,

راهنمای موفقیت در یافتن شغل-بخش اول

راهنمای موفقیت در یافتن شغل

تدوین: محمد اصلانپور

امروزه یافتن شغل مناسب در همه کشورهای جهان یکی از مهمترین دغدغه بخش عمده مردم است. اما در کشورهایی که تعداد نیروی آماده به کار نسبت به میزان فرصتهای شغلی بیشتر است این موضوع  بسیار مهمتر جلوه میکند و هر چه این شکاف بین عرضه و تقاضای نیروی کار بیشتر باشد یافتن شغل برای کارجویان دشوارتر خواهد بود. دراین صورت در بین افراد آماده بکار هر چه میزان شایستگیهای فرد بالاتر باشد امکان بیشتری  در استخدام خواهد داشت. این شایستگیها می تواند در حوزه مختلف تعریف گردد از قبیل سطح تحصیلات، رشته تحصیلی، مهارتهای فنی – تخصصی، مهارتهای فردی. داشتن این شایستگیها امکان یافتن شغل را بیشتر می کند اما اگر فرض کنیم چندین نفر دارای شایستگیهای تقریبا یکسان هستند افرادی که بتوانند شایستگیهای خود را در زمان و مکان مناسب و به بهترین نحو ارائه دهند، شانس بیشتری برای استخدام خواهند داشت.

در این متن سعی بر آن است درباره شیوه های جستجوی شغل، واقعیتهای موجود در بازار کار، اصول ارائه شایستگیهای خود و سایر مسائل مرتبط با کارجویی شناخت و رهنمود مناسبی به کارجویان داده شود . در ادامه در بخشهای مختلف به این موضوع پرداخته می شود.

  • چند توصیه کلی
  • نظامی از پاداش ها را برای ارتباط وظایف ناخوشایند به وظایف خوشایند ترتیب دهید (اصل پریماک). برای بکار گیری این اصل در کاریابی پاداشی را برای خود تعیین کنید به این ترتیب که پس از انجام یک فعالیت ناخوشایند کاریابی یک کار مورد علاقه خود را انجام دهید. مثلا اگر از تماس تلفنی نفرت دارید و رفتن به سینما یا پارک را دوست دارید پس از انجام کار به سینما یا پارک بروید
  • از اشتباهات خود درس بگیرید. مهارتهای کاریابی همانند سایر مهارتها مستلزم زمان و ممارست است. به جای اینکه خودتان را هر دفعه به خاطر گفتار یا رفتار اشتباه سرزنش کنید سعی کنید به صورت هدفمند دریابید که چگونه باید صحبت کنید و متفاوت عمل کنید تا همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنید
  • از لحاظ شخصی منزوی و ساکن نباشید. کاریابی بر اساس ذات آن، مستلزم تلاشگری ، فعالیت و برونگرایی است. فعال و درگیر بمانید. منزوی شدن و افسردگی آفتی برای کاریابی موفق هستند. به جای اینکه زانوی غم بغل کنید و از خجالت به گوشه ای بخزید، خود را اجتماعی تر کنید. این امر نه تنها شما را در فعالیتهای شبکه بازار کار یاری می کند بلکه باعث می شود که شما با افرادی که برای شما مهم هستند و شما نیز برای آنها مهم هستید در ارتباط بمانید.
  • اگرچه وقتی کسی با شما تماس نگیرد (پس از ارسال رزومه و…) مایوس شدن معمول است ولی باید بدانید که این، بخش از بازی کاریابی است. همانند فروشنده ها و بازاریابها که یادگرفته اند که نسبت به شنیدن جواب نه پذیرا باشند تا سرانجام فروش بزرگی داشته باشند، سعی کنید نگرشی امیدبخش و مثبت گرا در خود ایجاد کنید. همانگونه که مارتین سلگیمن میگوید: بدبینها شاید واقع بین­تر باشند اما مثبت نگراها بیشتر موفق و شاد هستند.
  • شما نمی توانید تصویر کلی را تغییر دهید اما می توانید بر موقعیت شخصی تان اثر بگذارید. زمانی که شما به تصویر کلی نگاه می کنید (نرخ بیکاری، آمار نیروی کار و رقابتهای شغلی) به راحتی با شنیدن خبرهای بدی که در کنترل شما نیست نا امید می شوید. با تمرکز بر افرادی که می توانید بر آنها نفوذ کنید احساس اطمنیان و عزت نفس و کنترل بر سرنوشت خود را باز می یابید.

 


  • مدیریت زمان در کاریابی:

اغلب گفته می شود که یافتن شغل، خود یک کار تمام وقت است. این سخن وقتی درست است که شما کاملا بیکار باشید اما وقتی که شما یک شغل تمام وقت داشته باشید چندان مورد قبول نیست. برای کنترل بهتر زمان کاریابی­تان رهنمودهای زیر را به کار گیرید.

  • اهداف شغل­یابی را منطقی تعیین کنند (از لحاظ زمان و فعالیتهای مورد نیاز). اگر محدودیت زمانی برای جستجوی شغل دارید نسبت به اثربخشی تلاش کنید و اهداف خود را بر اساس فعالیت تعیین کنید نه تعداد ساعت. این نوع ساختار باعث میشود که احساس کنید کاری را تکمیل کرده ای
  • فعالیتهای خود را به بهترین نحو مقوله بندی کنید. برای مثال ساعات خاصی را برای جستجوی انیترنتی، تماسهای تلفنی و یا نوشتن روزمه در نظر بگیرید. به این ترتیب شما بر وظایفی که پیش رو دارید تمرکز  میکنید تا اینکه سعی کنید بر فعالیتهای زیادی رابطور فشرده انجام دهید. اطمنیان یابید که اهداف قابل دسترسی را در هر مقوله ای تعیین کرده اید.
  • وقتی زمان محدود است، تعویق صیحیح نیست. به خودتان اجازه ندهید با فعالیتهای بی اهمیت از کاریابی طرفه روید. اگر جستجوی شغل را یکی از اولویتهای خود قرار ندهید نمیتوانید انتظار یافتن شغل مناسبی را داشته باشید.
  • با انجام کارهای خانه و روزمره از کاریابی غفلت نکنید. اگر در طول روز خانه هستید فکر نکنید که کار خاصی ندارید برای انجام دادن. کاریابی واقعا یک شغل تمام وقت است.
  • از سلامت جسمانی و روانی خود غافل نباشید. کاریابی استرس زاست و شما نیاز دارید راهبردهای کاهش استرس از قبیل ورزش را بکار گیرید

 

  • رمزهای جستجوی شغل موفقیت آمیز:

برای انجام یک جستجوی شغل موفقیت آمیز شما نیاز دارید که هم موقعیتها و هم نگرشهای و احساسات خود را مدیریت نمایید. نکات زیر میتواند شما در این زمینه یاری کند:

  • باید اهداف جستجوی شغل خود را تعیین کنید
  • می­توانید هرآنچه که جستجو می کنید مقوله بندی نمایید
  • میتوانید درباره نقاط قوت و صلاحیتهایتان با کارفرمایان بالقوه صحبت کنید
  • نسبت به مسیر و راهبرد شغلیابی خود احساس مثبت داشته باشید
  • با شبکه ای از مردم ارتباط داشته باشید که بتوانند ارتباطات و منابع جدیدی را موجب شوند.
  • یک سیستم حمایتی برای خود در طول دوره انتقال فراهم کنید.
  • از اشتباهات خود درس بگیرید.
  • احساسات و افکار منفی خود را مدیریت کنید.( در این باره به طور مفصل در بخشهای بعدی بحث خواهد شد)
  • هنگام که احساس نیاز می کنید از دیگران کمک و راهنمایی بطلبید و این کار را شرم آور ندانید.
  • خود را برانگیزانید و نسبت به فعالیتهای خود مسئولیت پذیر باشید

 

  • کارفرمایان دنبال چه کسانی هستند؟

همواره تعداد زیادی از افراد برای مصاحبه فراخوانده میشوند اما تنها تعداد اندکی از آنها پذیرفته میشوند. برای اینکه جزء آن تعداد اندک باشید لازم است بدانید که کارفرمایان دنبال چه کسانی هستند:

  • ارزش مشترک: شرکتها اغلب ارزشها و ایده آل های ویژه ای دارند. مرور مقاصد و ماموریت آنها ارزشها و ایده ال هایشان را آشکار میکند
  • تعهد: اگرچه انتظار نمی رود که کارکنان لزوما در طول زندگیشان در یک شغل باقی بمانند اما کارفرمایان به افرادی تمایل دارند که به صورت طولانی مدت روی شما حساب کنند.
  • انرژي و اشتیاق: کارفرمایان تمایل دارند با کسانی سروکار داشته باشند که میل، اشتیاق و انرژی کافی برای انجام کاری که جهت آن استخدام می شوند- و حتی بیشتر از آن را- داشته باشند
  • روحیه خلاقانه: بسیاری از کارفرمایان در پی کسب مزیت رقابتی هتسند و بنابراین نیاز به کسانی دارند که به وضع موجود راضی نباشند. آنها در پی کسانی اند که حس نوآوری و خلاقیت را به شغل خود تزریق کنند
  • مسئولیت پذیری: کارفرمایان افرادی میخواهند که نسبت به اهداف و نیازهای سازمانشان مسئول باشند. توانایی کار کردن بطور مستقل چیز خوبی است اما تایید و توافق با کسانی که برایشان کار میکننید نیز مهم است
  • پاسخگویی: آنها دوست دارند که شما نسبت به اشتباهات خود مسئولیت پذیر باشنید و نسبت به کسانی که برای آنها و با آنها کار میکنید پاسخگو باشید
  • کار تیمی: بسیاری کارفرمایان میخواهند که کارکنان آنها بتوانند بیشتر از درخشش فردی به صورت مشارکتی و گروهی نقش خوبی ایفا کنند. امروزه در شرایط رقابتی شدید کارفرمایان در پی افرادی هستند که بتونند به طور اثربخش با یکدیگر کار کنند
  • سازگاری: مدیران ترجیج می دهند کارکنان استخدام کنند که پایداری خود را ببهود بخشند.
  • مهارتهای ارتباطی: توانایی ارتباط شفاهی و نوشتاری از مهارتهای ضروری در هر صنعت و حرفه ای است
  • سبک: کارفرمایان ارزیابی میکنند که سبک کاری یک فرد تا چه اندازه با فرهنگ سازمانشان متناسب است. اگر تناسب وجود داشت عامل مهمی در فرایند استخدام است
  • اما مهمترین نکته این است که درباره همه موارد بالا در حین مصاحبه صداقت داشته باشید. صداقت، خودافشایی و ابراز نقاط ضعف خودتان باعث می شود مصاحبه گر احساس بهتر و اعتماد بیشتری به شما داشته باشد

 

  • افکاری و تصوراتی که لازم است از آنها اجتناب کنید:
  • شرایط اقتصادی بد است
  • نرخ بیکاری بالاست
  • کارفرماها اکنون کسی را استخدام نمی کنند
  • همه سازمانها در حال تعدیل نیرو و کوچک سازی هستند
  • برای کسب تعداد محدودی شغل رقابت شدیدی وجود دارد
  • برای انجام مصاحبه حتما باید طرف مقابل را بشناسید
  • تجربه ام کافی نیست
  • من احتمالا کیفیت و صلاحیت کافی را ندارم
  • شغلی متناسب با تجربه من وجود ندارد
  • گواهی ها و مدارکی که دارم توجه کارفرمایان را جلب نمی کند
  • من از نظر کارفرمایان خیلی مسن هستم
  • چون زن (یا مرد) هستم استخدام نمی شوم.
  • من دانشجو هستم و هنوز تجربه کاری ندارم
  • من به دلیل نژادم مورد تبعیض قرار میگیریم
  • هرگز کسی به ایمیل ها و تلفنهای من پاسخ نمی دهد
  • شغلهای کمی برای فرد مبتدی و کم تجربه وجود دارد
  • نمی توانم شغلی که درآمد کافی داشته باشد پیدا کنم
  • من در آزمونها قبول نمی شوم
  • من وقت کافی برای جستجوی شغل ندارم
  • هرگز برای گرفتن یک شغل شانس مصاحبه نخواهم داشت
  • من هزینه های بالایی دارم کارفرمایان نمی توانند حقوقی را که مدنظرم هست بپردازند
  • من کاری که مورد علاقه ام باشد پیدا نمی کنم
  • فکر میکنم که بدشانس هستم
  • من نمیدانم چرا این همه مشکل برای من پیش می­آید. آیا مشکل خاصی دارم؟

 

  • اشتباهات رایج در بین کارجویان:
  • منصرف شدن از رویاها و تعیین اهداف کوچکتر
  • اتخاذ نگرشهای خودتخریبگر و منفی
  • غفلت از توسعه مهارتهای شبکه ای
  • عدم تهیه مدارک کافی از مهارتها و دستاوردهای مهم
  • خراب کردن مصاحبه های مهم به دلیل باور از پیش باخته بودن
  • نشان دادن اینکه صادق ولی احمق هستند یا غیر صادق و زرنگ هستند.
  • انجام جستجوی به روز نشده یا استفاده از فناوری قدیمی
  • عدم تمایل به ریسک پذیری و عافیت طلبی
  • اجتناب از توصیه ها و کمکهای حرفه ای
  • مقاومت در برابر تغییر رفتار و اتخاذ عادت جدید برای موفقیت
  • عدم حضور در جلسه مصاحبه بر اساس این باور که: تعداد متقاضیان استخدام برای این شغل خیلی زیاد است و احتمالا از بین دعوت شدگان افراد شایسته تر و قوی تری نسبت به من وجود دارند

تجربه عملی: لازم به ذکر است که نگارنده به عنوان گزینش­گر و مصاحبه گر، این تجربه عملی را داشت که جهت یک شغل از میان ۴ متقاضی دعوت شده، ۳ نفر به دلیل همان باور مذکور در جلسه مصاحبه حاضر نشدند و در نهایت تنها فردی که در جلسه مصاحبه حضور یافت استخدام گردید اگر چه شایستگیهای متوسطی داشت.

در بخشهای آتی به گامهای کاریابی موفقیت آمیز، فنون مصاحبه موفیت آمیز و مدیریت افکار و احساسات در دوره جستجوی شغل پرداخته خواهد شد.

,

استخدام: فرایندی دو طرفه (معرفی واقعگرایانه)

استخدام یک فرآیند دوطرفه است: در حالی که سازمان استخدام کننده کوشش می کند کارمندان مورد نظر خود را جذب و بعدا ارزشیابی کند، متقاضیان کار هم توانایی های بالقوه کارفرمایان آینده را ارزشیابی می کنند. (تربان، فورت و هندریکسون ۱۹۹۸).
شواهد فراوان موجود نشان می دهد خصوصیت برنامه استخدامی یک سازمان و خصوصیت های متقاضیان می تواند در تصمیمات متقاضیان برای پذیرش و یا رد پیشنهادهای استخدامی تاثیر داشته باشد (مارور، هاو، لی ۱۹۹۲؛ رینز ۱۹۹۳؛ استیونس ۱۹۹۷، تیلور و برگمان ۱۹۸۷). به عبارت دیگر، برای سازمان ها این مساله مهم است که بتواند روی کارمندان آتی خود به خاطر تشویق آنها برای پذیرش کار ارائه شده تاثیر مطلوبی داشته باشند. در کوشش خود برای جذب متقاضیان بسیاری از شرکت ها برای شغلی بخصوص و یا شرکت خود بیش از اندازه تبلیغ و غلو می کنند. یکی آگهی ممکن است تبلیغ کند که “این شرکت مکانی بسیار استثنایی برای کار است” یا این شغل بسیار “چالش برانگیز است” و “امکان بی نظیری برای پیشرفت فراهم می کند”. این مساله مهم نیست که این جملات درست هستند یا نه، اما اگر یک شغل و یا شرکتی به کلی گمراه کننده و در موقعیتی کاملا اثباتی معرفی شود شیوه عمل در نهایت نتیجه منفی به بار خواهد آورد. حتی اگر فرآیند استخدام به جذب متقاضیان منجر گردد کارمند جدید به سرعت متوجه می شود که فریب خورده است و لاجرم دنبال کار دیگری در جای دیگر می گردد، یا ناراضی شده و انگیزه کار را از دست می دهد.
یک عامل مهم در فرآیند استخدام که ممکن است درک نادرست بالقوه را تخفیف دهد معرفی واقعگرایانه می باشد که توصیف درست و واقعی وظایف و مسئولیت های یک شغل مشخص می باشد. معرفی واقعگرایانه کار می تواند به شکل معرفی شفاهی از طرف یک کارمند استخدام شده؛ سرپرست و یا متصدی یک شغل باشد، می تواند یک دیدار از محیط کار باشد؛ یا یک معرفی و بحث در یک بروشور یا یک دستنوشته و یا یک نوار ویدئویی باشد (کولاریلای ۱۹۸۴، وانوس ۱۹۸۹). با وصف این نتایج تحقیقات نشان می دهد که معرفی واقعگرایانه رویاروی ممکن است بسیار موثر تر از معرفی واقعگرایانه کتبی باشد (ساکس و کرون شاو ۱۹۹۰). با نتایج تحقیقات نشان می دهد که معرفی واقعگرایانه شغل در افزایش تعهد و رضایت از کار و کاهش نسبت جابجایی کارمندی مساله ای بسیار مهم می باشد (مک ایووی و کاسیو ۱۹۸۵؛ پریماک و وانوس ۱۹۸۵). بعضی از تاثیرات مثبت معرفی واقعگرایانه کار از فرآیند خودگزینی متقاضی حاصل می شود. معرفی واقعگرایانه یک شغل موجب می شود که متقاضی آگاهانه درباره اینکه کار برای او مناسب است یا نه تصمیم گیری کند. معرفی واقعگرایانه شغل ممکن است از این نظر کارآمد باشد که انتظارات غیر واقعی بالایی را که درباره شغل وجود دارد پایین آورده و به متقاضی اطلاعاتی می دهد که بعدا در حل مشکلات و فشارهای ناشی از کار مفید خواهد بود (پورتر و استیرز ۱۹۷۳؛ وانوس ۱۹۹۲). ضرورت معرفی واقعگرایانه شغل معمولا استخدام متقاضیان بیشتری را برای فرصت کاری به وجود آمده ایجاب می کند، چرا که نسبت بیشتری از متقاضیان به علت ارائه واقعگرایانه پیشنهاد مربوط به شغل را رد می کنند تا در شغلی که قبلا معرفی نشده باشد. بنابراین نتیجه عادی این شیوه مقایسه بهتر وضعیت یک شغل و کارگر استخدام شده می باشد که در نهایت به رضایت بیشتر کارگر جدید منجر می گردد.
هدف مهم دیگر هر نوع برنامه استخدامی پرهیز از تبعیض عمدی یا غیر عمدی علیه گروه های نابرخوردار مانند زنان، اقلیت های قومی، پیران و معلولین می باشد. تبعیض استخدامی علیه هر کدام از گروه های فوق خواه عمدی باشد یا غیر عمدی غیر قانونی (قوانین آمریکا؛ متاسفانه در ایران جدی گرفته نمی شود؛ مدیر سایت) است. برای پرهیز از تبعیض غیر عمدی کارفرمایان لازم است به نسبت جمعیتی که نیروی کار شرکت از آنها انتخاب می شود اقداماتی در پذیرش متقاضیان گروه های نابرخوردار انجام دهند. به عبارت دیگر اگر یک شرکت در ناحیه ای قرار دارد که جمعیت آن ناحیه به شعاع ۱۰ تا ۲۰ کیلومتر از ۴۰ درصد سفید ها، ۳۰ درصد آفریقایی آمریکایی، ۱۰ درصد آسیایی آمریکایی و ۱۰ درصد اسپانیایی هستند برای پرهیز از تبعیض غیرعمدی علیه هر گروه برنامه استخدامی باید نیروی کار شرکت را تقریبا با همان نسبت جمعیت ناحیه انتخاب کند.

منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

کوتاه درباره رفتارهای ضدتولید

انواع رفتارهای ضدتولید

انواع رفتارهای ضدتولید عبارتند از : پرخاشگری فیزیکی و کلامی(توهین)، خرابکاری، سرقت، مصرف مواد، تأخیر، ترک کار، انجام وظایف به طور نادرست و اجتناب از کار.
بعضی از این رفتارها مثل پرخاشگری و خصومت به وسیله مردم هدایت می شود، در حالی که رفتارهای دیگری مثل انجام وظایف به طور نادرست یا خرابکاری در سازمان ها هدایت می شود. هم چنین سرقت می تواند از فرد یا سازمان صورت گیرد. نویسندگان مختلف رفتار ضدتولید را از جنبه های نظری متفاوت مورد بررسی قرار داده اند.

اسپکتور و همکارانش پرخاشگری سازمانی را این چنین تعریف کردند. رفتارهایی که منجر به آسیب به سازمان می شود. اخیراً بیشتر، اصطلاحات پرخاشگری، ضداجتماعی، ضدتولید، غفلت، انحراف، تلافی و انتقام همه در ارجاع ما از رفتار ضدتولید به کار برده می شود. تفاوت ها در واژگان فنی، اساس علمی کار نویسندگان مختلف است. نیمن و بارون(۱۹۹۸) و اسکپتور(۱۹۷۸) مانند گریفین وگلو(۱۹۹۶) اساس کارشان بر ادبیات روانی ـ اجتماعی قرار دارند. هلینگر(۱۹۸۶) و رابینسون وبنت(۱۹۹۵) به انحراف ارجاع دارند که شامل تخلف از هنجارها و قوانین سازمان می شود. هم چنین هوگان(۱۹۸۹) یک رویکرد جرم شناسی را ارائه کردند که رفتار ضدتولید نامیده می شود وشکلی از انتقام است. بیس و همکارانش(۱۹۹۷) رویکردی را ارائه دادند که شامل هیجان می شود. هدف آن ها وقایع سازمانی معین است که منجر به هیجان منفی(مثل خشم) و شناختی که به موجب آن شرایط، منجر به رفتارهای انتقام جویانه خواهد شد، که از مصداق های رفتار ضدتولید است. رفتار شهروندی سازمانی در طبقه های مختلفی به کار می رود. اسکپتور و همکارانش عامل گزارش های شرکت کنندگان را از فراوانی رفتار تجزیه کردند و پرخاشگری، خصومت، خرابکاری، سرقت و مصرف مواد را طبقه بندی کردند. رابینسون و بنت(۱۹۹۵) یک مقیاس چندبعدی از رفتار شهروندی سازمانی ارائه کردند. نیمن و بارون(۱۹۹۸) یک طرح طبقه بندی سه تایی از خصومت، ایجاد مانع و پرخاشگری آشکار را به کار بردند. فاکس، اسکپتور و میلز(۲۰۰۱) یک لیست از ۶۴ نوع رفتار شهروندی سازمانی ارائه دادند که از چندین مطالعه قبلی استنباط شده بود. این لیست را فاکس و اسکپتور(۱۹۹۹) با استفاده از آیتم هایی از هلینگر(۱۹۸۶)، نورز، نیمن، رابینسون و بنت(۱۹۹۵) و اسکارلینکی و فلگر(۱۹۹۷) جمع آوری کردند. که شامل گزارش های شرکت کنندگان ار فراوانی رفتار عامل تجزیه بود که پنج بعد نتیجه شد : آزار دیگران(مثل توهین و نظریات زشت)، تهدیدها(تهدید کردن به آسیب)، اجتناب از کار(مثل تأخیر)، خرابکاری(انجام کار به طور نادرست)، فعالیت های آشکار(سرقت)، دو بعد اول بوسیله افراد انجام می گیرد. و دو بعد بعدی در سازمان ها به وقوع می پیوندند و بعد آخر، هم شامل سازمان ها و هم شامل افراد است(همان منبع).

درصد رفتارهای ضدتولید

۱۲% شروع یا پیگیری یک شایعه مضر در کار
۹/۷% برداشتن پول از کارفرما بدون اجازه
۵/۶% پنهان کردن بعضی چیزها تا سرپرست نتواند آن ها را پیدا کند
۸/۳% برخورد با یک همکار
۸/۱۵% حرکات زشت یک کارمند
۱/۳% تهدید یک همکار
۶/۲۳% توهین کردن یک فرد به عملکرد دیگران
۵۰% نادیده گرفتن یک همکار
۳/۲۳% شروع بحث به وسیله یک همکار
۲/۳۱% توهین یا شوخی با یک همکار
۳/۱۰% از روی قصد انجام یک کار
۲/۶% از روی قصد آسیب زدن به قسمتی از مال
۲/۳۴% زشت یا خشن بودن صاحب کار یا مشتری
۴/۲۸% به طور عمدی کارکردن به صورت کند
۸/۳۰% به طور عمدی اتلاف مواد و تجهیزات
۱/۵۲% دیر آمدن سرکار بدون اجازه
۵۰% ماندن در خانه و نرفتن سرکار به دلیل بیماری در حالیکه بیمار نیست
۶۴% مشغول کردن خود بدون انجام دادن کاری

علل رفتارهای ضدتولید
– موقعیت شخص.
– شخصیت بزهکار شامل : بیگانگی، مخالفت با قوانین، ضعف کنترل تکانه و بی حسی اجتماعی.
– کمک موقعیت به رفتارها مثل : موقعیت فرخوان که عبارتند از : موقعیت هایی که استرس آور است، موقعیت هایی که باعث احساسات منفی مثل خشم می شود، موقعیت هایی که باعث کنترل کم تر کارمندان می شود.
– وجود فرهنگ ترغیب رفتار ضدتولید مثل : وجود بی عدالتی که باعث رفتار ضدتولید می شود.
– وجود توهین یا تهدید در محل کار : که شکلی از پرخاشگری روانی هدفدار فردی است و اغلب شامل گروهی از تهدید کننده ها می شود. علل آن عبارتند از : اختلال اضطراب در قربانی، افسردگی، نشانه های فیزیکی، اختلال استرس پس از سانحه و خودکشی. مثال هایی از رفتار توهین آمیز عبارتند از : نادیده گرفتن شخص، نظریات منفی در مورد شخص، گسترش شایعات اشتباه، اجازه ندادن به شخص برای صحبت کردن، تهدیدات فیزیکی، آزارجنسی و مزاحمت تلفنی.
-گوشه گیری که عبارتند از : غیبت و انواع آن شامل : وجود بیماری و عدم وجود بیماری ـ فقط بیماری که مربوط به رضایت شغلی می باشد. فرهنگ غیبت و مسئولیت نگهداری از بچه، تأخیر که عدم رسیدن به موقع سرکار است و بسیاری از عوامل آن شبیه غیبت است. مثل اهمیت فرهنگ (آمریکایی ها چابک تر از برزیلی ها هستند) و ترک کار که دلیل اصلی آن نارضایتی شغلی است(شهریوری و امیری،۱۳۸۵).

 

, , ,

همه چیز درباره “دلبستگی شغلی”

دلبستگی شغلی

ارسال مطلب از: محبوبه قدیری

   «دلبستگی شغلی یک حالت شخصی عالی برای سازمان تلقی می شود. و ممکن است بیشتر در مورد چگونگی ارتباط افراد با شغل جاریشان باشد تا در مورد روابطشان با سرپرستان».

  « داشتن کارکنانی با دلبستگی شغلی بالا ممکن است به سازمان سود برساند زیرا وقتی که افراد در کارشان غوطه ور می شوند انگیزش آنها افزایش می یابد، که این خود ممکن است ﺘﺄثیر مثبتی بر عملکرد شغلی آنها بگذارد» (ژانت مانتلر و استیون مورفی ،٢٠٠٥).

   به طور کلی دلبستگی شغلی هم بر فرد و هم بر سازمان ﺘﺄثیر می گذارد . از نظر سازمانی دلبستگی شغلی به عنوان کلیدی برای گشودن انگیزش کارمندان و افزایش تولید محسوب می شود و از نظر فردی دلبستگی شغلی به عنوان کلیدی برای انگیزش ، عملکرد ، رشد فردی و رضایت در محل کار محسوب می شود .

   دلبستگی شغلی به اثر بخشی سازمانی ، تولید و روحیه ی کارمندی به شکل مهمی از طریق درگیر کردن کارمندان به طور عمیق در کارشان و همچنین از این طریق که  کار را یک تجربه ی با معنا و کامل می سازد کمک می کند (روگلبرگ ، ٢٠٠٧، ص٣٩٧)

تعاریف :

   دلبستگی شغلی همانند سایر اصطلاحات رایج در روانشناسی واجد یک تعریف خاص و منحصر به فرد نمی باشد. در اینجا به چند نمونه از این تعاریف اشاره می شود:

_« لوداهل و کجنر (١٩٦٥) واژه ی دلبستگی شغلی را به عنوان درونی کردن ارزش خوبی و اهمیت کار در ارزش های شخص تعریف کرده اند» (میشرا و شاین ،٢٠٠٥،ص٧).

_« دلبستگی شغلی اشاره دارد به توصیفی از شغل فعلی فرد و گرایش دارد تابعی از آن مقداری باشد که شغل میتواند نیاز های کنونی فرد را ارضا کند» (کانونگو،١٩٨٢، ص٣٤٢ به نقل از کارملی ،٢٠٠٥،ص ٤٥٧).

_« دلبستگی شغلی اشاره دارد به درجه ای که بر حسب آن فرد به طور روانشناختی مجذوب، درگیر و مرتبط با شغل کنونی اش می شود» ( پائولای ات ال،١٩٩٤،ص     ٢٢٥ به نقل از روتنبری و موبرگ ،٢٠٠٧،ص ٢٠٣).

_« دلبستگی شغلی به همانند سازی روانشناختی با شغل یا به درجه ای که بر حسب آن شغل مرکز هویت شخص می شود اشاره دارد» (روگلبرگ ،٢٠٠٧ ،ص ٣٩٧)

عوامل مٶثر بر دلبستگی شغلی :

   دلبستگی شغلی با انگیزش و خشنودی شغلی رابطه ی تنگاتنگی دارد. معمولاً دلبستگی شغلی از خشنودی شغلی مهم تر است . دلبستگی شغلی به خصوصیات شخصی و ماهیت وظایف کاری وابسته است .

  « مهمترین ویژگی های شخصی در دلبستگی شغلی عبارت اند از : سن ، نیاز به رشد و اعتقاد به اخلاق کاری سنتی» .

   کارگران مسن شاید به دلیل دارا بودن مسئولیت و چالش بیشتر و فرصت کافی برای ارضای نیازهای رشد ، معمولاً بیشتر به شغل خود دلبسته اند . کارگران مسن تر همچنین تمایل دارند که به ارزش سخت کار کردن پای بند تر باشند .

   «به دلیل اینکه نیازهای رشد در دلبستگی شغلی اهمیت دارند در نتیجه آن ویژگی های شغلی که ارضای نیازهای رشد را فراهم می کنند ، رابطه زیادی با دلبستگی شغلی دارند .این ویژگی ها عبارتند از : برانگیختگی ، اختیار ، تنوع ، هویت وظیفه ، بازخورد و مشارکت» (مهداد، ١٣٨١،ص ١٧٢).

   «عوامل اجتماعی شغل نیز می تواند دلبستگی شغلی را تحت ﺘﺄثیر قرار دهد . کارکنانی که در گروه ها کار می کنند ، دلبستگی  شغلی بالایی را گزارش نموده اند تا کارکنانی که به تنهایی کار می کنند . مشارکت در تصمیم گیری ، به وسعتی که کارکنان از اهداف سازمانی حمایت می کنند با دلبستگی شغلی ارتباط دارد . احساس موفقیت و پیشرفت در شغل نیز سطح دلبستگی شغلی فرد را افزایش می دهد» (همان منبع ، ص١٧٣ ).

   همچنین عوامل موقعیتی دیگری مانند : طراحی شغل ، جو روانشناختی و سازمانی و سبک مدیریت نیز ﺘﺄثیرات مهمی بر دلبستگی شغلی کارمند دارند. عامل طراحی شغل به نظر می رسد ﺘﺄثیر قوی تری بر دلبستگی شغلی افرادی که تمایل بیشتری به ارضای نیازهای سطح بالای روانشناختی دارند ، می گذارد (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٧).

ویژگی های افراد دلبسته به شغل :

   فرد دلبسته به شغل به عنوان کسی که شغلش یک جزء لازم  برای تعریف از خودش است توصیف میشود. و به همین ترتیب بسیاری از نظریه پردازان این طور فرض کرده اند که این افراد تلاش اساسی خود را در جهت دستیابی به اهداف سازمانی به کار می برند و کمتر احتمال دارد که شغل خود را ترک کنند .

   به طور عکس در مورد افرادی که کمتر به شغل خود دلبسته اند فرض شده است که احتمال ترک سازمان و دریغ داشتن تلاش خود در شغل بیشتر است و همچنین این افراد احتمال بیشتری دارد که انرژی خود را در وظایف خارج از حیطه کارش به کار برد و یا به فعالیت های گوناگون نامطلوب در شغل بپردازد ( روتنبری و موبرگ ، ٢٠٠٧،ص٢٠٣).

   افرادی که دلبسته به شغل هستند کار یک جنبه مرکزی از هویت شخصی شان است و به طور عمیقی به کارشان کشش دارند و شیفته آن هستند و اغلب به مسایل مربوط به شغلشان فکر می کنند حتی وقتی که کار نمی کنند.

   این افراد رضایت شان از شغل بیشتر است و بیشتر به شغل ، حرفه ، وسازمانشان متعهد هستند.آنها به ندرت به تغییر کارفرمایشان فکر می کنند و عموماً معتقدند که اهداف شخصی شان با اهداف سازمانی شان سازگار است ( ژانت مانتلر و استیون مورفی ، ٢٠٠٥) .

   «افرادی که به شغل خود دلبسته می شوند در کارشان پتانسیلی برای ارضای نیازهای سطح بالای روانشناختی خود می یابند ( مثلاً برای رشد ، پیشرفت ، معنا داری ، شناسایی و ایمنی) . دلبستگی شغلی عملکرد افراد را به وسیله ی برانگیختن آنها به اعمال تلاش بیشتر و استفاده از خلاقیت شان برای حل مشکلات و هوشمندانه کار کردن ، افزایش می دهد» (روگلبرگ ،٢٠٠٧،ص ٣٩٧).

   بر حسب صفات شخصیتی ،افراد دلبسته به شغل گرایش دارند به این که در انگیزش درونی و عزت نفس بالا باشند و معتقدند که تجربه کار ارزشی نهایی در خودش دارد.این افراد کار را با معنا و پر چالش می یابند و در وظایف پیچیده که تنوعی از مهارت ها را به کار می برد کار می کنند .

   افراد دلبسته به شغل به طور معمول رضایت شغلی بیشتری تجربه می کنند ، مخصوصاً با محتوای شغل که آنها ذاتاً آن را رضایت بخش می یابند . این رضایت شغلی حتی مواقعی که سرپرستان توجهی به آنان ندارند یا کم حرف و یا استبدادی هستند ،غالب است.

   «از طرف دیگر دلبستگی شغلی به نظر نمی رسد که اثرات جانبی منفی سیستماتیکی مانند : بیماری های فیزیکی ، اجتماعی و روانشناختی که از همانند سازی شدید فرد با کارش ناشی می شود را ایجاد کند. استرس ، اضطراب ، شکایات جسمانی و تعارضات خانواده – کار به نظر نمی رسد به طور نظامداری مرتبط با دلبستگی شغلی باشد».

   «همچنین این افراد به نظر نمی رسد که نسبت به افراد کمتر دلبسته به شغل ، از زندگی به طور کلی بیشتر راضی باشند و یا در سایر فعالیت های خارج از کار به درجه ی بالایی دلبسته باشند» (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٧-٣٩٨).

روش های پرورش دلبستگی شغلی:

   با توجه به ویژگی های افراد دلبسته ی شغل می توان نتیجه گرفت که پرورش دلبستگی شغلی برای سازمان نتایج مثبتی به بار خواهد آورد و می تواند کلیدی برای کسب مزیت رقابتی در بازار برای سازمان باشد .

   تحقیقات دو نوع عامل سازمانی را که به ارتقا درگیری شغلی میتوانند کمک کنند پیشنهاد کرده اند:

١)جو روانشناختی

٢)اقدامات و سیاست های منابع انسانی

جو روانشناختی :

   جو روانشناختی بر چگونگی درک کارکنان از محیط سازمانی که در آن کار می کنند اثر می گذارد.در واقع جو روانشناختی بر درک ارتباط جنبه های محیطی کار با ارزش ها و اهداف و رفاه فردی کارکنان ﺘﺄثیر دارد.

   «دو بعد جو روانشناختی که با ارتقا دلبستگی شغلی رابطه دارد : امنیت روانشناختی و معناداری هستند».کارکنان محیط کار خود را وسیله ای برای دستیابی به اهداف و نیازهایشان درک می کنند هنگامی که آنها را در بر دارنده ی امنیت روانشناختی و معنا داری تجربه

امنیت روانشناختی :

    سه عنصر اساسی که می توانند امنیت روانشناختی شغلی را تامین کنند عبارتند از : مدیریت حمایتی ٬ وضوح نقش ٬ اظهار وجود (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٨).

مدیریت حمایتی :

   یک سبک مدیریت حمایتی باعث می شود افراد بتوانند در شغل خود تلاش کافی داشته باشند و احتمالا خطر کنند و همچنین خود کنترل لازم روی کارشان را داشته باشند وهر جایی که نیاز بود دست به اقدامات نوآورانه و خلاقانه بزنند والبته ترسی از انتقام مدیر و مواخذه وی نداشته باشند.

وضوح نقش :

    وضوح نقش نیز به نوبه خود در ایجاد ارامش روانی افراد از این نظر که آنها می دانند وظایفشان چیست و چه اقداماتی از آنها انتظار می رود و پیوسته در اضطراب رو به رو شدن با وظایف ناشناخته به سر نخواهند برد تاثیر به سزایی دارد.

اظهار وجود :

   اظهار وجود هنگامی میسر می شود که افراد بتوانند در کارشان جنبه های فردی خود را ابراز کنند . در این صورت است که افراد می توانند شغل خود را درونی کرده وبا آن به عنوان یک جنبه اصلی از مفهوم خود رفتار می کنند.

معنا داری :

   کارکنان هنگامی شغل خود را با معنا درک می کنند که شغل آنها ویژگی های چالش انگیزی ٬ ارزشمندی و پاداش متناسب را دارا باشد.همچنین هنگامی که افراد حس مشارکت در دستیابی به اهداف سازمانی داشته باشند و کار را وسیله ای برای یادگیری و کسب مهارت بیابند ، شغل خود را بیشتر معنا دار می یابند

اقدامات و سیاست های منابع انسانی :

   اقدامات و سیاست های منابع انسانی به طور نزدیکی با جو روانشناختی مرتبط است وتاثیر مهمی بر دلبستگی شغلی و تولید و عملکرد سازمانی دارد.

   «فعالیت های منابع انسانی ٬ فعالیت های عینی و واقعی سازمان را در رابطه با کارکنان ارائه می دهد» ( روگلبرگ ، ٢٠٠٧، ص ٣٩٨).

  « تحقیقات به وسیله جفری پی ففر و مارک هوسیلند عناصر زیر را به عنوان کلیدهایی برای افزایش انگیزش و دلبستگی شغلی و عملکرد نشان می دهند»:

استخدام انتخابی

   شرکت هایی که در ارتقا دلبستگی شغلی موفق هستند ٬ شرکت هایی هستند که از میان تعداد زیاد متقاضیان شغل آنهایی را انتخاب می کنند که اهداف و ارزش های سازمان را بهتر منعکس می کنند. در اصل ، آنها کوشش می کنند تا نسبت کوچکی ازمتقاضیان را با بیشترین آمادگی برای دلبستگی شغلی و انگیزش و بهره وری بالا انتخاب کنند .

آموزش

   شرکت هایی که دلبستگی شغلی را به طور موثری ارتقا می دهند به آموزش به طور مداوم و مستمر می پردازند و خود را محدود به آن آموزش های ابتدایی کارکنان در بدو ورود و آموزش های به منظورشناساندن سازمان به کارکنان ، نمی کنند.

پاداش مناسب و مشروط

  « شرکت هایی که دلبستگی شغلی را پرورش می دهند عموما دستمزد خوبی به کارکنان می دهند و آنها را در سود و منفعت سازمان سهیم می کنند».

کاهش تفاوت های جایگاهی

   «افزایش میزان کار گروهی و روح جمعی در سازمان با به حداقل رساندن تفاوت های جایگاهی بین مدیران اجرایی و سایر کارکنان حاصل می شود که خود به افزایش دلبستگی شغلی کمک می کند. وقتی مدیران اجرایی از ارائه ی جایگاه های برجسته صرف نظر کنند ، کارکنان در سطوح پایین چارت سازمانی می توانند دقیق تر با آنها آشنا شوند و از طریق آنها با سازمان آشنا شوند» .

تیم های خود گردان

   در این گونه تیم ها همه کارکنان با هم همکاری می کنند واحساس تعهد در آنها زیاد است و این به این معناست که افراد در این تیم ها از مسئولیت خود شانه خالی نمی کنند (آنچنان که گاهی در ساختار سلسله مراتبی دیده میشود). شرکت هایی که دلبستگی شغلی بالایی را پرورش میدهند اغلب همه ی وظایف کاری را به عنوان کار تیمی ساخت می دهند.

تسهیم اطلاعات

   «کارکنان احتمال دارد که به میزان بیشتری با شغل و سازمان خود همانندسازی کنند وقتی که سازمان اطلاعات درباره عملیات و عملکردش را به طور آزاد بین کارکنان تقسیم کند.این تقسیم اطلاعات سهم شخصی شان را در سازمان بر جسته می کند وبه آنها شاخص هایی میدهد که به وسیله آنها تلاش هایشان را در پیگیری اهداف سازمانی هدایت کنند» (روگلبرگ ، ٢٠٠٧،ص ٣٩٨-٣٩٩)

یافته های پژوهشی :

   پیرامون مفهوم دلبستگی شغلی تحقیقات گسترده ای انجام شده است . در زیر به چند نمونه از این تحقیقات که در طی ٥ سال گذشته انجام شده اند اشاره می شود :

عنوان:  HRM(Human Resource Management) و TQM(Total Quality Management)در رابطه با دلبستگی شغلی

   اوی کنگ بون و همکاران (٢٠٠٧) پژوهشی را با هدف سنجش دلبستگی شغلی افراد تحت تأثیر هشت عنصر HRM \ TQM(یعنی : رهبری ، آموزش و توسعه و مشارکت کارکنان ، پاداش و قدردانی ،مشتری مداری ، توانمند سازی ، کار تیمی و ارتباط ) در شش کارخانه صنعتی مالزیایی تولید کننده نیمه رسانا ها انجام داد؛ نتایج این بررسی آشکار ساخت که کار تیمی ، توانمند سازی ، مشتری مداری ، پاداش و قدر دانی و ارتباط به طور مثبتی با دلبستگی شغلی کارکنان مرتبط است ( اوی کنگ بون و همکاران ، ٢٠٠٧،ص ٩٣٩).

عنوان: ارزیابی اثر دلبستگی شغلی بر عملکرد

   پائول روتنبری و فیلیپ جی موبرگ (٢٠٠٧) کوشش کردند تا سنجشی برای رابطه ی دلبستگی شغلی با عملکرد فراهم کنند.

  نتایج نشان دادند که دلبستگی شغلی گزارش شده توسط خود کارکنان به طور قابل توجهی درجه بندی عملکرد بالاتر از میانگین یا در حدود میانگین سرپرستان از کار آن ها را پیش بینی کرد ( روتنبری و موبرگ ، ٢٠٠٧، ص ٢٠٣)

عنوان : بررسی عوامل تعیین کننده دلبستگی شغلی

   در این مورد بحث زیادی شده است که درجه ای که کارکنان دلبسته به شغلشان هستند می تواند به وسیله ی عوامل موقعیتی ( یعنی تجربیات و واکنش های روانشناختی به کار) تحت ﺘﺄثیر قرار بگیرد . یک تصویر سازمانی مطلوب یا اعتبار بیرونی درک شده (به عنوان عاملی موقعیتی ) همانندسازی کارمندان را با سازمانشان ارتقا می دهد. یک کارمند احتمال دارد که از سازمانی که سطح معینی از اعتبار را دارد (شهرت و آوازه ی مطلوب ) رضایت داشته باشد و پیوندی نیرومند با آن برقرار کند .این همانند سازی شدید با سازمان می تواند به عنوان دلبستگی شغلی بالا ترجمه شود .

   از طرف دیگر ، پژوهشگران دیگری بحث کرده اند که دلبستگی شغلی یک ویژگی شخصی است. بنابراین کمتر احتمال دارد که به وسیله ی عوامل سازمانی تحت ﺘﺄثیر قرار گیرد وبیشتر محتمل است که تحت ﺘﺄثیر عوامل شخصی باشد .اخلاق کاری پروتستانی از نظر مفهومی با دلبستگی شغلی مرتبط است زیرا یک ویژگی اخلاقی کاری و یک احساس مسئولیت شخصی را نشان می دهد . تعهد هنجاری که یک اخلاق کاری بالایی را برای با سازمان بودن بدون توجه به میزانی که فرد در سازمان راضی است ،نشان می دهد ، نیز میتواند ویژگی شخصی دیگری باشد که از نظر مفهومی با دلبستگی شغلی مرتبط است ( کارملی ، ٢٠٠٥، ص ٤٥٨).

   تعهد هنجاری به تعهدی اشاره دارد که بر یک حس الزام به سازما ن استوار است. افراد با میزان بالای تعهد هنجاری از نظراخلاقی به سازمان متعهد می مانند بدون در نظر گرفتن میزانی که در سازمان نیازهایشان برآورده می شود ( کارملی ، ٢٠٠٥، ص ٤٥٩).

   آبراهام کارملی (٢٠٠٥) در پژوهشی کوشش کرده است تا نقش این عوامل موقعیتی و عوامل شخصی را در رابطه با دلبستگی شغلی عوامل اجرایی ارشد ٬ بررسی کند. نتایج بر این دلالت می کند که هم عوامل موقعیتی و هم عوامل شخصی دلبستگی شغلی را پیش بینی می کنند. نتایج نشان می دهند که رابطه بین اعتبار بیرونی درک شده ی سازمان و دلبستگی شغلی به وسیله تعهد عاطفی ( تعهدی که بر احساس علاقه شخصی فرد به سازمان استوار است ) تعدیل می شود و رابطه ی بین اخلاق کاری پروتستانی و دلبستگی شغلی به وسیله تعهد هنجاری تعدیل می شود (کارملی ، ٢٠٠٥،ص ٤٥٧).

  عنوان : رابطه عدالت سازمانی با دلبستگی شغلی

   ژانت مانتلر ، استیون مورفی (٢٠٠٥) در پژوهشی این رابطه را در بین کارکنان ١٠دانشگاه از کشور کانادا  بررسی کردند. در این پژوهش هدف بررسی اینکه چگونه ادراک رفتار منصفانه از دانشگاه افراد ، دلبستگی شغلی را تحت تأثیر قرار می دهد بود.

نتایج :  نتایج نشان داد که رفتار منصفانه در کار تأثیری بر سطوح دلبستگی شغلی کارکنان دانشگاه ها ندارد ( مانتلر و مورفی ، ٢٠٠٥)

   در پژوهش دیگری  پی سی میشرا و مینوم شاین (٢٠٠٥) کوشش کردند تا رابطه بین حمایت اجتماعی و دلبستگی شغلی را در افسران زندان پیدا کنند.نتایج نشان دادند که حمایت اجتماعی به طور کلی رابطه ی مثبت مهمی با دلبستگی شغلی دارند ( میشرا و شاین ، ٢٠٠٥، ص ١٠).

عنوان : دلبستگی شغلی٬ صفات شخصیت وسواس اجبار٬وگرایشات رفتاری اعتیاد به پرکاری

   پیتر ای مودرک (٢٠٠٤) این موضوع که اعتیاد به کار ممکن است نتیجه ی ترکیب دلبستگی شغلی بالا وشخصیت وسواس اجبار باشد را بررسی کرده است. البته به نظر می رسد هم شخصیت وسواس اجبار و هم اعتیاد به کار متغیرهای چند گانه ای باشند واین ماهیت چند گانه ی آنها باید قبل از هر چیز روشن شود. شخصیت وسواس- اجبار شامل ٦ صفت مجزا عبارت از:خودرأیی ، نظم و ترتیب، خساست، پشتکار، انعطاف ناپذیری و فرامن می باشد. اعتیاد به کار با ٢ جز رفتاری به کار برده شده: گرایشات درگیرشدن در فعالیت های کاری غیر لازم و وارد شدن در حیطه ی کار دیگران.

نتایج: این مطالعه به طور خاص پیش بینی کرد که دلبستگی شغلی بالا توام با میزان بالای خودرأیی ، نظم و ترتیب ، انعطاف ناپذیری ، فرامن ممکن است به میزان بالای گرایشات درگیر شدن در کارهای غیر ضروری سوق پیدا کند.

این ٤ پیش بینی کننده به وسیله اطلاعات حاصل از نمونه ای از ٢٧٨ نفرکارمند تایید شده اگر چه تایید برای خودرأیی و فرامن قوی تر بوده است ( مودرک ،٢٠٠٤،ص ٤٩٠)


منابع :

–  مهداد ، علی . (١٣٨١)، روانشناسی صنعتی و سازمانی ، اصفهان : نشر جنگل

  • –  Boon   , O. K.  , Arumugam, V.  , Safa, M.S.  , & Bakar, N.A. (2007) . HRM AND   TQM   : association with job involvement   . Personnel Review   ,   ۳۶   , ۹۳۹-۹۶۲ .
  • Carmeli, A. (2005) .Exploring determinants of  job   involvement   : an empirical test among senior executives   . International   Journal  of  Manpower  , ۲۶ , ۴۵۷-۴۷۲  .
  • Mantler, J. , Murphy, S. (2005) . Job Involvement in Academics . Research Report In Carleton University, Ottawa , Ontario .
  • Mishra, P. C. ,Shyam , M. (2005) . Social Support and Job Involvement in Prison Officers . Journal of Indian Academy of Applied Psychology , 31 , 7-11.
  • Mudrack , P. E. (2004) . Job involvement, obsessive-compulsive personality traits , and workaholic behavioral tendencies .Journal of Organizational Change Management , 17 , 490-508 .
  • Rogelberg , S. G. (2007) . Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology (Volume 1) .  Sage Publications .
  • Rotenberry , P. F. , Moberg , P. J. (2007) . Assessing the impact of job involvement on performance . Management Research News , 30 , 203-215

 

, ,

شایعه پراکنی

شایعه پراکنی

سیستم رسمی تنها شبکه ارتباطی در گروه یا سازمان نیست. سیستم غیر رسمی هم وجود دارد که آن را شایعه پراکنی (Grapevine)  می نامیم. با وجود اینکه ممکن است شایعه پراکنی غیر رسمی باشد، اما یکی از منابع با اهمیت اطلاعات به حساب می آید. به عنوان مثال در مطالعه ای مشخص شد که ۷۵ درصد کارمندان ابتدا از مسیر شایعه پراکنی درباره مسائل اطلاع کسب کرده اند.

 شایعه پراکنی سه ویژگی عمده دارد. اول اینکه تحت کنترل مدیریت نیست. دوم اینکه اکثر کارمندان آن را بیشتر از مسائل اعلام شده توسط مدیران ارشد باور داشته و به آن اطمینان می کنند. مورد آخر اینکه اثرات آن عمدتا در راستای منافع افرادی است که آن را پراکنده می کنند.

یکی از مشهورترین پژوهش های انجام شده در خصوص شایعه، مطالعه ای است که الگوی ارتباطی ۶۷ مدیر یک کارخانه کوچک را مورد بررسی قرار داد. روش اصلی که دنبال شد این بود که گیرنده ارتباط را تحت نظر قرار می دادند تا مشخص شود که او یک اطلاعات ویژه را ابتدا چگونه دریافت می کند و منبع آن کجاست. مشخص شد با وجود اینکه شایعه منبع اطلاعاتی مهمی به حساب می آید، اما فقط ۱۰ درصد از مدیران خبر پراکنی می کنند (یعنی اطلاعات را به بیش از یک نفر منتقل می کنند) . به عنوان مثال وقتی مدیری تصمیم گرفت برای همکاری با یک شرکت بیمه از کار خود استعفا دهد، ۸۱ درصد مدیران از این موضوع خبر داشتند، اما تنها ۱۱ درصد آنها این اطلاعات را به دیگران منتقل کردند. آیا اطلاعاتی که از طریق شایعات منتشر می شوند صحت دارند ؟ شواهد نشان داده که ۷۵ درصد این اطلاعات صحیح است.

 اما چه عاملی گسترش شایعات را تقویت می کند ؟ چه چیزی باعث می شود که بازار شایعات داغ بماند ؟ معمولا فرض بر این است که علت شکل گیری شایعات، لذت بخش بودن سخن چینی است. به ندرت این فرض صحیح است. شایعات در واکنش به موقعیت هایی که برایمان اهمیت دارند، زمانی که ابهام وجود دارد و تحت شرایط مضطرب کننده، پدیدار می شوند. این واقعیت که سه عامل ذکر شده به کرات در محیط کار وجود دارد نشان می دهد که چرا شایعات در سازمان ها رشد می کنند. مخفی کاری و رقابتی که معمولا در سازمان های بزرگ شایع است – در خصوص مسائلی مانند انتخاب روسای جدید، جا به جایی دفاتر کار، تصمیمات کوچک سازی و تغییر در وظایف شغلی – شرایطی ایجاد می کند که شایعات در آن تقویت شده و پایدار می ماند. برای از بین رفتن شایعه یا باید خواسته و انتظاری که شک و تردید ایجاد کرده که منجر به انتشار شایعه شده مرتفع شود یا اینکه نگرانی ناشی از آن کاهش بیاید. از این مباحث چه نتیجه ای می گیریم ؟ قطعا شایعات بخش مهمی از شبکه ارتباطی گروه یا سازمان را تشکیل داده و درک آن مساله با ارزشی است. مدیران به آن طریق می توانند روحیه سازمان خود را درک کرده، مسائلی را که برای کارمندان حائز اهمیت است شناسایی و به کارمندان کمک کنند تا اضطراب خود را کاهش دهند. شایعات، نیازهای کارمندان را هم مرتفع می کند؛ دور هم گفتگو کردن کارمندان باعث می شود به یکدیگر نزدیک شده و با هم دوست شوند. البته تحقیقات نشان داده که این دوستی برای افرادی که خارج از گروه هستند، گران تمام می شود. آیا مدیران می توانند شایعات را به کل از میان ببرند ؟ خیر. کاری که مدیران می توانند بکنند این است که با محدود کردن دامنه و اثرگذاری شایعات، پیامدهای منفی آنها را کاهش دهند.

 


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی: استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

,

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی: راهکارهای تیم سازی در سازمان

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی

بسیاری از انسان ها ذاتا بازیکن تیمی نیستند. همچنین سازمان های بسیاری وجود دارد که از دیرباز، دستاوردهای فردی را تقویت کرده اند. میزان فردگرایی و جمع گرایی فرهنگ های مختلف هم با هم تفاوت دارد. تیم ها با فرهنگ کشورهای جمع گرا سازگاری خوبی دارند. اگر سازمانی بخواهد در بین نیروی کاری که اکثرشان در جامعه ای فردگرا رشد کرده و بزرگ شده اند فعالیت تیمی را ترویج کند، چه راهکاری باید در پیش گیرد ؟ کارمند قدیمی که سال ها در یک سازمان بزرگ فردگرا در یک کشور فردگرا کار کرده بود، در خصوص تجربه پیوستن به تیم گفت: « داشتم درس هایم را یاد می گرفتم. بعد از ۲۰ سال برای اولین بار ارزیابی عملکردم منفی شده بود». بالاخره سازمان ها چطور می توانند مشارکت فردی اعضا را به تیمی تبدیل کنند ؟ مواردی که در اینجا ارائه می شود، گزینه های اصلی است که مدیران برای تبدیل افراد به بازیکنان تیمی در دست دارند.

گزینش: استخدام بازیکنان تیمی

بعضی مردم ذاتا ویژگی های میان فردی لازم برای عملکرد اثر بخش تیمی را در خود دارند. هنگام استخدام اعضای تیم، علاوه بر مهارت های فنی مورد نیاز برای احراز شغل، باید اطمینان حاصل کرد که متقاضیان می توانند نقش های تیمی را هم ایفا کنند. بسیاری از متقاضیان شغل، دارای مهارت های تیمی لازم نیستند. این موضوع به ویژه در مورد افرادی صادق است که در فرهنگ های فردگرا رشد کرده اند. وقتی مدیران با این افراد رو به رو می شوند، سه انتخاب پیش روی شان است. مدیران می توانند آنها را آموزش دهند تا به بازیکنان تیمی تبدیل شوند. اگر این انتخاب ممکن نباشد یا نتیجه ندهد، می توان متقاضی را به بخش دیگری منتقل کرد که در آن تیم وجود ندارد یا اینکه او را به کل استخدام نکرد. در سازمان هایی که قبلا تشکیل شده اند و حالا می خواهند مشاغل را به صورت تیمی طراحی کنند باید توجه داشت که ممکن است بعضی کارمندان در مقابل تیمی کار کردن مقاومت کرده یا قابلیت یادگیری این مهارت ها را نداشته باشند.

آموزش: خلق بازیکنان تیمی

بسیاری از افرادی که در فرهنگ های فردگرا پرورش یافته اند می توانند با آموزش به بازیکنان تیمی تبدیل شوند. متخصصین آموزش، تمریناتی را به اجرا در می آورند که رضایت خاطر حاصل از کار تیمی را در افراد ایجاد می کند. آنها معمولا کارگاه های برگزار می کنند تا به کارمندان کمک کنند مهارت های حل مساله، ارتباطات، مذاکره، مدیریت تعارض و مربی گری را یاد بگیرند. کارمندان همچنین مدل پنج مرحله ای شکل گیری گروه را هم یاد می گیرند. به عنوان مثال مربی ها در شرکت وریزون روی این مساله تاکید کردند که تیم قبل از آنکه تثبیت شود چه مراحلی را پشت سر می گذارد. همچنین اهمیت صبر و بردباری به کارمندان گوشزد شد، چرا که تصمیم گیری تیمی نسبت به فردی مستلزم صرف زمان بیشتری است. به عنوان نمونه بخش موتورهای خاص شرکت الکترونیک امرسان توانست با استفاده درست از آموزش های تیمی برای نیروی کار ۶۵۰ نفره خود، به موفقیت های شایان توجهی دست پیدا کند. مشاورانی از بیرون شرکت به کار گرفته شدند تا مهارت های عملی کار تیمی را به عنوان کارمندان آموزش دهند. ظرف کمتر از یک سال کارمندان با شوق و ذوق ارزش های کار تیمی را پذیرفتند.

پاداش دادن: انگیزه دادن برای اینکه بازیکنان تیمی خوبی باشند

سیستم پاداش سازمان را باید اصلاح کرد تا به جای تلاش های رقابتی، تلاش های مشارکتی را تشویق کند. به عنوان نمونه شرکت هال مارک کاردز، به سیستم پاداش فردی اصلی خود، یک سیستم پاداش سالانه مبتنی بر اهداف تیمی را اضافه کرده است. شرکت تری گن هم سیستم خود را تغییر داده به اهداف فردی و رفتارهای تیمی پاداش مساوی پرداخت کند. ارتقای مقام، افزایش دستمزد و دیگر اشکال تشویق کارمندان باید به افرادی تعلق گیرد که به عنوان عضو تیم، نقش خود را به شکلی کارآمد ایفا کرده اند. منظورمان این نیست که تلاش های فردی را باید نادیده گرفت ؛ بلکه هدف این است که مشارکت در تیم به تعادل برسد. بعضی از رفتارهایی که به عنوان مثال باید مورد تشویق قرار گیرند عبارتند از آموزش به همکاران جدید، به اشتراک گذاشتن اطلاعات با اعضای تیم، کمک به حل تعارضات و کسب مهارت های مورد نیاز تیم که فرد فاقد آنها بوده است. مورد آخر اینکه پاداش های درونی را که کارمندان می توانند از کار تیمی کسب کنند فراموش نکنید. تیم ها همدلی ایجاد می کنند. عضویت در یک تیم موفق، جذاب و رضایت بخش است. فرصتی که تیم برای کارمندان فراهم می کند تا به تعالی رسیده و همکاران خود را در مسیر ترقی یاری کنند، مایه خوشنودی آنهاست.

 

تیم سازی

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی: راهکارهای تیم سازی در سازمان


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

قاپ زدن کل تیم: استخدام حرفه ای ها به یک چشم بر هم زدن

قاپ زدن کل تیم

شرکت ها آنقدر به دنبال جذب استعدادهای برتر هستند که اگر ببینیم یکی را از شرکت های موفق جذب کرده اند، عجیب به نظر نمی رسد. مثلا بسیاری از شرکت ها کارمندان گوگل را جذب خود کرده اند. مساله جدیدی که در جنگ استعدادها رخ داده، کل تیم است. به عنوان نمونه عملی را مورد توجه قرار دهید که مارک متس، مدیر عامل شرکت راه حل های اپتیموس که در زمینه سیستم ها و خدمات کامپیوتری فعالیت می کند، انجام داده است. او در زمان تاسیس اپتیموس، ۷ نفر از همکاران قدیمی خود را برای کمک به راه اندازی شرکت، استخدام کرد.

 برای این کار از او شکایت شد، اما نتیجه ای به دنبال نداشت. او در سال ۲۰۰۱ یک تیم ۱۰ نفره دیگر را استخدام کرد. در سال ۲۰۰۵ پا را از این هم فراتر گذاشت و یک مدیر را به همراه تیم ۳۰ نفره اش به کار گرفت. در دنیای تکنولوژی اطلاعات، تجربه اهمیت بسیار زیادی دارد و متس معتقد است که می توان آن را در مدتی کوتاه و بدون تلاش برای ایجاد آن، بدست آورده. به گفته او: « پویایی تیم را به دست می آورید و احتیاجی هم نیست که خودتان آن را خلق کنید ». عده ای رفتار متس را محکوم می کنند، اما با این وجود استعداد یاب ها روند « قاپ زدن » را گسترش می دهند. چنین روش هایی پیشتر در صنایعی چون خدمات مالی و حقوقی متداول بود، اما امروزه در بخش های دیگر مثل تکنولوژی اطلاعات، مشاوره مدیریت، خدمات پزشکی و حسابداری هم رایج شده است.

یکی از متخصصین می گوید: « حتی دیده شده که این رقابت بین استعدادیابان هم رخ داده است، اینجاست که عمق فاجعه پدیدار  می شود ». به اعتقاد متس، یکی از دلایل رشد قاپ زدن، سرعت است. وقتی شرکت ها مجبورند در کوتاه ترین زمان ممکن وارد بازار رقابتی شوند، فرصتی برای استخدام و آموزش افراد ندارند. استخدام یک تیم کامل، سریعترین راه برای ورود به بازاری جدید یا عرضه محصول یا خدمتی نو است ».

 عامل دیگر، خرید شرکت های مشکل دار توسط سرمایه گذاران خصوصی است. شرکت های سرمایه گذاری خصوصی تلاش می کنند شرکت را ظرف مدت کوتاهی متحول کرده و آن را با سود معقولی به فروش برسانند ( مثل سوداگری در بازار ملک ). زمان، پول است و با قاپ زدن یک تیم کامل  می توان زمانی را که برای سودآور کردن شرکت لازم است به میزان چشمگیر کاهش داد.

استخدام کامل یک تیم عواقبی هم در بر دارد. مساله اول، قانونی بود این کار است: اکثر شرکت ها در قراردادهای استخدامی خود، بندهایی در خصوص استخدام شدن در شرکت های رقیب گنجانده اند. از این رو قاپ زدن کارمندان ممکن است باعث شود علیه شرکت اقامه دعوا صورت گیرد. مساله دیگر این است که تیم می تواند مثل یک تیم عمل کرده و انسجام خود را علیه کارفرمای جدید به کار گیرد. پس از آنکه متس تیمی را به استخدام درآورد، آنها مذاکره گروهی را برای بهبود حقوق و مزایا آغاز کردند. متس اذعان کرد که: « پیش خود تصور می کنید عده زیادی را به کار گرفته اید، اما هر یک از آنها به دنبال سود خود است ». امروزه تیم ها بیش از پیش به عنوان ابزاری برای سازماندهی کارها در سازمان های معاصر مورد توجه قرار گرفته اند. در واقع این روند آنقدر گسترش یافته که شرکت هایی مثل اپتیموس، یک تیم را به طور کامل استخدام می کنند.

مطلب مرتبط:

تیم سازی

تبدیل افراد به بازیکنان تیمی: راهکارهای تیم سازی در سازمان


 

منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری هایی که پیش از این بررسی کردیم همگی معروف بودند ، اما متاسفانه یا کاربرد زیادی نداشتند یا اینکه از اعتبار کافی برخوردار نبودند. با این وجود تعدادی تئوری معاصر وجود دارد که همگی در یک مورد با هم نقطه اشتراک دارند : هر کدام تا حدودی در تحقیقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته اند. البته نمی خواهیم بگوییم که در این تئوری های جدید هیچ نقطه مبهمی وجود ندارد. دلیل اینکه نام آنها را تئوری های معاصر گذاشته ایم هم این نیست که همگی در سده اخیر ظهور یافته اند ، بلکه به این دلیل است که در حال حاضر تفکرات برای توضیح انگیزش حول آنها استوارند.

تئوری ارزشیابی شناختی

مارسیا گفت : « عجیب است، آن زمان که کار خود را به صورت داوطلبانه در هیومین سوسایتی آغاز کردم ، هر هفته حدودا ۱۵ ساعت وقت می گذاشتم تا به مردم برای نگهداری از حیوانات خانگی شان کمک کنم و این کار برایم خیلی جالب بود. سه ماه پیش مرا به صورت تمام وقت استخدام کردند و به ازای هر ساعت کار هم ۱۱ دلار می پردازند ، ولی دیگر این کار برایم مثل قبل جذاب نیست ». دلیل واکنش مارسیا مشخص است. این واکنش که نام آن تئوری ارزشیابی شناختی ( Congnitiving Evaluation Theory ) است بیان می کند وقتی برای کاری که تا پیش از این پاداش درونی وجود داشته ، یعنی مثلا به دلیل علاقه به ماهیت کار انجام می شده ، پاداش بیرونی داده شود ، به عنوان نمونه دستمزد پرداخت شود ، در مجموع انگیزش کاهش می یابد. تحقیقات گسترده ای درباره تئوری ارزشیابی شناختی انجام شده و مطالعات بسیاری آن را تایید کرده است. بیشترین کاربرد این تئوری، در مبحث پاداش های شغلی است. بررسی تاریخی نشان می دهد که تئوریسین های انگیزش عموما معتقد بوده اند که پاداش های درونی مثل جذابیت شغل، از پاداش های بیرونی همچون دستمزد زیاد ، مجزا می باشد. اما تئوری ارزشیابی شناختی چیز دیگری می گوید. بر اساس این تئوری وقتی سازمان برای عملکرد ممتاز کارمند پاداشی در نظر می گیرد ، پاداش درونی که از انجام کار مورد علاقه فرد نشات گرفته ، کاهش پیدا می کند. به عبارت دیگر، پرداخت پاداش به فردی که عملکرد عالی داشته است باعث می شود علاق درونی او به خود شغل کاهش پیدا کند.

چرا چنین اتفاقی می افتد ؟ تعبیر مصطلح این است که فرد احساس می کند کنترل خود بر رفتارش را از دست داده و به همین دلیل انگیزه درونی پیشین کم رنگ می شود. افزون بر این ممکن است با حذف پاداش بیرونی ، ادراک فرد در مورد دلیل انجام کار تغییر کرده و او به جای استناد به پاداش بیرونی ، پاداش درونی را عامل آن رفتار به حساب آورد. به عنوان مثال اگر معلم زبان انگلیسی شما را ملزم کند که هر هفته یک رمان بخوانید ، این کار را می توانید به عامل بیرونی نسبت دهید. اما اگر پس پایان دوره آموزشی باز هم به خواندن یک رمان در هر هفته ادامه دهید و فردی از شما بپرسد چرا این کار را انجام می دهید ؛ پاسخ طبیعی تان این خواهد بود که : « لابد به خاطر اینکه رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را می خوانم ». اگر تئوری ارزشیابی شناختی صحت داشته باشد ، باید شیوه مدیریت را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این مساله که اگر می خواهید دستمزد یا دیگر پاداش های بیرونی به طور کارآمد موجب انگیزه کارمند شوند باید متناسب با عملکرد او باشند ، سالهاست که در بین متخصصین دستمزد و مزایا به عنوان موضوعی بدیهی پذیرفته شده است. ولی بر اساس تئوری ارزشیابی شناختی ، این کار فقط باعث می شود رضایت درونی که انجام شغل برای فرد به همراه داشته کاهش پیدا کند. به عبارت دیگر اگر تئوری ارزشیابی شناختی درست باشد ، منطقی این است که دستمزد را مستقل از عملکرد کارمند پرداخت کنیم تا انگیزه های درونی او کاهش پیدا نکند.

پیش از این اشاره کردیم که بسیاری از مطالعات تئوری ارزشیابی شناختی را تایید کرده اند. با این وجود نظرات مخالفی هم وجود دارد که بیش از هر چیز روش شناسی به کار گرفته  شده در این مطالعات و نحوه تفسیر یافته ها را زیر سوال برده اند. امروزه این نظریه چه جایگاهی دارد ؟ آیا می توانیم بگوییم که وقتی شرکت ها ، انگیزه های بیرونی مثل دستمزد و ترفیع شغلی یا پاداش های کلامی را با هدف بهبود کارآیی کارمندانشان به کار می گیرند ، این اقدام به قیمت کاهش انگیزه ها و علایق درونی برای انجام کار تمام می شود؟ در پاسخ به این سوال نمی توانیم خیلی ساده بگوییم « بله » یا « خیر ». پاداش های بیرونی کلامی ( مثل تحسین واقع شدن از سوی سرپرست یا همکار ) و ملموس ( مثل پول ) در عمل تاثیر کاملا متفاوتی بر انگیزه های درونی فرد دارند. به طور خلاصه پاداش های کلامی باعث افزایش انگیزه درونی می شوند، در حالی که پاداش های ملموس آن را کاهش می دهند. وقتی به مردم گفته می شود که قرار است پاداش ملموس دریافت کنند، بیشتر پاداش در کانون توجه شان قرار می گیرد تا خود کار. اما به نظر می رسد پاداش های کلامی به آنها کمک می کند تا روی کارشان متمرکز شده و آن را به نحو بهتری انجام دهند. یکی از موضاعاتی که از درون تئوری ارزشیابی شناختی سر بر آورده ، خود همگامی ( Self – Concordance ) است. مفهوم این عبارت آن است که دنبال کردن هدف تا چه حد با علایق و ارزش های درونی فرد همخوانی دارد. مثلا اگر فردی به دلیل علاقه درونی هدفی را دنبال کند ، احتمال دستیابی او به هدف بیشتر است و حتی در صورت عدم دستیابی به آن هم خوشحال خواهد بود. چرا ؟ چون فرآیند تلاش برای دستیابی به هدف لذت بخش است. در مقابل اگر فردی به دلایل بیرونی ( پول ، شهرت یا منافع دیگر ) هدفی را دنبال کند ، احتمال موفقیت او کمتر بوده و حتی در صورت دستیابی به هدف هم به همان اندازه خوشحال نخواهد شد. چرا ؟ چون هدف برای او ارزش کمتری دارد.

تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده افرادی که اهداف شغلی را به دلایل درونی دنبال می کنند، از شغل شان رضایت بیشتری داشته، بهتر با سازمان سازگاری پیدا کرده و عملکرد بهتری دارند. این بحث چه مفهومی دارد؟ در یک جمله اینکه شغل خود را با دقت انتخاب کنید. اطمینان حاصل کنید که برای انجام هر کاری ، به جز پاداش بیرونی دلیلی وجود دارد. مدیران سازمان ها هم باید علاوه بر محرک های بیرونی ، پاداش های درونی را هم فراهم کنند. به عبارت دیگر مدیران باید با ایجاد جذابیت در کار ، کارمندان را تصدیق کرده و از رشد و تعالی آنها حمایت کنند. کارمندانی که احساس می کنند کارهایی که انجام می دهند تحت کنترل خودشان بوده و نتیجه انتخاب آزادانه است ، انگیزه بیشتری برای انجام کار دارند و نسبت به کارفرمای خود بیشتر متعهدند.

تئوری خود – کارآمدی

( Self – Efficacy ) ( تئوری شناخت اجتماعی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز نامیده می شود ) اشاره به این باور فرد دارد که توانایی انجام کاری را در خود می بیند. هر چه خود – کارآمدی در شما بالاتر باشد ، به توانایی خود برای انجام یک کار بیشتر اعتماد خواهید کرد. از این رو افرادی که خود – کارآمدی در آنها پایین است ، در موقعیت های دشوار از تلاش دست می کشند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی بالا بیشتر تلاش می کنند تا بر چالش پیش روی شان چیره شوند. علاوه بر این به نظر می رسد افراد با خود – کارآمدی بالا در واکنش به بازخوردهای منفی ، انگیزه و تلاش بیشتری از خود نشان می دهند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی پایین کمتر تلاش خواهند کرد. مدیران چطور می توانند سطح خود – کار آمدی کارمندانشان را افزایش دهند ؟ با کنار هم قرار دادن دو تئوری تعیین هدف و خود – کارآمدی. تئوری های تعیین هدف و خود – کارآمدی با هم در تقابل نیستند ؛ بلکه مکمل یکدیگرند. وقتی مدیر برای کارمندانش هدف بلندپروازانه ای تعیین می کند ، باعث می شود سطح خود – کارآمدی در آنها بالا رفته و همچنین اهداف بزرگتری برای کارآیی خود تعیین کنند. چرا این اتفاق می افتد ؟ تحقیقات نشان داده که تعیین اهداف دشوار ، در آنها اطمینان خاطر ایجاد می کند. به عنوان مثال فرض کنید رئیس شما برایتان هدف بلندپروازانه ای تعیین کرده و خبر دارید که این هدف از هدف تعیین شده برای همکارتان بالاتر است. این مساله را چطور تفسیر می کنید ؟ مادامی که احساس نکنید قرار است از شما سواستفاده کنند فکر می کنید « رئیس تان به توانایی شما اطمینان داشته و می داند از پس انجام کاری بر می آیید که همکارتان نمی تواند انجام دهد ». این تصور طی یک فرآیند روانشناختی باعث می شود که اعتماد به نفس تان بالا برود ( خود – کارآمدی بیشتر ) و خودتان هم اهداف بزرگتری برای خودتان تعیین کنید. در نتیجه عملکرد شما هم در حمل کار و هم در بیرون از آن افزایش می یابد.

آلبرت باندورا ، روانشناسی که تئوری خود – کارآمدی را خلق کرد، معتقد بود که برای افزایش خود – کارآمدی چهار روش وجود دارد : ۱) مهارت عملی ۲) مدل سازی غیر مستقیم ۳) ترغیب شفاهی ۴) انگیختگی.

۱) به عقیده باندورا، مهمترین منبع افزایش خود – کارآمدی چیزی به نام مهارت عملی ( Enactive Mastery ) است. مهارت عملی، کسب تجربه مرتبط با کار تعریف شده است. اگر توانسته باشید کار را با موفقیت انجام دهید، به اینکه در آینده هم بتوانید آن را انجام دهید اطمینان بیشتری خواهید داشت.

۲) منبع دوم ، مدل سازی غیر مستقیم ( Vicarious Modeling ) است؛ افزایش اطمینان به دلیل مشاهده افرادی که در حال انجام آن کار بوده اند. به عنوان مثال اگر ببینید دوست تان توانسته وزن خودش را کم کند، اطمینان بیشتری پیدا می کنید که شما هم می توانید وزن تان را کم کنید. تاثیر مدل سازی غیر مستقیم زمانی به بیشترین حد خود می رسد که فرد مشاهده شده را شبیه به خود می دانید. مشاهده یکی از بازیکنان حرفه ای تیم تایگر وودز که توانسته از پس یک پرتاب دشوار برآید خود – کارآمدی را در شما افزایش نمی دهد، ولی اگر یک بازیکن مبتدی را ببینید که توانسته پرتاب خوبی انجام دهد، احتمالا خود – کارآمدی تان افزایش پیدا می کند.

۳) سومین منبع، ترغیب شفاهی ( Verbal Persuasion ) است؛ یعنی فردی شما را متقاعد کند که مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز کار را دارید و بدین ترتیب اطمینان شما افزایش بیابد. سخنرانان انگیزشی این تاکتیک را همیشه به کار می برند.

۴) مورد آخر اینکه به عقیده باندورا، انگیختگی ( Arousal ) باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. انگیختگی باعث می شود فرد در حالت تحریک شده قرار گرفته و بدین ترتیب به تکمیل کار سوق داده شود. فرد روحیه گرفته و بهتر عمل می کند. البته زمانی که انگیختگی مناسب نیست، باعث کاهش عملکرد می شود. به عبارت دیگر وقتی که انجام کار نیازمند حالت ثابت و تمرکز فکری ( مثلا ویرایش یک کتاب ) است، انگیختگی در عمل موجب کاهش عملکرد می شود.

تئوری خود – کارآمدی در رفتار سازمانی چه کاربردی دارد؟

مساله این است که منشاهای خود – کارآمدی در محیط کار چطور به کار گرفته می شوند. معمولا در برنامه های آموزشی مهارت عملی مورد توجه قرار دارد و افراد با تمرین کردن ، مهارت های خود را تقویت می کنند. در واقع یکی از دلایل موثر بودن آموزش این است که باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. بهترین روش به کارگیری ترغیب شفاهی برای مدیران ، دنبال کردن اثر پیگمالیون یا اثر گالاتی ( Galatea Effect ) می باشد. اثر پیگمالیون نوعی پیشگویی کامبخش است که در آن اعتقاد به حقیقت داشتن چیزی ، باعث می شود واقعا حقیقت پیدا کند. بر اساس اثر پیگمالیون ، مربی یا سرپرست به فرد می گوید توانایی بالاتری دارد و بدین ترتیب خود – کارآمدی او بالا می رود. به عنوان مثال در مطالعاتی به مربی گفته شد که دانش آموزان دارای ضریب هوشی بالایی هستند ( در حالیکه همه نوع فردی در بین آنها بود ؛ برخی بسیار بالا ، برخی متوسط و برخی پایین ) . همانطور که اثر پیگمالیون می گوید مربی برای دانش آموزانی که فکر می کرد ضریب هوشی بالاتری دارند بیشتر وقت گذاشت ، تکالیف سخت تری برایشان مشخص کرد و از آنها انتظار بیشتری داشت ؛ در مجموع این رفتارها باعث افزایش خود – کارآمدی دانش آموزان شد و نمرات بالاتری کسب کردند. این آزمایش در محیط کار هم به اجرا در آمده است. اثر گالاتی زمانی رخ می دهد که انتظار عملکرد بالا مستقیما به کارمند گفته می شود. مثلا تعدادی از ملوان ها را متقاعد کردند که آنها دچار دریازدگی نمی شوند. در عمل تعداد کمی از آنها دچار دریازدگی شدند. توجه داشته باشید که هوش و شخصیت در فهرست باندورا جایی ندارد. در تحقیقات بسیاری مشخص شده که هوش و شخصیت ( خصوصا وجدان گرایی و ثبات هیجانی ) می توانند خود – کارآمدی را افزایش دهند. این صفات فردی آنقدر به خود – کارآمدی وابسته اند ( افراد باهوش ، وجدان گرا و دارای ثبات هیجانی بالا ، نسبت به افرادی که این ویژگی ها در آنها ضعیف است خیلی بیشتر احتمال دارد که خود – کارآمدی اصلا وجود ندارد. این مساله بدان معنی است که امکان دارد خود – کارآمدی صرفا حالتی باشد که در افراد باهوش و دارای اعتماد به نفس بالا ایجاد می شود و بنابراین واژه ای زائد و غیرضروری باشد. اگر چه باندورا با این نتیجه گیری به شدت مخالف است ، اما در این خصوص باید تحقیقات بیشتری انجام شود.

تئوری تقویت کننده ها

تئوری تعیین هدف، نقطه مقابل تئوری تقویت کننده ها ( Reinforcement Theory ) قرار دارد. اولین رویکرد شناختی بوده و بر این فرض استوار است که اهداف فرد، اعمال او را هدایت می کند. تئوری تقویت کننده ها رویکردی رفتاری داشته و ادعا می کند که تقویت کننده ها، رفتارها را مشخص می کنند. این دو تئوری به وضوح از نظر فلسفی با هم در تضاد هستند. به عقیده نظریه پردازان تقویت کننده ها، رفتار معمول محیط است. این دانشمندان استدلال می کنند که نیازی نیست خود را درگیر شناخت رویدادهای درونی کنید؛ رفتارها را می توان با تقویت کننده ها کنترل کرد. در تئوری تقویت کننده ها، حالت درونی فرد کنار گذاشته شده و فقط به آن چیزی توجه می کنند که برای فرد انجام دهنده عمل رخ می دهد. اگر به دقت بخواهیم صحبت کنیم، چون این تئوری به دلایل بروز رفتار کاری ندارد، جزو تئوری های انگیزشی قرار نمی گیرد. اما از آنجا که ابزار تحلیلی قوی برای کنترل رفتار در اختیارمان می گذارد، معمولا هنگام صحبت درباره انگیزش مورد توجه واقع می شود. البته به وضوح مشخص است که تقویت کننده هایی مثل دستمزد می توانند در فرد انگیزه ایجاد کنند ، اما این فرآیند پیچیده تر از یک مدل ساده محرک – واکنش می باشد.

تئوری تقویت کنند ها در شکل مطلق خود، احساسات، نگرش ها، انتظارات و دیگر متغیرهای شناختی که اثر آنها بر رفتار مشخص شده را نادیده می گیرد. در واقع برخی محققین همان آزمایش هایی که تئوریسین های تقویت کننده ها به کار گرفته اند مجددا بررسی و یافته های آنها را در چهارچوب شناختی تفسیر نموده اند. شکی نیست که تقویت کننده ها تاثیر بسزایی بر رفتار دارند ، اما دانشمندان کمی حاضرند قبول کنند که فقط تقویت کننده ها اثرگذار هستند. رفتاری که در محیط کار از خود بروز می دهید و میزان تلاشی که صرف آن می کنید تحت تاثیر پی آمدهایی قرار دارد که پس از آن رفتار حاصل می شود. به عنوان مثال اگر بارها به دلیل عملکرد بیشتر نسبت به همکارتان مورد سرزنش قرار بگیرید ، به احتمال زیاد عملکرد خودتان را کاهش خواهید داد. با این وجود کاهش عملکرد را می توان بر اساس اهداف ، نابرابری و انتظارات هم توضیح داد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

در این بخش می خواهیم مشخص کنیم که درک ما از هیجانات و خلق ها چطور می تواند توانایی مان در تفسیر و پیش بینی مسائلی از جمله فرآیند گزینش در سازمان ها، تصمیم گیری، خلاقیت، انگیزش، رهبری، تعارض میان فردی، مذاکره، خدمات مشتریان، نگرش های شغلی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را بهبود بخشد. چگونگی اثر گذاری مدیران بر خلق های افراد را نیز بررسی می کنیم.

گزینش

یکی از کاربردهایی که بر اساس شواهد موجود می توان برای هوش هیجانی ذکر کرد، توجه به آن در هنگام استخدام کارمندان و به ویژه در مشاغلی است که نیازمند تعاملات اجتماعی بسیار هستند. واقعیت این است که هر روز بر تعداد کارفرمایانی که معیارهای هوش هیجانی را در استخدام کارمندان به کار می گیرند، افزوده می شود. مطالعه ای که در خصوص استعداد یابان نیروی هوایی انجام شد نشان داد که عالی ترین عملکرد مربوط به افرادی است که هوش هیجانی بالایی داشته اند. نیروی هوایی بر اساس این یافته ها فرآیند گزینش خود را اصلاح کرد. بررسی های بعدی نشان داد موفقیت استعداد یابانی که امتیاز هوش هیجانی بالاتری داشتند، ۶/۲ برابر افراد دیگر بود. در شرکت له اورآل، میزان فروش فروشندگانی که امتیاز هوش هیجانی بالایی دارند، نسبت به افرادی که بر اساس رویه قبلی استخدام شده اند بیشتر است. فروشندگانی که بر پایه شایستگی هیجانی گزینش شده اند، در دوره یک ساله ۳۷۰/۹۱ دلار نسبت به فروشندگان دیگر فروش بیشتری داشته و در مجموع درآمد خالص را ۳۶۰/۵۵۸/۲ دلار افزایش دادند.

تصمیم گیری

در رویکردهای سنتی در خصوص مطالعه تصمیم گیری در سازمان ها، بر عقلانیت تاکید شده است. با این وجود محققین رفتار سازمانی بیش از پیش دریافته اند که خلق ها و هیجانات، اثرات مهمی بر تصمیم گیری دارد. به نظر می رسد که خلق ها و هیجانات مثبت به تصمیم گیری کمک می کنند. مردمی که در حالت روحی خوبی قرار دارند یا آنهایی که هیجانات مثبتی را تجربه کرده اند، بیش از دیگران برای کمک به تسریع تصمیم گیری درست، روش های ابتکاری یا تجربیات عملی را به کار می گیرند. هیجانات مثبت هم مهارت های حل مساله را بهبود می بخشند، به همین دلیل افراد مثبت، راه حل های بهتری برای مشکلات پیدا می کنند. پژوهشگران رفتار سازمانی هنوز هم در خصوص نقش هیجانات و خلق های منفی در تصمیم گیری بحث دارند. با وجود اینکه در مطالعه ای که بسیار به آن استناد شده مشخص گردید که انسان های افسرده نظرات دقیق تری  دارند، اما شواهد جدیدتر حاکی از آن است که انسان های افسرده تصمیمات بدتری اتخاذ می کنند. چرا ؟ چون سرعت پردازش اطلاعات در افراد افسرده پایین تر بوده و تمایل دارند به همه گزینه ها و نه محتمل ترین آنها وزن یکسانی بدهند. علیرغم اینکه وزن یکسان دادن به همه گزینه های ممکن کار خوبی است، اما مساله اینجاست که انسان های افسرده به دنبال راه حلی بی عیب هستند و معمولا چنین چیزی وجود ندارد.

خلاقیت

خلاقیت افرادی که خلق خوبی دارند احتمالا از افراد با خلق بد بیشتر است. ایده های بیشتری خلق کرده، دیگران معتقدند که ایده های آنها ابتکاری تر بوده و احتمال اینکه برای مشکلات راه حل های ابتکاری بیابند، بیشتر است. به نظر می رسد افرادی که خلق ها یا هیجانات مثبت را تجربه می کنند، انعطاف پذیرتر بوده و طرز فکر گشاده تری دارند و به همین دلیل است که خلاقیت شان بالاتر است. سرپرستان باید سعی کنند کارمندانشان شاد باشند، چرا که بدین ترتیب حالات روحی بهتر ایجاد شده و آنها خلاقیت بیشتری خواهند داشت ( کارمندان دوست دارند رهبرانشان آنها را تشویق کرده و در خصوص انجام درست کارها به آنها بازخورد مثبت بدهند ). البته برخی پژوهشگران هم باور ندارند که خلق خوب باعث افزایش خلاقیت انسان ها می شود. آنها معتقدند که وقتی مردم در حالت روحی خوبی قرار دارند، آسوده خاطر شده ( اگر خلقم خوب باشد، همه چیز مرتب است و دیگر لازم نیست به فکر ایده های جدید باشم ) و دیگر خود را درگیر تفکر انتقادی که لازمه برخی انواع خلاقیت است نمی کنند. البته این دیدگاه بحث برانگیز است. تا زمانی که مطالعات بیشتری درباره این موضوع انجام شود، می توانیم با اطمینان بگوییم که در مورد بسیاری از وظایف، خلق مثبت باعث افزایش خلاقیت می شود.

انگیزش

دو پژوهش، اهمیت خلق ها و هیجانات در انگیزش را پر رنگ کرده است. در پژوهش اول، چند جدول به دو گروه از افراد داده شد تا آنها را حل کنند. برای یک گروه کلیپ ویدئویی جالبی پخش کردند تا قبل از حل جدول، در حالت روحی خوبی قرار گیرند. برای گروه دیگر کلیپ پخش نشد و بی درنگ شروع به حل جدول کردند. نتیجه ؟ گروهی که در حالت روحی بهتر قرار داشت بیشتر انتظار داشت بتواند جدول ها را حل کند، بیشتر تلاش کرد و در نتیجه جدول های بیشتری را توانست حل کند. در مطالعه دوم مشخص شد که بازخورد دادن به مردم در خصوص عملکردشان ( چه واقعی و چه غیر واقعی )، بر خلق آنها اثر گذاشته و در نتیجه انگیزه آنها را تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین می توان گفت چرخه ای وجود دارد که بر اساس آن خلق خوب باعث می شود انسان ها خلاقیت بیشتری داشته و در نتیجه آنهایی که کارشان را نظاره می کنند، بازخورد مثبت بدهند. این بازخورد مثبت باعث تقویت خلق مثبت شده و در نتیجه عملکرد آنها بهتر می شود و همینطور الی آخر. هر دو مطالعه بر تاثیر خلق و هیجانات بر انگیزش تاکید کرده و اشاره می کنند که ترویج خلق مثبت در محیط کار باعث افزایش انگیزش کارمندان می شود.

رهبری

رهبران اثر بخش برای کمک به انتقال پیام خود از جاذبه هیجانی استفاده می کنند. در واقع غالبا ابراز هیجانات در سخنرانی ها، عنصر کلیدی در پذیرش یا عدم پذیرش پیام رهبر است. « وقتی رهبران احساس می کنند برانگیخته، مشتاق و پر تحرک هستند، بیشتر احتمال دارد که بتوانند به زیر دستان خود انرژی بخشیده و احساس سودمندی، شایستگی، خوش بینی و خوشی را به آنها منتقل کنند ». به عنوان یک مورد مناسب می توان به سیاستمداران اشاره کرد که یاد گرفته اند حتی در صورت نامساعد بودن نظر سنجی ها، با اشتیاق در خصوص شانس برنده شدن خود در انتخابات صحبت کنند. مدیران شرکت ها می دانند که مضامین هیجانی در پذیرش چشم انداز آینده شرکت و تحول آن از سوی کارمندان، چه نقش کلیدی ایفا می کنند. وقتی افراد ارشد شرکت چشم انداز جدید را معرفی می کنند، به ویژه زمانی که چشم انداز شامل اهدافی مبهم است، غالبا پذیرش آن و تغییراتی که به دنبال دارد از سوی کارمندان دشوار است. رهبران با تحریک هیجانات و پیوند دادن آنها با چشم اندازی جذاب، احتمال پذیرش یکسان تحول از سوی کارمندان و مدیران را افزایش می دهند.

مذاکره

مذاکره فرآیندی هیجانی است ؛ اما غالبا گفته می شود که مذاکره کننده ماهر احساسات خود را بروز نمی دهند. مطالعات بسیاری نشان داده مذاکره کننده ای که تظاهر می کند عصبی است، نسبت به رقیب خود برتری دارد. چرا ؟ چون وقتی که مذاکره کننده از خود خشم نشان می دهد، طرف مقابل تصور می کند که مذاکره کننده هر آنچه می توانسته انجام داده و به همین علت عقب نشینی می کند. تظاهر به هیجانات منفی ( مثل خشم ) ممکن است سازگار باشد، اما احساس نامطلوب در خصوص برخورد شما می تواند به مذاکرات آتی آسیب وارد کند. افرادی که در مذاکره عملکرد ضعیفی دارند، هیجانات منفی را تجربه کرده، تصورات منفی در خصوص طرف مقابل در آنها شکل گرفته و در مذاکرات بعدی کمتر تمایل دارند که اطلاعات را به اشتراک گذاشته یا همکاری کنند. جالب اینجاست که با وجود آنکه خلق ها و هیجانات در کار سودمند هستند، اما در مذاکره تا زمانی که چهره غیر واقعی از خود نشان ندهیم ( مثلا تظاهر به خشم )، به نظر می رسد که هیجانات باعث تضعیف عملکرد می شوند. واقعیت این است که طی پژوهشی که در سال ۲۰۰۵ انجام شد، مشخص گردید افرادی که در مرکز هیجانی مغز خود دچار ضایعه شده اند ( همان آسیبی که بر سر فینیس گیج آمد )، بهترین مذاکره کنندگان هستند چرا که هنگام رویارویی با نتایج منفی، کمتر پیش می آید که واکنش نامناسبی از خود بروز دهند.

خدمان مشتریان

حالت هیجانی کارمند بر خدمات مشتری اثر گذاشته و در نتیجه میزان تکرار فروش و سطح رضایت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد. کیفیت بالای خدمات مشتریان معمولا باعث می شود کارمندان تحت شرایط ناهماهنگی هیجانی قرار می گیرند. استمرار این وضعیت با گذشت زمان به خستگی شغلی، تنزل عملکرد شغلی و کاهش رضایت شغلی منجر می شود. علاوه بر این ممکن است هیجانات کارمندان به مشتریان منتقل شود. مطالعات نشان داده که پدیده انطباق میان هیجانات کارمندان و مشتریان وجود دارد و به آن اثر سرایت هیجانی ( Emotional Contagion ) می گویند ؛ یعنی جذب هیجانات از دیگران. سرایت هیجانی چطور عمل می کند ؟ تعبیر اصلی این است که وقتی فردی هیجانات مثبت را تجربه کرده و به شما لبخند می زند، رفتار او را کپی برداری می کنید. یعنی وقتی کارمند هیجانات مثبت از خود ابراز می کند، مشتری هم تمایل دارد که به صورت مثبت واکنش نشان دهد. سرایت هیجانی اهمیت زیادی دارد چرا که وقتی مشتری خلق ها یا هیجانات مثبت کارمند را جذب می کند، بیشتر خرید می کند. اما در مورد هیجانات و خلق های منفی چه ؟ آیا آنها هم سرایت می کنند ؟ قطعا . مثلا وقتی کارمندی احساس می کند که مشتری با او برخورد غیر منصفانه ای داشته، برایش سخت است که هیجانات مثبت مورد انتظار سازمان را از خود بروز دهد.

نگرش های شغلی

آیا تا به حال این نصیحت را شنیده اید که گفته می شود « کارهای خود را به منزل نبرید » ؟ منظور این است که وقتی به منزل می روید باید کارهای خود را فراموش کنید. البته فقط در حرف ساده است. مطالعات بسیاری نشان داده که وقتی مردم روز کاری خوبی را پشت سر گذاشته اند، بعداز ظهر در منزل خلق بهتری دارند. افرادی هم که روز بدی را گذرانده اند. احتمالا در منزل خلق بدتری دارند. شواهد حاکی از آن است که یک روز کاری پر استرس باعث می شود آرامش یافتن بعد از کار دشوار باشد. حتی اگر افراد کارهای خود را از نظر احساسی به منزل منتقل کنند هم تاثیر آن در روز بعد از بین می رود. بنابراین با وجود اینکه ممکن است « به همراه نیاوردن کارها به منزل » بسیار دشوار یا حتی غیر طبیعی باشد، اما به نظر نمی رسد که در مورد اکثر افراد، خلق منفی که از یک روز کاری بد ناشی شده، تا فردای آن روز باقی بماند.

رفتارهای انحرافی محیط کار

هیجانات منفی ممکن است منجر به شماری از رفتارهای انحرافی در محیط کار شود. هر کس که مدت زیادی را در سازمانی سپری می کند، در می یابد که اغلب از مردم رفتارهایی سر می زند که با هنجارهای تثبیت شده در تضاد بوده و یا به زیان سازمان است و یا هر دو. این اعمال را رفتارهای انحرافی محیط کار می نامند. بسیاری از این رفتارهای انحرافی ریشه در هیجانات منفی دارند. به عنوان مثال حسادت یک هیجان است و زمانی بروز می کند که چیزی که به شدت می خواهید اما ندارید را فرد دیگری به دست آورده و به همین دلیل از او منزجر می شوید ؛ مثلا ماموریت شغلی بهتر، دفتر بزرگتر یا دستمزد بالاتر. این حالت ممکن است منجر به رفتارهای انحرافی شود. به عنوان مثال یک کارمند حسود ممکن است به دلیل کینه خود، از پشت به همکار دیگر خنجر زده، موفقیت های دیگران را بی ارزش کرده و پیشرفت های خود را بزرگ نشان دهد. شواهد حاکی از آن است که افراد دارای هیجانات منفی، مثل آنهایی که احساس خصومت یا عصبانیت دارند، بیشتر از افرادی که احساس نمی کنند هیجانات منفی دارند در محیط کار دست به رفتارهای انحرافی می زنند.

چگونگی اثرگذاری مدیران بر خلق ها

به طور کلی خلق مردم را می توان با نشان دادن یک کلیپ ویدئویی خنده دار، دادن یک بسته شکلات، یا حتی مزه کردن یک نوشیدنی دلپذیر بهتر کرد. اما شرکت ها چطور می توانند خلق کارمندان خود را بهتر کنند ؟ مدیران می توانند شوخ طبعی و تشویق های سمبولیک را به کار گیرند. همچنین تحقیقات نشان داده که وقتی رهبران خلق خوبی دارند، اعضای گروه بیشتر مثبت بوده و در نتیجه با هم بیشتر همکاری می کنند. مورد آخر اینکه گزینش افراد مثبت به عنوان اعضای تیم باعث می شود خلق خوب بین اعضای تیم سرایت کند. مطالعه ای که در خصوص بازیکنان کریکت انجام شد نشان داد که خلق شاد بازیکنان، اعضای تیم را تحت تاثیر قرار داده و بر عملکرد انها اثر مثبت می گذارد. بنابراین منطقی است که مدیران هنگام گزینش اعضای تیم، افرادی را انتخاب کنند که مستعد بروز خلق مثبت هستند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. سپاسگذاریم…

, ,

روش های کار جایگزین (جهت افزایش انگیزه در محیط کار)

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند.

زمان منعطف

سوزان راس نمونه یک آدم سحرخیز است. هر روز ساعت ۵ صبح شاد و سرحال از خواب بر می خیزد. البته همانطور که خودش گفته « معمولا درست بعد از اخبار ساعت ۷ بعداز ظهر خوابم می برد ». سوزان که در گروه خدمات مالی هارتفورد به عنوان پاسخگوی شکایات مشغول به کار است، برنامه کاری انعطاف پذیری دارد. از این رو خودش می تواند تعیین کند که چه زمان به سر کار آمده و چه زمان آنجا را ترک کند. دفتر کار او در ساعت ۶ صبح باز شده و در ساعت ۷ بعداز ظهر تعطیل می شود. اینکه ۸ ساعت کار را در چه زمانی بین ۱۳ ساعت فعالیت دفتر انجام دهد در اختیار او است. با توجه به اینکه سوزان سحرخیز بوده و یک پسر ۷ ساله هم دارد که ساعت ۳ بعداز ظهر مدرسه اش تمام می شود، از ساعت ۶ صبح کارش را آغاز کرده و ساعت ۳ بعد از ظهر آنجا را ترک می کند. سوزان می گوید : « ساعات کار من واقعا عالی است. زمانی که از نظر فکری کاملا آماده ام کارم را آغاز می کنم، بعد از ظهر هم می توانم پسرم را به منزل برده و به کارهای او رسیدگی کنم ». برنامه کاری سوزان راس در شرکت هارتفورد نمونه ای از زمان منعطف (Flextime) است. این واژه خلاصه شده Flexible Work Time می باشد. در این روش کارمندان می توانند طبق صلاحدید خود در مورد زمان ورود و خروج خود تصمیم گیری کنند. آنها باید هر روز به میزان مشخصی کار کنند، اما ساعت کار را می توانند در محدوده مشخصی جا به جا کنند. هر روز یک هسته عمومی (معمولا ۶ ساعت) وجود دارد که محدوده منعطف آن را در بر گرفته است.

به عنوان مثال هسته عمومی به جز یک ساعت وقفه نهار، از ساعت ۹ صبح تا ۳ بعد از ظهر می باشد. شرکت از ساعت ۶ صبح آغاز به کار کرده و ۶ بعد از ظهر تعطیل می شود. همه کارمندان باید در طول هسته عمومی در محل کار خود حضور داشته باشند، اما آزادند که ۲ ساعت دیگر را قبل یا بعد از آن کار کنند. در برخی برنامه های زمانی منعطف می توان ساعات اضافی را جمع کرد و در پایان ماه به عنوان مرخصی از آنها استفاده کرد. زمان منعطف به یکی از رایج ترین برنامه های انتخابی تبدیل شده است. تعداد کارمندان تمام وقت آمریکایی که از برنامه زمانی منعطف بهره می برند، از دهه ۱۹۸۰ تا سال ۲۰۰۵ به دو برابر افزایش پیدا کرده است. تقریبا ۴۳ درصد نیروی کار تمام وقت آمریکا می توانند زمان ورود و خروج خود را تعیین کنند. البته این پدیده به آمریکا محدود نمی شود. به عنوان نمونه ۲۹ درصد شرکت های آلمانی هم دارای برنامه زمانی منعطف می باشند. فواید بسیاری برای زمان منعطف بر شمرده اند. کاهش غیبت، افزایش بهره وری، کاهش هزینه اضافه کاری، کاهش دشمنی با مدیریت، کاهش ترافیک اطراف محل کار، کاهش تاخیر، افزایش خودمختاری و مسئولیت کارمندان که می تواند منجر به افزایش رضایت آنها شود برخی از این موارد است. خوب فارغ از این ادعاها، زمان منعطف چه اثراتی داشته است؟ اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش داده است. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصی شان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می یابد، علاوه بر این می توانند در ساعاتی کار کنند که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند. بزرگترین مشکل زمان متغیر این است که در همه مشاغل قابل استفاده نیست. این سیستم در مشاغل اداری که تعامل کارمند با مردم در خارج از دپارتمان مربوطه کم است، بسیار خوب عمل می کند. زمان متغیر برای کارمندان بخش پذیرش، فروشندگان فروشگاه ها یا مشاغل مشابه که ارائه خدمات ایجاب می کند فرد در زمان مقرر در محل کار خود حضور داشته باشد، کاربرد ندارد.

اشتراک شغل

یکی از نوآوری هایی که به تازگی در خصوص زمان بندی کار مطرح شده، اشتراک شغل (Job Sharing) است. در این روش شغلی که به طور معمول در هفته ۴۰ ساعت زمان لازم دارد بین دو یا چند نفر تقسیم می شود. به عنوان مثال یک نفر از ساعت ۸ صبح تا ظهر و فرد دیگر از ساعت ۱ بعد از ظهر تا ۸ بعد از ظهر انجام کار را بر عهده می گیرد ؛ یا اینکه تمام وقت کار کرده و روزها را بین هم تقسیم می کنند. مثلا سو مانیکس و شارلوت شوتس مان، مسئولیت پست معاونت ارتباطات با کارمندان را در دفتر شهر فیلادلفیای شرکت وریزون با هم به صورت اشتراکی بر عهده دارند. شوتس مان روزهای دوشنبه و سه شنبه و مانیکس روزهای پنج شنبه و جمعه کار می کند، چهارشنبه هم یکی درمیان سر کار می روند. این دو خانم ۱۰ سال است که شغل شان را با هم به اشتراک گذاشته اند ؛ در این مدت بارها ترفیع گرفته اند، پاداش دریافت کرده اند و ۲۰ نفر هم کارمند دارند. هر دو آنها فرزندانی در منزل دارند و بدین ترتیب توانسته اند بین مسئولیت های شغلی و خانوادگی خود تعادل برقرار کنند. امروزه تقریبا ۳۱ درصد سازمان های بزرگ امکان به اشتراک گذاشتن شغل را برای کارمندانشان فراهم کرده اند. با این وجود علیرغم در دسترس بودن آن به نظر نمی رسد که کارمندان زیاد خود را با این روش تطبیق داده باشند. شاید دلیل این مساله آن باشد که یافتن شرکایی که با هم سازگاری داشته باشند کار دشواری است و همچنین از دیرباز باورهای منفی درباره افرادی که به طور کامل به شغل یا سازمان متعهد نیستند، وجود داشته است.

اشتراک شغل باعث می شود سازمان ها بتوانند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کنند. مدیر یکی از بانک ها، اشتراک شغل بین دو نفر را فرصتی برای استفاده از دو فکر و فقط « پرداخت یک دستمزد » توصیف می کند با این روش فرصت استفاده از کارمندان ماهری که نمی توانند به صورت تمام وقت کار کنند، مثلا خانم هایی که به دلیل بچه دار شدن استعفا داده اند، هم فراهم می شود. بسیاری از شرکت های ژاپنی به اشتراک شغل روی آورده اند، ولی آنها دلیل دیگری برای این کار دارند. مدیران ژاپنی به شدت از اخراج کارمندان بیزارند و به همین دلیل اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می دهد. به همین دلیل در افرادی که ۴۰ ساعت کار در هفته برایشان مناسب نیست، انگیزه ایجاد کرده و رضایت شان را بالا می برد. اما بزرگترین مشکل این روش از نظر مدیریت، یافتن افراد سازگاری است که بتوانند با موفقیت از عهده پیچیدگی های یک شغل برآیند.

کار از راه دور

چنین شغلی برای بیشتر مردم آرمانی است؛ نیازی به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده، در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه ای از سوی همکاران رخ ندهد. این نوع کار، کار از راه دور (Telecimmuting) نامیده می شود و به روش کار کردن کارمندی اشاره دارد که حداقل ۲ روز از هفته کارهایش را از منزل و به وسیله کامپیوتری که به دفتر کار متصل است، انجام می دهد. (واژه مرتبط دیگری که بیش از پیش به کار می رود، دفتر مجازی است و درباره کارمندانی صادق است که به طور پیوسته خارج از منزل و به صورت از راه دور کار می کنند) . آخرین برآورده ها حاکی از آن است که بسته به چگونگی تعریف کردن کار از راه دور، بین ۹ تا ۲۴ میلیون آمریکایی به این روش کار می کنند. این حجم معادل ۱۰ درصد کل نیروی کار است. سازمان های بزرگ و معروفی مثل ای تی اند تی، آی بی ام، مریل لینچ، امریکن اکسپرس، هیولت – پاکارد و برخی سازمان های دولتی آمریکا این روش را به کار گرفته اند. این راه کار در کشورهای دیگر دنیا هم مورد توجه قرار گرفته است. در فنلاند، سوئد، انگلستان و آلمان به ترتیب ۱۷، ۱۵، ۸ و ۶ درصد نیروی کار بدین شکل کار می کنند.

کدام نوع مشاغل برای کار از راه دور مناسب هستند ؟ سه دسته به عنوان مناسبترین ها شناسایی شده اند : وظایف روزمره رسیدگی به اطلاعات، فعالیت های سیار و دیگر وظایف حرفه ای و مرتبط با دانش. نویسندگان، وکلا، تحلیل گران و کارمندانی که بیشتر وقتشان را با کامپیوتر یا تلفن صرف می کنند، نامزدهای بدیهی کار از راه دور هستند. به عنوان مثال می توان به این موارد اشاره کرد : بازاریابان تلفنی، مسئولین خدمات مشتریان، ماموران رزرو و متخصصان پشتیبانی محصول که بیشتر وقت خود را پشت تلفن می گذرانند. داستان های بسیاری درباره موفقیت روش کار از راه دور نقل شده است. به عنوان نمونه ۵۰۰/۳ نفر از کارمندان شرک مریل لینچ به این روش کار می کنند.پس از گذشت یک سال از به کارگیری این برنامه، مدیریت گزارش داد که بهره وری ۱۵ تا ۲۰ درصد در بین این کارمندان افزایش، تعداد روزهای بیماری آنها ۵/۳ روز و نرخ جا به جایی ۶ درصد کاهش یافته است. شرکت سرمایه گذاری پوت نام، واقع در شهر بوستون، دریافت که کار از راه دور یکی از ابزارهای جذاب برای استخدام کارمندان است. این شرکت در جذب نیروهای جدید با مشکل رو به رو بود. اما پس از معرفی روش کار کردن از راه دور، تعداد متقاضیان ۲۰ برابر شد. علاوه بر این مدیران شرکت بر اساس محاسبات خود دریافتند که بهره وری ۱۲ درصد کارمندانی که از راه دور کار می کردند، از کارمندان دفتری به شدت بالاتر است، نرخ استعفای آنها هم یک دهم دیگران بود. نکات مثبت کار از راه دور برای مدیران شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جا به جایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه های دفتری است. بزرگترین نکته منفی این روش، کاهش نظارت مستقیم بر کارمندان است. علاوه بر این در محیط های کاری امروزی که تمرکز بر تیم هاست، هماهنگی اعضای تیم از راه دور بر دشواری این مساله می افزاید. از نقطه نظر کارمندان، کار از راه دور به شدت انعطاف پذیری را افزایش می دهد. اما هزینه هایی هم برای آنها به همراه دارد. در کارمندانی که نیاز اجتماعی شدت زیادی دارد، کار از راه دور ممکن است در آنها احساس انزوا ایجاد کرده و موجب کاهش رضایت شغلی شود. علاوه بر این ممکن است این افراد مشمول مثل « هر که از دیده رود، از دل برود » هم بشوند. کارمندانی که پشت میز خود نیستند، در جلسات حضور پیدا نمی کنند و در تعاملات غیر رسمی روزانه در محیط کار جایی ندارند، ممکن است هنگام افزایش حقوق و اعطای ترفیع دچار زیان شوند. وقتی رئیسی یک کارمند را به طور مرتب نمی بیند، احتمال زیادی وجود دارد که نقش او در پیشرفت سازمان را فراموش کرده یا برای کارهایش ارزش کمتری قائل شود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر