نوشته‌ها

, , ,

مبانی رفتار گروهی: تعاریف، روش ها، مزایا و معایب

طوفان فکری : ایده ای احمقانه برای یافتن ایده ؟

روش کار را می دانید. عده ای را دور هم جمع می کنید. یک نفر را مسئول می کنید تا ایده ها را روی تخته بنویسید. به این کار می گویند طوفان فکری و مدت ها است از آن استفاده می کنند. بعضی از جلسات طوفان فکری به نتیجه ای نمی رسد، چرا که حاضرین دوست ندارند حرف های احمقانه بزنند. جو پولیدرو، مدیری که در چندین بانک کار کرده، در خصوص جلسات طوفان فکری می گوید : « هنگام حضور در این جلسات آنقدر شرمساریم که انگار تازه وارد جمع برهنگان شده ایم ». عده ای هم با ماهیت برنامه ریزی شده این جلسات مشکل دارند. برخی احساس می کنند که آنها را داخل اتاقی گذاشته اند و گفته اند : « خوب، حالا خلاق باشید ». گروهی فکر می کنند که ایده طوفان فکری به طور کلی اشکال دارد و به همین دلیل در چنین جلساتی به ندرت ایده های خلاقانه مطرح می شود. مارتا مک گایر، معاون ارشد بانک، معتقد است اکثر پیشنهاداتی که در جلسات طوفان فکری مطرح می شوند، مسائل بدیهی هستند. او می گوید : « ایده هایی که در پایان جلسه به دست می آورید آنقدر بی فایده است که پیش خود می گویید ای کاش اصلا جلسه ای برگزار نکرده بودم ». بعضی معتقدند که هدف واقعی جلسات طوفان فکری، خلق بهترین ایده ها نیست، بلکه فقط پوششی است تا تصمیماتی را که قبل از اتخاذ شده اند به اجرا درآوردند. کریستوفر هلند، تحلیلگر سیاسی دولت استرالیا، می گوید : « این چیزها را درست کرده اند تا وانمود کنند تصمیمات بر اساس آنچه از جلسه به دست آمده، اتخاذ شده است ». پژوهشگری معتقد است که مشکلات طوفان فکری، نشانگر همان مشکلات گروه هاست. او می گوید : « اگر گروه را به حال خود رها کنید، نتایج بسیار بدی خواهید گرفت ». شاید بر اساس آنچه در اینجا خواندید تصور کنید که گروه ها بی فایده اند، اما اینطور نیست. گروه ها جایگاه خود را دارند – و همینطور مشکلات خود را.

تصمیم گیری گروه ها

این باور که دو فکر از یکی بهتر است – و نمود آن تشکیل هیات منصفه می باشد، سالهاست که جزو اجزاء اساسی قضایی آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر است. این باور آنقدر گسترش یافته که امروزه بسیاری از تصمیمات در سازمان ها توسط گروه ها، تیم ها یا کمیته ها اتخاذ می شود. در این بخش تصمیم گیری گروهی را بررسی خواهیم کرد.

گروه در مقایسه با فرد

شاید سازمان ها به وفور از گروه های تصمیم گیری استفاده می کنند، اما آیا این بدان معنی است که تصمیم گیری گروهی بر تصمیم گیری فردی ارجح است ؟ پاسخ این پرسش به چند عامل بستگی دارد. اجازه دهید بحث را با بررسی نقاط قوت و ضعف تصمیم گیری گروهی را آغاز کنیم.

نقاط قوت تصمیم گیری گروهی

در گروه ها اطلاعات و دانش کاملتری تولید می شود. منابع افراد مختلف در گروه ها گردآوری شده و ورودی بیشتری برای تصمیم گیری دارند. گروه ها علاوه بر ورودی بیشتر، از یکنواختی فرآیند تصمیم گیری جلوگیری کرده و باعث گوناگونی دیدگاه ها می شوند. بدین ترتیب فرصت برای طرح رویکردها و راهکارهای متفاوت فراهم می شود. آخرین مورد اینکه تصمیم گیری گروهی، مقبولیت تصمیم را بالا می برد. بسیاری از تصمیمات به دلیل اینکه مردم راه حل را نمی پذیرند، به شکست منتهی می شوند. اعضای گروه که در تصمیم گیری شرکت کرده اند، شور و شوق بیشتری برای پشتیبانی از تصمیم داشته و دیگران را هم به پذیرش آن ترغیب می کنند.

نقاط ضعف تصمیم گیری گروهی

تصمیم گیری گروهی علیرغم نقاط قوتی که مطرح شد، اشکالاتی هم دارد. این روش زمان بر است، چرا که گروه ها نسبت به یک فرد زمان بیشتری برای تصمیم گیری نیاز دارند. در گروه فشار هم نوایی وجو دارد. میل اعضای گروه به کسب مقبولیت و با ارزش تلقی شدن، باعث می شود جلوی هر مخالف آشکاری گرفته شود. ممکن است یک یا چند نفر از اعضای گروه بر بحث ها سیطره پیدا کنند. اگر این ائتلاف در دست اعضایی قرار گیرد که توانایی کم یا متوسطی دارند، اثر بخشی گروه کاهش خواهد یافت. مورد آخر اینکه در تصمیمات گروه ابهام مسئولیت وجود دارد. در تصمیم گیری فردی، مسئول پی آمدهای نهایی مشخص است، اما در تصمیم گیری گروهی هر عضو مسئولیت کمی بر عهده دارد.

اثر بخشی و کارآیی

این موضوع که اثر بخشی گروه بیشتر است یا فرد، بستگی به معیاری دارد که برای تعریف اثر بخشی به کار می بریم. از نظر دقت ( Accuracy )، تصمیمات گروهی از تصمیمات افراد متوسط گروه دقیق تر است، اما این تصمیمات دقیق ترین اعضای گروه دقت کمتری دارد. اگر منظور از اثر بخشی، سرعت باشد، افراد سریعتر تصمیم گیری می کنند. از منظر خلاقیت، گروه ها بهتر از افراد عمل می کنند. اگر هم منظور، میزان پذیرش راه حل نهایی باشد، گروه امتیازی بالاتری کسب می کند. البته اثر بخشی را بدون در نظر گرفتن کارآیی نمی توان ارزیابی کرد. گروه ها  از نظر کارآیی، نسبت به افراد همیشه در جایگاه دوم قرار می گیرند. در تصمیم گیری بر سر یک مساله مشخص، فرآیند تصمیم گیری گروهی، بجز چند استثناء، نسبت به تصمیم گیری فردی زمان بسیار بیشتری طلب می کند. یک حالت استثناء مربوط به زمانی است که باید بین درون داده های متنوع مقایسه صورت گرفته و یک تصمیم گیرنده مجوز است برای بررسی داده ها و مصاحبه با افراد وقت زیادی صرف کند. در این حالت هر یک از اعضای گروه می تواند بخشی از کار را بر عهده گرفته و بدین ترتیب زمان مورد نیاز کاهش پیدا می کند. البته همانطور که دیدید، برتری کارآیی تصمیم گیری گروه محدود به           حالت های استثنایی است. هنگام تصمیم گیری در خصوص استفاده از گروه های تصمیم گیرنده باید به این مساله توجه کرد که آیا افزایش اثر بخشی آنقدر قابل توجه هست که کاهش کارآیی را پوشش دهد یا خیر.

جمع بندی

در مجموع باید گفت که گروه ها ابزار بسیار خوبی برای به انجام بسیاری از مراحل فرآیند تصمیم گیری هستند. آنها منبعی غنی برای گسترش دامنه و عمق اطلاعات جمع آوری شده محسوب می شوند. اگر افرادی با پیشینه های متفاوت در گروه حضور داشته باشند، گزینه های متنوع تری را فراهم کرده و تحلیل های قوی تری مطرح خواهد شد. وقتی روی یک گزینه توافق حاصل می شود، افراد بیشتری در تصمیم گیری دخالت داشته و مقبولیت انتخاب بیشتر خواهد بود. البته ممکن است زمان بیشتری که تصمیم گیری گروه نیاز دارد، تضادهای داخلی که به وجود می آورد و فشاری که برای هم رایی ایجاد می کند، بر نکات مثبت آن چیره شود. بنابراین می توان انتظار داشت که در بعضی موارد، تصمیم گیری فردی نسبت به تصمیم گیری گروهی به نتایج بهتری منتهی شود.


 

منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

در این بخش می خواهیم مشخص کنیم که درک ما از هیجانات و خلق ها چطور می تواند توانایی مان در تفسیر و پیش بینی مسائلی از جمله فرآیند گزینش در سازمان ها، تصمیم گیری، خلاقیت، انگیزش، رهبری، تعارض میان فردی، مذاکره، خدمات مشتریان، نگرش های شغلی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را بهبود بخشد. چگونگی اثر گذاری مدیران بر خلق های افراد را نیز بررسی می کنیم.

گزینش

یکی از کاربردهایی که بر اساس شواهد موجود می توان برای هوش هیجانی ذکر کرد، توجه به آن در هنگام استخدام کارمندان و به ویژه در مشاغلی است که نیازمند تعاملات اجتماعی بسیار هستند. واقعیت این است که هر روز بر تعداد کارفرمایانی که معیارهای هوش هیجانی را در استخدام کارمندان به کار می گیرند، افزوده می شود. مطالعه ای که در خصوص استعداد یابان نیروی هوایی انجام شد نشان داد که عالی ترین عملکرد مربوط به افرادی است که هوش هیجانی بالایی داشته اند. نیروی هوایی بر اساس این یافته ها فرآیند گزینش خود را اصلاح کرد. بررسی های بعدی نشان داد موفقیت استعداد یابانی که امتیاز هوش هیجانی بالاتری داشتند، ۶/۲ برابر افراد دیگر بود. در شرکت له اورآل، میزان فروش فروشندگانی که امتیاز هوش هیجانی بالایی دارند، نسبت به افرادی که بر اساس رویه قبلی استخدام شده اند بیشتر است. فروشندگانی که بر پایه شایستگی هیجانی گزینش شده اند، در دوره یک ساله ۳۷۰/۹۱ دلار نسبت به فروشندگان دیگر فروش بیشتری داشته و در مجموع درآمد خالص را ۳۶۰/۵۵۸/۲ دلار افزایش دادند.

تصمیم گیری

در رویکردهای سنتی در خصوص مطالعه تصمیم گیری در سازمان ها، بر عقلانیت تاکید شده است. با این وجود محققین رفتار سازمانی بیش از پیش دریافته اند که خلق ها و هیجانات، اثرات مهمی بر تصمیم گیری دارد. به نظر می رسد که خلق ها و هیجانات مثبت به تصمیم گیری کمک می کنند. مردمی که در حالت روحی خوبی قرار دارند یا آنهایی که هیجانات مثبتی را تجربه کرده اند، بیش از دیگران برای کمک به تسریع تصمیم گیری درست، روش های ابتکاری یا تجربیات عملی را به کار می گیرند. هیجانات مثبت هم مهارت های حل مساله را بهبود می بخشند، به همین دلیل افراد مثبت، راه حل های بهتری برای مشکلات پیدا می کنند. پژوهشگران رفتار سازمانی هنوز هم در خصوص نقش هیجانات و خلق های منفی در تصمیم گیری بحث دارند. با وجود اینکه در مطالعه ای که بسیار به آن استناد شده مشخص گردید که انسان های افسرده نظرات دقیق تری  دارند، اما شواهد جدیدتر حاکی از آن است که انسان های افسرده تصمیمات بدتری اتخاذ می کنند. چرا ؟ چون سرعت پردازش اطلاعات در افراد افسرده پایین تر بوده و تمایل دارند به همه گزینه ها و نه محتمل ترین آنها وزن یکسانی بدهند. علیرغم اینکه وزن یکسان دادن به همه گزینه های ممکن کار خوبی است، اما مساله اینجاست که انسان های افسرده به دنبال راه حلی بی عیب هستند و معمولا چنین چیزی وجود ندارد.

خلاقیت

خلاقیت افرادی که خلق خوبی دارند احتمالا از افراد با خلق بد بیشتر است. ایده های بیشتری خلق کرده، دیگران معتقدند که ایده های آنها ابتکاری تر بوده و احتمال اینکه برای مشکلات راه حل های ابتکاری بیابند، بیشتر است. به نظر می رسد افرادی که خلق ها یا هیجانات مثبت را تجربه می کنند، انعطاف پذیرتر بوده و طرز فکر گشاده تری دارند و به همین دلیل است که خلاقیت شان بالاتر است. سرپرستان باید سعی کنند کارمندانشان شاد باشند، چرا که بدین ترتیب حالات روحی بهتر ایجاد شده و آنها خلاقیت بیشتری خواهند داشت ( کارمندان دوست دارند رهبرانشان آنها را تشویق کرده و در خصوص انجام درست کارها به آنها بازخورد مثبت بدهند ). البته برخی پژوهشگران هم باور ندارند که خلق خوب باعث افزایش خلاقیت انسان ها می شود. آنها معتقدند که وقتی مردم در حالت روحی خوبی قرار دارند، آسوده خاطر شده ( اگر خلقم خوب باشد، همه چیز مرتب است و دیگر لازم نیست به فکر ایده های جدید باشم ) و دیگر خود را درگیر تفکر انتقادی که لازمه برخی انواع خلاقیت است نمی کنند. البته این دیدگاه بحث برانگیز است. تا زمانی که مطالعات بیشتری درباره این موضوع انجام شود، می توانیم با اطمینان بگوییم که در مورد بسیاری از وظایف، خلق مثبت باعث افزایش خلاقیت می شود.

انگیزش

دو پژوهش، اهمیت خلق ها و هیجانات در انگیزش را پر رنگ کرده است. در پژوهش اول، چند جدول به دو گروه از افراد داده شد تا آنها را حل کنند. برای یک گروه کلیپ ویدئویی جالبی پخش کردند تا قبل از حل جدول، در حالت روحی خوبی قرار گیرند. برای گروه دیگر کلیپ پخش نشد و بی درنگ شروع به حل جدول کردند. نتیجه ؟ گروهی که در حالت روحی بهتر قرار داشت بیشتر انتظار داشت بتواند جدول ها را حل کند، بیشتر تلاش کرد و در نتیجه جدول های بیشتری را توانست حل کند. در مطالعه دوم مشخص شد که بازخورد دادن به مردم در خصوص عملکردشان ( چه واقعی و چه غیر واقعی )، بر خلق آنها اثر گذاشته و در نتیجه انگیزه آنها را تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین می توان گفت چرخه ای وجود دارد که بر اساس آن خلق خوب باعث می شود انسان ها خلاقیت بیشتری داشته و در نتیجه آنهایی که کارشان را نظاره می کنند، بازخورد مثبت بدهند. این بازخورد مثبت باعث تقویت خلق مثبت شده و در نتیجه عملکرد آنها بهتر می شود و همینطور الی آخر. هر دو مطالعه بر تاثیر خلق و هیجانات بر انگیزش تاکید کرده و اشاره می کنند که ترویج خلق مثبت در محیط کار باعث افزایش انگیزش کارمندان می شود.

رهبری

رهبران اثر بخش برای کمک به انتقال پیام خود از جاذبه هیجانی استفاده می کنند. در واقع غالبا ابراز هیجانات در سخنرانی ها، عنصر کلیدی در پذیرش یا عدم پذیرش پیام رهبر است. « وقتی رهبران احساس می کنند برانگیخته، مشتاق و پر تحرک هستند، بیشتر احتمال دارد که بتوانند به زیر دستان خود انرژی بخشیده و احساس سودمندی، شایستگی، خوش بینی و خوشی را به آنها منتقل کنند ». به عنوان یک مورد مناسب می توان به سیاستمداران اشاره کرد که یاد گرفته اند حتی در صورت نامساعد بودن نظر سنجی ها، با اشتیاق در خصوص شانس برنده شدن خود در انتخابات صحبت کنند. مدیران شرکت ها می دانند که مضامین هیجانی در پذیرش چشم انداز آینده شرکت و تحول آن از سوی کارمندان، چه نقش کلیدی ایفا می کنند. وقتی افراد ارشد شرکت چشم انداز جدید را معرفی می کنند، به ویژه زمانی که چشم انداز شامل اهدافی مبهم است، غالبا پذیرش آن و تغییراتی که به دنبال دارد از سوی کارمندان دشوار است. رهبران با تحریک هیجانات و پیوند دادن آنها با چشم اندازی جذاب، احتمال پذیرش یکسان تحول از سوی کارمندان و مدیران را افزایش می دهند.

مذاکره

مذاکره فرآیندی هیجانی است ؛ اما غالبا گفته می شود که مذاکره کننده ماهر احساسات خود را بروز نمی دهند. مطالعات بسیاری نشان داده مذاکره کننده ای که تظاهر می کند عصبی است، نسبت به رقیب خود برتری دارد. چرا ؟ چون وقتی که مذاکره کننده از خود خشم نشان می دهد، طرف مقابل تصور می کند که مذاکره کننده هر آنچه می توانسته انجام داده و به همین علت عقب نشینی می کند. تظاهر به هیجانات منفی ( مثل خشم ) ممکن است سازگار باشد، اما احساس نامطلوب در خصوص برخورد شما می تواند به مذاکرات آتی آسیب وارد کند. افرادی که در مذاکره عملکرد ضعیفی دارند، هیجانات منفی را تجربه کرده، تصورات منفی در خصوص طرف مقابل در آنها شکل گرفته و در مذاکرات بعدی کمتر تمایل دارند که اطلاعات را به اشتراک گذاشته یا همکاری کنند. جالب اینجاست که با وجود آنکه خلق ها و هیجانات در کار سودمند هستند، اما در مذاکره تا زمانی که چهره غیر واقعی از خود نشان ندهیم ( مثلا تظاهر به خشم )، به نظر می رسد که هیجانات باعث تضعیف عملکرد می شوند. واقعیت این است که طی پژوهشی که در سال ۲۰۰۵ انجام شد، مشخص گردید افرادی که در مرکز هیجانی مغز خود دچار ضایعه شده اند ( همان آسیبی که بر سر فینیس گیج آمد )، بهترین مذاکره کنندگان هستند چرا که هنگام رویارویی با نتایج منفی، کمتر پیش می آید که واکنش نامناسبی از خود بروز دهند.

خدمان مشتریان

حالت هیجانی کارمند بر خدمات مشتری اثر گذاشته و در نتیجه میزان تکرار فروش و سطح رضایت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد. کیفیت بالای خدمات مشتریان معمولا باعث می شود کارمندان تحت شرایط ناهماهنگی هیجانی قرار می گیرند. استمرار این وضعیت با گذشت زمان به خستگی شغلی، تنزل عملکرد شغلی و کاهش رضایت شغلی منجر می شود. علاوه بر این ممکن است هیجانات کارمندان به مشتریان منتقل شود. مطالعات نشان داده که پدیده انطباق میان هیجانات کارمندان و مشتریان وجود دارد و به آن اثر سرایت هیجانی ( Emotional Contagion ) می گویند ؛ یعنی جذب هیجانات از دیگران. سرایت هیجانی چطور عمل می کند ؟ تعبیر اصلی این است که وقتی فردی هیجانات مثبت را تجربه کرده و به شما لبخند می زند، رفتار او را کپی برداری می کنید. یعنی وقتی کارمند هیجانات مثبت از خود ابراز می کند، مشتری هم تمایل دارد که به صورت مثبت واکنش نشان دهد. سرایت هیجانی اهمیت زیادی دارد چرا که وقتی مشتری خلق ها یا هیجانات مثبت کارمند را جذب می کند، بیشتر خرید می کند. اما در مورد هیجانات و خلق های منفی چه ؟ آیا آنها هم سرایت می کنند ؟ قطعا . مثلا وقتی کارمندی احساس می کند که مشتری با او برخورد غیر منصفانه ای داشته، برایش سخت است که هیجانات مثبت مورد انتظار سازمان را از خود بروز دهد.

نگرش های شغلی

آیا تا به حال این نصیحت را شنیده اید که گفته می شود « کارهای خود را به منزل نبرید » ؟ منظور این است که وقتی به منزل می روید باید کارهای خود را فراموش کنید. البته فقط در حرف ساده است. مطالعات بسیاری نشان داده که وقتی مردم روز کاری خوبی را پشت سر گذاشته اند، بعداز ظهر در منزل خلق بهتری دارند. افرادی هم که روز بدی را گذرانده اند. احتمالا در منزل خلق بدتری دارند. شواهد حاکی از آن است که یک روز کاری پر استرس باعث می شود آرامش یافتن بعد از کار دشوار باشد. حتی اگر افراد کارهای خود را از نظر احساسی به منزل منتقل کنند هم تاثیر آن در روز بعد از بین می رود. بنابراین با وجود اینکه ممکن است « به همراه نیاوردن کارها به منزل » بسیار دشوار یا حتی غیر طبیعی باشد، اما به نظر نمی رسد که در مورد اکثر افراد، خلق منفی که از یک روز کاری بد ناشی شده، تا فردای آن روز باقی بماند.

رفتارهای انحرافی محیط کار

هیجانات منفی ممکن است منجر به شماری از رفتارهای انحرافی در محیط کار شود. هر کس که مدت زیادی را در سازمانی سپری می کند، در می یابد که اغلب از مردم رفتارهایی سر می زند که با هنجارهای تثبیت شده در تضاد بوده و یا به زیان سازمان است و یا هر دو. این اعمال را رفتارهای انحرافی محیط کار می نامند. بسیاری از این رفتارهای انحرافی ریشه در هیجانات منفی دارند. به عنوان مثال حسادت یک هیجان است و زمانی بروز می کند که چیزی که به شدت می خواهید اما ندارید را فرد دیگری به دست آورده و به همین دلیل از او منزجر می شوید ؛ مثلا ماموریت شغلی بهتر، دفتر بزرگتر یا دستمزد بالاتر. این حالت ممکن است منجر به رفتارهای انحرافی شود. به عنوان مثال یک کارمند حسود ممکن است به دلیل کینه خود، از پشت به همکار دیگر خنجر زده، موفقیت های دیگران را بی ارزش کرده و پیشرفت های خود را بزرگ نشان دهد. شواهد حاکی از آن است که افراد دارای هیجانات منفی، مثل آنهایی که احساس خصومت یا عصبانیت دارند، بیشتر از افرادی که احساس نمی کنند هیجانات منفی دارند در محیط کار دست به رفتارهای انحرافی می زنند.

چگونگی اثرگذاری مدیران بر خلق ها

به طور کلی خلق مردم را می توان با نشان دادن یک کلیپ ویدئویی خنده دار، دادن یک بسته شکلات، یا حتی مزه کردن یک نوشیدنی دلپذیر بهتر کرد. اما شرکت ها چطور می توانند خلق کارمندان خود را بهتر کنند ؟ مدیران می توانند شوخ طبعی و تشویق های سمبولیک را به کار گیرند. همچنین تحقیقات نشان داده که وقتی رهبران خلق خوبی دارند، اعضای گروه بیشتر مثبت بوده و در نتیجه با هم بیشتر همکاری می کنند. مورد آخر اینکه گزینش افراد مثبت به عنوان اعضای تیم باعث می شود خلق خوب بین اعضای تیم سرایت کند. مطالعه ای که در خصوص بازیکنان کریکت انجام شد نشان داد که خلق شاد بازیکنان، اعضای تیم را تحت تاثیر قرار داده و بر عملکرد انها اثر مثبت می گذارد. بنابراین منطقی است که مدیران هنگام گزینش اعضای تیم، افرادی را انتخاب کنند که مستعد بروز خلق مثبت هستند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. سپاسگذاریم…

, ,

اخلاق در تصمیم گیری چه نقشی دارد؟

ملاحظات اخلاقی یکی از معیارهای مهم تصمیم گیری های سازمانی است. در سال های اخیر که شرکت ها بیش از پیش تحت بررسی های دقیق قرار گرفته اند تا رفتاری اخلاقی داشته و مسئولیت های خود در قبال جامعه را بپذیرند، این مساله اهمیت دو چندانی یافته است. در این بخش سه رویکرد متفاوت برای ارائه چهارچوب تصمیم گیری اخلاقی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

سه معیار تصمیمات اخلاقی

برای تصمیم گیری اخلاقی می توان یکی از سه معیار متفاوت را به کار گرفت. اولین مورد، سودمندگرایی است که در آن تصمیمات صرفا بر اساس پی آمدها یا نتایج آنها اتخاذ می شوند. هدف مکتب سودمندگرایی( Utilitarianism) دست یابی به بهترین ها و به بیشترین دفعات ممکن است. انتظار می رود این دیدگاه به تفکر غالب در تصمیم گیری های تجاری تبدیل شود. این دیدگاه با اهدافی چون کارآیی، بهره وری و سودآوری بالا همخوانی دارد. به عنوان مثال اگر مدیری سودآوری شرکت را به حداکثر ممکن آن افزایش دهد، می تواند ادعا کند که بهترین ها را به بیشترین دفعات ممکن حاصل کرده است ؛ اخراج ۱۵ درصد کارمندان هم می تواند در این راستا صورت بگیرد. معیار اخلاقی دیگر، تمرکز بر رعایت حقوق است. بر این اساس افراد باید تصمیمات خود را بر پایه آزادی ها و اختیاراتی که مثلا در اسنادی همچون قانون اساسی مشخص شده اتخاذ کند. تاکید بر رعایت حقوق در تصمیم گیری بدین معناست که به حقوق اولیه افراد مثل حفظ حریم شخصی، آزادی گفتار و محاکمه عادلانه احترام گذاشته شده و از آنها حمایت شود. به عنوان مثال بر اساس این معیار از رسوا کنندگانی که رفتارهای غیر اخلاقی انجام شده توسط سازمان های مطبوع خود را به رسانه ها می کشند، بر اساس اصل آزادی بیان حمایت به عمل آید. سومین معیار، تمرکز بر رعایت عدالت است. به کار گیری این معیار مستلزم وضع کردن و اجرای قوانین عادلانه و منصفانه است تا منافع و هزینه ها به صورت منصفانه توزیع شوند. به عنوان مثال اعضای اتحادیه ها نوعا از این دیدگاه طرفداری می کنند. بر این اساس به همه افرادی که کار مشخصی انجام می دهند، بدون در نظر گرفتن سطح عملکرد آنها دستمزد یکسانی پرداخت شده و ملاک اصلی در اخراج کارمندان نیز ارشدیت است. هر کدام این معیارها، مزیت ها و معایب خاص خود را دارد. تمرکز بر سودمندگرایی باعث افزایش کارآیی و کارآمدی می شود، اما ممکن است در سازمان منجر به نادیده گرفته شدن حقوق برخی افراد، علی الخصوص گروه های اقلیت شود. به کار گیری معیار تمرکز بر حقوق، حفاظت از افراد در مقابل صدمات را تضمین کرده و با آزادی و حریم شخصی نیز سازگاری دارد، اما ممکن است منجر به خلق محیطی شود که بیش از حد قانون گرا بوده و بدین ترتیب کارآیی و کارآمدی کاهش بیابد. تمرکز بر عدالت نیز باعث می شود منافع افراد کمتر کارآمد و ضعیف تر مورد حمایت قرار گیرد، اما جوی را در سازمان حاکم می کند که باعث ریسک گریزی شده و نوآوری و کارآیی را تضعیف می کند. وقتی تصمیم گیران، خصوصا در سازمان های انتفاعی، معیار سودمندگرایی را به کار می گیرند، احساس راحتی و آسایش بیشتری دارند.

در این چهارچوب بسیاری از اقدامات سوال برانگیز را هم می توان بر اساس معیار « بهترین راه برای تامین منافع ذی نفعان و سازمان » توجیه کرد. البته بسیاری از منتقدین تصمیم گیران تجاری معتقدند که این دیدگاه باید تغییر کند. افزایش نگرانی جامعه ها در مورد حقوق فردی و عدالت اجتماعی باعث شده مدیران به این فکر بیافتند که لازم است استانداردهای اخلاقی را بر اساس معیار هایی به غیر از سودمندگرایی گسترش داد. این مساله، چالش بزرگی پیش پای مدیران قرار داده است چرا که تصمیم گیری بر اساس معیارهایی چون حقوق فردی و عدالت اجتماعی نسبت به معیارهای سودمندگرایی همچون اثرگذاری بر کارآیی، ابهام بیشتری به همراه دارد. بر این اساس می توان توضیح داد که چرا مدیران بیش از پیش برای تصمیماتی که اتخاذ می کنند، مورد انتقاد قرار می گیرند. افزایش قیمت ها، فروش محصولاتی که سلامت مصرف کننده را به خطر می اندازد، تعطیل کردن واحدهای تولیدی ناکارآمد، اخراج عده زیادی از کارمندان، انتقال تولید به کشورهای دیگر با هدف کاهش هزینه و تصمیمات مشابه بر اساس معیارهای سودمندگرایی قابل توجیه اند، اما معیارهای تصمیم گیری دیگر یک مورد نیست که بر آن اساس بتوان خوب بودن تصمیم را توجیه کرد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

 

, , ,

عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری

تفاوت های فردی و قیود سازمانی

پس از بررسی مدل های تصمیم گیری عاقلانه و عقلانیت محدود و برخی از مهمترین خطاهایی که در تصمیم گیری رخ می دهد، می خواهیم به موضوع عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری بپردازیم و توضیح دهیم که مردم تا چه حد در معرض این خطاها و تعصبات قرار دارند. در اینجا تفاوت های فردی و قیود سازمانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تفاوت های فردی

تصمیم گیری در عالم واقع با ویژگی هایی چون عقلانیت محدود، خطاها و تعصبات معمول و استفاده از شهود تعریف می شود. علاوه بر این مسائل، تفاوت های فردی نیز انحرافاتی در مدل عقلانی ایجاد می کند. در این بخش دو دسته از تفاوت ها را مورد بررسی قرار می دهیم: تفاوت های شخصیتی و جنسیتی.

شخصیت

در زمینه شخصیت و تصمیم گیری تحقیقات زیادی انجام نشده است. شاید یکی از دلایل این مساله آن باشد که محققینی که در زمینه تصمیم گیری تحقیق می کرده اند، برای بررسی شخصیت آموزش ندیده بودند. با این وجود مطالعات انجام شده نشان می دهد که شخصیت بر تصمیم گیری اثر می گذارد. این تحقیقات وجدان گرایی و عزت نفس را مورد توجه قرار داده است. اجازه دهید هردو موضوع را در چهارچوب تصمیم گیری بررسی کنیم. پاره ای از تحقیقات نشان داده که برخی جنبه های وجدان گرایی( و نه کلیت این ویژگی) بر تشدید تعهدات تاثیر می گذارد. مساله جالب اینجاست که حتی مطالعه ای نشان داد که دو جنبه وجدان گرایی یعنی توفیق طلبی( Achievment Striving) و وظیفه شناسی( Dutifulness) بر تشدید تعهدات اثر متضادی دارند. به عنوان مثال افراد توفیق طلب بیشتر احتمال دارد دچار تشدید تعهدات شوند، در حالی که احتمال این مساله در افراد وظیفه شناس کمتر است. دلیل این مساله چیست ؟ به طور کلی افراد توفیق طلب از شکست متنفرند، به همین دلیل با امید به ممانعت از شکست، تعهدات خود را تشدید می کنند. اما افراد وظیفه شناس بیشتر تمایل دارند بهترین کار را برای سازمان خود انجام دهند. دوم اینکه شاید افراد توفیق طلب به این دلیل که بیشتر باید درستی تصمیماتشان را برای خود توجیه کنند، بیشتر در معرض ابتلا به تعصب ادراکی قرار دارند. متاسفانه شواهدی در این ارتباط که آیا افراد وظیفه شناس از ابتلا به تعصب ادراکی در امان هستند یا خیر در دست نیست.

در مجموع احتمال ابتلا به جانب داری به خود در افرادی که عزت نفس بیشتری دارند بالاتر است. چرا ؟ چون به شدت دوست دارند عزت نفس خود را حفظ کنند، به همین دلیل با جانب داری به نفع خود این کار را انجام می دهند. به بیان دیگر خطاهای خود را به گردن افراد دیگر انداخته و افتخار موفقیت ها را برای خود حفظ می کنند.

جنسیت

تحقیقات اخیر در خصوص اندیشناکی، چشم انداز جدیدی را در مورد تاثیر جنسیت بر تصمیم گیری پیش روی ما قرار داده است. بطور کلی شواهد حاکی از آن است که زنان تصمیمات خود را بیش از مردان تجزیه و تحلیل می کنند. اندیشناکی( Rumination) به طور خلاصه همان تعمق است. این واژه در چهارجوب تصمیم گیری، به تفکر کامل در مورد مساله اشاره دارد. به طور کلی احتمال اندیشناک بودن زنان از مردان بیشتر است. مطالعات بیست ساله نشان داده که زنان نسبت به مردان وقت بیشتری را برای تحلیل گذشته، حال و آینده صرف می کنند. احتمال آنکه مساله را قبل از تصمیم گیری بیش از اندازه تجزیه و تحلیل کرده و حتی بعد از اتخاذ تصمیم، مجددا آن را بررسی کنند نیز بیشتر است. جنبه مثبت این وضعیت آن است که مساله با دقت بیشتری مورد بررسی قرار گرفته و راه حل مناسبتری برای آن انتخاب خواهد شد. اما از سوی دیگر با این کار حل مساله دشوارتر شده، احتمال ناراحتی به دلیل اشتباهات گذشته افزایش یافته و شانس افسردگی بالا می رود. در ارتباط با مورد آخر باید اشاره کنیم که احتمال افسرده شدن زنان دو برابر مردان است. اینکه چرا زنان بیش از مردان اندیشناک هستند مشخص نیست، البته تئوری هایی در این رابطه وجود دارد. بر پایه یک ایده، والدین دختران را بیش از پسران به بیان احساس دلتنگی و اضطراب تشویق کرده و این رفتار را تقویت می کنند. بر پایه یک تئوری دیگر، زنان بیش از مردان عزت نفس و خوشبختی خود را بر مبنای تفکر دیگران در مورد خودشان قرار می دهند. تئوری سومی هم وجود دارد که مدعی است زنان همدلی بیشتری داشته و اتفاقاتی که در زندگی دیگران رخ می دهد، بیشتر آنها را تحت تاثیر قرار می دهد، به همین دلیل مسائل بیشتری برای تعمق دارند. تفاوت های جنسیتی خیلی زود آشکار می شود. به عنوان نمونه در سن ۱۱ سالگی دختران بیش از پسران درباره موضوعات مختلف تعمق می کنند. با این وجود به نظر می رسد تفاوت های جنسیتی با افزایش سن کاهش می یابد. تفاوت ها در طول دوران جوانی به حداکثر میزان خود رسیده و در سن ۶۵ سالگی به کمترین حد کاهش پیدا می کند. در این زمان هر دو جنس کمتر از هر زمان دیگری تعمق می کنند.

قیود سازمانی

سازمان هم ممکن است تصمیم گیران را مقید کرده و در مدل تصمیم گیری عاقلانه انحرافاتی ایجاد کنند. به عنوان مثال مدیران در تصمیم گیری های خود سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد سازمان را در نظر گرفته، خود را با قوانین رسمی سازمان تطبیق داده و به قیود زمانی سازمان متعهد می مانند. تصمیمات قبلی هم به عنوان رویه های مورد قبول، تصمیمات جدید را تحت تاثیر قرار می دهند.

ارزیابی عملکرد

معیارهای ارزیابی عملکرد( Performance Evaluation) مدیران، تصمیمات آنها را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد. اگر تصور مدیر یکی از بخش ها این باشد که وقتی انتقادی به گوشش نمی رسد بدین معنی است که واحدهای تولیدی تحت نظارت او به بهترین شکل عمل می کنند، جای تعجبی ندارد که با تمام وجود تلاش کند تا اطلاعات منفی به گوش نرسد.

سیستم پاداش

رفتاری که سیستم پاداش( Reward System) سازمان به کمک تغییر در دستمزد پرداختی به فرد مورد تشویق قرار می دهد، در تصمیم گیری های افراد نمود پیدا می کند. به عنوان مثال اگر سیستم پاداش سازمان، ریسک گریزی را تشویق کند، احتمال اتخاذ تصمیمات محافظه کارانه در مدیران افزایش می یابد. شرکت جنرال موتورز از دهه ۱۹۳۰ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به مدیرانی ترفیع و پاداش می داد که عملکرد کم خود را حفظ کرده و از مجادله پرهیز می کردند. نتیجه این شد که مدیران جنرال موتورز، با شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت مشکلات دشوار و انتقال مناقشات به کمیته ها، خود را با وضعیت شرکت تطبیق دادند.

مقررات رسمی

دیوید گنزالس، مدیر شیفت یکی از رستوران های تاکوبل در سن آنتونیوی تگزاس، به تشریح قیودی پرداخته که در کار خود با آنها رو به رو است: « برای هر تصمیمی که می خواستم بگیرم قوانین و مقررات وجود داشت ؛ از روش درست کردن نان مکزیکی گرفته تا اینکه چه زمانی باید اتاق استراحت نظافت شود. در کار من آزادی زیادی وجود ندارد ». البته فقط دیوید نیست که چنین شرایطی دارد. همه سازمان ها، از کوچک گرفته تا بزرگ، قوانین و سیاست هایی وضع کرده اند تا تصمیمات بر اساس برنامه مشخصی اتخاذ شده و رفتار همه تا حد ممکن یکسان باشد. البته با این انتخاب های پیش روی تصمیم گیران محدود خواهد شد.

قیود زمانی تحمیلی از سیستم

سازمان ها، ضرب العجل هایی را بر تصمیم گیری تحمیل می کنند. به عنوان مثال ممکن است لازم باشد گزارش توسعه محصول جدید روز اول هر ماه برای بررسی به کمیته اجرایی ارائه شود. تقریبا برای همه تصمیمات مهم ضرب العجلی وجود دارد. این شرایط باعث می شود تصمیم گیرنده تحت فشار زمانی قرار گرفته و اگر نگوییم جمع آوری همه اطلاعات قبل از سررسید غیر ممکن می شود، اما حداقل این کار بسیار دشوار خواهد شد.

سوابق قبلی

تصمیمات در خلاء گرفته نمی شوند، بلکه هر تصمیمی در چهارچوب مشخصی اتخاذ می شود. در واقع تصمیمات فردی را می توان به صورت نقاطی در یک سیر تصمیم گیری مشخص کرد. تصمیماتی که در گذشته اتخاذ شده باعث می شود بسیاری از گزینه ها فعلی کنار گذاشته شوند ؛ به عبارت دیگر تعهدی که از قبل ایجاد شده باعث می شود برای تصمیمات فعلی قیودی به وجود آید. این واقعیت را همه می دانند که بزرگترین عامل در تعیین بودجه امسال، بودجه سال قبل است. تصمیمات امروز گرفته می شوند، اما به شدت تحت تاثیر تصمیماتی قرار دارند که سال گذشته گرفته بودیم.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

تعصبات و خطاهای رایج در تصمیم گیری

مردم بر اساس عقلانیت محدود تصمیم گیری می کنند، اما تحقیقات بسیاری نشان داده که تعصبات وخطاهای سیستماتیک نیز در قضاوت آنها دخیل است. دلیل بروز این خطاها آن است که افراد می خواهند در تصمیم گیری از راه میان بر بروند. انسان ها برای آنکه تلاش کمتری به خرج داده و خود را درگیر سبک سنگین کردن های پیچیده نکنند، تجربیات، انگیزه ها، احساسات درونی و قوانین کلی را به شدت در تصمیم گیری های خود دخیل می کنند. این میان بر ها در بسیاری از موارد مفید هستند، اما ممکن است عقلانیت را هم به شدت منحرف کنند. در ادامه برخی تعصبات متداول در تصمیم گیری را مورد بررسی قرار می دهیم.

اعتماد بیش از حد

می گویند « هیچ مساله ای در قضاوت و تصمیم گیری به اندازه اعتماد بیش از حد شایع نبوده و تا این حد هم نمی تواند فاجعه آمیز باشد ». وقتی از شما یک سوال واقعی پرسیده می شود و می خواهند احتمال درست بودن پاسخ خود را تخمین بزنید، بیش از حد خوشبینانه عمل می کنید. به عنوان مثال مطالعات نشان داده که وقتی مردم ۶۵ تا ۷۰ درصد از درستی پاسخ خود اطمینان دارند، تنها در ۵۰ درصد موارد پاسخ درستی داده بوده اند. وقتی هم که ۱۰۰ درصد اطمینان داشته اند، فقط ۷۰ تا ۸۵ درصد درست بوده است. حالا به مثال جالب تری اشاره می کنیم. در یک نمونه تصادفی از بین بالغین آمریکایی، ۹۰ درصد گفته اند که انتظار دارند به بهشت بروند. اما در نمونه تصادفی دیگری فقط ۸۶ درصد آنها گفته اند که مادر ترزا در بهشت جای دارد. اعتماد بیش از حد یعنی این ! یکی از جالب ترین یافته های مربوط به اعتماد بیش از حد از دیدگاه سازمانی آن است که افراد با پایین ترین توانایی های میان فردی و ذهنی، بیش از همه توانایی خود را دست بالا می گیرند. به همین دلیل هر چه سطح دانش مدیران و کارمندان در مورد یک مساله بیشتر می شود، احتمال اینکه اعتماد بیش از حد داشته باشند کمتر می شود. علاوه بر این اعتماد بیش از حد زمانی به حداکثر میزان خود می رسد که اعضای سازمان در مورد مساله یا مشکلی که خارج از تخصص شان است اظهار نظر می کنند.

اثر تکیه گاهی

تمایل به تمرکز بر اطلاعات اولیه و تطبیق نیافتن با اطلاعات ثانویه، اثر تکیه گاهی( Anchoring Bias) نامیده می شود. دلیل بروز این خطا آن است که به نظر می رسد ذهن انسان برای اطلاعاتی که در ابتدای دریافت کرده اهمیت بیشتری قائل می شود. تکیه گاه ها در موقعیت هایی که مهارت تاثیر گذاری مورد توجه قرار دارد، کاربرد گسترده ای دارند ؛ مثلا در تبلیغات، مدیریت، سیاست، معاملات املاک و مسائل حقوقی. به عنوان نمونه در یک دادگاه ساختگی، وکیل خواهان از هیات منصفه درخواست کرد رای خود را بین ۱۵ تا ۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همان وکیل از یک هیات منصفه دیگر درخواست کرد رای خود را بین ۵۰ تا ۱۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همانطور که تعصب تکیه گاهی پیش بینی می کند، هیات منصفه اول به طور متوسط به ۱۵ میلیون دلار و دومی به ۵۰ میلیون دلار رای دادند. اثر تکیه گاهی نقش مهمی در مذاکرات ایفا می کند. هر زمان که مذاکره ای در جریان است، اثر تکیه گاهی هم رخ می دهد. همین که در مذاکره عددی بیان می شود، توانایی شما در انکار کردن آن عدد به شدت تضعیف می گردد. به عنوان مثال وقتی کارفرمای جدید از شما در مورد دستمزد قبلی تان سوال می کند، پاسخ شما همچون تکیه گاهی عمل کرده و پیشنهاد او را تحت تاثیر قرار می دهد. شاید بخواهید این مساله را هنگام مذاکره در مورد دستمزد مورد توجه قرار دهید، اما به یاد داشته باشیددکه تکیه گاه را نباید آنقدر بالا تعیین کرد که از دایره منطق خارج شود.

تمایل به تایید

در فرآیند تصمیم گیری عاقلانه فرض بر این است که ما اطلاعات را بی طرفانه جمع آوری می کنیم. اما اینطور نیست و اطلاعات را گزینش می کنیم. تمایل به تایید( Confirmation Bias) بیانگر حالت خاصی از ادراک گزینشی است. ما اطلاعاتی که انتخاب های قبلی مان را تایید می کند، گزینش کرده و اطلاعات متضاد را کنار می گذاریم. همچنین اطلاعاتی که با دیدگاه های قبلی مان همخوانی دارد را به محض دیدن قبول می کنیم، اما در مورد اطلاعات متضاد، رویکردی انتقادی و شکاکانه در پیش می گیریم. به همین دلیل معمولا اطلاعاتی که جمع آوری می کنیم به سوی دیدگاه های فعلی مان جهت گیری دارد. تمایل به تایید بر جمع آوری داده ها اثر گذاشته و باعث می شود به دنبال منابعی باشیم که آنچه می خواهیم بشنویم را به ما می گویند. علاوه بر این باعث می شود به اطلاعاتی پشتیبانی کننده و دیدگاه هایمان وزن بیشتری داده و از اطلاعات متضاد چشم پوشی کنیم.

تمایل به دسترس پذیری

افراد زیادی از پرواز کردن بیش از رانندگی کردن واهمه دارند. توجه داشته باشید که اگر قرار باشد ریسک پرواز با هواپیما به اندازه ریسک رانندگی کردن باشد، باید هر هفته دو هواپیمای بوئینگ ۷۴۷ با ظرفیت کامل سقوط کرده و همه مسافران آن کشته شوند. اما رسانه ها به حوادث هوایی توجه بیشتری نشان می دهند و به همین دلیل ما ریسک پرواز را بیش از واقعیت تصور کرده و ریسک رانندگی دست کم می گیریم. این مثال تمایل به دسترسی( Availability Bias) را نشان می دهد ؛ یعنی تمایل مردم به قضاوت مبتنی بر اطلاعاتی که در دسترسشان است. رویداد هایی که احساسات را برانگیخته، توجهات را به طور خاص خود جلب کرده، و یا در زمان تازه تری رخ داده اند بیشتر در ذهنمان قابل دسترس اند. در نتیجه احتمال آنکه رویدادهایی مثل سقوط هواپیما را بیشتر به یاد آوریم، بالاتر است. تمایل به دسترس پذیری، دلیل اینکه مدیران هنگام ارزیابی سالانه برای رفتارهای اخیر کارمندان نسبت به رفتارهای ۶ یا ۹ ماه قبل وزن بیشتری در نظر می گیرند را توجیه می کند.

تشدید تعهدات

انحراف دیگری که در تصمیم گیری بروز می کند، تمایل به تشدید تعهد در زمان اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات است. تشدید تعهد( Escalation Of Commitment) به پافشاری بر سر یک تصمیم در زمانی اشاره دارد که شواهد به وضوح اشتباه بودن آن تصمیم را نشان می دهد. مثلا فرض کنید یکی از دوستانتان سالهاست با دختری در ارتباط است. با وجود آنکه او هم قبول دارد که رابطه شان زیاد خوب نیست، اما باز هم اصرار دارد که با ازدواج کند. دلیل او: « من خیلی چیزها را بر سر این رابطه گذاشته ام ! ». مدارک مستدلی وجود دارد که نشان می دهد وقتی فردی خود را مسئول شکست می داند، تعهد خود نسبت به راه کار اشتباه را تشدید می کند. بدین معنی که « پول خوب را برای کار اشتباه » خرج می کند تا نشان دهد که تصمیم اولیه اشتباه نبوده است. تشدید تعهدات در تصمیمات مدیریتی نیز نمود پیدا می کند. بسیاری از سازمان ها به دلیل پافشاری مدیران بر تصمیماتی که از ابتدا نادرست بوده، با زیان های کلانی روبرو شده اند.

خطای اتکا به شانس

رو به رو شدن با شانس برای آدمی بسیار دشوار است. بیشتر انسان ها دوست دارند باور کنند که دنیا و سرنوشتشان تحت کنترل شان است. با وجود اینکه قطعا بخش قابل توجهی از آینده ما تحت تاثیر تصمیمات عاقلانه ای است که اتخاذ می کنیم، اما این واقعیت را هم نمی توان انکار کرد که در دنیا همیشه رویدادهای تصادفی وجود دارد. این تصور که ما می توانیم نتیجه رویدادهای تصادفی را پیش بینی کنیم، خطای اتکا به شانس( Randomness Error) نامیده می شود. وقتی سعی کنیم از رویدادهای تصادفی معنی خاصی استخراج کنیم، تصمیم گیری هایمان دچار مشکل می شود. یکی از جدی ترین اشکالات تصمیم گیری زمانی رخ می دهد که الگوهای موهومی را به خرافات تبدیل می کنیم. این وضعیت ممکن است به صورت ساختگی( هیچوقت اتخاذ تصمیمات مهم را به روز ۱۳ موکول نمی کنیم) یا در نتیجه الگوهای رفتاری که از قبل تقویت شده اند رخ دهد( تیم تایگر وودز همیشه در مسابقات نیمه نهایی گلف لباس قرمز به تن می کند چون در بسیاری از پیروزی ها، لباس قرمز به تن داشته ). بسیاری از ما به نوعی رفتارهای خرافاتی داریم، اما زمانی این رفتارها باعث تضعیف فرد می شوند که بر عقل سلیم او اثر گذاشته و یا اینکه در تصمیمات مهم، او را به اشتباه بیاندازند. در حالت افراطی افراد تحت کنترل خرافات در آمده و بدین ترتیب تصمیم گیری در مورد تغییر عادات جاری و یا بررسی بی طرفانه اطلاعات جدید برایشان غیر ممکن می شود.

نفرین برنده

( Winner ‘s Curse) به این مساله اشاره دارد که برندگان حراجی های رقابتی معمولا بیش از اندازه برای جنس خریداری شده پول می پردازند. برخی متقاضیان ارزش جنس را کم ارزیابی کرده و برخی هم ارزش آن را دست بالا می گیرند. فردی که بالاترین پیشنهاد را می دهد( برنده) ارزش جنس را از همه بیشتر تخمین زده است. بنابراین تنها در صورتی که همه شرکت کنندگان ارزش جنس را کمتر از مقدار واقعی تخمین زده باشند احتمال دارد برنده قیمت مناسبی بپردازد که احتمال این کار بسیار کم است. منطق حکم می کند که با افزایش تعداد شرکت کنندگان در حراجی، نفرین برنده شدت بیشتری پیدا کند. وقتی تعداد شرکت کنندگان زیاد می شود، تعداد افرادی که ارزش جنس را بیش از اندازه تخمین می زنند هم افزایش پیدا می کند، به همین دلیل از حضور در حراجی هایی که تعداد شرکت کنندگان آن بیش از حد زیاد است، خودداری کنید.

تعصب ادراکی

( Hindsight Bias) گرایش به این باور اشتباه است که پس از رخ دادن یک واقعه و مشخص شدن پی آمد آن، بگوییم آن پی آمد را می توانستیم به دقت پیش بینی کنیم. وقتی که اتفاقی رخ داد و پی آمد آن مشخص گردید، احساس می کنیم که آن پی آمد نسبتا مشخص و قابل پیش بینی بوده است. به نظر شما آیا امکان جلوگیری از حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر وجود داشته است ؟ پاسخ این سوال مشخص نیست، اما باید بدانیم که پس از روشن شدن واقعیات( یا ارتباط میان آنها) مسائل خیلی ساده تر به نظر می رسند. مالکولم گلدول، نویسنده کتاب چشمک و نقطه عطف، در این مورد می نویسد: « آنچه پس از روی دادن یک اتفاق واضح به نظر می رسد، قبل از آن به وضوح مشخص نبوده است. این مساله کاملا مشهود است، با این وجود وقتی دنبال مقصر می گردند، به کرات مرتکب این خطا شده و به خاطر غافلگیر شدن در مقابل حملات، دیگران را ملامت می کنند ». تعصب ادراکی باعث می شود کمتر از گذشته چیز یاد بگیریم. همچنین ممکن است باعث شود فکر کنیم توانایی ما در پیشگویی بهتر از آن چیزی است که واقعا هست و در نتیجه در مورد صحت پیش بینی ها بیش از حد اعتماد به نفس پیدا کنیم. مثلا اگر صحت پیش بینی شما فقط ۴۰ درصد باشد اما پیش خودتان تصور کنید که این میزان ۹۰ درصد است، دچار اعتماد به نفس بیش از حد شده اید و بدین ترتیب در مورد مهارت خود در پیش بینی کمتر تردید خواهید داشت.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

مدل های تصمیم گیری در سازمان

معمولا در بیشتر دانشکده های مدیریت به دانشجویان می آموزند که از مدل تصمیم گیری منطقی پیروی کنند. با وجود اینکه این مدل ها ارزش زیادی دارند اما همیشه نمی توانند روش تصمیم گیری مردم را توضیح دهند. اینجاست که رفتار سازمانی قدم به میدان می گذارد: اگر می خواهیم تصمیم گیری در سازمان را بهبود بخشیم، باید خطاهایی که افراد در تصمیم گیری مرتکب می شوند را بشناسیم.

مدل منطقی، عقلانیت محدود و شهود

تصمیم گیری عاقلانه

معمولا تصور ما این است که بهترین تصمیم گیرنده فردی است معقول که با توجه به قیود مشخص شده، بهترین گزینه را انتخاب کرده و تصمیمی سازگار اتخاذ می کند. در مدل تصمیم گیری عاقلانه( Rational Decision – Making Model) تصمیمات طی یک فرآیند شش مرحله ای اتخاذ می شوند. مدل تصمیم گیری عاقلانه بر پایه ی چند فرضیه استوار است که از جمله می توان به این موارد اشاره کرد ؛ تصمیم گیرنده اطلاعات کاملی در اختیار داشته، قادر است گزینه های مختلف را بدون جانب داری شناسایی کرده و سودمندترین گزینه را انتخاب کند. همانطور که حدس زده اید در دنیای واقعی بیشتر تصمیمات بر اساس مدل عاقلانه اتخاذ نمی شود. به عنوان نمونه مردم بجای اینکه برای حل مساله به دنبال بهترین راه حل باشند، گزینه ای قابل قبول و معقول را جستجو می کند. انتخاب ها هم به حواشی نشانه های مساله و گزینه های فعلی محدود می شود. همانطور که یکی از متخصصان تصمیم گیری بیان کرده، « بیشتر تصمیمات مهم براساس شهود اتخاذ می شوند، نه بر پایه مدلی تعریف شده و اصولی ». علاوه بر این مردم هم از بهینه نبودن تصمیمات خود بی اطلاع اند.

عقلانیت محدود

اغلب مردم در واکنش به یک مساله پیچیده، آن را آنقدر ساده می کنند که برایشان قابل فهم شود. توان محدود بشر در پردازش اطلاعات، تلفیق همه اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری بهینه و درک کامل آنها را ناممکن می سازد. از این رو مردم راه حل هایی را جستجو می کنند که رضایت بخش و در عین حال کافی باشد. آیا زمانی که می خواستید دانشگاه خود را انتخاب کنید، همه گزینه های قابل قبول را بررسی کردبد؟ آیا تمام معیار های مهم در تصمیم گیری را به دقت شناسایی کردید؟ آیا برای انتخاب بهترین دانشگاه، همه گزینه ها را بر اساس معیارهای خود ارزیابی کردید؟ به احتمال زیاد پاسخ شما منفی است. خوب از این بابت ناراحت نباشید. افراد کمی دانشگاه خود را بدین شکل انتخاب می کنند. شما هم بجای اینکه بهترین گزینه را انتخاب کنید، گزینه رضایت بخش و در عین حال کافی را برگزیدید. از آنجایی که ذهن انسان نمی تواند مسائل پیچیده را با عقلانیت کامل فرموله کرده و حل نماید، بر اساس عقلانیت محدود( Bounded Rationality) عمل می کند. ذهن ما پیچیدگی مساله را کنار گذاشته و با استخراج جزئیات ضروری، مدل ساده ای از آن ایجاد می کند. پس از آن می توانیم در محدوده مدل ساده شده، بر اساس عقلانیت تصمیم گیری کنیم. عقلانیت محدود در ذهن یک فرد نوعی چطور عمل می کند ؟ همین که ما مساله ای را شناسایی می کنیم، ذهن مان جستجو به دنبال معیارها و گزینه ها را آغاز می کند، این فهرست معیار ها به هیچ عنوان کامل نیست. این فهرست شامل آشکارترین گزینه ها است که هم یافتن آنها ساده بوده و هم بسیار هویدا هستند. این گزینه ها معمولا معیارهای آشنا و راه حل هایی را در بر می گیرد که قبلا امتحان خود را پس داده اند. سپس بررسی آنها را آغاز می کنبم، اما این بررسی هم جامع نیست. کاری که در مقابل انجام می دهیم این است که روی گزینه هایی که با انتخاب های فعلی تفاوت های جزئی دارند، متمرکز می شویم. بعد با دنبال کردن مسیرهای آشنایی که قبلا امتحان خود را پس داده اند، بررسی گزینه ها را تنها تا زمانی ادامه می دهیم که یک مورد « به اندازه کافی مناسب » را بیابیم ؛ یعنی گزینه ای که کارآیی قابل قبول را داشته باشد. بدین ترتیب جستجو ما به پایان می رسد. این راه حل، به اندازه کافی رضایت بخش و در عین حال کافی است، اما گزینه بهینه نیست.

شهود

شاید نامعقول ترین روش تصمیم گیری، بر شهود باشد. تصمیم گیری شهودی( Intuitive Decision Making) فرآیندی است ناآگاهانه که از چکیده تجربیات نشات می گیرد. ویژگی مشخصه این روش آن است که در خارج از تفکر هوشیارانه شکل می گیرد ؛ بر کلی نگری یا رابطه میان قطعات منفصل اطلاعات تکیه داشته ؛ سریع بوده ؛ و تحت تاثیر احساسات قرار دارد، یعنی معمولا احساسات در آن دخیل است. شهود بر پایه عقل و منطق استوار نیست، اما این دلیل نمی شود که حتما اشتباه باشد. همچنین شهود همیشه با تحلیل منطقی در تضاد نیست ؛ حتی ممکن است مکمل هم باشند. شهود می تواند نیروی قدرتمندی در تصمیم گیری باشد. بررسی شطرنج بازان، تصویر بسیار خوبی در مورد چگونگی عملکرد شهود در اختیار ما قرار داده است. یک بازی شطرنج واقعی اما غیر معروف که ۲۵ مهره در آن وجود داشت به تعدادی بازیکن مبتدی و حرفه ای شطرنج نشان داده شد. پس از ۱۵ یا ۱۰ ثانیه مهره ها کنار گذاشته شد و از هر یک خواستند تا مهره ها را سر جایش بگذارد. شطرنج بازان حرفه ای به طور متوسط ۲۳ یا ۲۴ مهره را در جای درست قرار دادند. در حالیکه بازیکنان مبتدی تنها توانستند ۶ مهره را در جای خود قرار دهند. بعد آزمایش را تغییر دادند. این بار مهره ها به صورت تصادفی در صفحه جای گرفت. بازیکنان مبتدی این بار هم به طور متوسط ۶ مهره را در جای درست قرار دادند، اما تعداد مهره های درست بازیکنان حرفه ای نیز به همین تعداد کاهش پیدا کرد. آزمایش دوم نشان داد که حافظه استادان شطرنج از افراد مبتدی چندان قویتر نیست. توانایی استادان شطرنج به دلیل تجربه ای است که از هزاران بازی شطرنج به دست آورده اند و بر این اساس می توانند در بازی شطرنج مهره ها را در قالب گروه هایی دسته بندی کنند. مطالعات همچنین نشان داده است که بازیکنان حرفه ای می توانند به صورت همزمان ۵۰ بازی انجام دهند و ظرف چند ثانیه تصمیم گیری کنند. علاوه بر این تصمیم گیری ها آنها در این شرایط با زمان مسابقه های انفرادی که در آن هر تصمیم گیری نیم ساعت یا حتی بیشتر زمان می برد، تفاوت کیفی ناچیزی دارد. تجربه متخصص به او کمک می کند تا در هر موقعیت، الگویی را شناسایی کرده و بر اساس آموخته های قبلی خود در مورد آن مساله به سرعت تصمیم بگیرد. در نتیجه افرادی که بر اساس شهود تصمیم می گیرند می توانند با اطلاعاتی که به نظر بسیار محدود است، به سرعت تصمیم گیری کنند. در طول قرن بیستم، متخصصان بیشتر معتقد بودند که بکارگیری شهود در تصمیم گیری غیر منطقی یا ناکارآمد است. امروزه دیگر این تصور حاکم نیست. حالا دیگر نقش تحلیل شهودی بیش از اندازه مورد توجه قرار گرفته و در برخی موارد حتی به بهبود تصمیم گیری نیز کمک می کند. البته با وجود اینکه ممکن است شهود در تصمیم گیری های مناسب ارزش فوق العاده ای داشته باشد، ولی نباید بیش از حد نیز به آن تکیه کرد. از آنجا که شهود قابل سنجش نیست، نمی توان به دقت مشخص کرد که احساس ما چه زمان درست است و چه زمان نادرست. نکته کلیدی این است که نباید صرفا به شهود تکیه کرد، بلکه آنرا باید با شواهد و دیگر قضاوت های صحیح تکمیل نمود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

رابطه بین ادراک و تصمیم گیری فردی

اشخاص در سازمان ها تصمیم گیری می کنند، بدین صورت که از میان دو یا چند گزینه یکی را بر می گزینند. به عنوان نمونه مدیران ارشد در مورد اهداف سازمان، محصولات یا خدماتی که باید عرضه شود، بهترین روش تامین مالی عملیات یا محل احداث واحدهای جدید تصمیم گیری می کنند. مدیران میانی و سطوح پایین، جدول زمانی تولید را مشخص کرده، گزینش کارمندان را انجام داده و درباره اینکه افزایش دستمزد چطور تخصیص داده شود تصمیم گیری می کنند. البته تصمیم گیری تنها در اختیار مدیران نیست. کارمندانی که سمت مدیریتی ندارند هم تصمیماتی می گیرند که شغل خودشان و آینده سازمانی که در آن کار می کنند را تحت تاثیر قرار می دهد. آنها هر روز صبح تصمیم می گیرند که آیا در محل کار حاضر بشوند یا خیر، چقدر برای انجام کارها تلاش کنند، و اینکه آیا درخواست رئیس را اجابت بکنند یا نه. در سال های اخیر سازمان ها تلاش کرده اند اختیار تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به شغل را که پیش از این در انحصار مدیران بوده، به کارمندان واگذار کنند. از این رو، تصمیم گیری، در رفتار سازمانی اهمیت دو چندانی پیدا کرده است. مساله اینجاست که تصمیمات افراد در سازمان ها و کیفیت انتخاب نهایی آنها به شدت تحت تاثیر ادراکشان قرار دارد. تصمیم گیری در واکنش به یک مشکل( Problem) رخ می دهد ؛ بدین معنی که تفاوت میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب ما را مجبور می کند راه کار دیگری بیاندیشیم. به عنوان مثال اگر خودرو شما خراب شود و برای رسیدن به محل کار روی آن حساب کرده باشید، با مشکلی رو به رو شده اید که نیازمند تصمیم گیری از سوی شماست. متاسفانه اکثر مشکلات با خود نشانه ای ندارند که مشخص کند « مشکل » هستند. مشکل یک نفر ممکن است برای فردی دیگر وضعیت مطلوب باشد. از نظر یک مدیر، کاهش ۲ درصدی در فروش، مشکلی حاد تلقی شده و مستلزم تصمیم گیری فوری است ؛ در مقابل برای مدیری دیگر، کاهش ۲ درصدی فروش کاملا قابل قبول و طبیعی است. بنابراین آگاهی داشتن از وجود مشکل و اینکه آیا لازم است تصمیمی گرفته شود یا خیر، موضوعی ادراکی می باشد.

علاوه بر این برای هر تصمیم گیری باید اطلاعات را تفسیر کرده و مورد ارزیابی قرار دهیم. معمولا ما اطلاعات را از منابع مختلفی دریافت کرده و باید آنها را غربال نموده، مورد پذیرش قرار داده و تفسیر نماییم. مثلا باید مشخص کنیم که کدام اطلاعات به تصمیم گیری مرتبط بوده و کدامیک نیست. پاسخ این سوال به ادراک تصمیم گیرنده ارتباط دارد و همچنین باید گزینه های دیگری را هم مشخص کرده و نقاط قوت و ضعف آنها را تعیین کنیم. با توجه به اینکه نقاط قوت و ضعف هم در نگاه اول قابل شناسایی نیستند، فرآیند ادراکی بر تصمیم گیری تاثیر بسزایی می گذارد. مساله آخر اینکه معمولا در طول فرآیند تصمیم گیری، انحرافات ادراکی خود را به شکل تعصب در تحلیل و نتیجه گیری ها نشان می دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر