نوشته‌ها

, , ,

۷ پرسشی که هر رهبر برای توانمند سازی باید به آن توجه کند

کوئین و اسپریتزر ( ۱۹۹۷ ) به ۷ پرسشی اشاره می کنند که هر رهبر برای توانمند سازی باید به آن توجه کند:

۱-وقتی که صحبت از توانمند سازی کارکنان می شود، منظور چیست؟
منظور تفویض اختیار و اجازه مشارکت دادن به کارکنان درباره تصمیم گیری های سازمانی است.

۲- ویژگی های یک کارمند توانمند شده چیست؟
کوئین و اسپرینتزر به ۴ ویژگی در این زمینه اشاره می کنند:
۱- داشتن احساس خود مختاری؛ بدین معنا که کارکنان آزادند تا خودشان چگونگی انجام کارهایشان را تعیین کنند.
۲- داشتن احساس معناداری؛ یعنی آن ها احساس کنند که شغلشان برایشان مهم است.
۳- داشتن احساس شایستگی؛ بدین معنا که کارکنان برای انجام دادن شایسته کار به خودشان اطمینان دارد و می دانند که می توانند کارشان را انجام دهند.
۴- اثر گذاری؛ بدین معنا که کارکنان باور دارند که می توانند بر واحد کاریشان اثر بگذارند و دیگران به عقاید آن ها توجه می کنند.
کوئین و اسپریتزر اشاره می کنند که سه مرحله برای رسیدن به توانمند سازی وجود دارد:
۱- مشارکت دادن کارکنان دراطلاعات سازمان:
در این صورت کارکنان می فهمند که سازمانشان چگونه کار می کند و آیا عملکرد آن ها با عملکرد سازمان تفاوت دارد. آزاد سازی اطلاعات حساس درباره تجارت شرکت، فرصت ها را رشد می دهد.
۲- تحمیل کردن یک ساختار برکارکنان:
ایجاد یک دید روشن، وضوح اهداف سامان و شناسایی نقش کارکنان به این امر کمک می کند.
۳- توسعه تیم ها به عنوان جایگزینی برای سلسله مراتب سنتی:
هر تیم به یک رهبر قوی و توانا نیاز دارد تا زیر دستانش را برای غلبه بر فرضیه های نادرست حمایت کند.

۳-آیا ما واقعاً به کارکنان توانمند شده نیاز داریم؟
برای پاسخ به این سوال، باید گفت که اگر یک سازمان خواهان کارکنانی کاراتر، نوآور و دگرگون کننده است، تلاش برای توانمند سازی ارزشمند است. بنابراین سازمان باید مشخص کند که آیا مایل است که چنین کارکنانی را داشته باشد یا نه.

۴-آیا واقعاً ما خواهان کارکنان توانمند شده هستیم ؟
گاهی مدیران عالی از ایده های خلاقانه و نوآور زیر دستان خود وحشت دارند و نگرانند که استقلال و خود مختاری کارکنان جایگاه آنان را در سازمان به خطر بیندازد و ایده های آنان را زیر سؤال ببرد. به همین دلیل مدیران سازمان باید تکلیف خود را مشخص کنند که آیا از حضور کارکنان توانمند شده استقبال می کنند یا از حضور آنان دچار نگرانی می شوند.
سازمان هایی که ایده های خلاقانه کارکنان را تشویق می کنند در واقع چرخه توانمند سازی را ایجاد کرده اند و سازمان هایی که این خلاقیت را تنبیه و سرکوب کنند، کارکنان را از این چرخه خارج می کنند.

۵-چگونه می توان واقعاً حس توانمندسازی را در افراد ایجاد کرد؟
بدین منظور رهبران شرکت فورد از کارکنان شان خواستند تا نقش خود را دوباره تعریف کنند (از طریق تفکر عمیق درباره اینکه چگونه آن ها می توانند دوباره بر کارشان تمرکز کرده و نقش خود را به گونه ای متفاوت ببیند).
نخستین گام در این مسئله این است که کارکنان دوباره خودشان را ارزیابی کرده و دوباره یک چارچوب شناختی جدید نسبت به خود شکل دهند، یعنی افراد خودشان و محیط کاری را با یک دید متفاوت نسبت به قبل تحسین کنند.
این تعریف مجدد از نقش خود ]به عنوان یک فرد با روحیه کارگروهی] افراد را در یک الگوی فعالیتی جدید درگیر می کند و آن ها یک تجربه جدید را در خارج از رفتارها و تفکرات مرسوم تجربه می کنند، لذا آن ها خطر پذیر می شوند و روش های غیر معمول را تجربه کرده و اعتماد و خود اکتفایی شان بیشتر می شود.

۶- چه مشخصه های سازمانی توانمند سازی کارکنان را تسهیل می کند؟
سازمانهایی با فرهنگ مشارکتی، ساختارهای مسطح، روابط افقی، تمرکز پایین؛ رسمیت کم و کارتیمی می توانند این امر را تسهیل کنند.

۷- چه رهبرانی می توانند توانمند سازی کارکنان را تسهیل کنند؟
پاسخ این سوال ساده است؛ رهبرانی که خودشان قبلاً توانمند شده اند، زیرا کسی که خودش توانمند نشده؛ نمی تواند دیگران را توانمند کند.

پیشنهاد ها

۱- قبل از اجرای توانمندسازی فعالان توسعه سازمان به مدیران آموزش های لازم را جهت توانمند شدن آن ها بدهند.
۲- قبل از توانمند سازی، کارکنان از نظر ویژگی های شخصیتی بررسی شوند زیرا برخی افراد از نظر ویژگی های شخصیتی به گونه ای هستند که به انجام فعالیت های چالش برانگیز که جزء لاینفک توانمندسازی است علاقه ای ندارند.
۳- روابط افقی و مورب جایگزین روابط عمومی شود.
۴- برای تقویت روحیه مشارکت؛ به تیم پاداش داده شود، نه به فرد.
۵- قبل از اجرای توانمند سازی، حمایت مدیریت ارشد جلب شود.
۶- قبل از پیاده سازی توانمند سازی، مدیریت ارشد توجیه شده و نگرانی های وی رفع شود.
۷- حتماً بررسی شود که آیا ماهیت انجام وظیفه مشارکتی است یا نه، به طور مثال برای یک عملیات نظامی، نمی توان از مشارکت اعضاستفاده نمود، بلکه به یک فرمانده مقتدر نیاز است؛ در غیر این صورت عملیات با شکست مواجه می شود.
۸- قبل از پیاده سازی توانمند سازی، فرهنگ سازمان بررسی شده و فرهنگ مشارکتی به درون آن القا شود.


به کوشش دکتر امین برازنده

منبع:

Quinn,R.E., & Spreitzer,G.M.(1997) .The road to empowerment: Seven questions every leader should consider. Organizational Dynamics,37-49.

, , ,

شرایط تسهیل کننده توانمندسازی

یوکل و بکر (۲۰۰۶) شرایط تسهیل کننده ی توانمندسازی را به شرح زیر ذکر می کنند:
۱- ساختار سازمانی:
شرایط مطلوب: تمرکززدایی و رسمیت کمتر،مشتری مداری، تنوع در خدمات یا محصول.
شرایط نامطلوب: تمرکز و رسمیت زیاد، خدمات و محصولات استاندارد.
۲- فرهنگ سازمانی:
شرایط مطلوب: انعطاف پذیر، یاد گیرنده، مشارکتی، عادلانه،وجود قضاوت سازنده افراد در مورد عقاید دیگران، پاداش و بازشناسی، دارای مکانیزم هایی برای رشد ایده های نو، تفکر فعال، داشتن دید مشترک .
شرایط نامطلوب: داشتن عملیاتی که به افراد اجازه اشتباه نمی دهد، اجتناب از خطر،شکایت از ایده های جدید، رقابت درونی مخرب.
۳- طراحی شغل:
شرایط مطلوب: وظایف پیچیده و غیر معمول و چالش بر انگیز، تکنولوژی انعطاف پذیر، مبتنی بر تکامل مستمر و دوستانه با مشتری.
شرایط نامطلوب: وظایف تکراری و ساده، عدم تعامل کارا با مشتری.
۴- در دسترسی بودن منابع:
شرایط مطلوب: در دسترس بودن منابع، مواد، تسهیلات و اطلاعات مناسب.
شرایط نامطلوب: کمبود یا عدم وجود منابع مورد نیاز.
۵- پاداش و حس مالکیت کارکنان:
شرایط مطلوب: کارکنان از موفقیت های سازمان سهم می برند.
شرایط نامطلوب: سهم کارکنان از موفقیت های سازمان ناچیز است .
۶- مهارت ها و ویژگی های شخصیتی کارکنان:
شرایط مطلوب: وجود کارکنانی با نیاز زیاد به پیشرفت، با اعتماد به نفس و خودکارآمدی بالا، با جهت گیری مکان کنترل درونی.
شرایط نامطلوب: انگیزش پیشرفت پایین کارکنان و اعتماد به نفس پایین کارکنان، وجود کارکنانی با جهت گیری مکان کنترل بیرونی.

۷- خود مختاری:
شرایط مطلوب: کارکنان آزادانه قادرند تصمیم بگیرند که چه کارهایی و چگونه باید انجام شوند، کارکنان احساس می کنند که بر کارها کنترل دارند.
شرایط نامطلوب: کارکنان فاقد آزادی برای تصمیم گیری در مورد چگونگی انجام کارها و فاقد کنترل برای انجام کارها هستند.
۸- اعتماد متقابل:
شرایط مطلوب: اعتماد دو طرفه میان کارکنان بالا است.
شرایط نامطلوب: اعتماد دو طرفه میان کارکنان پایین است.
۹- نحوه انتخاب رهبر:
شرایط مطلوب: رهبر بوسیله اعضای تیم انتخاب می شود.
شرایط نامطلوب: رهبر از طریق مدیریت عالی انتصاب می شود.
۱۰- رهبران به عنوان الگو:
شرایط مطلوب: رهبران به عنوان الگو عمل کرده، اهداف مناسب انتخاب می کنند، از اعضای گروه کاری پشتیبانی می کنند، به مشارکت افراد ارج می نهند و به کارکنان اعتماد به نفس می دهند.
شرایط نامطلوب: رهبران به مثابه ی یک الگو برای کارکنان نمی باشند.

چند توصیه به رهبران به منظور تشویق کارکنان برای مشارکت:
۱- تشویق کردن افراد به بیان نگرانی هایشان
۲- ثبت پیشنهاد ها و ایده ها
۳- پیدا کردن راه حل هایی بر مبنای پیشنهادهای و ایده ها
۴- گوش کردن به دیدگاه ها بدون اتخاذ موضع دفاعی
۵- ارزش نهادن به پیشنهادها (یوکل و بکر، ۲۰۰۶).


به کوشش دکتر امین برازنده

منبع

Yukl,G.A., & Becker,W.S.(2006). Effective empowerment in organizations.  Organization Management Journal, 3(3),210-231.

, ,

متغیر های تأثیر گذار بر توانمند سازی

هداوند و صادقیان (۱۳۸۶) سه نوع متغیر را بر توانمند سازی موثری می دانند:

الف- متغیرهای علّی:

متغیرهایی هستند که در فرآیند برنامه های توان افزایی و نتایج حاصل از آن بطور مستقیم اثر گذارند، مهمترین متغیرهای علّی را به چهار دسته می توان تقسیم کرد:

۱- تغییر نگرش:

نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به دنبال کشف استعداد ها و مهارت های کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا توانایی هایشان را بروز دهند، تسری یابد. در چنین شرایطی است که می توان انتظار داشت، چالش هایی چون فقدان قدرت به توانمندی، واکنش به خلاقیت و سازندگی، کمیت به کمیت و کیفیت و «دیگری مسئوول است»  به «همه مسئولند» تبدیل شود.

۲- مسئوولیت پذیری:

سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف، بلکه در برابر بهبود کل مجموعه احساس مسئوولیت کنند. لازمه این کارها آن است که مدیران سازمان دارای افکار مثبت بوده و در قبال ایده های جدید کارکنان، آمادگی پذیرش دیدگاه های تازه را داشته باشند. اجرای آموزش های موثر در زمینه تصمیم گیری های گروهی، تقویت مهارت های ارتباطی در قالب های گروهی، تقویت مهارت های برنامه ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوشش های سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئوولیت پذیری فردی و سازمان در پی داشته باشد.

۳- حرکت از تمرکز به عدم تمرکز:

به منظور توان افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین منظور سازمان می تواند تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند، این تیم ها از طریق برقرارری ارتباط با یکدیگر و تصمیم گیری های مستمر گروهی به توسعه کیفی سازمان کمک می کنند. از جمله مزایای عمده این کار، افزایش انعطاف پذیری، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان است.

۴- تأمین منابع مالی:

پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تأمین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان است.

 ب- متغیرهای واسط:

متغیرهای واسط به طور عمومی به شرایط کلی سازمان و به طور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیر ها را می توان سازنده سازه اصلی برنامه های توانمند سازی محسوب کرد. هنگامی که شرایط و عوامل توانمندسازی را فراهم می کنیم این سوأل مطرح می شود که با توجه به شرایط چگونه این فرآیند را اجرایی کنیم و چه راهبردی را به کار بریم تا این فرایندمحقق شود؟ بررسی ۴ متغیر که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد:

۱- سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی:

تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاری سازمان خواهد شد، ولی ، موفقیت سازمان را باید در تلاش های تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد  نه احتکار آن. سیستم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئوولیت پذیری کارکنان نیز می شود. این تسهیم نوعی حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و کارکنان را مصمم می سازد از اطلاعات کسب شده، برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سود دهی، ضایعات، بودجه، بازار، بهره وری و …. این امکان را به کارکنان می دهد تا آن ها وضعیت فعلّی سازمان را درک کرده و به منظور بهبود آن تلاش کنند.

۲- تعیین  قلمرو  خودگردانی:

تعریف وظایف باعث می شود که انرژی فرد و سازمان در مجرای مشخصی هدایت شود. تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدف ها، نقش ها، ارزش ها و مقرراتی است که زیر بنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت می کنند. با ایجاد خود مختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص مسئوولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب بی نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئوولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.

۳- شکل دهی تیم های خودگردان:

این رویکرد نوعی روحیه جمعی را برای مشارکت فعال کارکنان به منظور تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی ایجاد می کند. در چنین محیطی بستر نقد سالم برای یافتن اهداف مشترک فراهم می آید و کارکنان قادر می شوند تا در فرآیند های مختلف سازمانی حضور یابند.

لازمه ی ایجاد تیم های خودگردان حذف سلسله مراتب در سازمان است. با حذف این مرزها، کارکنان قادر می شوند تا از دانش و تجربه ی یکدیگر استفاده کرده و کار را از آغاز تا پایان مدیریت کنند. ایجاد تیم های خودگردان،به واسطه اصل هم افزایی، هم ارتباطات سازمان را افزایش می دهد و هم کارآیی فرآیند تصمیم گیری را ارتقا می دهد؛ همچنین منجر به کاهش هزینه های عملیاتی و در نهایت توانمندی سازمان می شود.

۴- مدیریت توانمند:

در فرآیند توان افزایی، مدیر نقش حلقه اتصال را دارد. در این معنا، مدیریت به عنوان توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها از طریق کنترل بر کیفیت عملکرد منابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحوی که با خود مدیریتی، خلاقیت بیشتری از خودنشان دهند تعریف می شود. مدیر می بایست صرفاً تسهیل کننده باشد، او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازه یابند یاد بگیرند، رشد کنند، توسعه یابند و در کار سهیم شوند.

ج- متغیرهای بازده:

متغیرهای وابسته ای هستند که آثار و پیامدهای دو متغیر علّی و واسط را منعکس می سازند. خلاقیت، آینده نگری، تمرکز بر روی کار، بهبود ارتباطات، مسئوولیت پذیری، کاهش استرس، جوی آکنده از اعتماد و اطمینان و افزایش توان مدیریتی و سرپرستی کارکنان را از جمله مهمترین متغیرهای بازده می دانند.


به کوشش دکتر امین برازنده

منبع: هداوند، سعید. و صادقیان ،شهره.(۱۳۸۶).سازه های اثر بخش در توان افزلیی کارکنان،ماهنامه تدبیر،۱۸۰،۱۸٫

, ,

توانمند سازی و مشارکت کارکنان

سازمان هایی که علاقه مند به رقابت با قیمت کمتر، عملکرد بهتر و انعطاف بیشتر می باشند، برای افزایش مشارکت، تعهد و بهره وری اعضاء به مشارکت کارکنان روی می آورند (کامینگز و وارلی[۱] ، ۱۳۸۵).

مشارکت در برنامه های تحول سازمان، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست، بلکه باید به طور وسیعی در سازمان گسترش پیدا کند. افزایش مشارکت و توانمند سازی، از جمله مهمترین اهداف حوزه تحول سازمان بوده اند. این مبانی تحول سازمان هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده اند (فرنچ و بل، ۱۳۸۵). مشارکت کارکنان واژه ای است که از آن با عناوین متنوع مدیریت مشارکتی، طراحی کار، دموکراسی صنعتی[۲]، کیفیت زندگی کاری و توانمندسازی[۳] یاد می شود (کامینگز و وارلی، ۱۳۸۵).

واژه Empower در فرهنگ آکسفورد به معنای قدرتمند شدن، مجوز دادن، ارائه قدرت و توانا شدن معنی شده است. این لغت در معنای خاص یعنی قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و است و در مفهوم سازمانی تغییر ایجاد کردن در فرهنگ و شهامت داشتن در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی را معنا می دهد. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی پذیرش مسئوولیت های بیشتر را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم و درستکار منجر به فراهم آوردن شرایطی می شود که به کارکنان کمک می کند تا در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل کرده و به رشد کافی برای پذیرش مسئوولیت های بیشتر در آینده نایل شوند(قاسمی،۱۳۸۲).

توانمندسازی ضمن اینکه نگرش افراد را نسبت به مسائل مختلف فردی و سازمانی تغییر می دهد ، باعت بوجود آمدن این باور در آن ها می شود که آزادی و اختیار را منابع مطمئنی برای توانمندشدن بدانند.در دوره کنونی ، سازمان ها وارد عصر جدیدی شده اند لذا نه تنها مدیران باید بر مهارت های رهبری تسلط داشته باشند ، بلکه خود کارمندان نیز باید در به کارگیری روش ها ، خود راهبر باشند.این فکر مطلوب ،کاملا دموکراتیک و نشان دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آن ها و بسیاراخلاقی است(قاسمی،۱۳۸۲).

تعاریف توانمند سازی

– اطلاع رسانی به کارکنان در مورد عملکرد سازمان، ارائه اطلاعاتی در مورد پاداش برای عملکرد سازمانی و دادن قدرت به کارکنان در جهت تصمیم گیری سازمانی اثر گذار (لاولر و بوون[۴] به نقل از یوکل وبکر،[۵] ۲۰۰۶).

– تشویق کارکنان به منظور تمرین کردن تخیل[۶] و ابتکار عمل (توماس و ولدوز[۷] به نقل از یوگبرو و اوبنگ[۸]، ۲۰۰۰).

– تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن ها گفته می شود انجام دهند» به «آنچه که نیاز است انجام دهند» (ترلاکسن[۹] به نقل از هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶).

– مجموعه تدابیر و روش هایی که از طریق آن رفتار کارکنان تغییر کرده و آن ها قادر می شوند تا با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را أخذ کرده و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیت های تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت کنند (هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶).

– درگیر نمودن تعداد زیادی از افراد برای ساختن تصویری از آینده سازمان، تدوین استراتژی برای رسیدن به آنجا و تلاش در جهت تحقق آن است (فرنچ و بل، ۱۳۸۵).

توانمند سازی روان شناختی و مولفه های آن

توانمند سازی روان شناختی معمولاً به عنوان انگیزش افزایش یافته در [افراد] در نظر گرفته می شود که از جهت گیری مثبت فردی برای انجام یک نقش در کارناشی می شود(منون[۱۰]، ۲۰۰۱).

۴ مولفه ی توانمند سازی روان شناختی شامل موارد زیر است:

۱- پرمعنا بودن[۱۱]:

عبارت است از ارزشی که هدف یک وظیفه دارد، و آن هدف در ارتباط با استاندارد ها یا  ایده آل های شخصی افراد مورد قضاوت واقع شده است؛ در واقع علاقه درونی فرد نسبت به یک مسئوولیت محول شده است (توماس و ولتوز، به نقل از یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

پر معنا بودن شبیه به حالت روان شناختی معناداری در مدل ویژگی های شغلی است.

در اصطلاحات روان تحلیل گری، پر معنا بودن، نمایانگر یک نوع تمرکز یا سرمایه گذاری در مسیر انرژی روانی می باشد.

معناداری در سازه توانمند سازی به عنوان یک سطح از وظایف یا طرح های خاص توصیف می شود. معناداری در حکم موتور توانمند سازی است، بدین معنا که به اشخاص برای انجام کار نیرو می دهد.

۲- قابلیت[۱۲]:

«میزانی است که یک فرد می تواند فعالیت های مربوط به مسئوولیت خود را در زمانی که برای آن تلاش می کند، ماهرانه انجام دهد»، این مفهوم شبیه مفهوم خودکار آمدی[۱۳] یا تسلط شخصی[۱۴] بندورا[۱۵] است.قابلیت به باور شخص در مورد توانایی هایش به منظور انجام فعالیت های نیازمند به مهارت، اطلاق می شود.

شایستگی عقیده اشخاصی را توصیف می کند که احساس می کنند قادرند به گونه ای   موفقیت آمیز یک فعالیت یا وظیفه را انجام دهند (یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

۳– انتخاب[۱۶]:

انتخاب اطلاق می شود به مسئوولیت علّی (Causal Responsibility) برای فعالیت های یک فرد و اینکه آیا آن رفتار یک رفتار خود مختار است، این مفهوم شبیه به مفهوم مکان کنترل[۱۷] می باشد.

افراد با مکان کنترل درونی[۱۸] معتقدند که اتفاقاتی که برای آنان رخ می دهد به دلیل اقدامات و فعالیت های خود آنان است نه به دلیل شانس و اقبال، افراد با مکان کنترل بیرونی[۱۹] معتقدند که علل وقایع زندگی شان شانس و تقدیر است نه اعمال خودشان.

دی چارمز[۲۰] از اصطلاح «مکان علّیت»[۲۱]  استفاده کرده و رفتار را به عنوان یک منشاء می داند که یک بحث پایه ای برای انگیزش درونی است.

دسی، کنل و رایان[۲۲]، از اصطلاح خود مختاری( که عبارت است از احساس فرد از داشتن یک انتخاب درونی(  برای منظم کردن فعالیت ها و کارهای فرد استفاده کردند.

لیدن و تیوکسباری[۲۳]، درجه ای از انتخاب را در زمینه های کاری به عنوان معماهای توانمندسازی توصیف کردند(یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

۴- اثر:

میزانی است که رفتار بر حسب انجام اهداف یا وظایف به  گونه ای متفاوت دیده می شود و آن عبارت است از تولید تأثیرات نشئت گرفته از نیت فرد در محیط کاری او.

اثر بر پایه مفهوم مکان کنترل و باوری است که بر سیاست ها و تصمیمات سازمانی اثر دارد و همچنین بر پایه مفهوم درماندگی آموخته شده می باشد (یوکل و بکر، ۲۰۰۶).

منون (۲۰۰۱)[۲۴] اجزای توانمند سازی روان شناختی را شامل موارد زیر می داند:

۱- کنترل ادراک شده (Perceived Control):

این نوع کنترل بر طبق نظریه مک کلند[۲۵] می تواند ناشی از نیاز افراد به قدرت باشد، همچنین می تواند ناشی از انگیزش درونی به منظور احساس شایستگی و خود مختاری باشد. ادراک داشتن کنترل یا فقدان آن از پژوهش های روان شناسان بر مفاهیم مکان کنترل، ضعف، درماندگی آموخته شده و کنترل اولیه و ثانویه[۲۶] ناشی می شود.

۲- شایستگی ادراک شده (Perceived Competence):

وود و بندورا[۲۷] بدین منظور به مفهوم خودکار آمدی به عنوان «باور به توانمندی های فرد به منظور تحریک کردن انگیزش، منابع شناختی و دوره هایی از فعالیت های نیازمند به مواجه شدن با خواسته های موقعیتی اشاره می کنند»

بر طبق نظریه بندورا، خودکارآمدی منجر به انتخاب مجموعه ای از رفتارها و تلاش های مربوط به نوآوری می شود.

۳- هدف درونی شده (Goal Internalization):

واژه قدرت می تواند در ارتباط با نیرو و انرژی به کار گرفته شود. در سطح روان شناختی، هدف؛یک عنصر انرژی زای مهم است (منون، ۲۰۰۱).

عناصر کلیدی مشارکت

 کامینگز و وارلی (۱۳۸۵) عناصر کلید ی مشارکت را شامل موارد زیر می دانند:

۱- قدرت:

این عنصر مشارکتی به افراد در زمینه موضوعات مختلف مانند روش های کاری، انتصاب شغلی، خروجی عملکرد، خدمات مشتری و انتخاب کارکنان قدرت کافی می دهد.

شدت این تصمیم گیری از یک نظر خواهی ساده در مورد برنامه ریزی تا اجازه دادن به کارکنان برای اینکه خودشان تصمیم بگیرند تغییر می کند.

۲- اطلاعات:

با آزاد سازی جریان اطلاعات میان افرادی که قدرت تصمیم گیری دارند، مشارکت کارکنان زیاد می شود. این امر می تواند شامل ارائه داده هایی در مورد نتایج عملیات، برنامه های کسب و کار، شرایط رقابتی و روش های جدید کاری باشد.

۳- دانش و مهارت:

مشارکت اثر بخش کارکنان تنها در صورتی است که آن ها مهارت و دانش یک تصمیم گیری خوب را داشته باشند که این از طریق برنامه های آموزشی قابل انجام است. آموزش می تواند شامل طیفی از تخصص های انجام وظیفه، تصمیم گیری، حل مسئله و درک نحوه عملیات کسب و کار باشد.

۴- پاداش:

سازمان ها می توانند برای با معنا کردن فرصت های مشارکت به کارکنان پاداش های داخلی (احساس خود ارزشمندی و موفقیت) و پاداش های خارجی (پرداخت و ارتقاء) ارائه دهند.

این ۴ عنصر با مشخص کردن حد امکان پذیر مشارکت کارکنان درتصمیم گیری می تواند در موفقیت مشارکت کارکنان سهیم باشد، هر چه این چهار عنصر بیشتر به سطح پایین سازمانی انتقال یابد، مشارکت کارکنان بیشتر خواهد بود (کامینگز و وارلی، ۱۳۸۵).

لی[۲۸] (۲۰۰۱) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها، تفکر انتقادی، فعالیت در گروههای کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگو ها، از اجزای اصلی توانمند سازی هستند (رجایی پور، جمشیدیان و نادری، ۱۳۸۶).


[۱] Cummings & Worley


به کوشش دکتر امین برازنده

 منابع: برگرفته از

بهمنی،مصطفی. (۱۳۸۵).مطالعه موردی کاربرد مدیریت کیفیت جامع در ژاپن، آمریکا، تایوان و ایران،  مجله الکترونیکی پژوهشگاه  اطلاعات و  مدارک علمی ایران (نما)،۴،۵٫

توکلی نیا ، شعبان.(۱۳۸۳). علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع، ماهنامه تدبیر،۱۵،۱۴۶٫

خراسانی، ابا صلت.(۱۳۸۶). نیاز سنجی آموزشی، تهران: انتشارات مرکز آموزشی و تحقیقات صنعتی  ایران.

رجایی پور، سعید.،جمشیدیان،عبدالرسول.و نادری، ناهید.(۱۳۸۶).مفاهیم و نظریه های توانمندسازی کارکنان، ماهنامه تدبیر،۱۸،۱۸۰٫

رضوی، سید یوسف. (۱۳۸۲). نیاز سنجی آموزشی بارویکرد پودمانی، تهران: انتشارات پرتو واقعه.

رضوی امیری، زهرا.وسعیدی،زهرا.(۱۳۸۵).ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادات، ماهنامه تدبیر،۱۸،۱۸۰.

عباس زادگان، سیدمحمد.وترک زاده، جعفر. (۱۳۸۱). نیاز سنجی آموزشی در سازمان ها،

تهران: انتشارات شرکت سهامی انتشار، چاپ دوم.

فتحی و اجارگاه، کورش.(۱۳۸۱). نیاز سنجی آموزشی، الگوها و فنون، تهران: انتشارات آییژ.

فرجی، حمید رضا.(۱۳۸۲).رهبران نظریه کیفیت، ماهنامه تدبیر،۱۳۲،۱۴٫

فرنچ، وندال. و بل، سیسیل.اچ. (۱۳۸۵). مدیریت تحول در سازمان، مترجمان: سید مهدی

الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار، چاپ دوازدهم.

قاسمی،جعفر.(۱۳۸۲).توانمندسازی در سازمان ها، ماهنامه تدبیر،۱۳۲،۱۴٫

کامینگز،توماس.ج. و وارلی .کریستفر،ج.(۱۳۸۵).تحول و توسعه سازمان،ترجمه: کورش برارپور،تهران: انتشارات فرازاندیش سبز.

ماهرانی، حمید.(۱۳۸۱).چهارده اصل مدیریتی دمینگ، ماهنامه تدبیر،۱۲۶،۱۳٫

هداوند، سعید. و صادقیان ،شهره.(۱۳۸۶).سازه های اثر بخش در توان افزلیی کارکنان،ماهنامه تدبیر،۱۸۰،۱۸٫

 

Frontiera,J.(2010).Leadership and Organizational Culture Transformation in Professional Sport.  Journal of Leadership &amp,29(2),103-133.

Menon,S.T.(2001).Employee empowerment: An integrative psychological  approach.  Applied Psychology,50(1),153-180.

Quinn,R.E., & Spreitzer,G.M.(1997) .The road to empowerment: Seven questions every leader should consider. Organizational Dynamics,37-49.

Ugboro,I.O., & Obeng,K.(2000). Top management leadership, employee  empowerment, job satisfaction , and customer satisfaction in TQM organizations: An empirical study. Journal of Quality Management,5,247-272.

Word, P., & Park , S.M. (2009).Working across the divide: job involvement in  the public and nonprofit sectors. Sage Publication, 29(2),103-133.

Yukl,G.A., & Becker,W.S.(2006). Effective empowerment in organizations.  Organization Management Journal, 3(3),210-231.