, ,

درس بیست و سوم:عملکرد و ارزیابی عملکرد

عملکرد بهینه حاصلضرب دو عامل انگیزه (خواستن) در توانایی (توانستن) است.

عملکرد=انگیزه * توانایی

اگر فرد بخواهد ولی نتواند و یا اینکه بتواند ولی نخواهد، حاصل، عملکرد ضعیف خواهد بود. البته در این میان می بایست شرایط مناسب برای عملکرد مناسب را نیز فراهم کرد و موانع احتمالی و یا موانع موجود را از میان برداشت تا فرد بتواند عملکرد بهینه خود را بروز دهد.


اندیشه های تاریخی در خصوص عملکرد بالا:

الف: نظریه بزرگمرد: بر مبنای این نظریه، ابتدا باید ویژگی های شخصیتی کارکنان کارآمد را مشخص کنیم و مجموعه ای از صفات تعیین کنیم و بر مبنای آن اگر بتوانیم افرادی با ویژگی های بالا را به استخدام شرکت در آوریم آنگاه سازمانی با ابر کارکنان خواهیم داشت! اما این طرح موضوع اشکالات مهمی دارد!

۱- یافتن فهرست کوتاه و مورد توافق برای همه مشاغل بسیار محال است و مشاغل مختلف ویژگی های گوناگونی دارند.

۲- برخی ویژگی ها که در برخی مشاغل نیکو بود در برخی دیگر مضر است (مثل هوش)

۳- شواهد نشان داده که استخدام چنین ابرکارکنانی مشکل را حل نمی گرد چرا که همه انگیزه یکسانی نداشتند. لذا نقش انگیزه نباید فراموش شود.

ب: خشنودی باعث عملکرد بالاست: این فرض از نظریه روابط انسانی نشات می گیرد اما قابل تایید نیست! بطوری که در برخی موارد خشنودی با عملکرد رابطه عکس دارند. افراد از داشتن شغل پردرآمد و با روابط اجتماعی بالا و دلپذیر بسیار خشنود هستند، اما مهارت و توانایی هم نیاز است (مثل مدیران).

ج: عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند: فرض بر این است که افرادی که قبلا کارآمد بوده اند، الان هم کارآمد هستند! این مهم زمانی صادق است که شغل قبلی فرد دقیقا با همان شرایط شغل قبلی فرد باشد (در اینجا اهمیت موقعیت شغلی بارز است)


اندیشه های نو:

شیوه های اقتضایی جدید مطرح می کنند که عملکرد منوط به تناسب شایسته “فرد” و “شغل” است. بدین منظور برای حصوص اطمینان از اینکه کارکنان مهارت ها و توانایی های لازم را دارند فرایندهای آموزش و گزینش توامان اهمیت می یابند از طرفی دیگر حصول اطمینان از محیط برانگیزاننده مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوی شایسته و طراحی شغل به گونه ای مناسب است:

عملکرد=    انگیزه (۱- طراحی شغل و ۲-ارزشیابی و پاداش دهی)    +   توانایی (۱-آموزش و ۲- گزینش)

بدین صورت اندیشه های نو در روانشناسی صنعتی و سازمانی بیان می کنند که برای اینکه بتوانیم برای انجام کاری و راه اندازی تشکیلاتی (شرکت یا سازمان) نیروی کار مدیر یا غیر مدیر شایسته جذب، گزینش و نگهداری کنیم می بایست به موضوعات ذیل بپردازیم:

۱- تجزیه و تحلیل شغل

۲- گزینش افراد به روش مناسب

۳- اعتباریابی روش های گزینش

۴- طراحی نظام ارزیابی عملکرد و پاداش دهی

۵- آموزش (درس بعدی)

تذکر: باید بدانیم که موقعیت آرمانی موقعیت است که افراد در سمت هایی با مهارتهای خویش و بسیار کارآمد بکارگمارده می شوند و احساس می کنند توانایی های آنها تشخیص داده شده و سازمان سطوح بالایی از اثربخشی را دارد! اما این وضعیت آرمانی است!.

همچنین باید دانست که فرایندهای تجزیه و تحلیل شغل، گزینش و اعتباریابی علوم کاملا دقیق و مطلقی نیستند و با بسیاری از عوامل متنوع و بیرونی به راحتی متاثر می شوند (مثلا توصیه های مدیرعامل یا سفارشات افراد رده بالا و یا سایر ملاحظات سازمانی)، علاوه بر این افراد و مشاغل هم ثابت نیستند و در حال تغییر هستند، آنچه امروز تناسبی نیکو داشت فردا نامتناسب است! با این وجود داشتن یک نظام مدون برای تحلیل شغل ها و گزینش بهتر از نبود آن است اما می بایست این فرایندها دائما بازبینی و بازرسی شوند تا با تغییرات همگام و هماهنگ گردند. از این طریق می توان بهترین نتیجه را کسب نمود.


تجزیه و تحلیل شغل: تجزیه و تحلیل شغل مطلوب می بایست بتواند هم رفتارهای عمومی شغل را منعکس نماید و هم رفتارهایی که کارکنان برجسته را از کارکنان ضعیف و عادی متمایز می کند. روش مطالعه زمان حرکت activity analysis  و تجزیه و تحلیل فعالیت های خرد بویژه در مشاغل با معیارهای کاری مشخص (مثل سری کاری) و روش رویدادهای مبین critical incident procedure به معنای توصیف رفتارهایی که به موفقیت و شکست منجر می شود، از جمله روش های مناسبی برای تحلیل مشاغل است. همچنین برای تهیه شرح ساده ای از فعالیت ها می توان از مشاهده و مصاحبه بهره برد گرچه این روش ها مکفی نیستند و معیارهای عملکرد مطلوب را شناسایی نمی کنند که باید به این مهم نیز توجه نمود. روش های جدیدتری نیز وجود دارند که به تحلیل مشاغل می پردازند از جمله مدل  ONet مدل دیکوم مدل هی و …

گزینش: برای گزینش راه های متعددی وجود دارد.

  • مصاحبه متداول ترین شیوه است که به صورت ساختمند و غیر ساختمند انجام می گیرد. خطاهای بسیاری در مصاحبه هست. بطور معمول مصاحبه گر تمایل دارد خیلی زود درباره نامزد شغل داوری ارزشی به عمل آورد که این داوری زود هنگام، قضاوت های بعدی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد که به آن اثر برداشت اولیه نیز اطلاق می گردد. اثر هاله ای، پیشداوریها، اثر تقابل از دیگر خطاهای متداول در مصاحبه شغلی است.
  • شیوه دیگر برای گزینش استفاده از آزمون ها است. از جمله؛ ۱) توانایی ذهنی و هوش ۲)هماهنگی جسمانی، حرکات دست و بدن (حرکتی ماهیچه ای) ۳) ویژگی های شخصیت ۴)قابلیت های ویژه جسمانی و ادراکی” مثل دید در شب، تمایز رنگ، حافظه عالی، بویایی قوی، قدرت بدنی، چابکی بدن، قد بلند یا قد کوتاه، و …موضوع مهم در آزمون ها پایایی و روایی آنهاست!
  • شیوه دیگر استفاده از نمونه کار یا شبیه سازی محیط کار و ارزیابی فرد در برخورد با موقعیت های واقعی شبیه سازی شده؛ نکته مهم در این روش این است که شبیه سازی بسیاری از مشاغل دشوار می باشد.
  • مراکز و کانون ارزیابی؛ روش نوینی برای ارزیابی همه جانبه متقاضی شغل است و شامل ترکیبی از فنون مصاحبه آزمون، و شبیه سازی هاست که توسط ارزیابان حرفه ای و آموزش دیده و همچنین توسط همکاران خودشان پایش می گردند. از جمله مشکلات این روش، هزینه بالا، ایجاد حس اضطراب، رقابت و چالش در میان نامزدان ارتقا و یا متقاضیان شغل است.

با این وجود سخن آخر اینکه از هر روشی که استفاده می گردد، می بایست متوجه بود که روش روایی و پایایی مناسبی داشته باشد؛ یعنی در وحله اول همان چیزی را بسنجد که مورد نظر ماست و در وحله دوم در گذر زمان دچار خطا نشود و همیشه یک هدف را مشخص نماید.


درباره نظام ارزیابی عملکرد

در هر سازمان و تشکیلات پس از تعیین شرح انتظارات و شرح وظایف، دومین گام اصلی و اساسی تعیین نحوه ارزیابی عملکرد پرسنل است. هدف اصلی هر نظام ارزیابی عملکردی این است که بازخورد کافی برای رفتار و عمل فرد ایجاد کند و مشاوره درستی برای ادامه کار به او بدهد و همچنین به کارفرما کمک نماید تا بتواند پرداخت ها و پاداش ها را بر مبنای عدالت میان افراد توزیع نماید. لذا ارزیابی عملکرد ۲ هدف عمده دارد که کمک می کند هم فرد و هم سازمان از مزایای آن بهره مند شوند:

۱- مشاوره و یادگیری برای کارکنان: به معنای سازکار بازخورد دهی و توصیه های آموزشی جهت بهبود عملکرد

۲- ارزشیابی جهت پرداخت عادلانه: با کاربرد در زمینه هایی چون ترفیع، پاداش، اخراج، تنبیه، فوق العاده شغل و غیره

چه چیزهایی عملکرد است و می توان آن را سنجید؟

۱- حجم یا کمیت فراورده ها: میزان تولید، اقلام بسته بندی شده، صفحات تایپ شده و …

۲- شاخص های کیفی: کیفیت محصول، کیفیت کار در خصوص تولیدات یا خدمات

۳- زمان از دست رفته: غیبت ها، کم کاری ها

۴- رفتار های شخصی: مخصوص مشاغلی که با مشتریان سروکار دارد. و …

برای سنجش کارکنان فنون و ابزارهای متنوعی وجود دارد برخی رویه ها مستلزم درجه بندی ها و شاخص های کمی، برخی ابعاد رفتاری چندگانه، برخی از مقایسه کارکنان و برخی از ملاک های مطلق بهره می گیرند. مانند: نظام توزیع اجباری، فرمهای ارزیابی رفتاری، فهرست علامت گذاری، فهرست علامتگذاری ضریب دار و …

ملاحظات ارزیابی عملکرد:

برخی از فنون ارزیابی عملکرد بسیار ذهنی است و ممکن است فرد ارزیابی کننده دچار سوگیری های متعدد شود؛ مانند خطاهای هاله ای، خطای نخستین برداشت، اثر تقابل (مقایسه فرد مصاحبه شونده بصورت خوب یا بد در مقایسه با فرد بعدی یا قبلی) که در این حالت بهتر است از ملاکهای عینی استفاده نمود یا فرد ارزیاب را آموزش داد.

  • چه کسانی باید عملکردها را ارزیابی کنند؟ بهتر است ارزیابی ها چندگانه باشد (۳۶۰ درجه یا حداقل ۱۸۰ درجه) شامل مدیر، سرپرست مستقیم، خود فرد، همکار، مشتری
  • ملاکهای چندگانه بهتر از ملاک های انفرادی است: مثلا میزان تولید فرد در ماه، کیفیت تولید او، زمان حضور و غیاب و …
  • باید میان ارزیابی های مکرر و ارزیابی های نادر و طولانی مدت توازن برقرار شود؛ چرا که در ارزیابی های مکرر فرد احساس تهدید می کند و در ارزیابی نادر فرد بازخورد مناسب دریافت نمی کند.
  • آیا فرد ارزیاب و یا ارزیابی شونده، باید از نتایج ارزیابی آگاه باشد؟ اگر هدف مشاوره، بازخورد دهی و توسعه است، فرد ارزیابی شونده باید آگاه باشد اگر هدف ترفیع و پاداش دهی است و فرد ارزیاب بداند، ایجاد مشکل می کند، چرا که معمولا ارزیابی های سطح بالا می کنند که کسی متضرر نشود.
  • اگر مشخص شود که ارزیاب دائما افراد را بالا یا پایین ارزیابی می کند چه کنیم؟ راهکار اول آموزش ارزیاب و توجیه وی جهت درست ارزیابی کردن است، راهکار دوم بررسی و نظارت مداوم بر ارزیابی هاست. روند نحوه ارزشیابی فرد ارزیاب باید مرتبا توسط شخص سومی (منابع انسانی) بررسی گردد و موارد غیر طبعیی در ارزیابی بررسی و از فرد ارزیاب توضیح خواسته شود. همچنین می توان نمرات را به شیوه آماری تعدیل کرد که این روش پیشنهاد نمی گردد چون اصل و ماهیت ارزیابی عملکرد را خدشه دار می کند.
  • چه کنیم که مقاومت های افراد در خصوص ارزشیابی ها کم شود؟

۱- ملاک ها و شاخص های عینی تر و واقعی تر استفاده شود.

۲- افراد را در تهیه ملاک ها (هدفگذاری عملکرد) مشارکت دهیم

۳- ملاک ها منصفانه و عادلانه باشد:لازم به توضیح است ارزیابی عملکرد فرایند خوشایند و دلپذیری برای افراد نیست ولیکن می تواند عادلانه و با موافقت طرفین انجام گیرد تا از مقاومت ها جلوگیری شود.

بنابراین ارزشیابی عملکرد با هدف بازخورد و آموزش می تواند تاثیر بسزایی بر انگیزش فرد داشته باشد. لذا ارزیابی ها باید بخوبی نشان دهد که چه چیزی به عملکرد نیکو منجر می گردد. در این میان چگونگی بکارگیری پاداش ها و ارتباط دادن آن با عملکرد نیز بسیار اهمیت دارد.


نظام های پاداش دهی

پاداش باید برای همه کارکنان مکفی و بسنده و هم منصفانه تلقی گردد علاوه بر این پاداش ها باید جذاب و وابسته به عملکرد ادراک شوند تا انگیزش کافی جهت دریافت آن ایجاد شود.

اهمیت پاداش:

۱- جذب و نگهداشت کارکنان با صلاحیت بالا: اگر همه چیز برابر باشد، افراد تمایل دارند جایی کار کنند که پاداش بیشتری بگیرند!

۲- بازشناسی و قدردانی از عملکرد: محرکی است برای ترویج عملکرد نیکو و شایسته

۳-انگیزه ای برای عملکرد آینده (هدف): در اینجا پاداش ها نقش هدف را دارند چرا که افراد سعی می کنند به آن برسند.

انواع پاداش و مزایا:

۱- پاداش درونی (که توسط فرد مهار و کنترل می شود) : جنبه درونی کار، نفس کار، احساس صلاحیت کردن، اتمام کار، خودشکوفایی و…

۲- پاداش بیرونی (که توسط سازمان مهار می گردد): مزایای قانونی مانندحقوق بیکاری، بیمه ازکار افتادگی، بیمه تکمیلی و…/ خدمات رفاهی/مرخصی ها، زمان نهار، استعلاجی و…

نظام های حقوق و دستمزد:

۱- time based pay بر اساس ساعات کار (روزانه، هفتگی، ماهانه، ساعتی): در این نظام پرداخت میزان عملکرد با میزان پرداخت رابطه ندارد! تمامی سازمان های دولتی بر این اساس پرداخت می کنند، در چنین نظام هایی سیستم ها ارزیابی عملکرد کارایی خوبی نخواهند داشت!

در چنین سیستمی برای پاداش دهی می توان از پاداش های درونی مانند واگذاری تکالیف چالش و پاداش بیرونی مانند بن ها و فوق العاده شغل (به خاطر عملکرد برجسته گذشته) استفاده نمود.

۲- work based pay پرداخت بر اساس میزان تولید یا کار انجام شده (واحدهای تکمیل شده)

در این روش باید دقت شود که در ابتدای کار می بایست توافق شفاف و دقیقی در خصوص نرخ تولید یا تکمیل فعالیت به عمل آید؛ اشکال این روش این است که در فعالیت هایی که مستلزم کار گروهی است تعیین نقش دقیق هر فرد در پیشبرد کارها ممکن است به درستی مشخص نگردد.

استفاده از ترکیب دو روش فوق مشکلات را در نظام های پرداخت مرتفع می سازد.

time based pay + work based pay

۳- نظام های پرداخت و پاداش گروهی: در این روش ها می بایست پاداشها منصفانه و عادلانه باشد و نسبت اعضای گروه و درصد مشارکت آنها و سهم فردی آنها در موفقیت سازمان در نظر گرفته شود. برنامه هایی مانند اسکانلن یا لینکن که برنامه های مشارکت دادن همه افراد در سود شرکت است می تواند روش های مناسبی باشد. نکته اصلی چنین برنامه هایی ایجاد حسی از تعهد سازمانی در افراد است که اگر احساس کنند عملکرد آنان تابع موفقیت شرکت است (که برابر با سود بیشتر و سهم بیشتر آنان از سود است) به احتمال زیاد در اثربخشی شرکت یاری می کنند.

,

درس بیست و دوم:نظریه های نوین رهبری

نظریه های نوین رهبری (برگفته از سایت مدیریت آموزشی)

تمرکز بر رهبری استادی و جنبه های سمبولیک و نمادین، ما را از سمت دید گاهای سنتی رهبری به سوی رهبری نوین سوق می دهد. در دهه ۱۹۷۰ نظریه های رفتاری در مورد سبک های رهبری مسلط بودند؛ به عنوان مثال نظریه مسیر- هدف (هاوس و میچل، ۱۹۷۴)، نظریه  LMX(گرائن و کاشمن، ۱۹۷۵) و نظریه های تصمیم گیری هنجاری (وروم و یتون، ۱۹۷۳). از آواخر دهه ۱۹۸۰ نظریه های رهبری تحول گرا و فرهمندی به منصه ظهور رسیدند. رهبری نوین بر رویکرد های رهبری فرهمند و تحول گرا و جنبه های مختلف دید گاه مرتبط با آنها تاکید تاکید می ورزد و به علت ایجاد تغییر وتحول در افراد و سازمان ها همراه با افزایش تعهد و عملکرد، حائز اهمیت ویژه است.

بر خلاف نظریه های سنتی سبک های رهبری که بر فرایند های عقلانی تاکید داشتن، سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بر خلق و خو و ارزش ها تاکید می ورزند. نظریه های جدیدتر بر اهمیت رفتار نمادین و نقش رهبر در مضا بخشیدن به وقایع زیر دستان اذعان دارند. در حقیقت سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بینش وسیعی را درباره ماهیت رهبری کارآمد فراهم می سازند. نظریه های اصلی رهبری فرهمند توسط وبر(۱۹۴۷) و پالایش سبک های فرهمندی توسط نظریه پردازانی نظیر کانگر (۱۹۸۹)، کانگر و کانن گو(۱۹۹۸ و ۱۹۸۷)، هاس (۱۹۷۷) و باس وهاس (۱۹۹۳) صورت گرفت. نظریه های رهبری تحول گرا توسط نظریه پردازانی نظیر باس (۱۹۹۶ و ۱۹۸۵)، بینس و نانوس (۱۹۸۵)، برنز (۱۹۷۸)، وتیچی و دوانا (۱۹۹۰ و ۱۹۸۶) پیشنهاد شد (علوی، ۱۳۸۶).

رهبری تحول گرا

در آخرین تحقیق هایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده، رهبران را به دو دسته تقسیم کرده اند: رهبران تحول گرا و رهبران تعامل گرا. از آن جا که رهبران تحول گرا فرهمند هستند، لذا وجوه مشترک بسیاری با رهبران فرهمند دارند.

اکثر نظریه های رهبری که تاکنون مطالعه شد نظیر الگوی فید لر، نظریه مسیر – هدف و تحقیقات دانشگاه اهایو همه نمودی از رهبران تبادل هستند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آنهارا تحریک نمود و موجب می شوند که اهداف سازمان تامین گردد. مفهوم رهبری تحول گرا طبق نوشته های دانتون (۱۹۷۳) و برگر (۱۹۶۳) ریشه در علوم سیاسی دارد. ردپای تمایز بین مفاهیم رهبری تحول گرا و تعامل گرا احتمالا به مباحث بیشتر که توسط وبر (۱۹۶۸) در مورد فرهمندی در مقابل نظام دیوان سالاری مطرح شده بر می گردد.

در عین حال دانتون (۱۹۷۳) اولین فردی بود که دسته بندی تعامل گرا، فرهمندی و رهبری الهامی را به کار بست. اگر چه نسخ شفالی موضوع را اول بار دانتون استفاده کرد، اما باس (۱۹۸۵) یا برنز (۱۹۷۸) در مورد وی بحثی نکرده و اسمی از او به میان نیاورده اند. به اعتقاد دانتون احساس تعهد زیر دستان به انجام امور، نتیجه قدرت متعالی و بدون اجبار رهبر به آنهاست. دانتون معتقد است تبادل روانی بین ایده آل های رهبر و شناخت وی از سوی زیر دستان باعث شکل گیری رابطه فرهمندی است که منتج به اعتماد بین رهبر و زیر دستان می شود. به هر حال نظریه رهبری تحول گرا به شکل رسمی توسط نظریه پردازانی نظیر باس (۱۹۹۶و ۱۹۸۵)، بنیس و نانوس (۱۹۸۵)، برنز (۱۹۷۸) و تیچی و دوانا (۱۹۹۰و ۱۹۸۶) پیشنهاد شد(مرحمتی، ۱۳۸۲).

نسخه رهبری تحول گرا که اکنون رایج است توسط باس و همکار دانشگاهیش (۱۹۸۵و ۱۹۹۶) ارائه شده است. آنها ابتدا رهبری تحول گرا را بر حسب تاثیر رهبران در رفتارهای آنان بر زیر دستان جهت دست یابی به این تاثیرات تعریف کردند. پیروان این رهبران نسبت به رهبران خود احساس اعتماد، احترام و تحسین دارند و جهت انجام امور دارای انگیزه ای فراتر از حد مورد انتظار هستند. در این فرایند تاثیر و تاثیر آنچه موکد است، ایجاد انگیزه در زیر دستان برای حرکت در راستای اهداف سازمان با آگاهی دادن به آنها از نتایج قابل حصول سازمانی و وادار ساختن آنان به حرکت در این مسیر فراتر از علایق شخصی می باشد. این نقطه محور تمایز رهبری تحول گرا از رهبری تعامل گرا است. چون بر خلاف شیوه ایجاد انگیزه در رهبری تحول گرا، چنان که در بالا ذکر شد در رهبری تعامل گرا انگیزه از طریق مبادله صورت می گیرد. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایت شان کنند که منابع سازمان تاسیس شود. هم چنین، این افراد می توانند موجب شوند که زیر دستان با روحیه ای بسیار بالا عمل نموده و اثر های عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیاز ها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیر دستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهی های آنها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاههای جدید تر به مسائل نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند ودر صورت تامین هدف های سازمان از هیچ کوششی فرو گذار نکنند (رابینز ، ۱۹۹۶و ۱۹۹۸، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۶). طبق نظر باس (۱۹۹۰) رهبری تحول گرا وقتی مشاهده می شود که رهبران:

۱- در میان همکاران و پیروانشان علاقه ایجاد کنند تا آ نها کارشان را از ابعاد جدید مورد بررسی قرار دهند. ۲- آگاهی ماموران یا دیدگاه گروه یا سازمان را بر می انگیزد. ۳- همکاران و پیروانشان را به سطوح قابلیت و توانای بالاتر ارتقا می دهند. ۴- همکاران و پیروانشان را ترغیب می کنند تا ورای علایق نسبت به کسانی که ذینفع گروه هستند، بنگرند.

رهبری تحول گرا ادامه رهبری تعامل گرا می باشد که اساس آن تبادل نظر رهبر با پیروانش درباره نیاز های جامعه است که در صورت بر آوردن این نیاز ها، منافعی را دریافت خواهند نمود. رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) کارکنان را تشویق می کنند تا مفروضات اصلی و مشکل گشایی را از منظری نو مورد سوال قرار دهند. با این کار موجب می شوند تا کارکنان فراتر از منافع شخصی فکر کنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) کارکنان را حول یک هدف یا ماموریت مشترک متحد و آنها را تشویق می کنند تا چالش های جدید را فرصت های جدید تلقی کنند. کارکنان از رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) که آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برای انگیزانند، حمایت و پیروی می کنند. به علاوه بسیاری از کارکنان در تفکر، در مواجهه با چالش ها و در اتخاذ روش های خلاق برای پرورش خود، احساس حمایت و پیشتیبانی می کنند (باس، ۱۹۹۶).

رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند پیوسته می کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر هستند و نه تنها باد به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند، بلکه باید از زاویه ها و دیدگاههای ویژه ای که رهبر به امور نگاه می کند، مسائل را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول گرا با استفاده از ابعاد رهبر تحول گرا – چیزی که باس (۱۹۹۶) آنها را (چهارI) می نامد – پیروان را ترغیب می نمایند. رهبری تحول گرا حکایت از نفوذ شگرف و فوق العاده در پیروان دارد. رهبران تحول گرا کسانی هستند که از طریق تعیین نقش و اقدمات کار و وظیفه محوله پیروانشان را در جهت اهداف مقرر هدایت کنند و بر انگیزند.

امروزه همان طور که بسیاری از صاحب نظران مطرح کرده اند نیاز بنیادی رهبری در سازمان ها، تعیین مسیر، جهت تلاش جمعی در راستا پیشرفت سازمان است (بارنز، ۱۹۷۸). رهبران تحول گرا به سبب ویژگی های خاصی که دارند، مناسب محیط های امروزی می باشند که آشفتگی و ناآرامی از ویژگی های آنهاست. فرایند های تغییرات بنیادی با اندیشه های راهبردی که رهبران تحول گرا برای سازمان های خود دارند آغاز می شوند. رهبر تحول گرا یک ایده یا تصوری کلی از برنامه ریزی های راهبردی دارد. رهبران تحول گرا مورد احترام زیردستان بوده و چشم اندازی قوی از آینده مبتنی بر ارزش و آرمان ها دارند و از طریق رفتار های نمادین و گفتار متقاعد کننده، این ارزش ها را به پیروانشان القا می کنند. آنهامشوق خلاقیت هستند و پیروانشان را در جهت رشد فردی بر می انگیزند ودر این کار به آنها کمک می کنند (بنیس و نانوس، ۱۹۸۵).

ابعاد رهبری تحول گرا

از دیدگاه کارت و شامیر (۱۹۹۹)، ابعاد رهبری تحول گرا به شرح زیر می باشد:

۱-  تاثیر آرمانی (نفوذ آرمانی): رهبرانی که استاندارد های بالای اخلاقی دارند و اخلاق گرایند، مورد احترام زیر دستان هستند واز طرف آنها مورد بی وفایی قرار نمی گیرند. به عبارتی، نفوذ آرمانی به معنای ترسیم چشم اندازی از اهداف کلی و ماموریت های اصلی و القا شجاعت همراه با احترام در پیروان می باشد. تاثیر آرمانی به دو صورت تجلی می یابد: ۱- اسناد آرمانی ۲- رفتارهای آرمانی.

 مصادیق اسناد های آرمانی عبارتند از: ۱- القا غرور در دیگران برای داشتن ارتباط با خود. ۲- گذشتن از خود به خاطر منافع گروه. ۳- رفتار با دیگران به گونه ای که احترام آنها را نسبت به خود بر انگیزند.

مصادیق رفتارها ی آرمانی عبارتند از: ۱- صحبت درباره مهمترین ارزش ها و عقاید خود. ۲- تاکید بر اهمیت داشتن چشم اندازی قوی از هدف. ۳- در نظر گرفتن نتایج اخلاقی حاصل از تصمیمات.

۲-  انگیزش الهامی (الهام بخشی): اشاره به رهبرانی دارد که چشم اندازی قوی از آینده مبتنی بر اندیشه ها آرمان ها دارند. رفتار های مرتبط با این بعد شامل تحریک شوق، اعتماد سازی و الهام بخشی کارکنان توسط رفتار های نمادین و گفتار متقاعد کننده می باشد. به بیان دیگر این شاخص به علائمی نظیر انتظارات بالا و استفاده از نمادها برای تاکید و بر تلاش و ذکر اهمیت اهداف با بیانی ساده اشاره دارد. این رهبران به گونه ای رفتار می کنند که با معنا بخشی و ایجاد چالش در زیر دستان آنها را نسبت به کار خود بر انگیزند. روح فردی و جمعی بر انگیخته می شود. رهبران پیروان را نسبت به ترسیم آینده مطلوب مورد انتظار ترغیب می کنندو قدرت آنها را جهت دستیابی به این انتظارات خاطر نشان می سازند.

مصادیق انگیزش الهامی عبارتند از: ۱- ارائه یک تصویر مهیج از آنچه که باید مورد ملاحظه و توجه قرار گیرد. ۲- صحبت بلند پروازانه درباره آینده. ۳- موضع گرفتن در مورد مسائل بحث انگیز

۳-  تحریک عقلانی: رهبرانی که با هنجار های سازمانی دست و پنجه نرم می کنند، چنین رهبرانی نیاز به خلاقیت و ابتکار را با ترغیب زیر دستان نبت به زیر سوال بردن فرضیات، ایجاد چارچوب های تازه برای سوالات و کاربرد روش های جدید در انجام کار ها در زیر دستان بر می انگیزند. در رفتار این رهبران اثری از تنبیه به خاطر اشتباهات اعضا، چه ه صورت گروهی و چه به صورت فردی دیده نمی شود. ایده های نو در و راحل های خلاقانه در رابطه با مشکلات مطلوب می باشند.

مصادیق تحریک عقلانی عبارتند از: ۱- جست و جوی چشم اندازهای مختلف به هنگام حل مسائل. ۲- بازآزمایی فرضیات اساسی نسبت به سوالات، علی رغم اینکه پاسخ های آماده دارند. ۳- تشویق بازنگری در عقاید که هرگز قبلا مورد سوال واقع نگردیده اند.

رهبران تحول گرا مشوق تفکرات واگرا هستند و پیروان را به سمت راهبردهای ابتکاری سوق می دهند. این راهبران در پی ارتقا هوش و عقلانیت اعضا و توصیه به حل دقیق مسائل هستند.

۴-  ملاحظه فردی: به رفتار های رهبرانی اشاره دارد که به تشخصیص رشد فردی و نیاز های پیشرفت پیروان به موازات آماده سازی آنها و مشورت با آنها می پردازند. این بعد بیانگر بذل توجه شخصی مدیر به زیر دستان و رفتار مناسب باهر یک از آنها می باشد. این رهبران توجه خود را به نیاز های فردی پیروان جهت رشد و پیشرفت با تدریس و مباحث معطوف می کنند. پیروان به سمت موفقیت های سطوح بالاتر از توان بالقوه سوق داده می شوند. در طول حرکت به سمت رشد ودر حمایت از آن فرصت های جدیدی نیز برای یاد گیری ایجاد می شود. تفاوت های فردی بر حسب نیازها و خواست های افراد تشخیص داده می شوند.

,

درس بیست و یکم: نظریات اقتضایی رهبری

ادامه از درس ۲۰ ام

لذا برای تعیین کارآمدی رهبر مدل های اقتضایی ایجاد شده است. در این نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. و رهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:
۱- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی، ارزش ها واعتقادات رهبر
۲- عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان
۳- عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.

بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:
۱- شخصیت و خصوصیات رهبر
۲- اهداف و مأموریت های سازمان
۳- فضا و فرهنگ سازمانی
۴- شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان
۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان

بر اساس مقدمات فوق الذکر و با توجه به نوع نگرش و در نظر داشتن عامل خاص در ارائه ی نظریه، از سوی اندیشمندان مختلف تئوری های متختلفی با رویکرد اقتضائی ارائه گردیده است که برخی از مهمترین آن ها به شرح زیر است:
مهمترین تئوری اقتضایی رهبری به وسیله فیدلر(Fiedler) بیان شده است، تا بتواند همزمان درباره شخصیت رهبر و پیچیدگی موقعیت اظهار نظر کند. در نظریه اقتضایی رهبری گفته می‌شود که اثربخشی رهبر بر کنش متقابل یا تعامل بین دو عامل متکی است.
این عوامل عبارتند از: ویژگی‌های انگیزشی و شخصیتی رهبر و کنترل یا نفوذی که رهبر بر موقعیت تحت نظارت خود دارد.
به عبارت دیگر، رهبری اثربخش وابسته به سازگار بودن انگیزش رهبر و موقعیتی است که در آن رهبر نقش خود را ایفا می‌کند.

فیدلر، عبارت خاصی را تحت عنوان دو انگیزش(وظیفه‌مداری و رابطه‌مداری) برای توصیف خصوصیات اساسی شخصیت رهبر ابداع کرد. این الگو می گوید که از لحاظ کارایی، سبک رهبری باید با موقعیت انطباق پیدا کند.
کارآمدی——-< موقعیت ——–< رهبری

(از سایت دکتر سامان برادران) نظریه اقتضایی فیدلر تطبیق موقعیت و سبک رهبری است.در این تئوری شیوه های رهبری تقریباً مثل شبکه مدیریت در دو قطب انسان گرایی و سازمان گرایی یا روابط انسانی یا آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل به عنوان شاخص و موقعیت و شرایط قلمداد گردیده اند که عبارتند از
۱٫ چگونگی رابطه رهبر و پیرو
۲٫ مشخص بودن ساخت و وظایف در سازمان
۳٫ میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر
بر اساس این تئوری، در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا نا مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است. زمانی که موقعیت در حد میانه باشد(تا اندازه ای مطلوب یا نا مطلوب) سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بهتری دارد.فرد فیدلر، توانست جامع‌ترین و گسترده‌ترین تئوری اقتضایی را در مورد رهبری ارائه کند. تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت‌آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوه رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشد که فرد (در سازمان) قرار می‌گیرد و گذشته از این او در مورد موقعیت سه شاخص مهم ارائه کرده است.
شناسایی سبک رهبری
فیدلر بر این باور بود که شیوه یا سبک رهبری فرد، عامل اصلی موفقیت او در رهبری است. بنابراین او کار خود را با تعیین ماهیت شیوه یا سبک رهبری آغاز کرد. وی بدین منظور پرسشنامه ناخوشایندترین همکار lpc را تدوین کرد.
این پرسشنامه دارای ۱۶ صفت متناقض است، (مثل خوشایند-ناخوشایند، کارآمد –ناکارآمد، باز-بسته، پشتیبان-دشمن) به وسیله این پرسشنامه از فرد خواسته می‌شود تا درباره همه همکارانی که تاکنون داشته است بیندیشد و به کسی که بیشتر بدش می آمده با او کار کند نمره یک تا هشت بدهد، که این باید درباره شانزده جفت صفت متضاد اجرا شود. ف
یدلر براین باور بود که براساس پاسخهای فرد مورد آزمایش به این پرسشنامه ها، می‌توان شیوه اصلی رهبری وی را تعیین کرد. اگر کسی که به این پرسشها پاسخ می‌دهد نمره‌های نسبتاً بالایی به یکی از همکارانی بدهد که از او متنفر است در آن صورت مشخص می‌شود وی تمایل زیادی دارد که با این همکارش روابط شخصی خوبی داشته باشد.
یعنی اگر او کسی را که به دشواری می‌تواند با او همکاری کند به شیوه‌ای مطلوب توصیف نماید، در آن صورت باید او را در زمره طرفداران (کارمند مدار) قلمداد کرد. برعکس اگر کسی به شخصی که تنفر دارد با وی کار کند نمره بسیار پائینی بدهد، در آن صورت شخص مورد آزمایش بیشتر به تولید و بازدهی علاقمند است و باید او را (کارمدار) یا طرفدار کار نامید.
فیدلر فرض را بر این می‌گذارد که شیوه یا سبک رهبری فرد ثابت است بدین معنی که اگر موقعیت به گونه‌ای باشد که رهبر طرفدار کار باشد و کسی که در مقام رهبری است طرفدار کارمند باشد در آن صورت یا باید موقعیت را تغییر داد یا اینکه آن رهبر را عوض کرد (البته اگر هدف کسب بیشترین موفقیت باشد) فیدلر چنین استدلال می‌کند که سبک یا شیوه رهبری ذاتی یا فطری است (بنابراین انسان نمی‌تواند شیوه رهبری خود را عوض کند و آن را با شرایط در حال تغییر متناسب نماید).
شناسایی موقعیت
پس از اینکه با استفاده از پرسشنامه مزبور سبک یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذیربط قرار داد. از نظر فیدلر برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می‌کنند سه بعد اقتضایی وجود دارد. آنها عبارتند از: رابطه رئیس و مرئوس، ساختار نوع کار یا وظیفه ای که باید انجام شود و میزان قدرت رهبر.
رابطه رئیس و مرئوس: میزان اعتماد، اطمینان و احترامی که زیردستان برای رهبر خود قائلند.
ساختار کار : حدود یا میزانی که وظایف یا کارهایی که باید انجام شود بر اساس آن تنظیم (سازماندهی) شده است.
میزان قدرت رهبر: قدرت یا نفوذی که یک رهبر می‌تواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقاء و افزایش حقوق آنان اعمال کند.
برای بررسی الگوی فیدلر گام بعدی این است که وضع یا موقعیت را (در چارچوب این سه متغیر اقتضایی) بررسی نماییم. معمولاً رابطه رئیس با زیردستان یا خوب است یا بد. ساختار کار می‌تواند عالی یا ضعیف و میزان قدرت رئیس می‌تواند کم یا زیاد باشد.
فیدلر بر این باور است که اگر رابطه بین زیردستان و رئیس بسیار مستحکم باشد، ساختار کار یا وظیفه‌ای که باید انجام شود عالی‌تر بوده و رئیس از قدرت و اعمال نفوذ بیشتری برخوردار خواهد بود.
برای مثال یک وضع یا موقعیت بسیار مطلوب (یعنی جایی که رهبر می‌تواند کنترل زیادی اعمال کند) به گونه‌ای است که مثلاً مسئول اداره حسابداری بسیار مورد احترام کارکنان واقع می‌شود و آنان به وی اطمینان و اعتماد کامل دارند (یعنی رابطه رئیس و مرئوس بسیار عالی است). در آن واحد حسابداری، محاسبه حقوق و دستمزدها، صدور چک حقوق و تنظیم صورتحساب‌ها به صورتی دقیق صورت می‌گیرد (یعنی نوع کار، ساختاری بسیار عالی دارد) و نیز این که مسئول حسابداری از اختیارات زیادی برخوردار است و می‌تواند افراد را تشویق یا تنبیه نماید (یعنی میزان قدرت او زیاد است).
از سوی دیگر در موردی که وضع یا موقعیت نامطلوب باشد، زیردستان و کارکنان از رئیس متنفرند. در چنین وضعی رهبر نمی‌تواند بر اعضای سازمان کنترل چندان زیادی اعمال کند. در مجموع از ترکیب این سه متغیر اقتضایی هشت حالت مختلف به وجود می‌آید که امکان دارد یک رهبر در یکی از آن هشت وضعیت قرار گیرد.
تناسب رهبر با موقعیت
کسی که از الگوی مبتنی بر «ناخوشایندترین همکار» استفاده کند و بتواند سه متغیر اقتضایی را مورد ارزیابی قرار دهد، به احتمال بسیار زیاد افرادی را به سرپرستی امور می‌گمارد که مناسب و درخور شرایط موجود باشند؛ در نتیجه به بهترین نتیجه دست خواهد یافت.
فیدلر الگوی تحقیقاتی خود را بر روی ۱۲۰۰ گروه به اجرا درآورد. او در این تحقیقات رهبران طرفدار کار (تولید مدار) را با رهبران طرفدار کارمند (کارمند مدار) مقایسه کرد (البته بر اساس آن هشت حالت مختلف) و به این نتیجه رسید که در شرایط بسیار مطلوب و در شرایط بسیار نامطلوب، عملکرد رهبرانی که طرفدار کار بودند بسیار بهتر بود.
کاربرد دستاوردهای نظریه اقتضایی فیدلر
پاسخ این است که باید رهبران را درخور شرایط و موقعیت موجود به کار گمارد. بر اساس پرسشنامه «ناخوشایندترین همکار» می‌توان مناسب ترین موقعیت یا وضع ممکن را تعیین کرد.
بر اساس سه عامل اقتضایی (یعنی رابطه رئیس و مرئوس، ساختار کار و میزان قدرت رهبر) نیز می‌توان «وضع یا موقعیت» را تعیین کرد ولی لازم به یادآوری است که از دیدگاه فیدلر، سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی‌کند. از این رو تنها دو راه باقی می‌ماند که می توان به آن وسیله عملکرد رهبری را بهبود بخشید.
نخست می‌توان رهبر را به گونه‌ای انتخاب کرد که درخور و مناسب وضع یا شرایط موجود باشد. راه دیگر این است که شرایط حاکم برگروه را تغییر داد و آن را مناسب و درخور رهبر مربوط کرد. برای انجام این کار می‌توان ساختار کاری را که باید انجام شود تغییر داد یا از میزان قدرتی که وی می‌تواند بر عوامل کنترل (مثل کاهش حقوق، ارتقاء و اجرای مقررات انضباطی) اعمال نماید، کاست یا آن را اضافه کرد.

ارزیابی نظریه اقتضایی فیدلر
به طور کلی نتیجه تحقیقاتی که بر روی الگوی مزبور انجام شده است بر معتبر بودن آن گواهی می‌دهد یعنی مدارک و شواهد زیادی وجود دارد که الگوی فیدلر را تأیید می‌کند ولی ما به متغیرهای بیشتری نیاز داریم تا بتوانیم به همه پرسشهایی که در این زمینه مطرح است پاسخ دهیم.
گذشته از این کاربرد عملی الگوی مزبور و پرسشنامه «ناخوشایندترین همکار» هم مسائل و مشکلات خاص خود را دارد. برای مثال پایه و اساس منطقی که الگوی «ناخوشایندترین همکار» بر آن گذارده شده است به صورت کامل قابل درک نیست و نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که نمره کسانی که به پرسشهای این پرسشنامه پاسخ می‌دهند ثابت نمی‌ماند همچنین ارزیابی متغیرهای اقتضایی برای کارشناسان بسیار مشکل و پیچیده است.
اغلب در مرحله عمل نمی‌توان مشخص کرد که رابطه رئیس و مرئوس تا چه اندازه خوب است یا ساختار کاری که باید انجام شود تا چه اندازه خوب تنظیم شده است و نیز میزان قدرتی را که رهبر می‌تواند اعمال کند نمی‌توان تعیین کرد.

وقتی همه چیز متوسط باشد (موقعیت میانه) از سبک ملاحظه کاری و وقتی همه چیز بد یا همه چیز خوب باشد از سبک وظیفه گرایی استفاده می شود. اگر همه چیز خوب باشد ممکن است کارکنان کار را جدی نگیرند و رهبر باید به شیوه ساختارمند، مدیریت کند و از سوی دیگر وقتی ما برای تاثیر گذاری بر دیگران قدرت کافی نداشته باشیم مجبور از سبک ملاحظه کاری استفاده کنیم.

نظریه منبع شناختی
فیدلر، به تازگی با ارائه نظریه منبع شناختی، از نظریه اقتضایی خود پا فراتر گذاشته است. منبع شناختی عبارت از توانایی‌ها و شایستگی‌هاست. براساس نظریه منبع شناختی، گفته می‌شود که رهبران باهوش و باکفایت، در مقایسه با رهبرانی که هوش و کفایت آنان کمتر است، برنامه‌های اثربخش‌تری را تهیه می‌کنند، تصمیمات آنان مؤثرتر است و از راهبردهای علمی کارآتری سود می‌برند.ساعتچی، محمود؛ روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول، ص ۳۹۲٫

تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد Situational leader ship theory
یکی دیگر از متــــــــداول ترین الگوهای رهبری بـــــه وسیله دو پژوهشگر بنــــام های پاوول هرسی و کن بلانچـــــــــارد ارئـه شده، و آن را تئوری رهبری مبتنی بـــــر مـوقعیت نامیدند. بیشتر سازمانها و شرکتهای بزرگ آمریکایی که مجله فرچون آنها را در زمره ۵۰۰ شرکت موفق می گنجاند، این شیوه رهبری را بکار بردند. از جمله شر کتهایی چون بانک آمریکا، کاترپیلا، آی بی ام، شرکت نفت موبیل و شرکت زیراکس، برای آموزش مدیران خود از این شیوه استفاده کردند همچنین در سازمانها و ارتش نیز این شیوه بکار گرفته شده است.
اگر چه تئوری مزبور مورد آزمایش قرار نگرفته تا قابل اعتبار و اعتماد بودن آن به اثبات برسد. ولی چون کاربرد بسیار زیادی دارد ظاهراً نیز بر اساس استدلالهای شهودی قابل قبول واقع شده است آن را شرح می دهیم.این تئوری یک تئوری اقتضایی است که در آن زیر دستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق کسی است که یک شیوه مناسب رهبری درپیش گیرد. از نظر آن دو پژوهشگر، درجه رشد یا بلوغ پیروان تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است.در تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت، به ۲بعد رهبری که مورد نظر فیدلر بود توجه می شود. یعنی رفتار رهبر از نظر طرفداری ازکار یا طرفداری از کارمند. ولی این دو پژوهشگر گامی فراتر می نهند وبه این نکته توجه می کنند که این رفتارها در یکی از دو انتهای طیف قرار می گیرند و سپس آنها را در هم می آمیزند وچهار سبک رهبری را برمی شمرند؛ یعنی : دستور دادن ـ عرضه کردن ـ مشارکت دادن ـ واگذار کردن اختیار.

نظریه مسیر هدف
علاقه اصلی این نظریه این است که رهبری می تواند اهدافی را برای زیر دستان تعیین کند که جالب باشد و رهبر بتواند حصول این اهداف را آسان یا دشوار سازد. بنابراین رهبری می تواند هم بر نوع بازده هایی که عاید زیردست می شود تاثیر بگذارد و هم می تواند میان رفتار-بازده صراحت ببخشد. این نظریه ابتدا توسط ایوانز (۱۹۷۰) پایه ریزی شد و صورتبندی نهایی آن توسط هوسن (۱۹۷۱) و دسلر (۱۹۷۴)‌ وهوس و میچل (۱۹۷۴)‌ به طوری که در برگیرنده متغیرهای موقعیتی نیز بود، تدوین شد مدل پیشنهادی هوس عبارتند از: رهبر باید آنچنان شیوه رهبری را انتخاب کند که بیش از شیوه های دیگر مناسب یک موقعیت خاص باشد. پایه و اساس تئوری مزبور بر این قرار گرفته است که وظیفه رهبر این است که پیروان و زیر دستان خود را برای پیروان، روشن و مشخص می نمایند، مسیر هدفها را به آنها نشان می دهند و آنان را یاری می دهند تا در راه رسیدن به هدفهای مورد نظر هر نوع سد یا مانعی را از میان بردارند (رابینز ۱۹۹۱).
سبک رهبری در این تئوری چهار نوع است:

الف:آمرانه: مشارکت وجود ندارد و همه کاره رهبر است.
ب: حمایتی: رفتار رهبر مشفقانه است و از پیروان حمایت می کند.
ج: مشارکتی: تصمیمات با مشارکت کارکنان و رهبر اخذ می شود.
د: توفیق گرا: رهبر هدف های سازمان را مشخص کرده و به زیر دستان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل شوند.
تئوی مسیر – هدف در رهبری بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده است و بر این فرض استوار است که رفتار رهبر تا زمانی قابل پذیرش است که منبع انگیزش و رضایت آنان باشد. همچنین باید به این نکته اذعان نمود که چهار خصوصیت ذکر شده در تئوری مسیر هدف بر مبنای عوامل محیطی و خصوصیات پیروان است. در این نظریه برای موقعیت دو گونه متغیر معرفی شده است:
۱) عوامل محیطی: ساختمندی وظیفه، قدرت و مناسبات متقابل افراد در گروه کاری
۲) ویژگی شخصیتی زیردستان: سلطه گرایی یا جیاگاه مهار درونی و بیرونیو غیره

نکته دیگر در این تئوری این که در مسائل مخاطره آمیز سبک حمایتی مطلوب است. وظیفه ی رهبری در این تئوری شناخت عوامل محیطی و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف است.
شبکه مدیریت سه بعدی: (ریدینگ) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
از سوی ریدینگ ارائه گردیده است. و در واقع توسعه ی شبکه مدیریت است. در این تئوری مسئله موقعیت مطرح گردیده است و سبک های موثر و اثر بخش سبک هائی قلمداد شده اند که کاملا متفاوت با موقعیت تناسب دارند. وسبک های موثر سبک هائی هستند که با شرایط سنخیتی ندارند. در این تئوری سه بعد؛
الف- انسان گرائی
ب- سازمان گرائی
ج- بعد شرایط و موقعیت
وجود دارد.

نظریه دوره زندگی: (هرسی و بلانچارد) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
از نظریه های اقتضائی است. در این نظریه دو سبک رهبری کلی و جود دارد:
اول: رهبری وظیفه مدار
دوم: رهبری رابطه مدار
در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل خلاصه شده است.:
اول: انگیزه
دوم: توفیق طلبی
سوم: توفیق طلبی، مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات
با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. در این سبک افرادی که کاملاً بالغ هستند سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد. و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است. ۴ نوع سبک این تئوری به شرح زیر است:
الف: آمرانه: وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف مناسب افراد کاملاً نابالغ
ب: متقاعد کننده وظیفه و رابطه مدار قوی وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ بشمار می آیند. در این سبک باید آنان را مجاب نمود و برای اهداف سازمان متقاعد کرد.
ج: مشارکتی وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی برای افراد حدوداً بالغ، مشارکت با کارکنان بهترین طرح رهبری است.
د: تفویضی وظیفه مدار و رابطه مدار ضعیف زمانی که زیر دستان از بلوغ و رشد کامل برخوردار هستند این سبک مناسب است.

نظریه مدل تجویزی رهبری: (ویکتور وروم و فیلیپ یتون)
در این مدل رابطه نحوه ی تصمیم گیری و سبک رهبری شمائی نظیر درخت تصمیم گیری است. طی سؤالاتی نحوه ی تصمیم گیری مدیر را مورد پرسش قرار می دهد و سبک رهبری مناسب را برای آن مشخص می کند. این مدل توسط ویکتور وروم (Vroom) و فیلیپ یتون (Yetton) مطرح شده است.
نظریه ی جانشین های رهبری: (کر و جرمیر) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد سؤال و تردید قرار می دهد. و ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین رهبری محسوب گردند و انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. این نظریه توسط کر (Kerr) و جرمیر (Jermier) مطرح شده است. مثلاً بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره ی عواملی است که بر اساس این تئوری می توانند لزوم رهبری را از میان بردارد. این عوامل در سه گروه کلی با خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است. در تئوری جانشین های رهبری به عوامل خنثی کننده ی رهبری نیز اشاره شده است.مثلاً رهبر منزوی از پیروان، عدم انعطاف سازمان، قدرت محدود رهبر عوامل خنثی کننده ی رهبری وظیفه گرا و حمایتی بشمار می رود.

بر طبق نظریه جر و کرمیر، عمده ی جانشین های رهبری به شرح زیر است:
۱- خصوصیات پیروان:
تجربه، توانائی و آموزش بالای کارکنان جانشین رهبری وظیفه گرا.
گرایش های حرفه ای و قوی جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.
بی تفاوتی نسبت به سازمان جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.
۲- خصوصیات وظیفه و شغل:
کارهای تکراری و روتین جانشین رهبری وظیفه گرا
وجود بازخورهای مؤثر در شغل جانشین رهبری وظیفه گرا
ارضا کننده بودن نقش جانشین رهبری حمایتی
۳- خصوصیات سازمان:
وجود گروه های منسجم کاری جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
رسمی بودن سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا

نتیجه:
درنظر گرفتن هم سبک رهبری و هم ویژگی های موقعیت (یا هم ویژگی های زیردستان) به پیش بینی بهتر، کارآمدی و یا ناکارآمدی رهبر کمک می کند. مثلا: افراد با جایگاه درونی از یک رهبر مشارکتی خشنودترند تا افراد با جایگاه مهار برونی
برونگراها از رهبری آمرانه خشنودترند تا درونگراها (به دلیل انگیزش درونی) یا وقتی وظیفه ناساختمند است یک رهبر ساختارمند و آمرانه کارآمدتر است.


** می توانید ادامه بحث را پیگیری نمایید در:

نظریات نوین رهبری- درس ۲۲

,

درس بیستم: رهبری و نظریات رهبری

پیروزی یا شکست هر سازمان را به رهبری آن نسبت می دهند، هنگامی که تیمی موفق می شود، اغلب رئیس یا مربی آن مطرح است و وقتی هم که موسسه ای یا تیمی شکست می خورد همه توجه ها به راس تیم معطوف می گردد. بدین سان یکی از موضوعات اصلی و مورد علاقه سازمان چگونگی جذب، تربیت و نگهداشت رهبر کار آمد است. اما سوال اینجاست که براستی بهترین رهبر کیست؟
اندیشه اساسی این است که یک بهترین رهبری وجود ندارد!
در بررسی رهبری می بایست به دو نکته توجه کرد، ۱) چه خصوصیاتی منجر می شود که فرد رهبر شود؟ ۲) چه خصوصیاتی منجر می شود که یک فرد، رهبر (اثربخش و کار آمد) باقی بماند؟

لذا دارا بودن پر واضح است که داشتن یک سری از خصوصیات فردی به خودی خود برای رهبری موفق شدن، کافی نیست. مثلا صرفا خوش اخلاق بودن، دوست داشتنی بودن، و مهربانی کافی نیست، گاهی لازم است که قاطعیت و سخت گیری وجود داشته باشد، هیتلر یک رهبر بود!
بنابراین نتیجه این است که؛ رهبر خوب کسی است که واجد مجموعه ای از صفات می باشد که در موقعیت و زمان درست به بهترین شکل از آنها بهره می جوید.
اما چرا افراد تمایل دارند که رهبر یا مدیر باشند؟
۱- منافع اقتصادی و مالی
۲- داشتن مرتبه و کسب احترام و حس برتری
۳- احساس بیشتری از پیشرفت و موفقیت داشتن!

رابطه رهبری و گروه:
هرچه اندازه گروه بزرگتر باشد از رهبران قابل قبول کاشته می شود چرا که هرچه گروه بزرگتر می شود، تقاضا برای صلاحیت و مهارت بیشتر در سمت رهبری نیز افزون تر می شود و همچنین تاثیر هریک از اعضا به همان نسبت کمتر می شود، لذا این موضوع برای اعضا اهمیت می یابد که رهبرش فرد کارآمدتری باشد.


نظریات رهبری:

در اینجا اشاره ای مختصری به برخی از نظریه در خصوص رهبری پرداخته می شود از جمله؛ نظریه صفات و نظریه های رفتاری و نظریه های اقتضایی و نظریات نوین رهبری (پیگیری نمایید درس ۲۰ تا ۲۲)

نظریه صفات:
در نظریه صفات؛ گفته می‌شود که رهبران موفق دارای صفات شخصیتی، اجتماعی و ویژگی‌های بدنی خاص می‌باشند. هدف از ارائه این نظریه شناخت بهتر فرایند رهبری، توصیف رهبری مؤثر و صفات شخصیتی مؤثر در رهبری، بوده است. بنابراین کار آغازین در زمینه کارایی رهبری در یک سوگیری متداول سهیم بود. بیشتر رفتار به شخصیت زیربنایی بازیگر اسناد داده می شد. انسان سازنده اعصار بود و نه بالعکس! این شیوه با عنوان نظریه رهبری بزرگمرد نیز موسوم بود و چنین پنداشته می شد که اگر بتوانیم شمار بسیار زیادی از رهبران را مورد مشاهده قرار دهیم می توانیم مجموعه از صفات را شناسایی کنیم که برای شناسایی رهبران بزرگ و کارآمد آینده به کار می روند آنگاه گزینش با ترسیم نیم رخ های شخصیت و صفات و انواع آزمون ها، آسان می شد.
لذا مطالعات بسیاری در این زمینه آغاز شد و بازنگری همه این مقالات در دهه ۱۹۵۰ نشادن داد، صفات هماهنگی اندکی داشتند و در اغلب موارد یک صفت خاص در یک موقعیت خاص کارآمد شده بود و در موقعیت دیگر رابطه منفی با عملکرد داشت. با این وجود استاگدیل در بازنگری خود ویژگی های عمومی رهبران کارآمد که اغلب در بیشتر موقعیت ها کاربرد دارد لیست کرده است:
۱- سائق قوی برای قبول مسئولیت و انجام وظیفه
۲- پافشاری و نیرو در پیگیری اهداف
۳- ماجراجویی و خلاقیت در مشکل گشایی
۴- سائق ابتکار عمل در موقعیت های اجتماعی
۵- توانایی اعمال نفوذ در دیگران و قابلیت ساخت دهی به نظام های تعامل اجتماعی به منظور رسیدن به هدف
۶- اعتماد به نفس و احساس هویت شخصی
۷- تمایل به پذیرفتن پیامدهای تصمیم گیری
۸- آمادگی جذب فشار ناشی از روابط متقابل
۹- میل به تحمل ناکامی و تاخیر
انتقادات به نظریه: صفات شخصیتی معمولا غیرقابل اعتماد هستند اما بجای آن مشاهده رفتار واقعی تر و دقیق تر و قابل پیش بینی تر به نظر می رسد. صفات قابل تغییر نیست. یک صفت ویژگی های زیادی را با خود دارد و مهمتر از همه موقعیت بر صفات اثر دارند، لذا صفت به اضافه موقعیت می بایست بررسی شود و نه صفت به تنهایی!

نظریات شیوه رفتاری:
دیدگاه های رفتاری معتقدند که رهبری نقش اصلی و مرکزی، در عملکرد سایر متغیر ها دارد. در این دیدگاه، به جای صفات، رفتارهای رهبری در نظر گرفته می شوند؛ یعنی آنچه رهبر و رهبر وسرپرست انجام می دهد باعث اثر بخش بودن و موفقیت می شود نه ویژگی های شخصیتی او. یکی از اظهار نظر های مشهور در این شیوه جدید مربوط به مک گریگور (۱۹۸۵) است. وی دو سبک عمده مدیریت و رهبری را در رفتار با زیردستان مشخص کرد که به نام نظریه های xوy معروفند. نظریه x که معتقد به غیر قابل اعتماد بودن، غیر مسوول بودن و رشد نیافتگی زیردستان بود، به رهبری بسیار آمرانه و مستبدانه و کنترل و سر پرستی نزدیک اعضا توجه می کرد. در مقابل، نظریه y معتقد بود که افراد طبیعتا تنبل و غیر قابل اعتماد نیستند و برای رسیدن به اهداف کمال و موفقیت در کارشان تلاشگر و کوشا هستند و بنابراین، مدیریت باید استعداد بالقوه افراد را بالفعل سازد.
مطالعات زیادی برای پیدا كردن بهترین شیوه انجام شده است. برخی از مطالعات اولیه در دانشگاه دولتی اوهایو در اواخر سال ۱۹۴۰ براساس یافته های (استاگدیل ۱۹۴۸) با تاكید بر اهمیت توجه بیشتر به رفتارهای رهبری تا خصوصیات شخصی وی صورت گرفت. گروه دیگری از محققان در دانشگاه میشیگان مطالعاتی را ترتیب دادند تا نشان دهند چگونه رهبری در گروه های كوچك عملمی كند. و نهایتا در اوایل سال ۱۹۶۰ بلیك و موتون نشان دادند كه چگونه مدیران از رفتارهای وظیفه مدارانه و رابطه مدارانة خود برای ترتیبا ت سازمانی استفاده می‌كنند.
اگر چه بسیاری از تحقیقات با عنوان شیوه رهبری می تواند طبقه بندی شود ولی مطالعات اوهایو، میشیگان، بلیك و موتون از اصلی ترین مطالعاتی هستند كه بشدت از این شیوه حمایت می كنند. با نگاه نزدیك تر به هر گروه از این مطالعات می‌توان تصویر روشن تری از نحوه شكل گیری و چگونگی به كارگیری این شیوه پیدا كرد.

مطالعات دانشگاه اوهایو
محققان دانشگاه ایالتی اوهایو پرسشنامه ای را طراحی كردند كه هم در سازمان های نظامی و هم در سازمان های صنعتی مورد استفاده قرار گرفت، تا ادراك زیردستان از رفتار واقعی رهبرنشان را مورد ارزیابی قرار دهد. در این سلسله از تحقیقات، پژوهشگران می كوشیدند ابعاد مستقل رفتار رهبری را شناسایی كنند. كار با ابعاد گوناگون شروع شد و سرانجام آن ها را به دودسته تقسیم كردند كه هر یك می توانست معرف رهبر باشد. آن ها این ابعاد رفتاری را تحت عناوین ۱) ساختار اولیه و ۲) ملاحظات انسانی، نام گذاری كردند.
۱- در روش ساختار اولیه رهبران روش ضابطه و روند خاصی را برای انجام سریع كار در نظر می‌گیرند در واقع در این روش، هدف انجام كار است.
۲- در روش ملاحظات انسانی، رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنان احترام می‌گذارد. رابطه رهبر و زیر دست، بر اساس اعتماد و احترام متقابل و ارتباط دو جانبه استوار است.
در رفتار ساخت دهی، رهبر رابطه بین خود و زیر دستان را به وضوح تعریف می‌كنند و پیروان می‌دانند كه از آن ها چه انتظاری می رود. علاوه بر آن رهبر راه های ارتباط را تعیین كرده و شیوه های انجام وظایف گروهی را مشخص می‌كند.
بر خلاف رفتار رهبر كارمند گرا و كارگرا دو سر یك طیف متصورنمی‌شوند بلكه هر یك از آن ها دارای طیف مستقلی می‌باشند و در نتیجه رهبر می‌تواند همزمان با این كه به بیان نقش زیردستان و انتظاراتش از آن ها می‌پردازد توجه خاصی نیز به احساسات زیر دستان داشته باشد. در نتیجه حاصل تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو بیانگر این است كه اگر رهبری در هر دو زمینه نمره بالایی بگیرد، نتیجه كار وی و سازمان مثبت است.

مطالعات دانشگاه میشیگان
مطالعات دانشگاه میشیگان یك برنامه تحقیقی در زمینه رفتار رهبری بود كه تحت هدایت رنسیس لیكرت در دانشگاه میشیگان انجام می گرفت. هدف از این مطالعه دست یافتن به یك الگوی رفتار رهبری بود كه حاصل آن عملكرد و اثر بخشی گروهی باشد. در این تحقیق دو نوع رفتار اصلی برای رهبر شناسایی شد كه عبارت بودند از : رفتار كارگرا و رفتار كارمند گرا.
رهبرانی كه كارمندگرا بودند بر روابط بین افراد تاكید می نمودند. آن ها به نیازهای شخصی زیر دستان توجه می كردند و می پذیرفتند كه اعضای سازمان، تفاوت شخصی و فردی با یكدیگر دارند.
رهبرانی كه تولیدگرا بودند به جنبه های تخصصی و فنی توجه می نمودند، تمام توجه آنان معطوف به كاركنان می شد و اعضای گروه به عنوان ابزاری برای تامین این هدف به حساب می آمدند. نتایجی كه از تحقیقات دانشگاه میشیگان به دست آمد رهبرانی را مورد تایید قرار داد كه در رفتار خود كارمند گرا بودند.
این رهبران می توانستند میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را بالا به برند، اما رهبران تولید گرا باعث می شدند كه میزان بازدهی و تولید و نیز رضایت شغلی كارگران كاهش یابد.
در سال های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مطالعات متعددی به وسیله محققان هر دو دانشگاه دولتی اوهایو و میشیگان ترتیب داده شد تا تشخیص دهند چگونه رهبران می توانند رفتارهای وظیفه مدار و رابطه مدار خود را به بهترین نحو با هم تركیب كنند تا بتوانند از طریق تایید این رفتارها رضایت و عملكرد كاركنان را به حداكثر ممكن افزایش دهند. به عبارت دیگر محققان به دنبال تئوری جهانی رهبری كه اثر بخشی رهبری را در هر موقعیتی بروز دهد بودند. نتایجی كه از این همه ادبیات به دست آمده متناقض و غیر روشن بود (یوكل[۳۰]، ۱۹۹۴).هر چند برخی از یافته ها اشاره به ارزش رهبری با هر دو یعنی حداكثر وظیفه مداری و حداكثر رابطه مداری در همه مواقع دارد (می سو می[۳۱]، ۱۹۸۵)، ولی برتری تحقیق در این زمینه غیر قطعی باقی می ماند و در کل نتایج پژوهش ها در خصوص کارآمدی سبک ها متناقض و نا مشخص بود. معلوم نشده است که کدام سبک کارآمدتر است. گرچه به نظر می رسد سبک ملاحظه کاری با خشنودی شغلی رابطه دارد. با این حال پژوهشگران معتقدند باید بدانیم رهبران در چه محیطی رهبری می کنند. همانطور که پیشتر بیان شد “یک بهترین سبک رهبری وجود ندارد”

لذا برای تعیین کارآمدی رهبر مدل های اقتضایی ایجاد شده است. در این نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. و رهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:
۱- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی، ارزش ها واعتقادات رهبر
۲- عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان
۳- عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.

بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:
۱- شخصیت و خصوصیات رهبر
۲- اهداف و مأموریت های سازمان
۳- فضا و فرهنگ سازمانی
۴- شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان
۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان

** می توانید ادامه بحث را پیگیری نمایید در:

نظریه های اقتضایی- درس ۲۱

نظریات نوین رهبری- درس ۲۲

درس نوزدهم: قدرت و نظارت   POWER & CONTROL

بخشی از قرارداد غیررسمی پیوستن به سازمان (یا یک گروه)، که هدف مشخص دارند، این است که فرد قدری از آزادی خود را از دست می دهد. بنابراین دستیابی به یک مصالحه جمعی جهت دادن تلاش ها در جهتی معین، واداشتن افراد به انجام کارهایی که مایل به انجام آن نیستند و به معنایی اعمال قدرت، کاری سخت و دشوار است.

کارکردهای نظام های قدرت و نظارت (داشتن قدرت چه سودی دارد؟)

  • نظم دهنده رفتار
  • صراحت بخشیدن به انتظارات و توقعات
  • هدایت رفتار
  • کاستن از ابهام و فراهم کردن پسخوراند و ….

دو زمینه ابهام در خصوص قدرت و نظارت وجود دارد:

  1. به نظر نمی رسد در خصوص چیستی واقعی این دو توافق باشد؟ اینکه قدرت چگونه با اعمال نفوذ و رهبری تفاوت دارد؟ و یا نظارت دقیقاً چیست؟
  2. چون توافقی که میان فرد و سازمان به عمل می آید، غیر رسمی، تلویحی و غیر صریح است، افراد اطمینان ندارند که صرفاً از چقدر آزادی برخوردار هستند؟

راسل: مفهوم اساسی در علوم اجتماعی قدرت است، همانطور که مفهوم اساسی فیزیک نیرو است.”

 

قدرت معمولاً به عنوان رابطه ای میان افراد تلقی می شود که یک فرد (الف) می کوشد تا فرد دیگری (ب) را به انجام کاری وا دارد.

بنابراین قدرت مستلزم افرادی است که سعی در تغییر رفتار افراد دیگری دارند. طرق مختلف این تغییر رفتار دادن به شکل زیر است:

  • قدرت اجتماعی: فردی بر فردی دیگر اعمال قدرت می کند.
  • نفوذ اجتماعی: گروهی بر فردی اعمال قدرت کند.
  • رهبری: فردی بر گروهی تلاش تغییر زا کند.
  • چانه زنی: گروهی بر گروهی دیگر اعمال قدرت کند.

اما سوالاتی که وجود دارد اینست که افراد یا گروه چه قدر می توانند به تغییر رفتار سایرین مبادرت ورزند، چقدر قدرت دارند و چقدر می توانند اعمال نفوذ کنند؟ آیا واقعاً می توانند رفتار را تغییر دهند؟ آیا سایرین واقعاً باید اعمال قدرت را بپذیرند؟ چقدر؟

نظریات مختلف به این سؤال پاسخ می دهند:

 

نظریات قدرت اجتماعی:

نظریه میدانی لوین: قدرت نیرویی است که فرد «الف» می تواند به فرد «ب» وارد آورد تا به رفتاری مبادرت ورزد.

این نیرو تابع منابعی است که در اختیار «الف» وجود دارد (پاداش، تنبیه و …). این نیرو توسط «ب» احساس و ادراک می شود و بر حسب فشار محسوسی است که «الف» بر «ب» وارد می کند، نه بر حسب متابعت واقعی «ب».

نظریه مبادله ای: «الف» بر «ب» تا انجا قدرت دارد که بتواند پاداش یا تنبیه یا هزینه های «ب» را مهار، کنترل و تعیین کند.

تأکید بر پاداش ها یا تنبیه های واقعی اسن نه ادراک شده، و بیشتر تحلیلی انتقاد گونه دارد. از طرفی قدرت را فرآیندیدو جانبه می داند: افراد چنان رفتار می کنند که تفاوت میان پاداش های دریافتی و رفته بیشتر شود.

نظریه تصمیم گیری مارچ در علوم سیاسی: قدرت «الف» بر «ب» مقدار و میزانی است که «الف» می تواند «ب» را به انجام کاری وا دارد، که در غیر اینصورت انجام نمی داد.

تمرکز بر نتیجه واقعی مبادله است نه ادراک یا احساس «ب». این نظریه همچنین به رفتارهایی مربوط می شود که «ب» بدون مداخله «الف» انجام نمی دهد.

تحلیل نظریه تصمیم گیری در قدرت اجتماعی: فرد «ب» میان شق ها (متابعت کردن X) و یا ( عدم متابعت Y) تصمیم می گیرد. وی شقی را بر می گزیند که بالاترین ارزش مورد انتظار را داشته باشد.

 

بطور کلی افراد تا آنجا بر شما قدرت دارند که ۱) منابعی در اختیار دارند و به پندار شما آن منابع یا بازده ها را مهار می کنند و در حمایت از خواسته ی خود آن ها را بکار می گیرند. ۲) شما به آن منابع یا بازده ها بها می دهید و به آن وابستگی دارید، و ۳) آزادی عمل کمی در برابر فرد دارید.

 

منابع قدرت:

پاداش ها و مشوق ها/ تنبیه یا قدرت قهری ( بطور نمونه قدرت رسمی در سازمان و یا سیستم های نظامی)

اطلاعات/ مشروعیت قدرت (قدرت شخصی و سمت شخصی)

تخصص / قدرت مرجعی و علاقه شخصی (که ناشی از ویژگیهای شخصیتی و  توان و تشخص علمی است)

 

وابستگی ها:

ارزش های «ب» و اهمیت منابع و بازده هایی که در اختیار «الف» است، مثل اضافه حقوق (یک مدیر خوب می دند چرا بازده هایی برای «ب» مهم است)،

رابطه، اگر رابطه «الف» و «ب» کوتاه مدت باسد یاخیلی مهم نباشد متابعت کمتری هم رخ می دهد.

قدرت متقابل: مثل منشی و رئیس، که منشی بخاطر منابع اطلاعاتی که دارد می تواند اعمال نفوذ کند، محل پرونده ها، تماس ها، و …

بنابراین قدرت تابعی است از منابع «الف»، اهمیت رابطه، و توانایی «ب» در تغییر درخواست «الف» یا مقابله با آن.

 

راهبردهای قدرت:

۱- استمرارجویی از هنجارها (مشروعیت)، مثل هنجار انصاف و نوع دوستی و مقابله به مثل و انتظارات. مثلاً «الف» قبلاً برای «ب» کاری کرده و حالا انتظار دارد وی هم بکند.

۲- قدرت اطلاعاتی: داشتن اطلاعات و یا تخصص در زمینه ای خاص می تواند برای اعمال قدرت و واداشتن به ؟ بکار بیاید.

۳- قدرت قهری یا به کارگیری تهدیدها و وعده ها، پاداش و تنبیه ………. آخرین حربه

۴- مصالحه: اندکی بدهیم تا اندکی بگیریم. «الف» از منابع خود صرف نظر می کند تا «ب» را به متابعت وا دارد.

 

سوال در مورد واکنش افراد نسبت به قدرت:

۱- هنگامی که افراد از قدرت برخوردار می شوند چگونه عمل می کنند؟

داده ها حاکی از آنند که قدرتمندان از قدرت خود استفاده می کنند. افراد ضعیف تر را استثمار می کنند و مناسبات اجتماعی خود را با افراد ضعیف کمتر می کنند و تلاش های آنان را چندان بها نمی دهند و تلاش های خویش را مثبت تر ارزشیابی می کنند.

۲- واکنش و احساس افراد نسبت به اعمال قدرت دیگران چگونه است؟

افراد دوست ندارند که قدرت بر آنان اعمال شود. هرگونه تلاش برای تغییر رفتار اندکی مقاومت ایجاد می کند. پژوهش نشان می دهد اگر راهبرد قدرت هنجاری، تخصصی و شروع باشد مقاومت کمتر است، هرچه زور و تنبیه به کار رود، بیشتر است. استفاده مستقیم از پاداش ها مقاومت را کمتر خوشایند می سازد (انگیزش بیرونی، تأثیر منفی دارد، هر چه درونی تر باشد بهتر است).

 

نظام های کنترل و نظارت

تعریف: نظارت CONTROL دو گونه است:

۱- مهار شخصی Personal Control: میزانی که فرد بر محیط و سرنوشت خود و یا تصمیم گیری ها (مدیریت مشارکتی) تسلط دارد (؟)

۲- نظارت سازمانی Organizational Control:

مقدمه انجام یک نظارت همه جانبه در سازمان، ابتدا برنامه ریزی و تعیین اهداف و راهبردهای شرکت است.

بنابراین منظور از نظارت فرآیندی غیرشخصی است که معمولاً متضمن قواعد، مقررات و روش هایی در سطوح سازمان است که برای افراد مشخص می کند کار چگونه باید انجام گیرد؟ اهداف کدامند؟ از فرد چه انتظاراتی می رود و از واحد یا سازمان بطور کلی چه انتظار می رود و چگونه این وارد ارزیابی می شوند.

گام اول: برنامه ریزی: به کجا می رویم؟ اهداف و فرآیند هدف گذاری

چگونه به آنجا می رسیم؟ راهبردها (تخصیص منابع و تدوین برنامه های راهبردی)

 

انواع طبقه بندی هدف:

۱- اهداف اجتماعی یا محیطی: که فلسفه وجودی سازمان را مشخص می کند (برای کشور و جامعه و …)

۲- اهداف برونداری: میزان خدمات و تولیدات که برای کل یا یک واحد سازمانی نامشخص می شود.

۳- اهداف مربوط به نظام تولید یا خدمت رسانی: سریع باشد، تند، نوآوری یا تقلید، پژوهشی یا بدون پژوهشی

 

هدف گذاری سخت و پیچیده است و یک فرایند بررسی اطلاعات،راه چاره ها، راهکارها و پیش بینی های اقتصادی، رقابتی و پژوهش نیاز دارد.   اطلاعات جویی (راه چاره های بدیل و پیش بینی ها)  تحلیل ؟ (ارزشیابی راه ها و اقدام و عمل)

 

تعیین راهبردها: همانطور که اهداف کوتاه مدت و بلندمدت هستند راهبردها هم دو نوع هستند:

  • تاکتیکی و فوریتی
  • استراتژیک و بلند مدت

 

گام دوم: نظارت: برای اینکه آیا همه چیز طبق برنامه ریزی و در جهت اهداف انجام می شود یا خیر؟

 

سه ملاک عمده برای اثربخش بودن یک سازمان :

  1. کمیت و کیفیت ( در رسیدن به اهداف)
  2. هزینه (چقدر کار به صرفه بوده ؟!
  3. زمان (چقدر وقت کار انجام شده که ارتباط مستقیمی با هزینه هم دارد

 

راهبردهای نظارت: چگونه اهداف افراد را کنترل کنیم تا به اهداف برسیم:

خط مشی های بالایی سازمان و قواعد سازمان / ساختار رسمی سازمانی/ گزینش، بکارگماری و آموزش/ ارزش یا حقوق و مزایا/ منابع مالی/ تکنولوژی نظارتی

 

نظامهای جدید نظارت:

ملاک های هزینه: ۱) نظام برنامه ریزی- طرح ریزی- بودجه بندی PPBS 2) تجزیه و تحلیل هزینه- سود Cost- Benefit

ملاک های زمانی: فن بازنگری و ارزشیابی برنامه  PERT  تأکید بر جدول زمانی

ملاک های رفتاری: مدیریت بر مبنای اهداف   MBO  تأکید بر نتیجه کار

 

از آنجاییکه نظارت، آزادی رفتاری را می گیرد، افراد مقاومت می کنند و احساس تهدید، فشار و اضطراب دارند.

کاهش اثرات منفی نظارت: آگاهی و علت وجود نظارت/ مشارکت افراد/ انعطاف در ؟/ بازخورد دادن/ عدالت سازمانی / پاداش دهی

درس هجدهم: تصمیم گیری سازمانی

تصمیم گیری سازمانی:

فرآیندی است برای انتخاب اعمال و اقداماتی که در جهت رفع مشکلات سازمانی بکار گرفته می شود. این فرایند توسط یک فرد یا یک گروه انجام می گیرد (تفاوت های بسیاری در این خصوص وجود دارد که تصمیم گیری فردی یا گروهی باشد).

فرایند تصمیم گیری: « چه می خواهیم؟—–  راه حل های ممکن کدام است؟ —— انتخاب راه حل»

تشریح فرایند تصمیم گیری:

۱) تعیین اهداف و مرادها: در بررسی یک مشکل و فرآیند تصمیم گیری ابتدا باید به اهداف سازمان توجه نمود، اینکه به کجا می رویم؟ و چرا به چنین کاری می پردازیم؟  می توان تباین میان آنچه که مشاهده می شود و آنچه که انتظار می رود را برای تشخیص مشکل مدنظر داشت

۲) تشخیص مشکل: تصمیم گیرنده باید دقت کند و تفاوت ها و شکل را تشخیص دهد و دوم اینکه آن را ارزیابی کند و ببیند که آیا رسیدگی به آن حائز اهمیت است یا نیست؟

۳) اطلاعات جویی: باید اطلاعات در خصوص علل مشکل و هم درباره ی راه حل های ممکن گرد آیند، / مصاحبه، مشاهده، بررسی سوابق و…

۴) راه حل های جایگزین: باید اطلاعات کسب شده یک کاسه شود و راه حل های ممکن و روش های اقدام ایجاد و یک مجموعه بزرگی از راه حل ها به یک مجموعه کوچک تقلیل یابد (ایجاد راه حل ها) نیاز به خلاقیت، تجربه توانایی تلفیق اطلاعات و توانایی شناختی (عقلی) است.

۵) انتخاب، اقدام و عمل: در خصوص بهترین راه حل ممکن تصمصم گیری می شود و انتخاب می گردد. گرچه اغلب پیامدهای هر راه حلی، ابهام و عدم اطمینان دارد و هر راه حل ممکن یک معایب و یا محاسنی داشته باشد، که باید سبک و سنگین شود و راه حل بهتر انتخاب گردد و عمل شود.

۶) اجرا و نظارت: آخرین بخش اجرا و ارزشیابی تصمیم اتخاذ شده است. آیا تفاوت از بین رفت؟ آیا مشکل حل شد؟ اگر نشد از نقطه اول آغاز می شود.

متاسفانه مرحله ۱ و ۶ کمتر مورد توجه قرار می گیرد، و بیشتر مطالعات روی مرحله ۴ و ۵ است.

در تصمیم گیری دو چیز مهم است :

۱- باور(believe): احتمالات و راه حل هایی که از درستی و نادرستی آنها اطمینان کاملی نداریم ولی پیشنهاد می شود و یا وجود دارد.

۲- ارزش (value): اهمیت یک باور و یک راه حل ممکن را ارزشیابی می کند. اینکه چه چیزی برای ما مهمتر است و اولویت دارد.

مثال: برای یک سمت شغلی مشکل ایجاد می شود. مدیر احتمالات را بررسی می کند (باورها). مثلا: کار کارکنان سنگین است، کارکنان تنبلی می کنند، آموزش ضعیفی داشته اند// اما یک باور انتخاب می شود، مثلاً کار فرد سنگین است و نیاز به استخدام کمکی داریم// برای انتخاب فرد مناسب، یک نفر پیشنهاد می شود که می گوید ۴ سال سابقه کار دارد ولی به نظر می رسد آدم خجالتی باشد، اینها باورهایی است که ما از فرد داریم// اما ارزش برای ما کدام است؟ تجربه کار اهمیت دارد و یا ویژگی شخصی فرد؟! در نهایت با سبک و سنگین کردن این موارد به انتخاب دست می زنیم و یک نفر برای کمک استخدام می شود.

تصمیم گیری فردی:

در خصوص تصمیم گیری فردی، در مراحل ایجاد و ارزشیابی راه حل ها و هم در مرحله نهایی انتخاب راه حل ها الگوهای توصیفی (Descriptive Model) (اینگونه افراد چگونه عمل می کنند) و الگوهای هنجاری Normative Models (اینکه چگونه باید عمل کنند) وجود دارد. در حقیقت این الگوها نشان می دهد که افراد سبک های متفاوت تصمیم گیری را دارند.

الف: الگوی اطلاعات پردازی (پردازش اطلاعات) information processing

در این شیوه راه حل های ممکن و باورها ترکیب می شود و هر باور یک ضریب می گیرد مثلاً برای موفقیت در پذیرش یک رشته  در یک دانشگاه موارد زیر بررسی می شود:

موسسه دوره کارشناسی (۱) + میانگین درس قبل (۲) + امتحان کتبی ورودی (۴) = احتمال پذیرش

بر این اساس افراد در خصوص مسائل تصمیم می گیرند و برای هر باور یک ارزش (ضریب) قرار می دهند و دست به انتخاب می زنند، اما استفاده از چنین الگوهای ریاضی دقیق نارسایی هایی نیز دارد.

۱) اینکه باورها را جمله کنیم یا میانگین بگیریم خیلی مشخص نیست کدام بهتر است و نامعلوم.

۲) این الگوها از پیش بینی دقیق عاجزند چون همه راه حل ها ها را در خود جا نمی دهند یا استفاده می شود

۳) این الگوها ایستا هستند. گذر زمان چیزها را تغییر می دهد، مردم، روش ها و موقعیت ها طی زمان تغییر می کند .

۴) خطای انسانی وجود دارد، انسان ها داوران ضعیفی هستند.

۵) انسان ها هماهنگ نیستند و هر کدام نظرات و عوامل خود را بررسی م یکنند و مهم می دانند.

۶) مردم اطلاعات نامربوط به کار می برند و در ارزشیابی ها به اداره حل های مورد علاقه بیشتر نمره دهند.

۷) تغییر خط مشی انسان ها دشوار است، مردم اغلب به روش هایی خو می گیرند کمتر تمایل به اصلاح دارد.

۸) مردم پردازش کنندگان نامحدود اطلاعات نیستند و نمی توانند اطلاعات پیچیده را پردازش کنند.

( انسان ها داوران خوبی نیستند، چون محدودند)

ب: الگوهای انتخاب (الگوی ارزش مورد انتظار- الگوی سالمون)

الگوی ارزش مورد انتظار:

به عنوان رهنمودی هنجاری به مردم می آموزد که برحسب احتمالات و سودمندی ها بیاندیشند و به جستجوی شق های مختلف برآیند، و اطلاعات را به شیوه ای شایسته ترکیب کنند و بهتر تصمیم گیری کنند، این الگو در بحث های انگیزشی نگرشی و تبیین رفتارها بکار می رود.

این الگو ساده است: می گوید:

مردم در موقعیت انتخاب آن شق را بر می گزینند که بالاترین عایدی (ارزش سود انتظار EV) را داشته باشد. بالاترین عایدی توسط ۲ عامل مشخص می گردد: ۱) احتمال اینکه اقدام و شیوه ای به بازده های گوناگون خواهد انجامید. (باورها) ۲) ارزش یا اهمیت آن بازده ها (ارزش)؛ در نهایت برای هر راه حل یک (EV) بدست می آید، فرد با مقایسه EVها بزرگترین EV را انتخاب می کند.

انتقاد به روش: بیش از حد عینی است- یعنی فرد باید احتمالات و ارزش های عینی هر عمل باور و پیامدی را بداند. که شرایط سخت و غیر واقع بینانه ای است. در پژوهش های بعدی مشخص شد که سنجش های ذهنی (Subjective measure) پیش بین های بهتری از رفتارند تا سنجش های عینی. مردم بر مبنای آنچه که می پندارند روی می دهد و آنچه که احساس می کنند، اهمیت دارد به اتخاذ تصمیم می پردازند تا بر اساس برآوردی عینی لذا نام این الگو به سودمندی ذهنی مورد انتظار (subjective expected utility) تغییر کرد.

با این حال الگوی سودمندی مورد انتظار یک الگوی هنجاری قدرتمند است با کاربرد این شیوه فنی افراد مجبور می شوند، تا در خصوص اجزا مسئله نیازمند تصمیم، بنیاد …… چیزی هایی کشف کنند که تا بحال به آن نیاندشنده بودند و احتمال ها را به گونه ای منظم بکار ببرند. این الگو در مدل درخت تصمیم گیری کاربردی بسیاری دارد. چرا که این من مستلزم اینست که تصمیم گیرندگان شق های موجود، بازها احتمالات و سودمندی ها را نمودار وار نمایش دهند.

الگوی سایمون: الگوی عقلانیت محدود  Bounded Rationality

این الگو در شرایطی مطرح می‌شود که افراد در زمان تصمیم‌گیری با محدودیت اطلاعاتی، گستردگی مسئله، محدودیت‌های شناختی ذهن، و محدودیت زمانی مواجه هستند. در این حالات، تصمیم‌گیرنده به جای راه‌حل بهینه، در پی دست‌یابی به راه‌حلی رضایت‌بخش می‌باشد. هربرت اِی سیمون مفهوم عقلانیت محدود را ارائه داده است و به عنوانی راهکاری جایگزین برای مدل‌سازی ریاضی تصمیم‌گیری، در علم اقتصاد، علوم سیاسی و رشته‌های مربوطه استفاده می‌شود. مبدا اصلی پیدایش عقلانیت محدود را می توان در ناتوانی مدلهای ارائه شده بر پایه دیدگاه “انسان کاملاً عقلایی” دانست. این نا کارامدی در مقایسه فروضی که توسط اقتصاددانان در مورد “عقلانیت کامل” مقرر می گردد، با مشاهدات به دست آمده از رفتار انسان‌ها معلوم می شود. اگر می توانستیم به انسان‌ها به شکل “ماشینهای معجزه آسا” که پارامترهای اقتصادی را به هم مرتبط می کنند بنگریم، مسئله تا این اندازه پیچیده نبود. بنابراین:

اولا: مردم قادر نیستند از همه چیز آگاه باشند. بجای بررسی همه شق ها ممکن به توجه آنها بسرعت تنها بر معدودی از آنها متمرکز می شود و کلیه ها بازده های ممکن بررسی نمی شود (ظرفیت محدود پردازش)

دوما: افراد تمایل دارند به صورتی رضایتبخش عمل کنند، نه به شکل بیشینه ساز (maximization)

در مدل های عقلایی نامحدود تمامی اطلاعات لازم برای افراد در دسترس است و سوال اصلی این است که اگر انسان ها اطلاعات کاملی از نتیجه و سرانجام تصمیمات داشته باشند چگونه رفتار می‌کنند. در حالی که در مدل‌های عقلایی محدود تلاش می کنیم تا به این پرسش پاسخ دهیم که افرادی که زمان محدود دارند؛ همچنین افراد با دانش محدود چگونه تصمیم گیری می‌کنند. نظریه عقلانیت محدود سایمون ۳ برنامه را در بر می‌گیرد که تفکیک دقیقی ندارند:

۱ – مطالعه بهینه سازی

۲-  مدل رضایت بخش

۳-  قوانین سر انگشتی

در روش تصمیم گیری به شیوه بهینه سازی، تصمیم گیرنده به تصمیم هایی که قبلا در زمینه مورد نظر گرفته و نتایج و اثرات آنها آگاهی دارد و با مراجعه به آنها و با توجه به نیازهای موجود تغییراتی جزئی در آنها به وجود می آورد. بنابراین میزان مخاطره در این روش کم است. اما انتقاد اصلی به این روش این است که تصمیم گیرنده با این روش نمیتواند به تغییر و تحولات شدید بطور مناسب پاسخ دهد. در واقع استفاده از این روش روح خلاقیت و ابداع را در تصمیم گیری ها تضعیف میکند و امکان استفاده از تصمیم های نو و بی سابقه را از بین می برد.

در مدل رضایت بخش تصمیم گیرندگان به جای آن که به دنبال یافتن بهترین راه حل باشند به دنبال یافتن راه حل رضایت بخش هستند یعنی با توجه به این که دستیابی به بیشترین نتیجه امری ایده آل است که کمتر میسر می شود. تصمیم گیرندگان تعدادی از حالت ها را در نظر می گیرند و نتایج آن را امتحان می کنند و به محض دست یابی به روشی رضایت بخش آن را به عنوان جواب قطعی انتخاب خواهند کرد.

در روش قوانین سر انگشتی نیز به دنبال بهترین جواب نیستیم، هر چند که ممکن است به طور اتفاقی به بهترین جواب هم برسیم. در مدل مذکور تکنیک های مفیدی در فرایند تصمیم گیری به کار می روند و از طریق سعی و خطا و حدس و گمان برای رسیدن به راه حل و پاسخ رضایت بخش تلاش می شود. این روش تازگی ندارد و انسان در تجربه اندوزی های خود به این روش عمل می کند. قیاس مبنای روش‌های تحلیلی است و پشتوانه آنها اثبات ها و خواص شناخته شده ریاضی هستند. اما مبنای روش های سر انگشتی استنباط های استقرایی هستند و به ویژگی های انسانی حل مسئله هم چون خلاقیت، بصیرت، الهام و یادگیری برمی گردد. هر روش سر انگشتی که بر اساس الهام یا تجربه به یافتن جوابی قابل قبول کمک کند، تعقیب می شود و به محض یافتن قائده ای برتر، قائده قبلی کنار گذاشته می شود.

الگوهای اقتضایی تصمیم گیری:

مشکل ها و انتخاب ها همیشه یک جور و یکسان نیستند، برای هر مشکلی باید راه حل و روش مناسب برگزید.

در الگوی اقتضایی ۳ روش پیشنهاد می شود:

۱- روش تحلیلی با کمک: به این معنا که فرد با یک لیست علامتگذاری یک درخت تصمیم گیری و یک فن تصمیم گیری استفاده می کند (AIDED ANALYTIC)

۲- تحلیلی بدون کمک: فرد بطور کاملا ذهنی ولی به طور منظم با پیروی از یک الگو تصمیم گیری می نماید.

(UNAIDED ANALYTIC)

۳- غیر تحلیلی: فرد بر حسب عادت یا یک قاعده ساده تصمیم می گیرد.

انتخاب این روش ها بستگی به دو عامل دارد:

الف: خصوصیات تکلیف (شامل ویژگی های مسئله مانند؛ ناشناخته بودن، ابهام یا پیچیدگی موضوع و همچنین شامل محیط و شرایط تصمیم گیری مانند؛ اهمیت موضوع، مسئولیت و جوابگو بودن فرد نسبت به تصمیم، برگشت ناپذیری یعنی اینکه فرد نتواند تصمیم گرفته شده را بر گرداند یا لغو کند، قیود زمانی و مالی)

ب: ویژگی های فرد تصمیم گیرنده (شامل دانش توانمندی، انگیزه و …)

بطور مثال؛ اگر فرد نتواند تصمیم را لغو کند، تصمیم مهم باشد، فرد جوابگو و مسئول باشد از لحاظ مالی پول کافی در اختیار نباشد، و قیود زمانی وجود داشته باشد و موضوع پیچیده و با ابهام باشد، فرد می تواند از روش های تحلیل تر استفاده نماید اما در خصوص موضوعات ساده تر می توان از روش های کمتر تحلیلی استفاده کرد.

تصمیم گیری گروهی:

تمامی مراحل تصمیم گیری گروهی شبیه روش های تصمیم گیری فردی است. در جایی از روش های تحلیلی با کمک و در جایی از روش های ساده استفاده می شود.  اما سوال اصلی اینجاست که افراد و بویژه مدیران چه زمانی باید از چه روشی استفاده نمایند؟!

محاسن تصمیم گیری گروهی: گروه ها می توانند دانش و واقعیت بیشتری را فراهم نمایند، چشم انداز گسترده تری دارند، و شیوه ها و راه حل های جایگیزین بیشتری را مطرح می کنند، علاوه براین تصمیم گیری جمعی، یک وسیله ارتباطی و سیاسی مهم و کارآمد است و در تصمیم های گرفته شده، رضایت بخشی و توافق بیشتری حاصل می نماید و منجر به کاهش اختلافات می گردد.

معایب تصمیم گیری گروهی:  گروه ها کند کار می کنند و برای رسیدن به تصمیم و توافق جمعی زمان صرف می کنند، سازش های (پنهایی یا آشکاری) در گروه ها رخ می کند که ممکن است فرایند تصمیم گیری را تغییر دهد و مناسب ترین تصمیم حاصل نشود (بلکه مورد توافق ترین تصمیم حاصل شود). گروه ممکن است تحت تسلط یک فرد یا تعدادی از افراد پر نفوذتر قرار بگیرد. خطای گروه اندیشی رخ می دهد و امکان اقدام سریع و قاطع کمتر می شود.

مشارکت در تصمیم گیری ها؛

تصمیم به اینکه به تصمیم گیری گروهی بپردازیم یا فردی، خود تصمیمی در خصوص مشارکت است. اگر از گروه ها استفاده شود یعنی در تصمیم گیری افراد دیگری هم مشارکت دارند، این موضوع مسائلی در پی دارد، از جمله:

۱) مدیران و تصمیم گیرندگان اصلی اعتقاد دارند که خودشان بهتر مسائل را می دانند و حق دارند آنگونه که صلاح است تصمیمات مهم سازمانی را بگیرند و از مفهوم مشارکت اکراه دارند.

۲) از طرف دیگر زیردستان از مشارکت در تصمیم گیری لذت می برند. چرا که افراد دوست دارند در تصمیماتی که برای آنها مهم است مشارکت داشته باشند که این امر خود به تعهد، پذیرش، انگیزش و خشنودی منجر می گردد.

۳) تاثیر مثبت مشارکت دادن افراد در امور، حدودی دارد. افراد دوست دارند در مسائلی نظرات آنان اخذ شود که مسائل مهم و مربوط به کار آنان باشد، دیدگاه هایی که ابراز می کنند واقعا به کار گرفته شود و در همچنین در آن زمینه تبحر داشته باشند و مساعدتشان جدی گرفته شود.

الگوهای تصمیم گیری مشارکتی:

روشی که شما در یک تصمیم گیری بکار می گیرید می تواند به اندازه خود تصمیم از انتخاب های بسیاری تشکیل شود. بعضی وقتها می بایست مسئولیت را به عهده گرفته و به تنهایی تصمیم بگیرید. و بعضی وقتها بهتر است تصمیمی را با اتفاق آرا گروهی اتخاذ کنید. چگونه تصمیم می گیرد که از کدام رویکرد استفاده کنید؟ گرفتن تصمیمات خوب یکی از اصلیترین وظایف رهبری است. قسمتی از این کار تعیین موثرترین و کارامدترین روش های رسیدن به تصمیم است. قاعدتاً وقتی که پذیرش و موافقت تیم در موفقیت نهایی حیاتی است، شما نمی بایست مستقلانه و مستبدانه تصمیم بگیرید. به همین ترتیب نباید تیم در تک تک تصمیمات شما دخالت داشته باشد چون این کار یک استفاده غیرموثر از زمان و منابع است. این به معنای آن است که شما مجبورید سبک رهبری خود را با شرایط و تصمیمات پیش رویتان تطبیق دهید. سبک های استبدادی در بعضی مواقع کارایی دارد، سبک های مشارکتی در سایر مواقع و ترکیب های مختلف این دو سبک در شرایط بینابین آن مواقع بهترین کارایی را دارند.

۱)‌ الگوی وروم و یتون؛

مدل تصمیم گیری وروم- یتون- ژاگو یک چهارچوب مفید برای تعیین بهترین سبک رهبری، مطابق با شرایطی که در آن قرار دارید، می باشد. این مدل ابتدا در سال ۱۹۷۳ توسط ویکتور وروم و فیلیپ یتون در کتابشان با نام رهبری و تصمیم گیری ارائه شد. بعداً در سال ۱۹۸۸ وروم و آرتور ژاگو سیستم درختی تصمیم از مدل اصلی را با یک سیستم هوشمند براساس ریاضیات جایگزین کردند. این الگو به این سوال پاسخ می دهد که چه زمان از تصمیم گیری مشارکتی استفاده کنیم و چه زمان فردی؟!

ویکتور وروم و فلیپ یتون  مدلی را که براساس آن، حدس و گمانی روشن از آنچه را که مدیر می‌خواهد انجام دهد، ارائه می‌دهند که شامل: ۱ـ کیفیت تصمیم ۲ـ پذیرش تصمیم و ۳ـ مسیر زمان است. این مدل پنج سبک تصمیم‌گیری را ارائه می‌دهد که به صورت توالی از سبک خیلی مستبدانه تا سبک خیلی مشارکت‌جویانه امتداد می‌یابد. سبک‌هایی که A را شامل می‌شوند اساساً مستبدانه یاآمرانه هستند، سبک‌هایی که C  را شامل می‌شوند مشورتی هستند، سبک‌هایی که G   را شامل می‌شوند سبک‌های مشارکتی یا گروهی هستند. این روش سوالاتی را مطرح می کند (مثلا اینکه، آیا چند راه حل وجود دارد؟ اطلاعات کافی است؟ مسئله ساختارمند است؟ آیا نیاز به پذیرش هست؟ آیا زیر دستان در اهداف سهم دارند؟ آیا احتمال تعارض وجود دارد؟) که پاسخ به آنها ۵ درجه از مشارکت یا عدم مشارکت را مشخص می نماید:

۱ـ تصمیم‌گیری توسط مدیر و با استفاده از اطلاعات در دسترس (AI) –تصمیم گیری فردی
۲ـ کسب اطلاعات توسط مدیر از زیردستان، اما اتخاذ تصمیم به تنهایی (AII) –تصمیم گیری فردی
۳ـ کسب ایده‌ها و پیشنهادهای افراد به طور مجزا و اخذ تصمیم که ممکن است انعکاسی از نظریه زیردستان باشد یا نباشد (CI) -تصمیم گیری مشورتی
۴ـ کسب نظر زیردستان در قالب یک گروه و اتخاذ تصمیم‌های مناسب که ممکن است انعکاسی از نظر آنها باشد یا نباشد (CII). -تصمیم گیری مشورتی
۵ـ تصمیم‌گیری مشارکتی با زیردستان (GII) –تصمیم گیری گروهی

۲) الگوهای اقتضایی:

در شرایط عدم اطمینان و مبهم و برای مسائل پیچیده یک ساختار گروهی انعطاف پذیر می تواند یاری رسان باشد در حالی که برای تصمیمات معمولی و مربوط به علایق متعارض از یک ساختار تصمیم گیری گروهی ساختمند (مانند انتخابات و رای گیری) بطور رسمی استفاده می شود و یا از نظر کارشناسان خبره استفاده می گردد.

۳) فنون تصمیم گیری گروهی خلاق و ساختمند:

این شیوه ها به شرح ذیل برای بررسی نظرات یا داوری های خلاق، مستقل و همتراز بکار می روند:

الف: گروه اسمی nominal group technique- NTG:

تکنیک گروه اسمی فرآیند گروهی سازمان یافته‌ای برای خلق ایده‌ها است. از کلمه‌ی «اسمی» بدین علت استفاده شده است که در این تکنیک، افراد مجاز نیستند که لفظی و شفاهی با یکدیگر تماس برقرار نمایند و «گروه» به معنی واقعی کلمه، فقط اسماً و ظاهراً وجود دارد.

از این تکنیک می‌توان برای از بین بردن تأثیر و نفوذ یک شخص مقتدر بر نتایج فرآیند خلق ایده گروه (خواه منشأ این تأثیر، یک مقام رسمی باشد و خواه یک شخص) استفاده کرد. تکنیک گروه اسمی از طریق فرآیندی که اظهار نظرهای فرد را به توضیحات مختصر محدود می‌سازد و از یک برگ رأی مخفی برای انتخاب ایده‌ها از بین ایده‌های حاصل از توفان فکری، استفاده می‌کند؛ به این هدف نائل می‌شود. برای این که این تکنیک مؤثر واقع شود، شرکت‌کنندگان باید بپذیرند که تصمیم گروه، لازم الاجراست. تکنیک گروه اسمی به عنوان یک فرآیند تصمیم‌گیری گروهی برای موارد زیر بیش از همه مفید است:

(۱) شناسایی متغیرهای مهم در یک وضعیت مسئله خاص؛  (۲) شناسایی اجزای اصلی برنامه‌ای که برای اجرای راه حل خاص بعضی از مسائل، طراحی می‌شود؛  (۳) تعیین اولویت‌ها با توجه به مسائلی که باید مورد رسیدگی قرار گیرد و اهدافی که قرار است به آن دست یافته شود و همچنین وضعیت نهایی مطلوب و ….

در همه‌ی این شرایط، ترکیب و تلفیق قضاوت‌های فردی و تبدیل آنها به تصمیم‌های گروهی، اغلب سودمند به نظر می‌رسد. با این وجود NGT به ویژه برای جلسه‌های گروهی روزمره که در درجه‌ی اول بر هماهنگی فعالیت‌ها یا تبادل اطلاعات تأکید می‌ورزد، بسیار مناسب است؛ اما برای موقعیت‌های مذاکره یا چانه‌زنی، تکنیک مناسبی نیست.

تکنیک NGT همانند روش توفان فکری از یک گروه ۶ تا ۱۲ نفره استفاده می‌کند. رهبر گروه، نقش دبیر جلسه را نیز ایفا می‌کند و پاسخ‌های گروه را در زمان مناسب، بر روی یک صفحه‌ی‌ مناسب که برای همه‌ی شرکت‌کنندگان قابل مشاهده باشد، ثبت می‌کند (مثلا روی تخته وایت برد) فرآیند تصمیم‌گیری با استفاده از تکنیک گروه اسمی از چهار مرحله‌ی متمایز تشکیل می‌شود که می‌توان بسته به موقعیت‌‌های مختلف، تغییراتی را در آن به وجود آورد. این مراحل عبارتند از:

گام اول: خلق ایده‌ها

رهبر یا سرپرست گروه، مسئله یا سؤال انگیزشی را برای شرکت‌کنندگان مطرح می‌کند و آن را روی وایت برد یا دیگر سطوح نوشتاری می‌نویسد. اعضای گروه، معمولاً ۵ تا ۱۰ دقیقه فرصت خواهند داشت تا راه‌حل‌های پیشنهادی خود را بر روی کارت‌های یادداشت بنویسند.

گام دوم: ثبت ایده‌ها

در گام دوم، ایده‌های خلق شده در نخستین گام به روش نگارش ایده‌ها، روی تخته نوشته می‌شوند. سرپرست گروه از تک‌تک اشخاص می‌پرسد که اولین ایده در لیست او که هنوز به وسیله‌ی شخص دیگری ارائه نشده، چیست. این فرایند آنقدر ادامه می‌یابد تا همه‌ی شرکت‌کنندگان، لیست خود را تکمیل کنند و همه‌ی ایده‌ها روی تخته ثبت شده ‌باشد. شخص پس از تکمیل لیست خود و هنگامی که راه‌حل‌هایش را از او می‌خواهند، آنها را ارائه می‌‌کند و به این ترتیب، این روش تا آخرین نفر ادامه می‌یابد. این فرایند بر روی برابری ایده‌ها تأکید می‌ورزد و حس هواخواهی و اشتیاق را در شرکت‌کنندگان برمی‌انگیزد. ایده‌‌های ارائه شده نیز از حالت شخصی خارج می‌شود و این امر به جلوگیری از تبعیض کمک می‌‌کند. همچنین اطمینان حاصل می‌شود که هیچ ایده‌ای نادیده گرفته نشده باشد.

گام سوم: تصریح ایده‌‌ها

هر ایده‌ای در لیست تهیه شده در دومین گام، به ترتیبی که نوشته شده است مورد بحث قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، سرپرست گروه با اشاره به هر یک از ایده‌های مورد بحث، از اعضا می‌پرسد آیا همه‌ی آن را کاملاً فهمیده‌اند. اگر سؤالی نباشد سرپرست به ایده‌ی بعدی می‌پردازد. هر گاه عضوی درباره‌ی موضوعی توضیحی بخواهد، ارائه‌کننده‌ی ایده، مدت کوتاهی که معمولاً ۳۰ ثانیه تا ۱ دقیقه است، فرصت خواهد داشت تا پاسخ دهد. در صورت لزوم می‌توان وقت بیشتری به او داد. اما سرپرست باید مطمئن شود که این گفتگوها مختصر است و این که پاسخ‌دهندگان قصد ندارند ایده‌های خود را به سایر اعضا بقبولانند. این فرایند تا زمانی ادامه می‌یابد که اعضا همه‌ی ایده‌ها را فهمیده باشند. هدف از این مرحله این نیست که درباره‌ی بهترین راه‌کارها توافق به عمل آید؛ بلکه درک این نکته است که این راه‌کارها به طور واقعی، مستلزم چه هستند.

گام چهارم: رأی‌گیری درباره‌ی ایده‌ها

یک گروه اسمی اغلب اوقات، فهرستی از ۲۰ تا ۱۰۰ ایده یا حتی بیشتر را تهیه می‌‌کند. این لیست باید به نحوی خلاصه شده و بر اساس تصمیم ‌گروه، به انتخاب «بهترین» راه‌کار بینجامد. چندین روش در این مرحله وجود دارد که همگی بر اساس اصل رأی‌گیری مخفی به اجرا درمی‌آیند. رایج‌ترین شیوه‌ی رأی‌گیری این است که رهبر از یکایک اعضا بخواهد پنج ایده را که به نظر آنها بهترین می‌باشند بر روی کارت بنویسند و سپس برای جدول‌بندی و اعلام امتیازها به رهبر ارائه کنند. به طور معمول پنج تا ده راه‌کار براساس رأی مخفی به عنوان «بهترین» ‌تعیین می‌شوند. بار دیگر رأی‌گیری و از بین آنها یک، دو یا سه راه‌کار به عنوان «بهترین» برگزیده می‌شود. در هر دو فرابند رأی‌گیری، شرکت‌کنندگان پنج راه‌کار خود را (تکرار اول) و دو یا سه راه‌کار خود را (تکرار دوم) رتبه‌بندی می‌کنند. در جدول‌‌بندی امتیازها باید مهم‌ترین موضوع، بالاترین امتیاز و کم‌اهمیت‌ترین موضوع، پایین‌‌ترین امتیاز را دریافت کند. می‌توانید از مقیاس ۱ تا ۵، ۱ تا ۳ و یا چیزی مشابه آن استفاده کنید. کل آرا و امتیازها باید برای مقایسه‌‌های بعدی، به صورت مستند درآیند.

مشاهدات به عمل آمده بر روی این تکنیک ثابت شده است که تکنیک گروه اسمی روش مؤثری برای پیشگیری از نفوذ و تأثیرگذاری افراد نافذ بر روی نتیجه‌ی فرآیندهای تصمیم‌گروهی به شمار می‌رود. این تکنیک در مورد مسائلی که دارای تعریف نسبتاً محدودی هستند، بیشترین کارآیی را دارد. هنگامی که مسأله پیچیده‌تر باشد یا رسیدن به یک راه حل، دشوارتر باشد، تکنیک‌های تعاملی ممکن است سودمندتر واقع شوند. (منابع  مطلب گروه اسمی: ۱- آقایی فیشانی، تیمور(۱۳۷۷)، خلاقیت و نوآوری در انسان ها و سازمان‌ها، تهران، انتشارات ترمه. ۲- ام. هیگینز، جیمز، کارآفرینی: ۱۰۱ تکنیک حل خلاق مسأله، ترجمه محمود احمدپور داریانی (۱۳۸۱)، تهران، انتشارات امیرکبیر.)

ب: فن دلفی: Delphi method

روش یا تکنیک ارتباطی ساختمند است که در اصل به منظور پیش‌گویی سامانمند و تعاملی با تکیه برهم‌اندیشی خبرگان ابداع شده و توسعه پیدا کرده است. این روش که در آینده‌پژوهی استفاده می‌شود عمدتاً اهدافی چون کشف ایده‌های نوآورانه و قابل اطمینان و یا تهیه اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم‌گیری را دنبال می‌کند. روش دلفی فرایندی ساختار یافته برای جمع‌آوری و طبقه‌بندی دانش موجود در نزد گروهی از کارشناسان و خبرگان است که از طریق توزیع پرسشنامه‌هایی در بین این افراد و بازخورد کنترل شده پاسخ‌ها و نظرات دریافتی صورت می‌گیرد. روش دلفی بر اساس رویکرد پژوهش جدلی یعنی: نظر یا تز (ایجاد عقیده یا نظر)، پادنظر یا آنتی تز (نظر و عقیدهٔ مخالف) و نهایتاً ساخت سنتز (توافق و اجماع جدید) شکل گرفته است که در پی فرایند ساخت نظریه تازه‌ای ایجاد می‌شود. به اعتقاد هلمر، دلفی ابزار ارتباطی سودمندی بین گروهی از خبرگان است که فرموله کردن آرای اعضاء گروه را آسان می‌کند.

در گروه اسمی افراد همدیگر را می شناسند و دور هم جمع می شوند اما در گروه دلفی افراد گروه گمنام هستند. پرسشنامه ای برای همه افراد فرستاده می شود- نتایج آرا در یک جدول تنظیم می گردد- خلاصه جدول و پرسشنامه ای برای افراد فرستاده می شود- نظرات ارزشیابی می گردد و به صورت جدول در می آید و نتایج برای همه افراد ارسال می گردد.

عناصر اصلی در روش‌های اولیه دلفی عبارت‌اند از:

ساختار سازی جریان اطلاعات

ارائه باز خورد به شرکت کنندگان

افشا نساختن هویت شرکت کنندگان

 

محاسن: بدون نام بودن نظریات- تکرار پیش بینی با پسخورد کنترل شده اطلاعات- توجه کردن به نظر افرادی که در اقلیت هستند-دست یافتن سریع به همسویی- نبود محدودیت جغرافیایی برای شرکت کنندگان-قابلیت پوشش دادن گستره‌ای بزرگ از کارشناسان- جلوگیری از غلبه تفکر گروه گرایانه (Group Think)-قدرت پیش بینی موضوعات تک بعدی پیچیده

معایب: بخش عمده انتقادات از این روش مربوط به اجرای آن است نه خود تکنیک-اگر سؤال‌ها روشن نباشند و اهداف مبهم باشند، پاسخ‌ها اندک خواهد بود-در کاربرد روش دلفی، نباید روی رسیدن به اجتماع نظریات تأکید کرد-اگر هم‌زمان با روش‌های دیگر به کار گرفته شود، نتایج بهتری حاصل می‌شود

محدودیت‌های روش دلفی

روش دلفی در معرض انتقادهایی نیز می‌باشد. بیشترین انتقادات از طرف ساکمن(Sackman 1974) صورت گرفته که طی آن این روش غیر علمی تلقی شده است و آرمسترانگ (Armstrong T 1978) نسبت به دقت این روش تردید دارد.

شرایط بکارگیری روش دلفی

اگر استفاده از آرای «افرادی با بینش و تجربه بسیار» در مقایسه با رویکردهای نظری و یا برون یابی روندها Trend  Extrapolations  برای پیش بینی آینده از قدرت بیشتری برخوردار باشد.

اگر موضوع، پیچیده باشد.

اگر کارشناسان و خبرگان شرکت کننده، از سابقه کافی برای ارتباط گیری مؤثر برخوردار نباشند.

اگر سوابق و تجربیات مورد نیاز تحقیق، طیف گسترده‌ای از سوابق و تجربیات را در بر بگیرد.

اگر تبادل نظر از طریق برگزاری جلسات و گردهمایی‌ها ممکن نباشد.

اگر ناسازگاری میان افراد بسیار زیاد بوده و یا شرایط سیاسی مطلوبی وجود نداشته باشد.

به هر حال پیش از تصمیم‌گیری در مورد گزینش روش دلفی باید به چند پرسش پاسخ داده شود:

چه نوع فرایند ارتباط گروهی برای بررسی مسئله پیش رو مورد نظر است؟

دارندگان تخصص در زمینه مورد پژوهش چه کسانی هستند؟

چه شیوه‌های دیگری برای انجام مطالعه وجود دارند و نتایج مورد انتظار درصورت بکارگیری آن شیوه‌ها چیست؟

پس از پاسخگویی به پرسشهای بالا می‌توان در مورد بکار گیری روش دلفی تصمیم‌گیری کرد.

 

بطور کلی هدف اصلی از روش های تصمیم گیری گروهی:

۱- ایجاد بیشترین نظرات

۲-برابر دانستن همه نظرات و شنیدن همه نظرات

۳- ارزشیابی جداگانه نظرات

۴- تلفیق و یک کاسه کردن نظرات

۵- تمرکز بر تکلیف

۶- وضوح و شفافیت

درس هفدهم: تعریف پایگاه (شغلی-اجتماعی و…)

پایگاه (status) “اس تی تس

آخرین جنبه ساختار گروهی که انتظاراتی را در خصوص رفتار مناسب فراهم می کند، پایگاه است.

پایگاه به معنای مرتبه یا ارزش فرد در محیط گروهی، سازمانی و یا اجتماعی است، که بدین سبب جنبه بیرونی (نمود در جامعه) دارد و با سمت شغلی متفاوت است.

پایگاه توسط گروه تعیین می شود به این شکل زمانی که فردی ویژگی ها و مواهب برتری در گروه دارد، پایگاه بالاتری دارد. لذا پایگاه توسط ملاک های مشخص شده از سوی گروه معیین می گردد. پایگاه سلسله مراتب را تحت تاثیر قرار می دهد و گاهی سلسله مراتب را شکل می دهد. پایگاه مشخص می کند باید به چه کسی احترام گذاشت و از چه کسی حرف شنوی داشت که همه این موارد به کاهش ابهام بسیار کمک می کند.

همانطور که گفته شد (همانند نقش ها و هنجارها) پایگاه نیز جنبه بیرونی دارد به این معنا که در جامعه یک سری خصایص و ویژگی های برتری وجود دارد که برای همگان با اهمیت است مانند ثروت، خانواده، شغل و حرفه، خردمندی، و … و یا تر کیبی از این موارد.

پایگاه درون سازمانی را پایگاه سازمانی organizational status و پایگاه میان سازمانی را تشخص حرفه ای occupational prestige می نامند. تشخص حرفه ای مبتنی بر یک خصوصیت (حرفه و سمت شغلی و جایگاه شغلی فرد) است اما پایگاه ترکیبی از چند خصیصه است.

پایگاه با سمت هم فرق دارد، افراد در یک سمت ممکن است پایگاه های متفاوتی داشته باشند. پایگاه درون سازمانی چیزی بیش از سمت و یک خصوصیت تنهاست و پاره ای از ویژگی های شخصی، پیشینه رفتاری و داوری و قضاوت سایرین در خصوص کارآمدی فرد است.

بطور مثال؛ دو رئیس (رئیس آموزش و رئیس رفاه) در دو بخش جداگانه از یک واحد (منابع انسانی) گرچه هر دو یک سمت در ساختار سازمانی دارند اما ممکن است از نظر سابقه شغلی، تحصیلات، رابطه با معاونت و ارتباطات سازمانی، پایگاه بالاتری داشته باشد که از طریق ان بتواند بودجه بشتری برای واحد خود اخذ نماید.

پایگاه هم ذاتی (ثروت، جایگاه و اصالت خانوادگی، آقازاده بودن و …) و هم اکتسابی (تحصیلات بالا، رسیدن به مدیریت و موفقیت شغلی و…) همانطور که مشخص شد، پایگاه می تواند به علت جایگاه شغلی (معاون مدیر و…) و یا به علت خصیصه های شخصی و شخصیتی (خوش مشرب بودن، جدی بودن و …) ایجاد شود.

شخص ممکن است در یک گروه پایگاه بالاتر و در یک گروه پایگاه پایین تری داشته باشد؛مثلا نگهبان یک سازمان (پایگاه پایین تر) در یک موسسه بیرونی مسئول خیریه و جمع آوری اعانه برای نیازمندان باشد (پایگاه بالاتر) چرا که در نظر جامعه ارزش والاتر دارد- بدین سبب زمانی که فرد در محل کار خود است پایگاه پایین تر، فعال و پایگاه بالا، غیر فعال و نهفته است و بالعکس

نشانه های پایگاه

افراد با مشاهده نشانه های کلامی و غیر کلامی (وضعیت راه رفتن و نشستن، لباس پوشیدن، سر و وضع ظاهری و…) می توانند به آسانی تفاوت های پایگاهی را مشاهده نمایند و تشخیص دهند. افراد با تشخیص پایگاه سعی می کنند متناسب با پایگاه شخص رفتار و برخورد نمایند.

نمادهای پایگاه:

۱- لباس های خاص: لباس نظامی، رپوش سفید، قبا، تاج پادشاهی و …

۲- نشانه های رسمی: درجه و مدال های آویز به لباس، درجه های نیروهای انتظامی، آرم پلیس یا گشت های ویژه،  پلاک خودروی سیاسی و موارد مشابه

۳- عناوین: سناتور، دکتر، مهندس، کاپیتان، معاون و …

۴-دارایی های مالی: اتومبیل، میف چرمی، کیفیت لباس، محل دفتر کار، قالیچه کف اتاق.

۵- نحوه تعامل و نشانه های کلامی: افراد با پایگاه بالاتر تمایل بیشتری به آغاز تعامل و گفتگو دارند،  بیشتر سخن می گویند و تمایل دارند خط مشی ها را مشخص کنند. اغلب نماینده گروه می شوند، بیشترین روابط و اعتبار را در گروه دارند و نفوذ و قدرت بیشتری اعمال می کنند.

تغییر در پایگاه:

رخ دادها و وقایع زندگی ممکن است منجر به تغییر در پایگاه افراد شود؛ ازدواج، بلوغ، بازنشستگی، ورشکستگی، تغییر شغل و … با هر تغییر پایگاه نیز رفتارهای مورد انتظار از فرد و نوع برخوردها با فرد تغییر می کند- گروه های مرجع و هنجارها متفاوت می شوند و فرد در موقعیت جدیدی قرار می گیرد- بنابراین لازم است انتقال و گذار با وضوح بیشتری تعریف شود تا گذار آسان تر و فرد کمتر دچار ابهام و تعارض گردد.

به طور مثال یک فرد که ۲۵ سال مدیریت ارشد یک واحد صنعتی بزرگ در کشور را برعهده داشته و دائما در جلسات و سمینارهای سطح بالا شرکت نموده و با تجربه ترین فرد در حوزه مدیریتی خود می باشد زمانی که بازنشسته شود تمام جایگاه و مرتبه پایگاهی خود را از دست می دهد و از امور کنار گذاشته می شود. این تغییر می تواند بسیار شکننده و مخرب باشد چرا که حس مفید بودن و ارزشمندی را از فرد می گیرد. بنابراین لازم است افراد در مقابل تغییرات کاملا آماده باشندو سازمان ها نیز تلاش کنند این مرحله گذار را برای افراد به صورت گام به گام و مرحله ای برنامه ریزی و کنترل نمایند.

ناسازگاری پایگاه Status incongruence

زمانی رخ می دهد که فرد در جایگاه و پایگاهیی باشد که از نظر گروه، سازمان یا اجتماع در سطح بالا تلقی گردد ولی فرد دارای خصیصه های لازم و کافی برای آن پایگاه نباشد (مثل مدیری که شایستگی های مدیریتی کافی ندارد) لذا فرد در برخی از ابعاد دارای پایگاه بالا است (ارتباط با مقامات بالای سازمانی) ولی در برخی دیگر از ابعاد (شایستگی ها و مهارت های مدیریتی و تجربه شغلی) دارای پایگاه پایین تر است. در این زمان ویژگی های شخص برای سمت خاصی که متصدی ان است نامناسب به نظر می آید.

یا دانشجویی که در تعطیلات به کارگری می رود یا فردی که با تحصیلات کم مدیریت ارشد یک واحد تخصی را بر عهده می گیرد.

در چنین شرایط راهکارهای زیر پیشنهاد می گردد:

۱- تنها کسانی به پایگاه های بالا بگماریم که واجد ویژگی های پایگاه باشند (گرچه ممکن است در این روش تحرکات سازمانی کند شود)

۲- ارزش های گروه را در خصوص پایگاه بالا تغییر دهیم. (مثلا تخصص را به جای سابقه در ارتقا ارزش تلقی نماییم) که البته روش بسیار دشواری است.

درس شانزدهم: ارزش ها و هنجارها و تفاوت میان آن

تفاوت ارزش و هنجار

دو مفهوم ارزش و هنجار از مفاهیم اصلی و اساسی جامعه شناسی می باشند. مطالعه و بحث در مورد ارزش و هنجار از دو جهت مهم می باشد. یکی اینکه در متون جامعه شناسی و در بین صاحب نظران علم جامعه شناسی فضای مفهومی آن کاملاً مشخص و متمایز نشده است. دوم اینکه در هر جامعه مرز بین افراد جامعه نیز مرز بین ارزش و هنجار نا مشخص و تفکیک و تمایز انها بسیار مشکل و نیاز به توجه و دقت کاملی دارد. در این گزارش برای روشن شدن بحث به تعریف مفهومی واژه ی ارزش ازدیدگاه های مختلف پرداخته می شود و در ادامه در مورد مفهوم هنجار و سپس ارتباط بین ارزش و هنجار اشاره می شود.

ارزش (Value)

گی روشه (۱۹۶۷) ارزش را شیوه ای از بودن یا عملی که یک شخص یا یک جمع به عنوان آرمان می شناسد و افراد یا رفتارهایی را که بدان نسبت داده می شوند مطلوب و مشخص می سازد. (زنجانی زاده – ۱۳۶۷ ، ص ۷۶) آلن بیرو ، ارزش را ، میزان توانایی یک شی ( اندیشه یا شخص ) در ارضای یک میل ، یک نیاز یک تمنای انسان می داند (ساروخانی – ۱۳۶۶) اولسون (۱۹۹۱) ارزش ها را مجموعه ای از پنداشت های اساسی نسبت به آنچه پسندیده است می داند که تجلی عمیق ترین احساسات مشترک نسبت به جهان در جامعه هستند (چلبی، ۱۳۷۵، ص ۶۰) برت رند (۱۹۵۸) ارزش ها را ، عقایدی در مورد این که موضوع ها یا رفتارها، خوب،  بد، مطلوب و نظایر اینها هستند یا نیستند، مطرح می کند.

با توجه به تعاریف یادشده ، در می یابیم که هر جامعه ای، مجموعه ای از اهداف، نگرش ها، عقاید و اموری که مهم تر از سایر امور هستند و برای اکثریت اجتماع مطلوب تلقی می گردد را می توان جزو ارزشها محسوب کرد و چون ارزشها امور مطلوب هستند همه به دنبال تحقق آنها می باشند و برای آن احترام خاصی قائل هستند.

کار کردهای اجتماعی ارزش ها

اهمیت ارزش ها در آن است که اساس ارزیابی ما را از پدیده ها و امور اطرافمان و رفتار ما را نسبت به جامعه تنظیم می کند. این ارزشها به رفتار مرز و جهت می دهند و آنها را هدایت می کنند. ذیلاً به برخی از کارکردهای اجتماعی ارزشها اشاره می شود:

۱-    ارزش ها در جهت نیل به همبستگی عمل می کنند و وحدت و یگانگی را در جامعه بوجود می آورند.

۲-    ارزش ها درهر جامعه شیوه های مطلوب تفکر و رفتار در آنرا مشخص می کند.

۳-    ارزش ها باعث ایجاد نظم و هماهنگی در تعاملات اجتماعی بین افراد و جامعه می گردند.

۴-    ارزش ها باعث راهنمایی مردم در انتخاب و تحقق نقش ها ی اجتماعی می باشند.

۵-    ارزش ها به عنوان وسیله ای برای کنترل اجتماعی و فشار اجتماعی عمل می کند.

 هنجار (Norm)

هنجارها به معنای انتظارات مشترک در خصوص رفتار مناسب در گروه است؛ کلیه رفتارهایی که از افراد در یک خرده گروه یا گروه انتظار می رود و شامل کلیه بایدها و نبایدهای رفتاری در گروه است.

هنجار در اصطلاح دانش جامعه شناسی ، به یک الگوی رفتاری گفته می شود که روابط واکنش های اجتماعی را تنظیم می کند. اکثریت جامعه خود را به آن پایبند می دانند و در صورتی که شخصی آن را رعایت نکند، جامعه او را مجازات می کند.

آلن بیرو هنجار را قانون یا اصلی می داند که باید راهبری یا هدایت یک رفتار را موجب می شود (ساروخانی – ۱۳۶۶ ص ۲۴۹)

بروس کوئن هنجار را الگوی رفتاری مشترک یا معیار های رفتاری می داند. (ثلاثی – ۱۳۷۰ص ۷۴). به طور کلی به رفتاری که به تدریج میان اعضای گروه و جامعه شکل می گیرد و در صورت رعایت نکردن آن ، فرد با مجازات روبرو می گردد یا باید و نیایدهایی که فرد در گروه یا جامعه ملزم به انجام آن می باشد در غیر اینصورت با مجازات روبه رو می گردد.

ویژگی هنجارها:

۱- یک بیان یا باور روشن است که جهت گیری رفتاری را منجر می گردد.

۲- گروه از وجود هنجارها آگاهی دارند.

۳- گروه در خصوص هنجارها توافق دارند.

مثلا: هنجار کار کردن در کارگاه این است که همه باید تا ساعت یک ظهر کار کنند و بعد از آن کار نکنند و تا ساعت ۲ به استراحت بپردازند، سر میز مشترکی بنشینند و غذا بخورند و بیشتر از ساعت یک کار نکنند.

 

مقاومت در برابر هنجارهای گروه:

اغلب افراد در گروه ها در خصوص هنجارها همرنگی می کنند و افرادی که از هنجارها تخطی می کنند (مثلا بیشتر از ساعت یک کار می کنند و فقط نیم ساعت استراحت می کنند و یا تولید را افزایش می دهند) مورد پذیرش سایرین قرار نمی گیرند و به عنوان افراد افراطی، احرافی و اصطلاحا “نرخ شکن” تلقی می گردند و گروه سعی می کند با رفتارهای خصمانه (به شانه فرد کوبیدن، طرد کردن، بر سر میز نهار جای ندادن و …) فرد را از گروه طرد کنند تا فرد تنبیه گردد. اما چه چیزی باعث می گردد فرد با هنجارها و دیگران مقاومت و مخالفت نماید؟

بودن در گروه و رفتار اجتماعی به طور ذاتی برای فرد مهم است، اما اگر در گروه شروع به مخالفت و یا مقامت کند یک دلیل می تواند این باشد که در گروه مقابلی عضویت دارد و یا با نگرش ها، عقاید و بالاخره هنجارهای گروه موافقت ندارد و یا حتی با اعضای گروه مخالف است.

دو گروه مهم برای عضویت که افراد هنجارهای اساسی را از آن می گیرند:

الف: گروه مرجع: گروه هایی که هنجارها و معیارهای رفتاری آنان برای فرد مهم است و مورد پذیرش و احترام است و فرد هنگان نیاز به همین معیارها و هنجارها رجوع می کند (مانند گروه های مذهبی مسجد) افراد به این گروه ها تعهد روانشناختی دارند و از هنجارهای آن طرفداری می کنند.

ب: گروه های عضویتی: گروه هایی که صرفا به دلیل شرایط و یا موقعیت محیط به آنها تعلق داریم و بعضا در آنها کجرو و منزوی به شمار می آییم. که به این صورت و بنابراین همانند نقش های متعارض، برای فرد می تواند هنجارهای متعارض نیز وجود داشته باشد.

هنجارهای اجتماعی : رفتارهای معینی هستند که  بر اساس ارزش های اجتماعی قرار دارند. ارزش های اجتماعی به تدریج بصورت هنجارهای اجتماعی در می آیندو با رعایت کردن آنها جامعه انتظام پیدا می کند. هنجارهای اجتماعی شیوه های رفتاری معینی است که در گروه یا جامعه متداول است و فرد در جریان زندگی خود آنرا می آموزد و به کار می بندد و نیز انتظار دارد که دیگر افراد گروه یا جامعه آنرا انجام دهند.

 

رابطه ارزش و هنجار و رفتار

ارزش ها زمینه شکل گیری هنجارها را ایجاد می کنند و هنجار ها جنبه عینی و دستوری ارزش ها می باشند. ارزش ها جزء باورها هستند. هنجار ها ریشه در ارزش ها دارند. هنجار ها قاعده رفتار هستند. رفتارها، عمل کردن مطابق آن قاعده ها  (هنجارها) می باشد.

(هنجارها به رفتار نزدیک تر هستند)

بطور مثال عبادت (ارزش ) —< انسان باید به عبادت خداوند بپردازد ( هنجار ) —-< فرد نماز می خواند (  رفتار)

جدول مقایسه ارزش ها و هنجارها

ارزش ها هنجار ها ( الگوی عمل )
ذهنی هستند.

جزو تصورات کلی هستند.

الهام بخش هنجار ها هستند.

مسائل آرمانی را شامل می شوند.

منشاء همبستگی و وفاق اجتماعی اند.

عینی هستند.

جزو دستورالعمل های جزئی و رفتاری می باشند.

جهت دهنده رفتارها می باشند.

مسائل عینی و ملموس را شامل می شوند.

به صورت عملی باعث تداوم و حیات اجتماعی می باشند.

اما چرا افراد به هنجارها و ارزش ها تن در می دهند:

چون هنجارها و ارزش ها مجموعا باعث کاهش ابهام و عدم اطمینان می شوند به سازگاری با شغل، افراد، گروه و یا جامعه و موفقیت در انها یاری می دهد و ضمن کاهش تعارضات فعالیت را سهل تر می کند.

منابع و مآخذ:

۱-    بیرو آلن ۱۳۶۶- فرهنگ علوم اجتماعی – باقر ساروخانی – تهران – انتشارات کیهان

۲-    چلبی مسعود ۱۳۷۵- جامعه شناسی نظم- تهران

 

درس پانزدهم: تعریف نقش و مسائل مرتبط با آن

 تعریف نقش و مسائل مرتبط با نقش

نقش یکی دیگر از مضامین بنیادی در رفتار سازمانی است و اگربه درستی تعریف گردد، بسیاری از مفاهیم دیگر را توضیح می دهد. تعریف نقش از آن جهت اهمیت دارد که با بسیاری از مباحث مهم دیگر در رفتار سازمانی در ارتباط است؛ از آن جمله؛ تجزیه و تحلیل شغل، به کارگماری، استخدام، تفویض سمت، ارتباطات، انتظارات شغلی، جایگاه و سمت، و غیره. بنابراین در ابتدا به تعریف مختصری از نقش می پردازیم و در ادامه مسائل مرتبط با آن را بررسی می کنیم:

تعریف نقش:

رفتارهای مورد انتظار در یک سمت مشخص (که ربطی به ویژگی های شخصیتی فرد هم ندارد،  به این معنا که انتظارات مربوط به نقش برای هر فردی که آن سمت را بر عهده بگیرد یکسان است (مثل نقش پدر، مادر، همسر، کارمند بایگانی، مدیر اداری !)

هر رفتار و یا انجام فعالیتی خارج از مورد فوق، اجرای نقش فرا وظیفه ای است.

ویژگی های نقش های شغلی:

۱- غیر شخصی هستند (این سمت فرد است که نوع رفتار و فعالیت را مشخص می کند نه خود فرد)

۲- به “رفتار در شغل” و مرتبط با “شغل تعریف شده در ساختار سازمانی” ( متناسب با شرح شغل) مربوط است.

 -۳مشخص کردن نقش ها (شرح شغل) نسبتا دشوار است؛ چرا که آنچه را که ما به عنوان نقش خویش ادراک می کنیم، و آنچه دیگران از ما انتظار دارند و آنچه در واقعیت وجود دارد، ممکن است بسیار متفاوت باشد.

۴- نقش ها به سرعت آموخته می شوند و می توانند به تغییرات مهمی در رفتار فردی (شخصیتی) منجر شوند. (یک فرد در نقش مدیر، خلق و خوی مدیریتی می گیرد!)

نقش و فرایند گروهی: ۳ موضوع عمده در این خصوص وجود دارد.

نقش و فرایند گروهی:

۳ موضوع عمده در این خصوص وجود دارد.

۱) واقعه نقش: به معنای این است که افراد چگونه نقش های خود را فرا می گیرند. مراحل این رویداد به این شکل است که افراد و اعضای گروه انتظاراتی دارند که به اطلاع یکدیگر می رسانند. متصدی این نقش انتظارات را ادراک و تفسیر می کند و آنگاه رفتار می کند. این مراحل چرخشی است. اگر رفتار فرد با انتظارات گروه تفاوت فاحش کند ساز و کار بازخوردی این تفاوت را آشکار می کند بنابراین یا انتظارات یا رفتار باید تغییر کند تا به تعامل و شرایط شایسته منجر گردد.

بنابراین: انتظارات گروه از سمت ..<.. برقراری ارتباطات و تعاملات در رابطه با انتظارات..<…ادراک و تفسیر فرد از نقش و انتظارات ..<.. رفتار واقعی مربوط به نقش

۲) مجموعه نقش: اعضای گروهی که انتظارات نقش را تعیین می کنند. شامل افرادی می شود که با شخص تعامل فراوان دارند و مطالب مهم را با وی در میان می گذارند. در این خصوص وسعت و تنوع مجموعه نقش اطلاعاتی را در اختیار ما قرار می دهد. بطور مثال اگر مجموعه نقش کوچکتر باشد؛ انتظارات واضح تر است اما گروه های منزوی تر داریم (نقش های محدود تر) در گروه های بزرگ ابهام و آشفتگی در خصوص وظایف نقش و انتظارات از وی بیشتر است.

۳)تمایز نقش: ایفای نقش های متمایز از یکدیگر تمایز نقش گفته می شود و شامل نقش هایی که در مراحل تشکیل گروه بوجود می آیند. اگر چه این نقش ها متمایز هستند، اما در کنار هم و با هم هماهنگی گروهی منسجم بوجود می آورند. (مانند سمت های مختلف در تیم منابع انسانی)

مشکلات نقش

۳ اشکال در خصوص نقش رخ می دهد (تعارض-ابهام- گرانباری)

تعارض نقش یا role conflict

افراد ممکن است بطور همزمان نقش های متعددی بر عهده بگیرند، برخی از این نقش ها در شغل هستند و برخی خارج از کار (مانند نقش پدری در خانه) مشکل زمانی پدید می آیند که انتظارات نقش همزمان با هم ناهماهنگ باشد که خود ۴ دسته تعارض را ایجاد می کند:

– تعارض نقش درون فرستنده (intrasender conflict) یا تعارضی که ناشی از انتظارات متعارض از نقش است. مثلا کارفرما انتظارات متضادی از کارگر درخواست کند، از او بخواهد در طول روز زودتر از کار دست بکشد در عین حال کارش را در بازه زمانی کمتری تحویل دهد.

-تعارض درون نقش (intra role colflict): خود نقش از انتظارات متفاوت تشکیل شده باشد (مدیر منابع انسانی!)

-تعارض میان نقش (inter role conflict): فرد ۲ یا چند نقش دارد که انتظارات هر نقش با هم تعارض دارد (رئیس اداری- رئیس پشتیبانی- پدر خانه)

– تعارض شخص و نقش (person role conflict): ارزش و نگرش های شخص با نقش متعارض است. مثلا مسئول حفاظت از حیوانات مجبور به کشتن حیوانات بیمار باشد.

پیامدهای تعارض نقش:

پیامدهای تعارض نقش شامل؛ تنش و اضطراب و ترک شغل (فردی) و خشنودی، عملکرد و باروری (سازمانی)

– ابهام نقش:

ابهام در نقش ناشی از تفاوت میان آنچه دیگران از ما انتظار دارند و آنچه خود به آن می اندیشیم و آنچه باید در نقش انجام دهیم است. جهت جلوگیری از اباهام نقش می بایست اطمینان حاصل کرد که آیا فرد آنچه را که باید انجام دهد خود فهمیده است و همه انتظارات نقش را در خصوص نحوه انجام وظایف واضح و ورشن می داند؟ اینکه چه چیزی را چگونه انجام دهد؟

تعارض در سطوح پایین تر مشکل جدی تر است. در سطوح بالاتر مدیران می توانند با اعمال فشار و تغییر قواعد و مسئولیت های تعارض را کاهش دهند. ابهام در سطوح بالاتر مشکل جدی تری است. چون مشاغل سطح بالا پیچیدگی و مهارت های زیادی دارند.

لذا مشاغل سطح پایین ممکن است بهتر تعریف شوند و ابهام کمتری داشته باشند لیکن تعارض نقش ممکن است شدیدتر باشد وانگهی کارمند سطح پایین ممکن است منابع لازم را برای برطرف ساختن تعارض در اختیار نداشته باشد.

گرانباری نقش  overload:

انتظارات و درخواست ها فراتر از توانایی های متصدی نقش باشد. گرانباری نقش در موقعیت هایی پدید می آید که مبهم نیز هستند به دلیل عدم صراحت انتظارات، مرتب از فرد درخواست های بیشتری به عمل آید. مانند مسئول مشاوره و

درس چهاردهم: مقدمه ای از ارتباط بین فردی

موضوع ارتباط بسیار بسیار گسترده و پیچیده است اما در این درس مقدمه کوتاهی از موضوع ” ارتباط در سازمانها” ارائه می گردد.

ارتباط به معنای انتقال اطلاعات میان افراد است. قلب یک سازمان کارآمد ارتباطات کارآمد است چرا که ۵۰ تا ۹۰ درصد زمان ها در یک محیط کاری و سازمانی صرف برقراری ارتباط می گردد. نامه نگاری، تماس تلفنی، جلسات، تشکیل تیم ها و مذاکره، گزارشات، دستورات و تماس های چشمی بین افراد همگی از مصادیق ارتباط هستند…

**چرا که قصد دارند اطلاعاتی را ما بین افراد رد و بدل کنند.**

لذا ارتباط یک جریان و روند است که از رمزگذاری (decoding) آغاز می گردد از طریق وسیله ای انتقال می یابد و در نهایت توسط فرد هدف دریافت و سپس رمز گشایی (encoding) می شود.

رمزگذاری——————->–انتقال—————–>–رمز گشایی

  • در ابتدا بهتر است بدانیم که چه عواملی منجر به برقراری ارتباط می شود: عواملی همچون، صفات شخصی، نیازها، ابهام موقعیت و موارد مشابه دیگر.
  • علاوه بر این باید بدانیم که ارتباط شفاهی و کتبی تفاوت هایی اساسی با هم دارند چرا که ارتباط شفاهی چیزی بیش از انتقال کلمات است، لحن صدا، لبخند، نحوه ایستادن و غیره در انتقال مفاهیم موثر است. همچنین در ارتباط کتبی می بایست به نوع نامه، نحوه نگارش، عناوین نامه ها و غیره توجه نمود.
  • در ضمن جریان پیام نیز اهمیت دارد، یک طرفه و دستوری بودن در مقابل دو طرفه و مذاکره، صعودی یا نزولی بودن یا افقی بودن ارتباط، بسیار اهمیت دارد.
  • در نهایت هم دریافت صحیح و بدون تحریف پیام و موانع ارتباط کارآمد نیز می بایست بررسی گردد.

انگیزه برقراری ارتباط چیست؟

۱- کاهش شک و تردید: هرچه رویدادی مهم تر مبهم تر و غیر منتظره تر باشد به منظور کاهش تعارض، اضطراب و تردید به دنبال اطلاعات اضافی می گردیم. مثل اینکه برای انجام برخی امور اداری، در شهری دیگر وارد یک ساختمان اداری بشویم و بخواهیم به دیداری شخص خاصی برویم، ناچار می بایست برای یافتن اتاق شخص از دیگران سوال کنیم. می دانیم که یکی از منابع ایجاد تعارض و اضطراب ابهام و یا تازگی رویداد یا موقعیت است.

۲- مشکل گشایی و تصمیم گیری: برای یافتن راه حل های ممکن، جهت حل مسئله ای خاص، نیاز به برقراری ارتباط داریم. مثلا مدیر بخواهد در خصوص اخراج یا ماندن شخصی تصمیم بگیرد و از کارمند اداری خود اطلاعات کافی در خصوص فرد را بخواهد؛ ناچار نیاز به ارتباط دارد.

۳-تایید و تصدیق و کسب حمایت دیگران: گاهی برای توجیه عمل خود یا موضعی که به آن معتقدیم ولی اطمینان نداریم یا برای جلب حمایت گروه و دیگران ارتباط برقرار می کنیم.

۴- کنترل و تسلط بر محیط و موقعیت: گاهی به دلیل جایگاه و یا سمت یا قدرت شخصی، اظهار نظر می کنیم و سعی می کنیم حرفی بزنیم، گاهی هم به همین دلایل از ما انتظار می رود که سخنی بگوییم.

۵- بازخورد گرفتن: جهت پاسخ دادن به سوال دیگران و یا دریافت نظرات دیگران در خصوص عملکرد خود ارتباط برقرار میکنیم.

** نشانه های کلامی و غیر کلامی:

در پیام کتبی انتخاب و چیدمان کلمات در کنار هم بسیار اهمیت دارد و می تواند خود حاوی پیام باشد.

در پیام شفاهی سرعت بیان و فشار و لحن صدا، بلندی صدا و مکث ها اطلاعتی در بر دارند (زبان بدن) مثلا افراد مضطرب با شتاب سخن می گویند و مرتکب خطاهایی می شوند ولی افراد مسلط و آرام، با شدت کمتری و با لحن آهسته صحبت می کنند.

در ارتباط غیر کلامی برخی از نشانه ها هستند که خود حاوی کلمات و معناهایی برای فرد مخاطب می باشند از آن جمله:

۱- نشانه های جسمانی: تمام خصوصیات و ظاهر بدن که به انتقال اطلاعات می پردازند و شامل حالات ایستادن یا نشستن، حالات چهره، حرکات دست و پاها می شوند. همچنین سن افراد، پوشش و آراستگی و سبک کلی تعامل آنها از جمله نشانه های جسمانی است که در ارتباط غیر کلامی نقش دارند.

۲- نشانه های نمادین: مانند، سر دوشی، دکمه یا نشان خاص بر روی لباس، مدال و …

۳- علایم: به صدا در آوردن بوق ماشین، دست تکان دادن، اشاره کردن، چیزی را به زمین کوباندن

مثلا: افرادی که بخواهند برتری خود را نشان دهند کاملا راست و شق می ایستند لبخند نمی زند و مستقیما و خیره به مخاطب نگاه می کنند. این افراد کمتر از زبان بدن استفاده می کنند.

تشریح بیشتر نشانه های جسمانی در ارتباط غیر کلامی از دیدگاه آرگایل:

الف: جنبه های ایستا:

۱- فاصله ای که شخص از دیگری می ایستد به فرهنگ بستگی دارد و می تواند نشانه ای از قدرت یا کشش و جاذبه بین فردی باشد. مثلا فاصله بیشتر نشان از قدرت و رسمی بودن رابطه است.

۲- گرایش و وضعیت بدن نسبت به یکدیگر، مثلا افرادی که با هم کار می کنند کنارهم می نشینند و افرادی که با هم کاری ندارند پشت به هم و رقیبان روبروی هم می نشینند.

۳- وضع و حالت بدن: دراز کشیدن، نشستن، پاها را روی هم انداختن، راست قامت بودن و یا خمیده بودن، همه می توانند نشانه ای از آرامش و یا رسمیت باشند.

۴- تماس جسمی: درآغوش کشیدن، لمس کردن، هل دادن، دست دادن، روبوسی کردن و یا به پشت کسی زدن، پیام هایی را بر ما به همراه دارند.

ب: جنبه های پویا

۱- حالات چهره: برخی از حالات فرهنگ نابسته هستند مانند، اخم کردن، بروهای بالا رفته، خمیازه، ریشخد، غم و شادی، گریه و خنده، عصبانیت و نگرانی

۲-حرکات دست: برخی حرکات دست جهانی هستند و پیام واضحی به دنبال دارند، مشت گره، علامت پیروزی، علامت شست و علامت ok به نشانه روبه راه بودن اوضاع. برخی از حرکات دست در فرهنگهای مختلف متفاوت تعبیر می شوند و البته برخی حرکات نیز می تواند نشانه ای از شخصیت فرد باشد.

۳-نگاه: نگاه و چشمان عواطف را منعکس می کنند همچنین میزان علاقه یا نفرت و یا اینکه چه وقت باید سخن گفت و کی خاتمه داد علاوه بر این علاقه جنسی را نیز به خوبی نشان می دهد.

تفاوت پیام یک طرفه و دوطرفه چیست؟ (دیدگاه هارولد لویت)

وقتی می خواهیم یک پیام را در سازمان انتقال دهیم باید در خصوص اینکه از چه طریقی اقدام کنیم تصمیم بگیریم”اینکه یک طرفه باشد یا دوطرفه، کتبی باشد یا شفاهی یا هر دو”

۱) رسمیت: یک پیم یک طرفه رسمی تر، اداری تر و فنی تر تلقی می شود و لازم نیست حتما کتبی باشد. مانند دستور افسران ارتش (شفاهی) یا نامه رئیس مافوق و درخواست اجرای برنامه ای خاص.

۲) سرعت: یک پیام یک طرفه وقت کمتری نسبت به جلسات طولانی می گیرد (مانند یک بخشنامه یا ابلاغیه.

۳) ساده سازی: فرایند ارتباط دو طرفه پیچیده تر است چون هم گیرنده و هم فرستند باید پیام را بفهمند. همچنین نیازها عواطف و نگرش ها هم درگیر ماجرا می شود. گاهی هم در جریان انتقال، جایگاه گیرنده و فرستند گم می شود.

۴) دقت و سازمان: در یک پیام مکتوب فرد باید دقت نظم و ترتیب را رعایت نماید مانند یک بخشنامه رسمی

۵) کارآمدی: یک ارتباط دو طرفه چون می تواند به یک توافق دو طرفه نائل گردد بهتر است و مطالبات و درخواست ها روشن می گردد.

بطور کلی تعامل و پیام دوطرفه، با پیچیدگی بیشتر، تصمیم گیری کند تر و همچنین غیر رسمی و نامنظم تر است اما به ارزیابی دقیق تر و توافق همه جانبه می انجامد.

انتخاب وسیله انتقال پیام

تصمیم بر انتخاب یک طرفه بودن یا دو طرفه بودن پیام، وسیله پیام را مشخص نمی کند. وسیله می تواند شفاهی یا کتبی باشد. حال پیام شفاهی یا کتبی هم می تواند به طرق مختلف ارسال شود: رو در رو، تماس تلفنی، بلند گوی اعلان یا نامه های رسمی، غیر رسمی، تابلو اعلانات و غیره.

قبل از اعلام یک پیام فرد می بایست آن را سبک و سنگین کند و ببیند اهمیت پیام چقدر است. با این حال پیام اگر توامان شفاهی و کتبی ارسال شود، کارآمدترین شیوه ارتباط است.

جهت ارتباط:

اگر دو دوست و همکار با هم نامه نگاری کنند جهت پیام افقی، تصویت و تایید رئیس، عمودی و ارتباط بین واحدها و بخش های دیگر، مورب، نامه به مدیر، صعودی یا UPWARD دستور رئیس به مرئوس نزولی یا  DOWNWARD نامیده می شود.

ارتباط صعودی در سازمان کمتر رخ می دهد، افرادی که بلندپروازی دارند و تمایل به رشد و مدیر شدن دارند، و کسانی که به رئیس خود اطمینان و اعتماد بیشتری دارند و احساس کنند وی در سازمان نفوذ بیشتری دارد به احتمال بیشتری به برقراری ارتباط صعودی مبادرت می ورزند.

ارتباط صعودی می تواند رسمی یا غیر رسمی نیز باشد (مهم این است که مدیران چه میزان این نوع ارتباط را ترغیب و حمایت کنند). ارتباط عمودی بخشی از ساختار رسمی سازمان را نشان می دهد در حالی که ارتباط افقی مربوط به ساختار غیر رسمی سازمان است.

موانع ارتباط کارآمد:

پیام هرچه از منبع خود دور تر شود احتمال تحریف بیشتری دارد. با این وجود موانع احتمالی شامل این موارد است:

۱-گسستگی در حلقه ارتباط: زمانی که پیام از الف به ب هرگز نرسد به ۳ دلیل:

وسعت و پیچیدگی و سلسله مراتب طولانی/ تخصصی بودن و ناآشنا بودن با کار/ تمایل شخص برای درجریان قرار ندادن دیگری

۲- تحریف توسط فرستند: که شامل ۲ مورد می شود: الف: تحریف فشردگی: فرستنده به دلیل زیاد بودن پیام آن را خلاصه می کند (مثلا یک گزارش هزار صفحه ای را در ۲۰ صفحه خلاصه کندcondensation

ب: اختتام زودرس: قطعی تر کردن و ویژه تر کردن یک پیام از طریق کاهش ابهام (جذب ابهامUncertainty absorbtion

۳- تحریف گیرنده: فرد آنچه را که می خواهد می شنود یا می بیند/ خطاهای ادراکی

۴- عوامل بیرونی: گرانباری کار و نقش/ میزان قابلیت قبول و اهمیت و اعتبار فرستنده/ جو ارتباطی و اعتماد بین فردی

۵- محیط پیرامونی: حجم گروه، جریان اطلاعات، تعداد مجاری ارتباطی،‌ مکان فیزیکی افراد همچنین، پیچیدگی مسئله، فاصله افراد به هم، انگاره های عمومی تعامل و قابل دسترس بودن یا نبودن افراد از عوامل پیرامونی مخل ارتباط موثر است.