ای از ابزار تحلیلی و تکنیک‏ها را گزارش کرده‏ اند (هولی، ۱۹۸۴، منتزر و کاکس ۱۹۸۴، دال ریمپل، ۱۹۸۷، ورهاگ و وارتس، ۱۹۸۸، نیکلای و پستما، ۱۹۹۰ و بود و همکاران، ۱۹۹۴). این تحقیقات افزایش در استفاده از روش‏ها و تکنیک‏های رسمی و فعالیت‏های برنامه‏ ریزی شده برای حل مشکلات سازمانی را ارائه می‏کنند. نکته مهم این است که این تحقیقات ظاهراً متغیرهای متفاوتی را در ارزیابی‏ های سازمانی در نظر گرفته‏ اند ولی ماهیت این متغیرها در همه این تحقیقات یکسان و مشابه است.

فرد شاغل دستخوش فشارهاي ناشي از زندكي خانوادگي مي شود. مثلا شخص نمي تواند از عهده مراقبت از فرزندان يا كارهاي خانه برآيد يا دچار مشكلات زناشويي مي شود. همسر از داشتن هم صحبت محروم مي شود و روابط جنسي آنها بهم مي خورد و هنگامي كه نياز به عواطف و پرستاري دارند از آن محروم مي مانند (مونك و فولكارد، ۱۳۷۵). توجه به كيفيت زندگي كاري با هدف كم كردن آسيب پذيري ها و كاهش استرس شغلي جزو برنامه هاي خاصي است كه در مديريت، توجه خاصي به آن مبذول شده است. براين اساس زماني كه از امور مربوط به حفظ و نگهداري كاركنان در يك سازمان صحبت مي شود لازم است ابعاد گوناگون و پيچيده اي كه نيازهاي فردي، گروهي و سازماني را به وجود مي‏آورد و تفاوت هاي فردي و گروهي در بررسی شرايط كار يا كيفيت مورد توجه قرار گيرد (ميرسپاسي، ۱۳۸۱).

منابع:

– سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور. (۱۳۸۲). ارزيابي عملكرد. دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، معاونت امور مديريت و منابع انساني. 

– سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازی، الهه. (۱۳۸۲). روش های تحقیق در علوم رفتاری. تهران، نشر آگاه، چاپ هفتم.

– کامینگز، توماس جی؛ ورلی، کریستوفر جی. (۱۳۸۵). تحول و توسعه سازمان. ترجمه کورش برارپور. تهران، انتشارات فرازاندیش سبز.

– مانزینی، اندرو. (۱۳۸۵). آسیب شناسی سازمانی با رویکرد کاربردی به حل مشکل و بالندگی در سازمان. ترجمه علی عطافر، مرضیه قبادی پور، سعید انالویی. اصفهان، انتشارات دانش پژوهان برین.

– مونك، ت؛ فولكارد، س. (۱۳۷۵). نوبتكاري، مشكلات و رهيافت ها. ترجمه ع چوبينه. شيراز، انتشارات كوشامهر.

– ميرسپاسي، ن. (۱۳۸۱). مديريت استراتژيك منابع انساني در روابط كار. چاپ بيستم، تهران، انتشارات مير.

Argyris, C., Schön, D.A. Organizational learning ll (Mass, Reading: Addison-Wesley, 1995).

Bood, R.P. Frowein, J.C. Postma, Th.J.B.M., Het gebruik van software in het strategisch management (the use of software in strategic management), Maandblad voor Accountancy en bedrijfshuishoudkunde (1994), 68 (11): 49-657.

Burke, W. (2002). Organization change: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

E.S.P.I.S. (2002). Commute employment. www.environmentstudiesprogram informationsystem.com

Furnham, A. & Gunter, B. Corporate Assessment: Auditing a Company’s Personality (London: Routledge, 1993).

Gregory,  Brian T., Armenakis,  Achilles A. K.,  Moates, Nathan ,  Albritton,  M. David,

Harris, Stanley, G. (2007).  Achieving Scientific Rigor in OrganizationalDiagnosis: An Application of the Diagnostic Funnel.  Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 59, No. 2, 79–۹۰٫

Hambrick, D.C., & Mason, P.A., Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, Academy of Management Review (1984), 9: 193-206.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. & Sanders, G. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly (1990), 35: 286-316.

Hooley, G.J., The Implementation of Strategic Marketing Planning Techniques in British Industry, International Journal of Research in Marketing (1984), 153-162.

Kaplan, R.S., Norton, D.P. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review (1996), Vol.39, No.1: 53-79.

Levinson, H. (2002). Organizational assessment: A step by-step guide to effective consulting. Washington, DC: American Psychological Association.

Mentzer, J.T., Cox, J.E, Familiarity, Application and Performance of Sales Forecasting Techniques, International Journal of Forecasting (1984), 3: 27-36.

Nicolai, D.J., & Postma, Th.J.B.M., Strategische planning- en voorspellingsmethoden in het Nederlandse bedrijfsleven, , Maandblad voor Accountancy en bedrijfshuishoudkunde (1990), 64 (1): 37-45.

Nadler, D., & Tushman, M. (2002). A general diagnostic model for organizational behavior: Applying a congruence perspective. New York: Organizational Research and Consultation.

Verhage, B.J., Waarts, E., Marketing Planning for Improved Performance: A Comparative Analysis, International Marketing Review (1988), 20-30.