نوشته‌ها

, ,

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری هایی که پیش از این بررسی کردیم همگی معروف بودند ، اما متاسفانه یا کاربرد زیادی نداشتند یا اینکه از اعتبار کافی برخوردار نبودند. با این وجود تعدادی تئوری معاصر وجود دارد که همگی در یک مورد با هم نقطه اشتراک دارند : هر کدام تا حدودی در تحقیقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته اند. البته نمی خواهیم بگوییم که در این تئوری های جدید هیچ نقطه مبهمی وجود ندارد. دلیل اینکه نام آنها را تئوری های معاصر گذاشته ایم هم این نیست که همگی در سده اخیر ظهور یافته اند ، بلکه به این دلیل است که در حال حاضر تفکرات برای توضیح انگیزش حول آنها استوارند.

تئوری ارزشیابی شناختی

مارسیا گفت : « عجیب است، آن زمان که کار خود را به صورت داوطلبانه در هیومین سوسایتی آغاز کردم ، هر هفته حدودا ۱۵ ساعت وقت می گذاشتم تا به مردم برای نگهداری از حیوانات خانگی شان کمک کنم و این کار برایم خیلی جالب بود. سه ماه پیش مرا به صورت تمام وقت استخدام کردند و به ازای هر ساعت کار هم ۱۱ دلار می پردازند ، ولی دیگر این کار برایم مثل قبل جذاب نیست ». دلیل واکنش مارسیا مشخص است. این واکنش که نام آن تئوری ارزشیابی شناختی ( Congnitiving Evaluation Theory ) است بیان می کند وقتی برای کاری که تا پیش از این پاداش درونی وجود داشته ، یعنی مثلا به دلیل علاقه به ماهیت کار انجام می شده ، پاداش بیرونی داده شود ، به عنوان نمونه دستمزد پرداخت شود ، در مجموع انگیزش کاهش می یابد. تحقیقات گسترده ای درباره تئوری ارزشیابی شناختی انجام شده و مطالعات بسیاری آن را تایید کرده است. بیشترین کاربرد این تئوری، در مبحث پاداش های شغلی است. بررسی تاریخی نشان می دهد که تئوریسین های انگیزش عموما معتقد بوده اند که پاداش های درونی مثل جذابیت شغل، از پاداش های بیرونی همچون دستمزد زیاد ، مجزا می باشد. اما تئوری ارزشیابی شناختی چیز دیگری می گوید. بر اساس این تئوری وقتی سازمان برای عملکرد ممتاز کارمند پاداشی در نظر می گیرد ، پاداش درونی که از انجام کار مورد علاقه فرد نشات گرفته ، کاهش پیدا می کند. به عبارت دیگر، پرداخت پاداش به فردی که عملکرد عالی داشته است باعث می شود علاق درونی او به خود شغل کاهش پیدا کند.

چرا چنین اتفاقی می افتد ؟ تعبیر مصطلح این است که فرد احساس می کند کنترل خود بر رفتارش را از دست داده و به همین دلیل انگیزه درونی پیشین کم رنگ می شود. افزون بر این ممکن است با حذف پاداش بیرونی ، ادراک فرد در مورد دلیل انجام کار تغییر کرده و او به جای استناد به پاداش بیرونی ، پاداش درونی را عامل آن رفتار به حساب آورد. به عنوان مثال اگر معلم زبان انگلیسی شما را ملزم کند که هر هفته یک رمان بخوانید ، این کار را می توانید به عامل بیرونی نسبت دهید. اما اگر پس پایان دوره آموزشی باز هم به خواندن یک رمان در هر هفته ادامه دهید و فردی از شما بپرسد چرا این کار را انجام می دهید ؛ پاسخ طبیعی تان این خواهد بود که : « لابد به خاطر اینکه رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را می خوانم ». اگر تئوری ارزشیابی شناختی صحت داشته باشد ، باید شیوه مدیریت را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این مساله که اگر می خواهید دستمزد یا دیگر پاداش های بیرونی به طور کارآمد موجب انگیزه کارمند شوند باید متناسب با عملکرد او باشند ، سالهاست که در بین متخصصین دستمزد و مزایا به عنوان موضوعی بدیهی پذیرفته شده است. ولی بر اساس تئوری ارزشیابی شناختی ، این کار فقط باعث می شود رضایت درونی که انجام شغل برای فرد به همراه داشته کاهش پیدا کند. به عبارت دیگر اگر تئوری ارزشیابی شناختی درست باشد ، منطقی این است که دستمزد را مستقل از عملکرد کارمند پرداخت کنیم تا انگیزه های درونی او کاهش پیدا نکند.

پیش از این اشاره کردیم که بسیاری از مطالعات تئوری ارزشیابی شناختی را تایید کرده اند. با این وجود نظرات مخالفی هم وجود دارد که بیش از هر چیز روش شناسی به کار گرفته  شده در این مطالعات و نحوه تفسیر یافته ها را زیر سوال برده اند. امروزه این نظریه چه جایگاهی دارد ؟ آیا می توانیم بگوییم که وقتی شرکت ها ، انگیزه های بیرونی مثل دستمزد و ترفیع شغلی یا پاداش های کلامی را با هدف بهبود کارآیی کارمندانشان به کار می گیرند ، این اقدام به قیمت کاهش انگیزه ها و علایق درونی برای انجام کار تمام می شود؟ در پاسخ به این سوال نمی توانیم خیلی ساده بگوییم « بله » یا « خیر ». پاداش های بیرونی کلامی ( مثل تحسین واقع شدن از سوی سرپرست یا همکار ) و ملموس ( مثل پول ) در عمل تاثیر کاملا متفاوتی بر انگیزه های درونی فرد دارند. به طور خلاصه پاداش های کلامی باعث افزایش انگیزه درونی می شوند، در حالی که پاداش های ملموس آن را کاهش می دهند. وقتی به مردم گفته می شود که قرار است پاداش ملموس دریافت کنند، بیشتر پاداش در کانون توجه شان قرار می گیرد تا خود کار. اما به نظر می رسد پاداش های کلامی به آنها کمک می کند تا روی کارشان متمرکز شده و آن را به نحو بهتری انجام دهند. یکی از موضاعاتی که از درون تئوری ارزشیابی شناختی سر بر آورده ، خود همگامی ( Self – Concordance ) است. مفهوم این عبارت آن است که دنبال کردن هدف تا چه حد با علایق و ارزش های درونی فرد همخوانی دارد. مثلا اگر فردی به دلیل علاقه درونی هدفی را دنبال کند ، احتمال دستیابی او به هدف بیشتر است و حتی در صورت عدم دستیابی به آن هم خوشحال خواهد بود. چرا ؟ چون فرآیند تلاش برای دستیابی به هدف لذت بخش است. در مقابل اگر فردی به دلایل بیرونی ( پول ، شهرت یا منافع دیگر ) هدفی را دنبال کند ، احتمال موفقیت او کمتر بوده و حتی در صورت دستیابی به هدف هم به همان اندازه خوشحال نخواهد شد. چرا ؟ چون هدف برای او ارزش کمتری دارد.

تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده افرادی که اهداف شغلی را به دلایل درونی دنبال می کنند، از شغل شان رضایت بیشتری داشته، بهتر با سازمان سازگاری پیدا کرده و عملکرد بهتری دارند. این بحث چه مفهومی دارد؟ در یک جمله اینکه شغل خود را با دقت انتخاب کنید. اطمینان حاصل کنید که برای انجام هر کاری ، به جز پاداش بیرونی دلیلی وجود دارد. مدیران سازمان ها هم باید علاوه بر محرک های بیرونی ، پاداش های درونی را هم فراهم کنند. به عبارت دیگر مدیران باید با ایجاد جذابیت در کار ، کارمندان را تصدیق کرده و از رشد و تعالی آنها حمایت کنند. کارمندانی که احساس می کنند کارهایی که انجام می دهند تحت کنترل خودشان بوده و نتیجه انتخاب آزادانه است ، انگیزه بیشتری برای انجام کار دارند و نسبت به کارفرمای خود بیشتر متعهدند.

تئوری خود – کارآمدی

( Self – Efficacy ) ( تئوری شناخت اجتماعی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز نامیده می شود ) اشاره به این باور فرد دارد که توانایی انجام کاری را در خود می بیند. هر چه خود – کارآمدی در شما بالاتر باشد ، به توانایی خود برای انجام یک کار بیشتر اعتماد خواهید کرد. از این رو افرادی که خود – کارآمدی در آنها پایین است ، در موقعیت های دشوار از تلاش دست می کشند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی بالا بیشتر تلاش می کنند تا بر چالش پیش روی شان چیره شوند. علاوه بر این به نظر می رسد افراد با خود – کارآمدی بالا در واکنش به بازخوردهای منفی ، انگیزه و تلاش بیشتری از خود نشان می دهند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی پایین کمتر تلاش خواهند کرد. مدیران چطور می توانند سطح خود – کار آمدی کارمندانشان را افزایش دهند ؟ با کنار هم قرار دادن دو تئوری تعیین هدف و خود – کارآمدی. تئوری های تعیین هدف و خود – کارآمدی با هم در تقابل نیستند ؛ بلکه مکمل یکدیگرند. وقتی مدیر برای کارمندانش هدف بلندپروازانه ای تعیین می کند ، باعث می شود سطح خود – کارآمدی در آنها بالا رفته و همچنین اهداف بزرگتری برای کارآیی خود تعیین کنند. چرا این اتفاق می افتد ؟ تحقیقات نشان داده که تعیین اهداف دشوار ، در آنها اطمینان خاطر ایجاد می کند. به عنوان مثال فرض کنید رئیس شما برایتان هدف بلندپروازانه ای تعیین کرده و خبر دارید که این هدف از هدف تعیین شده برای همکارتان بالاتر است. این مساله را چطور تفسیر می کنید ؟ مادامی که احساس نکنید قرار است از شما سواستفاده کنند فکر می کنید « رئیس تان به توانایی شما اطمینان داشته و می داند از پس انجام کاری بر می آیید که همکارتان نمی تواند انجام دهد ». این تصور طی یک فرآیند روانشناختی باعث می شود که اعتماد به نفس تان بالا برود ( خود – کارآمدی بیشتر ) و خودتان هم اهداف بزرگتری برای خودتان تعیین کنید. در نتیجه عملکرد شما هم در حمل کار و هم در بیرون از آن افزایش می یابد.

آلبرت باندورا ، روانشناسی که تئوری خود – کارآمدی را خلق کرد، معتقد بود که برای افزایش خود – کارآمدی چهار روش وجود دارد : ۱) مهارت عملی ۲) مدل سازی غیر مستقیم ۳) ترغیب شفاهی ۴) انگیختگی.

۱) به عقیده باندورا، مهمترین منبع افزایش خود – کارآمدی چیزی به نام مهارت عملی ( Enactive Mastery ) است. مهارت عملی، کسب تجربه مرتبط با کار تعریف شده است. اگر توانسته باشید کار را با موفقیت انجام دهید، به اینکه در آینده هم بتوانید آن را انجام دهید اطمینان بیشتری خواهید داشت.

۲) منبع دوم ، مدل سازی غیر مستقیم ( Vicarious Modeling ) است؛ افزایش اطمینان به دلیل مشاهده افرادی که در حال انجام آن کار بوده اند. به عنوان مثال اگر ببینید دوست تان توانسته وزن خودش را کم کند، اطمینان بیشتری پیدا می کنید که شما هم می توانید وزن تان را کم کنید. تاثیر مدل سازی غیر مستقیم زمانی به بیشترین حد خود می رسد که فرد مشاهده شده را شبیه به خود می دانید. مشاهده یکی از بازیکنان حرفه ای تیم تایگر وودز که توانسته از پس یک پرتاب دشوار برآید خود – کارآمدی را در شما افزایش نمی دهد، ولی اگر یک بازیکن مبتدی را ببینید که توانسته پرتاب خوبی انجام دهد، احتمالا خود – کارآمدی تان افزایش پیدا می کند.

۳) سومین منبع، ترغیب شفاهی ( Verbal Persuasion ) است؛ یعنی فردی شما را متقاعد کند که مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز کار را دارید و بدین ترتیب اطمینان شما افزایش بیابد. سخنرانان انگیزشی این تاکتیک را همیشه به کار می برند.

۴) مورد آخر اینکه به عقیده باندورا، انگیختگی ( Arousal ) باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. انگیختگی باعث می شود فرد در حالت تحریک شده قرار گرفته و بدین ترتیب به تکمیل کار سوق داده شود. فرد روحیه گرفته و بهتر عمل می کند. البته زمانی که انگیختگی مناسب نیست، باعث کاهش عملکرد می شود. به عبارت دیگر وقتی که انجام کار نیازمند حالت ثابت و تمرکز فکری ( مثلا ویرایش یک کتاب ) است، انگیختگی در عمل موجب کاهش عملکرد می شود.

تئوری خود – کارآمدی در رفتار سازمانی چه کاربردی دارد؟

مساله این است که منشاهای خود – کارآمدی در محیط کار چطور به کار گرفته می شوند. معمولا در برنامه های آموزشی مهارت عملی مورد توجه قرار دارد و افراد با تمرین کردن ، مهارت های خود را تقویت می کنند. در واقع یکی از دلایل موثر بودن آموزش این است که باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. بهترین روش به کارگیری ترغیب شفاهی برای مدیران ، دنبال کردن اثر پیگمالیون یا اثر گالاتی ( Galatea Effect ) می باشد. اثر پیگمالیون نوعی پیشگویی کامبخش است که در آن اعتقاد به حقیقت داشتن چیزی ، باعث می شود واقعا حقیقت پیدا کند. بر اساس اثر پیگمالیون ، مربی یا سرپرست به فرد می گوید توانایی بالاتری دارد و بدین ترتیب خود – کارآمدی او بالا می رود. به عنوان مثال در مطالعاتی به مربی گفته شد که دانش آموزان دارای ضریب هوشی بالایی هستند ( در حالیکه همه نوع فردی در بین آنها بود ؛ برخی بسیار بالا ، برخی متوسط و برخی پایین ) . همانطور که اثر پیگمالیون می گوید مربی برای دانش آموزانی که فکر می کرد ضریب هوشی بالاتری دارند بیشتر وقت گذاشت ، تکالیف سخت تری برایشان مشخص کرد و از آنها انتظار بیشتری داشت ؛ در مجموع این رفتارها باعث افزایش خود – کارآمدی دانش آموزان شد و نمرات بالاتری کسب کردند. این آزمایش در محیط کار هم به اجرا در آمده است. اثر گالاتی زمانی رخ می دهد که انتظار عملکرد بالا مستقیما به کارمند گفته می شود. مثلا تعدادی از ملوان ها را متقاعد کردند که آنها دچار دریازدگی نمی شوند. در عمل تعداد کمی از آنها دچار دریازدگی شدند. توجه داشته باشید که هوش و شخصیت در فهرست باندورا جایی ندارد. در تحقیقات بسیاری مشخص شده که هوش و شخصیت ( خصوصا وجدان گرایی و ثبات هیجانی ) می توانند خود – کارآمدی را افزایش دهند. این صفات فردی آنقدر به خود – کارآمدی وابسته اند ( افراد باهوش ، وجدان گرا و دارای ثبات هیجانی بالا ، نسبت به افرادی که این ویژگی ها در آنها ضعیف است خیلی بیشتر احتمال دارد که خود – کارآمدی اصلا وجود ندارد. این مساله بدان معنی است که امکان دارد خود – کارآمدی صرفا حالتی باشد که در افراد باهوش و دارای اعتماد به نفس بالا ایجاد می شود و بنابراین واژه ای زائد و غیرضروری باشد. اگر چه باندورا با این نتیجه گیری به شدت مخالف است ، اما در این خصوص باید تحقیقات بیشتری انجام شود.

تئوری تقویت کننده ها

تئوری تعیین هدف، نقطه مقابل تئوری تقویت کننده ها ( Reinforcement Theory ) قرار دارد. اولین رویکرد شناختی بوده و بر این فرض استوار است که اهداف فرد، اعمال او را هدایت می کند. تئوری تقویت کننده ها رویکردی رفتاری داشته و ادعا می کند که تقویت کننده ها، رفتارها را مشخص می کنند. این دو تئوری به وضوح از نظر فلسفی با هم در تضاد هستند. به عقیده نظریه پردازان تقویت کننده ها، رفتار معمول محیط است. این دانشمندان استدلال می کنند که نیازی نیست خود را درگیر شناخت رویدادهای درونی کنید؛ رفتارها را می توان با تقویت کننده ها کنترل کرد. در تئوری تقویت کننده ها، حالت درونی فرد کنار گذاشته شده و فقط به آن چیزی توجه می کنند که برای فرد انجام دهنده عمل رخ می دهد. اگر به دقت بخواهیم صحبت کنیم، چون این تئوری به دلایل بروز رفتار کاری ندارد، جزو تئوری های انگیزشی قرار نمی گیرد. اما از آنجا که ابزار تحلیلی قوی برای کنترل رفتار در اختیارمان می گذارد، معمولا هنگام صحبت درباره انگیزش مورد توجه واقع می شود. البته به وضوح مشخص است که تقویت کننده هایی مثل دستمزد می توانند در فرد انگیزه ایجاد کنند ، اما این فرآیند پیچیده تر از یک مدل ساده محرک – واکنش می باشد.

تئوری تقویت کنند ها در شکل مطلق خود، احساسات، نگرش ها، انتظارات و دیگر متغیرهای شناختی که اثر آنها بر رفتار مشخص شده را نادیده می گیرد. در واقع برخی محققین همان آزمایش هایی که تئوریسین های تقویت کننده ها به کار گرفته اند مجددا بررسی و یافته های آنها را در چهارچوب شناختی تفسیر نموده اند. شکی نیست که تقویت کننده ها تاثیر بسزایی بر رفتار دارند ، اما دانشمندان کمی حاضرند قبول کنند که فقط تقویت کننده ها اثرگذار هستند. رفتاری که در محیط کار از خود بروز می دهید و میزان تلاشی که صرف آن می کنید تحت تاثیر پی آمدهایی قرار دارد که پس از آن رفتار حاصل می شود. به عنوان مثال اگر بارها به دلیل عملکرد بیشتر نسبت به همکارتان مورد سرزنش قرار بگیرید ، به احتمال زیاد عملکرد خودتان را کاهش خواهید داد. با این وجود کاهش عملکرد را می توان بر اساس اهداف ، نابرابری و انتظارات هم توضیح داد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

التزام کارمندان

التزام کارمندان

( Employee Involvment) دقیقا چه مفهومی دارد ؟ تعریف ما از این عبارت، فرآیند مشارکتی است که یا تقویت نقش کارمندان، تعهد آنها نسبت به موفقیت سازمان را افزایش می دهد. منطق اصلی این است که اگر کارمندان را در تصمیم گیری هایی که بر آنها تاثیر دارد مشارکت دهید و خودمختاری و کنترل شان بر زندگی کاری را افزایش دهید، انگیزه بیشتری پیدا کرده، تعهدشان نسبت به سازمان بالا رفته، عملکردشان افزایش یافته و از شغلشان رضایت بیشتری خواهند داشت.

نمونه هایی از برنامه های التزام کارمندان

اجازه دهید سه روش اصلی التزام کارمندان یعنی مدیریت مشارکتی، مشارکت نمایندگان و دوایر کیفیت را با دقت بیشتری مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت مشارکتی

ویژگی مشخصه ای که در همه برنامه های مدیریت مشارکتی (Participative Management) وجود دارد، تصمیم گیری مشارکت است. یعنی زیردستان واقعا به میزان قابل توجهی در قدرت تصمیم گیری مدیر بی واسطه شان سهیم می شوند. گه گاه مدیریت مشارکتی به عنوان اکسیر روحیه ضعیف و بهره وری پایین مطرح شده است. اما لازمه اثربخشی این روش آن است که مسائلی که کارمندان در آن درگیر می شوند با علایق شان همخوانی داشته باشد تا در آنها انگیزه ایجاد شود، آنها شایستگی و دانش لازم برای مشارکت مفید را داشته باشند و بین طرفین اعتماد و اطمینان وجود داشته باشد. در مورد رابطه مشارکت – عملکرد مطالعات بسیاری به انجام رسیده، امایافته ها متفاوت است. بررسی دقیق پژوهش ها نشان می دهد که این روش به طور معمول تاثیر نسبتا ضعیفی بر متغیرهایی چون بهره وری، انگیزه و رضایت شغلی کارمند دارد. البته این موضوع بدان معنی نیست که استفاده از مدیریت مشارکتی در شرایط مناسب فایده ای ندارد، بلکه می گوید مدیریت مشارکتی را نمی توان ابزار قطعی افزایش بهره وری کارمندان به حساب آورد.

مشارکت نمایندگان

تقریبا تمام کشورهای اروپای غربی قانونی دارند که شرکت ها را ملزم می کند شیوه مشارکت نمایندگان (Representative Participation) را به کار گیرند. در این روش به جای آنکه کارگران خود به طور مستقیم مشارکت داشته باشند، گروه کوچکی از نمایندگان خود را برای مشارکت در تصمیم گیری ها معرفی می کنند. مشارکت نمایندگان را « متداول ترین روش قانونی التزام کارمندان در جهان » نامیده اند. هدف از مشارکت نمایندگان، توزیع مجدد قدرت در سازمان و القای این موضوع به کارگران است که منافع آنها با منافع مدیریت و سهام داران یکسان می باشد. دو شکل متداول مشارکت نمایندگان، شورای کار و نمایندگان هیات مدیره می باشد. شورای کار گروهی از کارمندان است که توسط کارمندان انتخاب شده یا از طریق انتخابات، برگزیده می شوند و مدیران باید هنگام اتخاذ تصمیمات مرتبط با کارمندان، با آنها مشورت کنند. نمایندگان هیات مدیره کارمندانی هستند که در هیات مدیره شرکت حضور پیدا کرده و از منافع کارمندان شرکت دفاع می کنند. مشارکت نمایندگان در مجموع تاثیر کمی روی کارمندان مشغول به کار دارد. به عنوان نمونه شواهد حاکی از آن است که مدیران بر شوراهای کار چیره شده و این شوراها بر کارمندان و سازمان تاثیر بسیار ضعیفی دارند. اگر چه این شکل از التزام کارمندان ممکن است باعث انگیزش و رضایت نمایندگان شود، اما شواهد کمی در دست است که نشان می دهد برای خود کارگران عملیاتی هم فایده داشته است. به طور کلی، « بزرگترین ارزش مشارکت نمایندگان، ارزش سمبولیک آن است. اگر کسی بخواهد نگرش کارمندان را تغییر داده یا بهره وری سازمان را بهبود بخشد، مشارکت نمایندگان گزینه مناسبی نخواهد بود ».

دوایر کیفیت

دوایر کیفیت در دهه ۱۹۸۰ در آمریکای شمالی و اروپا رواج پیدا کرد. شرکت هایی مانند هیولت – پاکارد، جنرال الکتریک، زیراکس، پروکتر اند گمبل، آی بی ام، موتورولا و هواپیمایی آمریکا دوایر کیفیت را راه اندازی کردند. دایره کیفیت به گروه کاری مشتمل بر ۸ تا ۱۰ نفر از کارمندان و سرپرستان گفته می شود که حوزه مسئولیت مشترکی داشته و به طور مرتب – معمولا هفته ای یک بار، در ساعات اداری، داخل شرکت و در مورد مسائل شرکت- با هم جلسه برگزار می کنند تا در مورد مشکلات کیفی بحث کرده، علت مشگلات را بررسی کرده، راه حل پیشنهاد داده و اقدامات اصلاحی اتخاذ کنند. بررسی شواهد موجود در خصوص دوایر کیفیت نشان داده که آنها بر رضایت کارمندان بی تاثیر بوده یا تاثیر جزئی داشته اند با وجود اینکه در مطالعات بسیاری نتایج مثبت دوایر کیفیت در خصوص بهره وری گزارش شده اما هیچ تضمینی برای دست یابی به این نتایج وجود ندارد. ناتوانی بسیاری از برنامه های دایره کیفیت در حصول مزایای قابل سنجش باعث شد بسیاری از آنها کنار گذاشته شوند. یکی از دلایل شکست این برنامه ها آن بود که مدیران به صورت محدود خود را درگیر التزام کارمندان می کردند. « در بیشتر موارد این برنامه ها در هر هفته یک ساعت به اجرا در می آمد و ۳۹ ساعت باقی بدون تغییر باقی می ماند ». چرا باید فکر کنیم که تغییر در ۵/۲ درصد شغل فرد منجر به تاثیر بسزایی شود ؟ به طور کلی دوایر کیفیت روشی ساده برای مدیران است تا در ظاهر نشان دهند که به دنبال التزام کارمندان هستند، اما در عمل آنها را مشارکت ندهند.

پیوند برنامه های التزام کارمندان و تئوری های انگیزشی

برای التزام کارمندان می توان تعدادی از تئوری های انگیزش را به کار گرفت. به عنوان نمونه تئوری Y با مدیریت مشارکتی سازگاری دارد، تنئوری X هم با روش سنتی مدیریت استبدادی هم جهت است. بر اساس تئوری دو عاملی، باید در برنامه های التزام کارمندان با افزایش فرصت رشد، مسئولیت پذیری و درگیر کردن آنها در خود کار، برایشان انگیزه درونی ایجاد کرد. همچنین با فراهم کردن فرصت تصمیم گیری و اجرا برای کارمندان – و بعد مشاهده نتیجه عملکرد آنها – کمک کرد نیاز آنها به مسئولیت پذیری، موفقیت، شناختگی، رشد و تقویت عزت نفس، پاسخ داده شود. بنابراین التزام کارمند، با تئوری ای آر جی و تلاش برای تحریک نیاز موفقیت سازگار است. همچنین به وضوح مشخص است که برنامه های گسترده التزام کارمندان، به طور بالقوه می توانند انگیزه های درونی کارمند برای انجام وظایف شغلی را افزایش دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

انگیزه: آزاد همچون پرنده در بست بای

انگیزه : از مفهوم تا کاربرد

آزاد همچون پرنده در بست بای

مایل بودید هر وقت که دوست داشتید و هر کجا که می خواستید کار کنید ؟ فروشگاه های زنجیره ای بست بای که دفتر اصلی آن در مینسوتا قرار دارد، تقریبا به این شکل اداره می شود، البته به جز دفتر مرکزی آن. چاپ آلن که بر سفارش های آنلاین بست بای نظارت می کند، یک روز بعد از ظهر ساعت ۲ کامپیوتر خودش را خاموش کرد و به کارمندانش گفت « فردا میبینم تان. می خواهم به یک جشن بروم ». استیو هنس هم یک روز تفنگ شکاری اش را در دست گرفت و به شکار رفت. مارک ولس، متخصص آموزش الکترونیکی بست بای، هم برخی از روزهای کاری را در سفر به دنبال گروه موسیقی دیو متئوس می گذراند. کلی مک دویت یکی از مدیران تبلیغات آن لاین نیز مدتی است محل کار را ساعت ۲:۳۰ بعد از ظهر ترک می کند تا دخترش را از مدرسه به خانه ببرد. اسکات جومان هم به تازگی یک سوم کارهایش را در قایق تفریحی اش انجام می دهد. در بست بای چه خبر است ؟ آیا با این روش می توان شرکت را اداره کرد ؟ هنوز هم در بیشتر مشاغل، نبود انعطاف، یک هنجار بوده و ماهیت شغل است که میزان انعطاف پذیری آن را مشخص می کند. به عنوان مثال اگر یکی از مدیران فروشگاه های زنجیره ای کوهل باشید، باید برنامه زمانی خود را با ساعاتی که فروشگاه باز است تطبیق دهید. البته پیشرفت تکنولوژی باعث شده چنین محدودیت هایی هر چه بیشتر از مشاغل مدیریتی حذف شود. همین مساله باعث شد جودی تامسون و کالی رسلر، مدیران منابع انسانی بست بای، به این فکر بیافتند که شاید بتوان کسب و کار را به شکل بهتری اداره کرد. در سال ۲۰۰۳ دو نفر از مدیران ارشد به آنها اعتراض کردند که بهترین کارمندان شان تحت فشار غیر قابل تحملی قرار گرفته اند. آنها می دانستند که طبق نظرسنجی انجام شده بر روی کارمندان، بست بای به دلیل فشار شغلی زیاد و کنترل کم، نزد کارمندان جایگاه مناسبی ندارد. این دو به مدیران ارشد پیشنهاد کردند در یک آزمایش شرکت کنند ؛ در این آزمایش به مدیران اجازه داده می شد مادامی که عملکرد بر اساس نتایج ارزیابی شود، زمان بندی کارها را خودشان تنظیم کرده و برگزاری جلسات را متوقف کنند. این آزمایش مخالفانی هم داشت. جان تامسون، معاون مدیر عامل و مدیر قبلی جنرال الکتریک، به شدت شکاک بود. اما نتایج بدست آمده حتی نظر او را هم جلب کرد. بست بای دریافت که در سه بخشی که این برنامه اجرا شده – دات کام، لجستیک و منابع یابی – نرخ خروج از کار داوطلبانه به ترتیب ۹۰، ۵۲ و ۷۵ درصد کاهش یافته است. تامسون و رسلر پیش بینی می کنند که عملکرد این بخش ها طی دوره زمانی مشخص شده، ۳۵ درصد افزایش یافته است. آنها معتقدند که روحیه و تعهد کارمندان تا به حال در شرکت اینقدر خوب نبوده است. بست بای تنها شرکتی نیست که به این برنامه ها پرداخته است. طی یک بررسی مشخص شد که ۸۵ درصد کارمندان پیش بینی می کنند تعداد کارمندان « آزاد شده » در شرکت شان افزایش یابد. این تغییرات در برخی از بزرگترین شرکت های آمریکا چشمگیر است. آی بی ام تخمین می زند که ۴۰ درصد نیروی کاری اش دفتر رسمی ندارند. یک سوم مدیران ای تی اند تی در شرکت فضای اختصاصی ندارند. سان میکروسیستمز به کارمندانش اجازه داده تا از هر کجا که می خواهند کار کنند. شاید این برنامه ها مد شده باشند و خیلی زود کنار بروند، اما همینطور که رسلر می گوید : «روش های قدیمی مدیریت و تفکر درباره کار دیگر کاربرد ندارد ». همانطور که در مثال بست بای دیدیم، شرکت ها برای ایجاد انگیزه در کارمندان خود روش های عملی متفاوتی را به کار می گیرند. در روش های بست بای فرض بر این است که اگر کارمندان خود در مورد چگونگی (زمان و مکان) انجام کارها تصمیم بگیرند، برای انجام کارها با تمام وجود تلاش خواهند کرد.

مشاغل را چطور می توان طراحی مجدد کرد ؟

فرانک گرر تعریف می کرد که : « هر روز مثل روز قبل بود. روی آن خط مونتاژ می ایستادم. منتظر می ماندم تا داشبورد به جای خودش برسد. آن را باز می کردم و در خودرو جیپ مدل لیبرتی می بستم، بعد باید سیم های آن را وصل می کردم. هشت ساعت در روز این کار را انجام می دادم. برایم اهمیتی نداشت که به ازاء هر ساعت ۲۴ دلار به من می پرداختند. دیگر داشتم دیوانه می شدم. یک سال و نیم بود که داشتم این کار را می کردم. به همسرم گفتم نمی خواهم باقی عمرم را به این شکل سپری کنم. خط مونتاژ داشت مغزم را از کار می انداخت. سرانجام استعفا دادم. حالا در یک دفتر فنی کار می کنم و درآمدم در هر ساعت به ۱۵ دلار هم نمی رسد. ولی باید بگویم که این کار را واقعا دوست دارم. کارم همیشه چالش برانگیز است، همواره در حال یادگیری چیزهای جدیدی هستم و واقعا از پس مشکلات جالبی باید بر بیایم ! هر روز صبح منتظرم تا وقتش بشود و دوباره سر کار بروم ». شغل فرانک گرر در کارخانه جیپ فقط شامل وظایف تکراری بود و در آن تنوع، خودمختاری و انگیزش وجود نداشت. اما در عوض او در دفتر فنی شغلی جذاب و مهیج دارد. اجازه دهید برخی از روش هایی را بررسی کنیم که به کمک آنها می توان مدل ویژگی های شغلی را در عمل به کار گرفته و انگیزش شغلی را افزایش داد.

چرخش شغل

اگر کارمندان از روزمرگی بیش از حد کارشان خسته شده اند، یکی از راه حل ها به کارگیری چرخش شغل (Job Rotation) است. امروزه به این روش، آموزش ضربدری (Croos-Traning) هم گفته می شود. تعریف ما از این شیوه، جا به جایی دوره ای کارمند از یک وظیفه به وظیفه ای دیگر است. وقتی فعالیت دیگر برای کارمند چالش برانگیز نیست، او را مسئول انجام شغل دیگری می کنند که معمولا در همان سطح بوده و به مهارت های مشابهی نیاز دارد. به عنوان مثال فروشنده های بلیط را مسئول کنترل بار می کنند. یکی از دلایل آنکه شرکت هواپیمایی سنگاپور جزو بهترین شرکت ها برای کار کردن طبقه بندی می شود، به کارگیری چرخش شغلی است. بسیاری از شرکت های تولیدی هم چرخش شغلی را به عنوان ابزاری برای افزایش انعطاف پذیری و پرهیز از اخراج کارمندان به کار گرفته اند. به عنوان مثال مدیران شرکت تکنولوژی های دقیق اپکس که به تولید ماشین آلات سفارشی مشغول است، همواره نحوه کار با همه دستگاه ها را به همه کارمندان آموزش می دهند تا بتوانند در پاسخ به سفارش های متفاوتی که دریافت می کنند، کارمندان را در بخش های مورد نیاز به کار گیرند. شرکت الکترونیک لینکولن در پی رکود اقتصادی سال ۲۰۰۱ بعضی از کارگران حقوق بگیر خود را به کارمندان ساعتی تبدیل و با چرخش شغلی، کارگران بخش تولید را مشغول کار با دستگاه های مختلف کرد. این شرکت که قطعات برش و جوشکاری تولید می کند، در نتیجه آموزش ضربدری و جا به جایی کارمندان در هر بخشی که مورد نیاز باشند، توانسته اخراج کارمندان را به کمترین میزان ممکن کاهش دهد. نقاط قوت چرخش شغل این است که با ایجاد تنوع در فعالیت های کارمند، ملالت آور بودن کار را کاهش داده و در عین حال انگیزه برای انجام آن را افزایش می دهد، همچنین باعث می شود کارمندان دریابند که کارشان برای سازمان چه فایده ای دارد. چرخش شغلی برای سازمان فواید غیر مستقیمی هم دارد، چرا که با افزایش دامنه مهارت های کارمندان، مدیران در تعیین برنامه کار انعطاف پذیری بیشتری داشته، با تغییرات بهتر سازگار شده و می توانند پست های خالی را ساده تر پر کنند. به هر حال چرخش شغلی خالی از اشکال هم نیست. هزینه های آموزش افزایش یافته و کارآیی کاهش می یابد زیرا کارگر درست زمانی به شغل جدید انتقال داده می شود که در شغل قبلی تجربه کسب کرده و سازمان می توانسته از صرفه جویی به مقیاس سود ببرد. چرخش شغل باعث اختلال هم می شود. اعضای گروه کاری باید خود را با کارمند جدید تطبیق دهند. سرپرستان هم ممکن است مجبور شوند وقت بیشتری برای پاسخگویی به سوالات و بررسی عملکرد کارمندان جا به جا شده صرف کنند.

توسعه شغل

۳۵ سال پیش بود که ایده گسترش افقی شغل یا آنچه امروزه توسعه شغل (Job Enlargement) می نامیم عمومیت پیدا کرد. افزایش تعداد و گوناگونی وظایفی که فرد انجام می دهد باعث شد شغل تنوع بیشتری پیدا کند. مثلا به جای اینکه مامور دسته بندی اداره پست فقط نامه های وارده را مرتب کند، می توان شغل او را توسعه داد و وظیفه انتقال فیزیکی نامه ها به بخش های مربوطه و انجام امور نامه های صادره را هم به آن اضافه کرد. شاید چرخش شغلی و توسعه شغلی به نظر با هم تفاوت چندانی نداشته باشند، اما مساله اینجاست که در چرخش شغلی، شغل طراحی مجدد نمی شود. فقط کارمندان از انجام یک شغل به شغل دیگر منتقل می شوند، ولی ماهیت کار بدون تغییر باقی می ماند. اما در توسعه شغلی، شغل واقعا تغییر می کند. تلاش های انجام شده در خصوص توسعه شغل به نتایج دلخواه منجر نشده است. یکی از کارمندانی که توسعه شغل را تجربه کرده، در این خصوص می گوید : « قبل از آن یک شغل نفرت انگیز داشتم، حالا به مدد توسعه شغل سه تا دارم ! ». البته توسعه شغل در مواردی هم به موفقیت منجر شده است. به عنوان مثال شغل خانه داری در برخی هتل های کوچک علاوه بر نظافت حمام و توالت، مرتب کردن تخت خواب و جارو کردن اتاق، شامل تعویض لامپ، کامل کردن مینی بار و تعمیر اثاث خراب شده نیز می باشد.

غنی سازی شغل

( Job Enrichment) به توسعه عمومی شغل اشاره دارد. با این اقدام میران کنترل کارگر بر برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کار افزایش می یابد. در شغل غنی شده، وظایف طوری سازماندهی می شوند که کارگر بتواند فعالیت را به طور کامل انجام دهد، آزادی و استقلال او افزایش یافته، مسئولیت او بالا رفته و به او بازخورد داده شود تا بتواند عملکرد خود را ارزیابی و آن را اصلاح کند. مدیریت چگونه شغلی است؟ ترکیب کردن وظایف (Tasks Combining) بدین معنی است که وظایف فعلی و خرد شده را با هم ترکیب می کنند تا یک ماژول جدید و بزرگتر کار ایجاد شود. تشکیل واحدهای طبیعی کار (Forming Natural Work Units) بدین معنی است که وظایف انجام شده توسط کارمند به یک کل قابل شناسایی و با معنی منجر شود. برقراری رابطه با مشتریان (Establishing Client Relationship) رابطه مستقیم بین کارگران و مشتریانشان را افزایش می دهد (ممکن است علاوه بر مشتریان خارج از سازمان، داخل سازمان هم مشتریانی داشته باشند) . توسعه عمودی مشاغل (Expanding Jobs Vertically) مسئولیت ها و کنترل که پیش از این در اختیار مدیر بود را به کارمند منتقل می کند. باز کردن کانال های بازخورد (Opening Feedback Channels) باعث می شود کارمندان از چگونگی عملکرد خود آگاه شده و دریابند که آیا عملکرد آنها در حال بهبود بوده، رو به کاهش است یا تغییری ندارد. مطالعه ای جدید، فواید برقراری رابطه مستقیم میان کارمندان و ذینفعان کار آنها را به اثبات رساند. محققین دریافتند که وقتی نیکوکاران با دانشجویانی که قرار است از آنها حمایت مالی کنند ملاقات کوتاهی انجام می دهند، نسبت به افرادی که این ملاقات را نداشته اند ۴۲ درصد بیشتر ایستادگی کرده و تقریبا دو برابر بیشتر پول اهدا می کنند.

روش های کار جایگزین

برای افزایش انگیزه در محیط کار می توان علاوه بر طراحی مجدد ماهیت کار و مشارکت کارمندان در تصمیم گیری، روش انجام کار را نیز دگرگون کرد. در این بخش سه روش جایگزین را بررسی خواهیم کرد : زمان منعطف، اشتراک شغل و کار از راه دور. پیشرفت های تکنولوژیک باعث شده این سه روش کار جایگزین بیش از پیش رواج پیدا کنند…

توضیحات روش های جایگزین به صورت مطلبی جداگانه آمده است…


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر