نوشته‌ها

, , ,

التزام کارمندان

التزام کارمندان

( Employee Involvment) دقیقا چه مفهومی دارد ؟ تعریف ما از این عبارت، فرآیند مشارکتی است که یا تقویت نقش کارمندان، تعهد آنها نسبت به موفقیت سازمان را افزایش می دهد. منطق اصلی این است که اگر کارمندان را در تصمیم گیری هایی که بر آنها تاثیر دارد مشارکت دهید و خودمختاری و کنترل شان بر زندگی کاری را افزایش دهید، انگیزه بیشتری پیدا کرده، تعهدشان نسبت به سازمان بالا رفته، عملکردشان افزایش یافته و از شغلشان رضایت بیشتری خواهند داشت.

نمونه هایی از برنامه های التزام کارمندان

اجازه دهید سه روش اصلی التزام کارمندان یعنی مدیریت مشارکتی، مشارکت نمایندگان و دوایر کیفیت را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت مشارکتی

ویژگی مشخصه ای که در همه برنامه های مدیریت مشارکتی (Participative Management) وجود دارد، تصمیم گیری مشارکت است. یعنی زیردستان واقعا به میزان قابل توجهی در قدرت تصمیم گیری مدیر بی واسطه شان سهیم می شوند. گه گاه مدیریت مشارکتی به عنوان اکسیر روحیه ضعیف و بهره وری پایین مطرح شده است. اما لازمه اثربخشی این روش آن است که مسائلی که کارمندان در آن درگیر می شوند با علایق شان همخوانی داشته باشد تا در آنها انگیزه ایجاد شود، آنها شایستگی و دانش لازم برای مشارکت مفید را داشته باشند و بین طرفین اعتماد و اطمینان وجود داشته باشد. در مورد رابطه مشارکت – عملکرد مطالعات بسیاری به انجام رسیده، امایافته ها متفاوت است. بررسی دقیق پژوهش ها نشان می دهد که این روش به طور معمول تاثیر نسبتا ضعیفی بر متغیرهایی چون بهره وری، انگیزه و رضایت شغلی کارمند دارد. البته این موضوع بدان معنی نیست که استفاده از مدیریت مشارکتی در شرایط مناسب فایده ای ندارد، بلکه می گوید مدیریت مشارکتی را نمی توان ابزار قطعی افزایش بهره وری کارمندان به حساب آورد.

مشارکت نمایندگان

تقریبا تمام کشورهای اروپای غربی قانونی دارند که شرکت ها را ملزم می کند شیوه مشارکت نمایندگان (Representative Participation) را به کار گیرند. در این روش به جای آنکه کارگران خود به طور مستقیم مشارکت داشته باشند، گروه کوچکی از نمایندگان خود را برای مشارکت در تصمیم گیری ها معرفی می کنند. مشارکت نمایندگان را « متداول ترین روش قانونی التزام کارمندان در جهان » نامیده اند. هدف از مشارکت نمایندگان، توزیع مجدد قدرت در سازمان و القای این موضوع به کارگران است که منافع آنها با منافع مدیریت و سهام داران یکسان می باشد. دو شکل متداول مشارکت نمایندگان، شورای کار و نمایندگان هیات مدیره می باشد. شورای کار گروهی از کارمندان است که توسط کارمندان انتخاب شده یا از طریق انتخابات، برگزیده می شوند و مدیران باید هنگام اتخاذ تصمیمات مرتبط با کارمندان، با آنها مشورت کنند. نمایندگان هیات مدیره کارمندانی هستند که در هیات مدیره شرکت حضور پیدا کرده و از منافع کارمندان شرکت دفاع می کنند. مشارکت نمایندگان در مجموع تاثیر کمی روی کارمندان مشغول به کار دارد. به عنوان نمونه شواهد حاکی از آن است که مدیران بر شوراهای کار چیره شده و این شوراها بر کارمندان و سازمان تاثیر بسیار ضعیفی دارند. اگر چه این شکل از التزام کارمندان ممکن است باعث انگیزش و رضایت نمایندگان شود، اما شواهد کمی در دست است که نشان می دهد برای خود کارگران عملیاتی هم فایده داشته است. به طور کلی، « بزرگترین ارزش مشارکت نمایندگان، ارزش سمبولیک آن است. اگر کسی بخواهد نگرش کارمندان را تغییر داده یا بهره وری سازمان را بهبود بخشد، مشارکت نمایندگان گزینه مناسبی نخواهد بود ».

دوایر کیفیت

دوایر کیفیت در دهه ۱۹۸۰ در آمریکای شمالی و اروپا رواج پیدا کرد. شرکت هایی مانند هیولت – پاکارد، جنرال الکتریک، زیراکس، پروکتر اند گمبل، آی بی ام، موتورولا و هواپیمایی آمریکا دوایر کیفیت را راه اندازی کردند. دایره کیفیت به گروه کاری مشتمل بر ۸ تا ۱۰ نفر از کارمندان و سرپرستان گفته می شود که حوزه مسئولیت مشترکی داشته و به طور مرتب – معمولا هفته ای یک بار، در ساعات اداری، داخل شرکت و در مورد مسائل شرکت- با هم جلسه برگزار می کنند تا در مورد مشکلات کیفی بحث کرده، علت مشگلات را بررسی کرده، راه حل پیشنهاد داده و اقدامات اصلاحی اتخاذ کنند. بررسی شواهد موجود در خصوص دوایر کیفیت نشان داده که آنها بر رضایت کارمندان بی تاثیر بوده یا تاثیر جزئی داشته اند با وجود اینکه در مطالعات بسیاری نتایج مثبت دوایر کیفیت در خصوص بهره وری گزارش شده اما هیچ تضمینی برای دست یابی به این نتایج وجود ندارد. ناتوانی بسیاری از برنامه های دایره کیفیت در حصول مزایای قابل سنجش باعث شد بسیاری از آنها کنار گذاشته شوند. یکی از دلایل شکست این برنامه ها آن بود که مدیران به صورت محدود خود را درگیر التزام کارمندان می کردند. « در بیشتر موارد این برنامه ها در هر هفته یک ساعت به اجرا در می آمد و ۳۹ ساعت باقی بدون تغییر باقی می ماند ». چرا باید فکر کنیم که تغییر در ۵/۲ درصد شغل فرد منجر به تاثیر بسزایی شود ؟ به طور کلی دوایر کیفیت روشی ساده برای مدیران است تا در ظاهر نشان دهند که به دنبال التزام کارمندان هستند، اما در عمل آنها را مشارکت ندهند.

پیوند برنامه های التزام کارمندان و تئوری های انگیزشی

برای التزام کارمندان می توان تعدادی از تئوری های انگیزش را به کار گرفت. به عنوان نمونه تئوری Y با مدیریت مشارکتی سازگاری دارد، تنئوری X هم با روش سنتی مدیریت استبدادی هم جهت است. بر اساس تئوری دو عاملی، باید در برنامه های التزام کارمندان با افزایش فرصت رشد، مسئولیت پذیری و درگیر کردن آنها در خود کار، برایشان انگیزه درونی ایجاد کرد. همچنین با فراهم کردن فرصت تصمیم گیری و اجرا برای کارمندان – و بعد مشاهده نتیجه عملکرد آنها – کمک کرد نیاز آنها به مسئولیت پذیری، موفقیت، شناختگی، رشد و تقویت عزت نفس، پاسخ داده شود. بنابراین التزام کارمند، با تئوری ای آر جی و تلاش برای تحریک نیاز موفقیت سازگار است. همچنین به وضوح مشخص است که برنامه های گسترده التزام کارمندان، به طور بالقوه می توانند انگیزه های درونی کارمند برای انجام وظایف شغلی را افزایش دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

روش های کار جایگزین (جهت افزایش انگیزه در محیط کار)

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند.

زمان منعطف

سوزان راس نمونه یک آدم سحرخیز است. هر روز ساعت ۵ صبح شاد و سرحال از خواب بر می خیزد. البته همانطور که خودش گفته « معمولا درست بعد از اخبار ساعت ۷ بعداز ظهر خوابم می برد ». سوزان که در گروه خدمات مالی هارتفورد به عنوان پاسخگوی شکایات مشغول به کار است، برنامه کاری انعطاف پذیری دارد. از این رو خودش می تواند تعیین کند که چه زمان به سر کار آمده و چه زمان آنجا را ترک کند. دفتر کار او در ساعت ۶ صبح باز شده و در ساعت ۷ بعداز ظهر تعطیل می شود. اینکه ۸ ساعت کار را در چه زمانی بین ۱۳ ساعت فعالیت دفتر انجام دهد در اختیار او است. با توجه به اینکه سوزان سحرخیز بوده و یک پسر ۷ ساله هم دارد که ساعت ۳ بعداز ظهر مدرسه اش تمام می شود، از ساعت ۶ صبح کارش را آغاز کرده و ساعت ۳ بعد از ظهر آنجا را ترک می کند. سوزان می گوید : « ساعات کار من واقعا عالی است. زمانی که از نظر فکری کاملا آماده ام کارم را آغاز می کنم، بعد از ظهر هم می توانم پسرم را به منزل برده و به کارهای او رسیدگی کنم ». برنامه کاری سوزان راس در شرکت هارتفورد نمونه ای از زمان منعطف (Flextime) است. این واژه خلاصه شده Flexible Work Time می باشد. در این روش کارمندان می توانند طبق صلاحدید خود در مورد زمان ورود و خروج خود تصمیم گیری کنند. آنها باید هر روز به میزان مشخصی کار کنند، اما ساعت کار را می توانند در محدوده مشخصی جا به جا کنند. هر روز یک هسته عمومی (معمولا ۶ ساعت) وجود دارد که محدوده منعطف آن را در بر گرفته است.

به عنوان مثال هسته عمومی به جز یک ساعت وقفه نهار، از ساعت ۹ صبح تا ۳ بعد از ظهر می باشد. شرکت از ساعت ۶ صبح آغاز به کار کرده و ۶ بعد از ظهر تعطیل می شود. همه کارمندان باید در طول هسته عمومی در محل کار خود حضور داشته باشند، اما آزادند که ۲ ساعت دیگر را قبل یا بعد از آن کار کنند. در برخی برنامه های زمانی منعطف می توان ساعات اضافی را جمع کرد و در پایان ماه به عنوان مرخصی از آنها استفاده کرد. زمان منعطف به یکی از رایج ترین برنامه های انتخابی تبدیل شده است. تعداد کارمندان تمام وقت آمریکایی که از برنامه زمانی منعطف بهره می برند، از دهه ۱۹۸۰ تا سال ۲۰۰۵ به دو برابر افزایش پیدا کرده است. تقریبا ۴۳ درصد نیروی کار تمام وقت آمریکا می توانند زمان ورود و خروج خود را تعیین کنند. البته این پدیده به آمریکا محدود نمی شود. به عنوان نمونه ۲۹ درصد شرکت های آلمانی هم دارای برنامه زمانی منعطف می باشند. فواید بسیاری برای زمان منعطف بر شمرده اند. کاهش غیبت، افزایش بهره وری، کاهش هزینه اضافه کاری، کاهش دشمنی با مدیریت، کاهش ترافیک اطراف محل کار، کاهش تاخیر، افزایش خودمختاری و مسئولیت کارمندان که می تواند منجر به افزایش رضایت آنها شود برخی از این موارد است. خوب فارغ از این ادعاها، زمان منعطف چه اثراتی داشته است؟ اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش داده است. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصی شان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می یابد، علاوه بر این می توانند در ساعاتی کار کنند که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند. بزرگترین مشکل زمان متغیر این است که در همه مشاغل قابل استفاده نیست. این سیستم در مشاغل اداری که تعامل کارمند با مردم در خارج از دپارتمان مربوطه کم است، بسیار خوب عمل می کند. زمان متغیر برای کارمندان بخش پذیرش، فروشندگان فروشگاه ها یا مشاغل مشابه که ارائه خدمات ایجاب می کند فرد در زمان مقرر در محل کار خود حضور داشته باشد، کاربرد ندارد.

اشتراک شغل

یکی از نوآوری هایی که به تازگی در خصوص زمان بندی کار مطرح شده، اشتراک شغل (Job Sharing) است. در این روش شغلی که به طور معمول در هفته ۴۰ ساعت زمان لازم دارد بین دو یا چند نفر تقسیم می شود. به عنوان مثال یک نفر از ساعت ۸ صبح تا ظهر و فرد دیگر از ساعت ۱ بعد از ظهر تا ۸ بعد از ظهر انجام کار را بر عهده می گیرد ؛ یا اینکه تمام وقت کار کرده و روزها را بین هم تقسیم می کنند. مثلا سو مانیکس و شارلوت شوتس مان، مسئولیت پست معاونت ارتباطات با کارمندان را در دفتر شهر فیلادلفیای شرکت وریزون با هم به صورت اشتراکی بر عهده دارند. شوتس مان روزهای دوشنبه و سه شنبه و مانیکس روزهای پنج شنبه و جمعه کار می کند، چهارشنبه هم یکی درمیان سر کار می روند. این دو خانم ۱۰ سال است که شغل شان را با هم به اشتراک گذاشته اند ؛ در این مدت بارها ترفیع گرفته اند، پاداش دریافت کرده اند و ۲۰ نفر هم کارمند دارند. هر دو آنها فرزندانی در منزل دارند و بدین ترتیب توانسته اند بین مسئولیت های شغلی و خانوادگی خود تعادل برقرار کنند. امروزه تقریبا ۳۱ درصد سازمان های بزرگ امکان به اشتراک گذاشتن شغل را برای کارمندانشان فراهم کرده اند. با این وجود علیرغم در دسترس بودن آن به نظر نمی رسد که کارمندان زیاد خود را با این روش تطبیق داده باشند. شاید دلیل این مساله آن باشد که یافتن شرکایی که با هم سازگاری داشته باشند کار دشواری است و همچنین از دیرباز باورهای منفی درباره افرادی که به طور کامل به شغل یا سازمان متعهد نیستند، وجود داشته است.

اشتراک شغل باعث می شود سازمان ها بتوانند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کنند. مدیر یکی از بانک ها، اشتراک شغل بین دو نفر را فرصتی برای استفاده از دو فکر و فقط « پرداخت یک دستمزد » توصیف می کند با این روش فرصت استفاده از کارمندان ماهری که نمی توانند به صورت تمام وقت کار کنند، مثلا خانم هایی که به دلیل بچه دار شدن استعفا داده اند، هم فراهم می شود. بسیاری از شرکت های ژاپنی به اشتراک شغل روی آورده اند، ولی آنها دلیل دیگری برای این کار دارند. مدیران ژاپنی به شدت از اخراج کارمندان بیزارند و به همین دلیل اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می دهد. به همین دلیل در افرادی که ۴۰ ساعت کار در هفته برایشان مناسب نیست، انگیزه ایجاد کرده و رضایت شان را بالا می برد. اما بزرگترین مشکل این روش از نظر مدیریت، یافتن افراد سازگاری است که بتوانند با موفقیت از عهده پیچیدگی های یک شغل برآیند.

کار از راه دور

چنین شغلی برای بیشتر مردم آرمانی است؛ نیازی به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده، در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه ای از سوی همکاران رخ ندهد. این نوع کار، کار از راه دور (Telecimmuting) نامیده می شود و به روش کار کردن کارمندی اشاره دارد که حداقل ۲ روز از هفته کارهایش را از منزل و به وسیله کامپیوتری که به دفتر کار متصل است، انجام می دهد. (واژه مرتبط دیگری که بیش از پیش به کار می رود، دفتر مجازی است و درباره کارمندانی صادق است که به طور پیوسته خارج از منزل و به صورت از راه دور کار می کنند) . آخرین برآورده ها حاکی از آن است که بسته به چگونگی تعریف کردن کار از راه دور، بین ۹ تا ۲۴ میلیون آمریکایی به این روش کار می کنند. این حجم معادل ۱۰ درصد کل نیروی کار است. سازمان های بزرگ و معروفی مثل ای تی اند تی، آی بی ام، مریل لینچ، امریکن اکسپرس، هیولت – پاکارد و برخی سازمان های دولتی آمریکا این روش را به کار گرفته اند. این راه کار در کشورهای دیگر دنیا هم مورد توجه قرار گرفته است. در فنلاند، سوئد، انگلستان و آلمان به ترتیب ۱۷، ۱۵، ۸ و ۶ درصد نیروی کار بدین شکل کار می کنند.

کدام نوع مشاغل برای کار از راه دور مناسب هستند ؟ سه دسته به عنوان مناسبترین ها شناسایی شده اند : وظایف روزمره رسیدگی به اطلاعات، فعالیت های سیار و دیگر وظایف حرفه ای و مرتبط با دانش. نویسندگان، وکلا، تحلیل گران و کارمندانی که بیشتر وقتشان را با کامپیوتر یا تلفن صرف می کنند، نامزدهای بدیهی کار از راه دور هستند. به عنوان مثال می توان به این موارد اشاره کرد : بازاریابان تلفنی، مسئولین خدمات مشتریان، ماموران رزرو و متخصصان پشتیبانی محصول که بیشتر وقت خود را پشت تلفن می گذرانند. داستان های بسیاری درباره موفقیت روش کار از راه دور نقل شده است. به عنوان نمونه ۵۰۰/۳ نفر از کارمندان شرک مریل لینچ به این روش کار می کنند.پس از گذشت یک سال از به کارگیری این برنامه، مدیریت گزارش داد که بهره وری ۱۵ تا ۲۰ درصد در بین این کارمندان افزایش، تعداد روزهای بیماری آنها ۵/۳ روز و نرخ جا به جایی ۶ درصد کاهش یافته است. شرکت سرمایه گذاری پوت نام، واقع در شهر بوستون، دریافت که کار از راه دور یکی از ابزارهای جذاب برای استخدام کارمندان است. این شرکت در جذب نیروهای جدید با مشکل رو به رو بود. اما پس از معرفی روش کار کردن از راه دور، تعداد متقاضیان ۲۰ برابر شد. علاوه بر این مدیران شرکت بر اساس محاسبات خود دریافتند که بهره وری ۱۲ درصد کارمندانی که از راه دور کار می کردند، از کارمندان دفتری به شدت بالاتر است، نرخ استعفای آنها هم یک دهم دیگران بود. نکات مثبت کار از راه دور برای مدیران شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جا به جایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه های دفتری است. بزرگترین نکته منفی این روش، کاهش نظارت مستقیم بر کارمندان است. علاوه بر این در محیط های کاری امروزی که تمرکز بر تیم هاست، هماهنگی اعضای تیم از راه دور بر دشواری این مساله می افزاید. از نقطه نظر کارمندان، کار از راه دور به شدت انعطاف پذیری را افزایش می دهد. اما هزینه هایی هم برای آنها به همراه دارد. در کارمندانی که نیاز اجتماعی شدت زیادی دارد، کار از راه دور ممکن است در آنها احساس انزوا ایجاد کرده و موجب کاهش رضایت شغلی شود. علاوه بر این ممکن است این افراد مشمول مثل « هر که از دیده رود، از دل برود » هم بشوند. کارمندانی که پشت میز خود نیستند، در جلسات حضور پیدا نمی کنند و در تعاملات غیر رسمی روزانه در محیط کار جایی ندارند، ممکن است هنگام افزایش حقوق و اعطای ترفیع دچار زیان شوند. وقتی رئیسی یک کارمند را به طور مرتب نمی بیند، احتمال زیادی وجود دارد که نقش او در پیشرفت سازمان را فراموش کرده یا برای کارهایش ارزش کمتری قائل شود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, ,

انگیزه: آزاد همچون پرنده در بست بای

انگیزه : از مفهوم تا کاربرد

آزاد همچون پرنده در بست بای

مایل بودید هر وقت که دوست داشتید و هر کجا که می خواستید کار کنید ؟ فروشگاه های زنجیره ای بست بای که دفتر اصلی آن در مینسوتا قرار دارد، تقریبا به این شکل اداره می شود، البته به جز دفتر مرکزی آن. چاپ آلن که بر سفارش های آنلاین بست بای نظارت می کند، یک روز بعد از ظهر ساعت ۲ کامپیوتر خودش را خاموش کرد و به کارمندانش گفت « فردا میبینم تان. می خواهم به یک جشن بروم ». استیو هنس هم یک روز تفنگ شکاری اش را در دست گرفت و به شکار رفت. مارک ولس، متخصص آموزش الکترونیکی بست بای، هم برخی از روزهای کاری را در سفر به دنبال گروه موسیقی دیو متئوس می گذراند. کلی مک دویت یکی از مدیران تبلیغات آن لاین نیز مدتی است محل کار را ساعت ۲:۳۰ بعد از ظهر ترک می کند تا دخترش را از مدرسه به خانه ببرد. اسکات جومان هم به تازگی یک سوم کارهایش را در قایق تفریحی اش انجام می دهد. در بست بای چه خبر است ؟ آیا با این روش می توان شرکت را اداره کرد ؟ هنوز هم در بیشتر مشاغل، نبود انعطاف، یک هنجار بوده و ماهیت شغل است که میزان انعطاف پذیری آن را مشخص می کند. به عنوان مثال اگر یکی از مدیران فروشگاه های زنجیره ای کوهل باشید، باید برنامه زمانی خود را با ساعاتی که فروشگاه باز است تطبیق دهید. البته پیشرفت تکنولوژی باعث شده چنین محدودیت هایی هر چه بیشتر از مشاغل مدیریتی حذف شود. همین مساله باعث شد جودی تامسون و کالی رسلر، مدیران منابع انسانی بست بای، به این فکر بیافتند که شاید بتوان کسب و کار را به شکل بهتری اداره کرد. در سال ۲۰۰۳ دو نفر از مدیران ارشد به آنها اعتراض کردند که بهترین کارمندان شان تحت فشار غیر قابل تحملی قرار گرفته اند. آنها می دانستند که طبق نظرسنجی انجام شده بر روی کارمندان، بست بای به دلیل فشار شغلی زیاد و کنترل کم، نزد کارمندان جایگاه مناسبی ندارد. این دو به مدیران ارشد پیشنهاد کردند در یک آزمایش شرکت کنند ؛ در این آزمایش به مدیران اجازه داده می شد مادامی که عملکرد بر اساس نتایج ارزیابی شود، زمان بندی کارها را خودشان تنظیم کرده و برگزاری جلسات را متوقف کنند. این آزمایش مخالفانی هم داشت. جان تامسون، معاون مدیر عامل و مدیر قبلی جنرال الکتریک، به شدت شکاک بود. اما نتایج بدست آمده حتی نظر او را هم جلب کرد. بست بای دریافت که در سه بخشی که این برنامه اجرا شده – دات کام، لجستیک و منابع یابی – نرخ خروج از کار داوطلبانه به ترتیب ۹۰، ۵۲ و ۷۵ درصد کاهش یافته است. تامسون و رسلر پیش بینی می کنند که عملکرد این بخش ها طی دوره زمانی مشخص شده، ۳۵ درصد افزایش یافته است. آنها معتقدند که روحیه و تعهد کارمندان تا به حال در شرکت اینقدر خوب نبوده است. بست بای تنها شرکتی نیست که به این برنامه ها پرداخته است. طی یک بررسی مشخص شد که ۸۵ درصد کارمندان پیش بینی می کنند تعداد کارمندان « آزاد شده » در شرکت شان افزایش یابد. این تغییرات در برخی از بزرگترین شرکت های آمریکا چشمگیر است. آی بی ام تخمین می زند که ۴۰ درصد نیروی کاری اش دفتر رسمی ندارند. یک سوم مدیران ای تی اند تی در شرکت فضای اختصاصی ندارند. سان میکروسیستمز به کارمندانش اجازه داده تا از هر کجا که می خواهند کار کنند. شاید این برنامه ها مد شده باشند و خیلی زود کنار بروند، اما همینطور که رسلر می گوید : «روش های قدیمی مدیریت و تفکر درباره کار دیگر کاربرد ندارد ». همانطور که در مثال بست بای دیدیم، شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارمندان خود روش های عملی متفاوتی را به کار می گیرند. در روش های بست بای فرض بر این است که اگر کارمندان خود در مورد چگونگی (زمان و مکان) انجام کارها تصمیم بگیرند، برای انجام کارها با تمام وجود تلاش خواهند کرد.

مشاغل را چطور می توان طراحی مجدد کرد ؟

فرانک گرر تعریف می کرد که : « هر روز مثل روز قبل بود. روی آن خط مونتاژ می ایستادم. منتظر می ماندم تا داشبورد به جای خودش برسد. آن را باز می کردم و در خودرو جیپ مدل لیبرتی می بستم، بعد باید سیم های آن را وصل می کردم. هشت ساعت در روز این کار را انجام می دادم. برایم اهمیتی نداشت که به ازاء هر ساعت ۲۴ دلار به من می پرداختند. دیگر داشتم دیوانه می شدم. یک سال و نیم بود که داشتم این کار را می کردم. به همسرم گفتم نمی خواهم باقی عمرم را به این شکل سپری کنم. خط مونتاژ داشت مغزم را از کار می انداخت. سرانجام استعفا دادم. حالا در یک دفتر فنی کار می کنم و درآمدم در هر ساعت به ۱۵ دلار هم نمی رسد. ولی باید بگویم که این کار را واقعا دوست دارم. کارم همیشه چالش برانگیز است، همواره در حال یادگیری چیزهای جدیدی هستم و واقعا از پس مشکلات جالبی باید بر بیایم ! هر روز صبح منتظرم تا وقتش بشود و دوباره سر کار بروم ». شغل فرانک گرر در کارخانه جیپ فقط شامل وظایف تکراری بود و در آن تنوع، خودمختاری و انگیزش وجود نداشت. اما در عوض او در دفتر فنی شغلی جذاب و مهیج دارد. اجازه دهید برخی از روش هایی را بررسی کنیم که به کمک آنها می توان مدل ویژگی های شغلی را در عمل به کار گرفته و انگیزش شغلی را افزایش داد.

چرخش شغل

اگر کارمندان از روزمرگی بیش از حد کارشان خسته شده اند، یکی از راه حل ها به کارگیری چرخش شغل (Job Rotation) است. امروزه به این روش، آموزش ضربدری (Croos-Traning) هم گفته می شود. تعریف ما از این شیوه، جا به جایی دوره ای کارمند از یک وظیفه به وظیفه ای دیگر است. وقتی فعالیت دیگر برای کارمند چالش برانگیز نیست، او را مسئول انجام شغل دیگری می کنند که معمولا در همان سطح بوده و به مهارت های مشابهی نیاز دارد. به عنوان مثال فروشنده های بلیط را مسئول کنترل بار می کنند. یکی از دلایل آنکه شرکت هواپیمایی سنگاپور جزو بهترین شرکت ها برای کار کردن طبقه بندی می شود، به کارگیری چرخش شغلی است. بسیاری از شرکت های تولیدی هم چرخش شغلی را به عنوان ابزاری برای افزایش انعطاف پذیری و پرهیز از اخراج کارمندان به کار گرفته اند. به عنوان مثال مدیران شرکت تکنولوژی های دقیق اپکس که به تولید ماشین آلات سفارشی مشغول است، همواره نحوه کار با همه دستگاه ها را به همه کارمندان آموزش می دهند تا بتوانند در پاسخ به سفارش های متفاوتی که دریافت می کنند، کارمندان را در بخش های مورد نیاز به کار گیرند. شرکت الکترونیک لینکولن در پی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۱ بعضی از کارگران حقوق بگیر خود را به کارمندان ساعتی تبدیل و با چرخش شغلی، کارگران بخش تولید را مشغول کار با دستگاه های مختلف کرد. این شرکت که قطعات برش و جوشکاری تولید می کند، در نتیجه آموزش ضربدری و جا به جایی کارمندان در هر بخشی که مورد نیاز باشند، توانسته اخراج کارمندان را به کمترین میزان ممکن کاهش دهد. نقاط قوت چرخش شغل این است که با ایجاد تنوع در فعالیت های کارمند، ملالت آور بودن کار را کاهش داده و در عین حال انگیزه برای انجام آن را افزایش می دهد، همچنین باعث می شود کارمندان دریابند که کارشان برای سازمان چه فایده ای دارد. چرخش شغلی برای سازمان فواید غیر مستقیمی هم دارد، چرا که با افزایش دامنه مهارت های کارمندان، مدیران در تعیین برنامه کار انعطاف پذیری بیشتری داشته، با تغییرات بهتر سازگار شده و می توانند پست های خالی را ساده تر پر کنند. به هر حال چرخش شغلی خالی از اشکال هم نیست. هزینه های آموزش افزایش یافته و کارآیی کاهش می یابد زیرا کارگر درست زمانی به شغل جدید انتقال داده می شود که در شغل قبلی تجربه کسب کرده و سازمان می توانسته از صرفه جویی به مقیاس سود ببرد. چرخش شغل باعث اختلال هم می شود. اعضای گروه کاری باید خود را با کارمند جدید تطبیق دهند. سرپرستان هم ممکن است مجبور شوند وقت بیشتری برای پاسخگویی به سوالات و بررسی عملکرد کارمندان جا به جا شده صرف کنند.

توسعه شغل

۳۵ سال پیش بود که ایده گسترش افقی شغل یا آنچه امروزه توسعه شغل (Job Enlargement) می نامیم عمومیت پیدا کرد. افزایش تعداد و گوناگونی وظایفی که فرد انجام می دهد باعث شد شغل تنوع بیشتری پیدا کند. مثلا به جای اینکه مامور دسته بندی اداره پست فقط نامه های وارده را مرتب کند، می توان شغل او را توسعه داد و وظیفه انتقال فیزیکی نامه ها به بخش های مربوطه و انجام امور نامه های صادره را هم به آن اضافه کرد. شاید چرخش شغلی و توسعه شغلی به نظر با هم تفاوت چندانی نداشته باشند، اما مساله اینجاست که در چرخش شغلی، شغل طراحی مجدد نمی شود. فقط کارمندان از انجام یک شغل به شغل دیگر منتقل می شوند، ولی ماهیت کار بدون تغییر باقی می ماند. اما در توسعه شغلی، شغل واقعا تغییر می کند. تلاش های انجام شده در خصوص توسعه شغل به نتایج دلخواه منجر نشده است. یکی از کارمندانی که توسعه شغل را تجربه کرده، در این خصوص می گوید : « قبل از آن یک شغل نفرت انگیز داشتم، حالا به مدد توسعه شغل سه تا دارم ! ». البته توسعه شغل در مواردی هم به موفقیت منجر شده است. به عنوان مثال شغل خانه داری در برخی هتل های کوچک علاوه بر نظافت حمام و توالت، مرتب کردن تخت خواب و جارو کردن اتاق، شامل تعویض لامپ، کامل کردن مینی بار و تعمیر اثاث خراب شده نیز می باشد.

غنی سازی شغل

( Job Enrichment) به توسعه عمومی شغل اشاره دارد. با این اقدام میران کنترل کارگر بر برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کار افزایش می یابد. در شغل غنی شده، وظایف طوری سازماندهی می شوند که کارگر بتواند فعالیت را به طور کامل انجام دهد، آزادی و استقلال او افزایش یافته، مسئولیت او بالا رفته و به او بازخورد داده شود تا بتواند عملکرد خود را ارزیابی و آن را اصلاح کند. مدیریت چگونه شغلی است؟ ترکیب کردن وظایف (Tasks Combining) بدین معنی است که وظایف فعلی و خرد شده را با هم ترکیب می کنند تا یک ماژول جدید و بزرگتر کار ایجاد شود. تشکیل واحدهای طبیعی کار (Forming Natural Work Units) بدین معنی است که وظایف انجام شده توسط کارمند به یک کل قابل شناسایی و با معنی منجر شود. برقراری رابطه با مشتریان (Establishing Client Relationship) رابطه مستقیم بین کارگران و مشتریانشان را افزایش می دهد (ممکن است علاوه بر مشتریان خارج از سازمان، داخل سازمان هم مشتریانی داشته باشند) . توسعه عمودی مشاغل (Expanding Jobs Vertically) مسئولیت ها و کنترل که پیش از این در اختیار مدیر بود را به کارمند منتقل می کند. باز کردن کانال های بازخورد (Opening Feedback Channels) باعث می شود کارمندان از چگونگی عملکرد خود آگاه شده و دریابند که آیا عملکرد آنها در حال بهبود بوده، رو به کاهش است یا تغییری ندارد. مطالعه ای جدید، فواید برقراری رابطه مستقیم میان کارمندان و ذینفعان کار آنها را به اثبات رساند. محققین دریافتند که وقتی نیکوکاران با دانشجویانی که قرار است از آنها حمایت مالی کنند ملاقات کوتاهی انجام می دهند، نسبت به افرادی که این ملاقات را نداشته اند ۴۲ درصد بیشتر ایستادگی کرده و تقریبا دو برابر بیشتر پول اهدا می کنند.

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند…

توضیحات روش های جایگزین به صورت مطلبی جداگانه آمده است…


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر