نوشته‌ها

, ,

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری های معاصر انگیزش

تئوری هایی که پیش از این بررسی کردیم همگی معروف بودند ، اما متاسفانه یا کاربرد زیادی نداشتند یا اینکه از اعتبار کافی برخوردار نبودند. با این وجود تعدادی تئوری معاصر وجود دارد که همگی در یک مورد با هم نقطه اشتراک دارند : هر کدام تا حدودی در تحقیقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته اند. البته نمی خواهیم بگوییم که در این تئوری های جدید هیچ نقطه مبهمی وجود ندارد. دلیل اینکه نام آنها را تئوری های معاصر گذاشته ایم هم این نیست که همگی در سده اخیر ظهور یافته اند ، بلکه به این دلیل است که در حال حاضر تفکرات برای توضیح انگیزش حول آنها استوارند.

تئوری ارزشیابی شناختی

مارسیا گفت : « عجیب است، آن زمان که کار خود را به صورت داوطلبانه در هیومین سوسایتی آغاز کردم ، هر هفته حدودا ۱۵ ساعت وقت می گذاشتم تا به مردم برای نگهداری از حیوانات خانگی شان کمک کنم و این کار برایم خیلی جالب بود. سه ماه پیش مرا به صورت تمام وقت استخدام کردند و به ازای هر ساعت کار هم ۱۱ دلار می پردازند ، ولی دیگر این کار برایم مثل قبل جذاب نیست ». دلیل واکنش مارسیا مشخص است. این واکنش که نام آن تئوری ارزشیابی شناختی ( Congnitiving Evaluation Theory ) است بیان می کند وقتی برای کاری که تا پیش از این پاداش درونی وجود داشته ، یعنی مثلا به دلیل علاقه به ماهیت کار انجام می شده ، پاداش بیرونی داده شود ، به عنوان نمونه دستمزد پرداخت شود ، در مجموع انگیزش کاهش می یابد. تحقیقات گسترده ای درباره تئوری ارزشیابی شناختی انجام شده و مطالعات بسیاری آن را تایید کرده است. بیشترین کاربرد این تئوری، در مبحث پاداش های شغلی است. بررسی تاریخی نشان می دهد که تئوریسین های انگیزش عموما معتقد بوده اند که پاداش های درونی مثل جذابیت شغل، از پاداش های بیرونی همچون دستمزد زیاد ، مجزا می باشد. اما تئوری ارزشیابی شناختی چیز دیگری می گوید. بر اساس این تئوری وقتی سازمان برای عملکرد ممتاز کارمند پاداشی در نظر می گیرد ، پاداش درونی که از انجام کار مورد علاقه فرد نشات گرفته ، کاهش پیدا می کند. به عبارت دیگر، پرداخت پاداش به فردی که عملکرد عالی داشته است باعث می شود علاق درونی او به خود شغل کاهش پیدا کند.

چرا چنین اتفاقی می افتد ؟ تعبیر مصطلح این است که فرد احساس می کند کنترل خود بر رفتارش را از دست داده و به همین دلیل انگیزه درونی پیشین کم رنگ می شود. افزون بر این ممکن است با حذف پاداش بیرونی ، ادراک فرد در مورد دلیل انجام کار تغییر کرده و او به جای استناد به پاداش بیرونی ، پاداش درونی را عامل آن رفتار به حساب آورد. به عنوان مثال اگر معلم زبان انگلیسی شما را ملزم کند که هر هفته یک رمان بخوانید ، این کار را می توانید به عامل بیرونی نسبت دهید. اما اگر پس پایان دوره آموزشی باز هم به خواندن یک رمان در هر هفته ادامه دهید و فردی از شما بپرسد چرا این کار را انجام می دهید ؛ پاسخ طبیعی تان این خواهد بود که : « لابد به خاطر اینکه رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را می خوانم ». اگر تئوری ارزشیابی شناختی صحت داشته باشد ، باید شیوه مدیریت را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. این مساله که اگر می خواهید دستمزد یا دیگر پاداش های بیرونی به طور کارآمد موجب انگیزه کارمند شوند باید متناسب با عملکرد او باشند ، سالهاست که در بین متخصصین دستمزد و مزایا به عنوان موضوعی بدیهی پذیرفته شده است. ولی بر اساس تئوری ارزشیابی شناختی ، این کار فقط باعث می شود رضایت درونی که انجام شغل برای فرد به همراه داشته کاهش پیدا کند. به عبارت دیگر اگر تئوری ارزشیابی شناختی درست باشد ، منطقی این است که دستمزد را مستقل از عملکرد کارمند پرداخت کنیم تا انگیزه های درونی او کاهش پیدا نکند.

پیش از این اشاره کردیم که بسیاری از مطالعات تئوری ارزشیابی شناختی را تایید کرده اند. با این وجود نظرات مخالفی هم وجود دارد که بیش از هر چیز روش شناسی به کار گرفته  شده در این مطالعات و نحوه تفسیر یافته ها را زیر سوال برده اند. امروزه این نظریه چه جایگاهی دارد ؟ آیا می توانیم بگوییم که وقتی شرکت ها ، انگیزه های بیرونی مثل دستمزد و ترفیع شغلی یا پاداش های کلامی را با هدف بهبود کارآیی کارمندانشان به کار می گیرند ، این اقدام به قیمت کاهش انگیزه ها و علایق درونی برای انجام کار تمام می شود؟ در پاسخ به این سوال نمی توانیم خیلی ساده بگوییم « بله » یا « خیر ». پاداش های بیرونی کلامی ( مثل تحسین واقع شدن از سوی سرپرست یا همکار ) و ملموس ( مثل پول ) در عمل تاثیر کاملا متفاوتی بر انگیزه های درونی فرد دارند. به طور خلاصه پاداش های کلامی باعث افزایش انگیزه درونی می شوند، در حالی که پاداش های ملموس آن را کاهش می دهند. وقتی به مردم گفته می شود که قرار است پاداش ملموس دریافت کنند، بیشتر پاداش در کانون توجه شان قرار می گیرد تا خود کار. اما به نظر می رسد پاداش های کلامی به آنها کمک می کند تا روی کارشان متمرکز شده و آن را به نحو بهتری انجام دهند. یکی از موضاعاتی که از درون تئوری ارزشیابی شناختی سر بر آورده ، خود همگامی ( Self – Concordance ) است. مفهوم این عبارت آن است که دنبال کردن هدف تا چه حد با علایق و ارزش های درونی فرد همخوانی دارد. مثلا اگر فردی به دلیل علاقه درونی هدفی را دنبال کند ، احتمال دستیابی او به هدف بیشتر است و حتی در صورت عدم دستیابی به آن هم خوشحال خواهد بود. چرا ؟ چون فرآیند تلاش برای دستیابی به هدف لذت بخش است. در مقابل اگر فردی به دلایل بیرونی ( پول ، شهرت یا منافع دیگر ) هدفی را دنبال کند ، احتمال موفقیت او کمتر بوده و حتی در صورت دستیابی به هدف هم به همان اندازه خوشحال نخواهد شد. چرا ؟ چون هدف برای او ارزش کمتری دارد.

تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده افرادی که اهداف شغلی را به دلایل درونی دنبال می کنند، از شغل شان رضایت بیشتری داشته، بهتر با سازمان سازگاری پیدا کرده و عملکرد بهتری دارند. این بحث چه مفهومی دارد؟ در یک جمله اینکه شغل خود را با دقت انتخاب کنید. اطمینان حاصل کنید که برای انجام هر کاری ، به جز پاداش بیرونی دلیلی وجود دارد. مدیران سازمان ها هم باید علاوه بر محرک های بیرونی ، پاداش های درونی را هم فراهم کنند. به عبارت دیگر مدیران باید با ایجاد جذابیت در کار ، کارمندان را تصدیق کرده و از رشد و تعالی آنها حمایت کنند. کارمندانی که احساس می کنند کارهایی که انجام می دهند تحت کنترل خودشان بوده و نتیجه انتخاب آزادانه است ، انگیزه بیشتری برای انجام کار دارند و نسبت به کارفرمای خود بیشتر متعهدند.

تئوری خود – کارآمدی

( Self – Efficacy ) ( تئوری شناخت اجتماعی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز نامیده می شود ) اشاره به این باور فرد دارد که توانایی انجام کاری را در خود می بیند. هر چه خود – کارآمدی در شما بالاتر باشد ، به توانایی خود برای انجام یک کار بیشتر اعتماد خواهید کرد. از این رو افرادی که خود – کارآمدی در آنها پایین است ، در موقعیت های دشوار از تلاش دست می کشند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی بالا بیشتر تلاش می کنند تا بر چالش پیش روی شان چیره شوند. علاوه بر این به نظر می رسد افراد با خود – کارآمدی بالا در واکنش به بازخوردهای منفی ، انگیزه و تلاش بیشتری از خود نشان می دهند ، در حالی که افراد با خود – کارآمدی پایین کمتر تلاش خواهند کرد. مدیران چطور می توانند سطح خود – کار آمدی کارمندانشان را افزایش دهند ؟ با کنار هم قرار دادن دو تئوری تعیین هدف و خود – کارآمدی. تئوری های تعیین هدف و خود – کارآمدی با هم در تقابل نیستند ؛ بلکه مکمل یکدیگرند. وقتی مدیر برای کارمندانش هدف بلندپروازانه ای تعیین می کند ، باعث می شود سطح خود – کارآمدی در آنها بالا رفته و همچنین اهداف بزرگتری برای کارآیی خود تعیین کنند. چرا این اتفاق می افتد ؟ تحقیقات نشان داده که تعیین اهداف دشوار ، در آنها اطمینان خاطر ایجاد می کند. به عنوان مثال فرض کنید رئیس شما برایتان هدف بلندپروازانه ای تعیین کرده و خبر دارید که این هدف از هدف تعیین شده برای همکارتان بالاتر است. این مساله را چطور تفسیر می کنید ؟ مادامی که احساس نکنید قرار است از شما سواستفاده کنند فکر می کنید « رئیس تان به توانایی شما اطمینان داشته و می داند از پس انجام کاری بر می آیید که همکارتان نمی تواند انجام دهد ». این تصور طی یک فرآیند روانشناختی باعث می شود که اعتماد به نفس تان بالا برود ( خود – کارآمدی بیشتر ) و خودتان هم اهداف بزرگتری برای خودتان تعیین کنید. در نتیجه عملکرد شما هم در حمل کار و هم در بیرون از آن افزایش می یابد.

آلبرت باندورا ، روانشناسی که تئوری خود – کارآمدی را خلق کرد، معتقد بود که برای افزایش خود – کارآمدی چهار روش وجود دارد : ۱) مهارت عملی ۲) مدل سازی غیر مستقیم ۳) ترغیب شفاهی ۴) انگیختگی.

۱) به عقیده باندورا، مهمترین منبع افزایش خود – کارآمدی چیزی به نام مهارت عملی ( Enactive Mastery ) است. مهارت عملی، کسب تجربه مرتبط با کار تعریف شده است. اگر توانسته باشید کار را با موفقیت انجام دهید، به اینکه در آینده هم بتوانید آن را انجام دهید اطمینان بیشتری خواهید داشت.

۲) منبع دوم ، مدل سازی غیر مستقیم ( Vicarious Modeling ) است؛ افزایش اطمینان به دلیل مشاهده افرادی که در حال انجام آن کار بوده اند. به عنوان مثال اگر ببینید دوست تان توانسته وزن خودش را کم کند، اطمینان بیشتری پیدا می کنید که شما هم می توانید وزن تان را کم کنید. تاثیر مدل سازی غیر مستقیم زمانی به بیشترین حد خود می رسد که فرد مشاهده شده را شبیه به خود می دانید. مشاهده یکی از بازیکنان حرفه ای تیم تایگر وودز که توانسته از پس یک پرتاب دشوار برآید خود – کارآمدی را در شما افزایش نمی دهد، ولی اگر یک بازیکن مبتدی را ببینید که توانسته پرتاب خوبی انجام دهد، احتمالا خود – کارآمدی تان افزایش پیدا می کند.

۳) سومین منبع، ترغیب شفاهی ( Verbal Persuasion ) است؛ یعنی فردی شما را متقاعد کند که مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز کار را دارید و بدین ترتیب اطمینان شما افزایش بیابد. سخنرانان انگیزشی این تاکتیک را همیشه به کار می برند.

۴) مورد آخر اینکه به عقیده باندورا، انگیختگی ( Arousal ) باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. انگیختگی باعث می شود فرد در حالت تحریک شده قرار گرفته و بدین ترتیب به تکمیل کار سوق داده شود. فرد روحیه گرفته و بهتر عمل می کند. البته زمانی که انگیختگی مناسب نیست، باعث کاهش عملکرد می شود. به عبارت دیگر وقتی که انجام کار نیازمند حالت ثابت و تمرکز فکری ( مثلا ویرایش یک کتاب ) است، انگیختگی در عمل موجب کاهش عملکرد می شود.

تئوری خود – کارآمدی در رفتار سازمانی چه کاربردی دارد؟

مساله این است که منشاهای خود – کارآمدی در محیط کار چطور به کار گرفته می شوند. معمولا در برنامه های آموزشی مهارت عملی مورد توجه قرار دارد و افراد با تمرین کردن ، مهارت های خود را تقویت می کنند. در واقع یکی از دلایل موثر بودن آموزش این است که باعث افزایش خود – کارآمدی می شود. بهترین روش به کارگیری ترغیب شفاهی برای مدیران ، دنبال کردن اثر پیگمالیون یا اثر گالاتی ( Galatea Effect ) می باشد. اثر پیگمالیون نوعی پیشگویی کامبخش است که در آن اعتقاد به حقیقت داشتن چیزی ، باعث می شود واقعا حقیقت پیدا کند. بر اساس اثر پیگمالیون ، مربی یا سرپرست به فرد می گوید توانایی بالاتری دارد و بدین ترتیب خود – کارآمدی او بالا می رود. به عنوان مثال در مطالعاتی به مربی گفته شد که دانش آموزان دارای ضریب هوشی بالایی هستند ( در حالیکه همه نوع فردی در بین آنها بود ؛ برخی بسیار بالا ، برخی متوسط و برخی پایین ) . همانطور که اثر پیگمالیون می گوید مربی برای دانش آموزانی که فکر می کرد ضریب هوشی بالاتری دارند بیشتر وقت گذاشت ، تکالیف سخت تری برایشان مشخص کرد و از آنها انتظار بیشتری داشت ؛ در مجموع این رفتارها باعث افزایش خود – کارآمدی دانش آموزان شد و نمرات بالاتری کسب کردند. این آزمایش در محیط کار هم به اجرا در آمده است. اثر گالاتی زمانی رخ می دهد که انتظار عملکرد بالا مستقیما به کارمند گفته می شود. مثلا تعدادی از ملوان ها را متقاعد کردند که آنها دچار دریازدگی نمی شوند. در عمل تعداد کمی از آنها دچار دریازدگی شدند. توجه داشته باشید که هوش و شخصیت در فهرست باندورا جایی ندارد. در تحقیقات بسیاری مشخص شده که هوش و شخصیت ( خصوصا وجدان گرایی و ثبات هیجانی ) می توانند خود – کارآمدی را افزایش دهند. این صفات فردی آنقدر به خود – کارآمدی وابسته اند ( افراد باهوش ، وجدان گرا و دارای ثبات هیجانی بالا ، نسبت به افرادی که این ویژگی ها در آنها ضعیف است خیلی بیشتر احتمال دارد که خود – کارآمدی اصلا وجود ندارد. این مساله بدان معنی است که امکان دارد خود – کارآمدی صرفا حالتی باشد که در افراد باهوش و دارای اعتماد به نفس بالا ایجاد می شود و بنابراین واژه ای زائد و غیرضروری باشد. اگر چه باندورا با این نتیجه گیری به شدت مخالف است ، اما در این خصوص باید تحقیقات بیشتری انجام شود.

تئوری تقویت کننده ها

تئوری تعیین هدف، نقطه مقابل تئوری تقویت کننده ها ( Reinforcement Theory ) قرار دارد. اولین رویکرد شناختی بوده و بر این فرض استوار است که اهداف فرد، اعمال او را هدایت می کند. تئوری تقویت کننده ها رویکردی رفتاری داشته و ادعا می کند که تقویت کننده ها، رفتارها را مشخص می کنند. این دو تئوری به وضوح از نظر فلسفی با هم در تضاد هستند. به عقیده نظریه پردازان تقویت کننده ها، رفتار معمول محیط است. این دانشمندان استدلال می کنند که نیازی نیست خود را درگیر شناخت رویدادهای درونی کنید؛ رفتارها را می توان با تقویت کننده ها کنترل کرد. در تئوری تقویت کننده ها، حالت درونی فرد کنار گذاشته شده و فقط به آن چیزی توجه می کنند که برای فرد انجام دهنده عمل رخ می دهد. اگر به دقت بخواهیم صحبت کنیم، چون این تئوری به دلایل بروز رفتار کاری ندارد، جزو تئوری های انگیزشی قرار نمی گیرد. اما از آنجا که ابزار تحلیلی قوی برای کنترل رفتار در اختیارمان می گذارد، معمولا هنگام صحبت درباره انگیزش مورد توجه واقع می شود. البته به وضوح مشخص است که تقویت کننده هایی مثل دستمزد می توانند در فرد انگیزه ایجاد کنند ، اما این فرآیند پیچیده تر از یک مدل ساده محرک – واکنش می باشد.

تئوری تقویت کنند ها در شکل مطلق خود، احساسات، نگرش ها، انتظارات و دیگر متغیرهای شناختی که اثر آنها بر رفتار مشخص شده را نادیده می گیرد. در واقع برخی محققین همان آزمایش هایی که تئوریسین های تقویت کننده ها به کار گرفته اند مجددا بررسی و یافته های آنها را در چهارچوب شناختی تفسیر نموده اند. شکی نیست که تقویت کننده ها تاثیر بسزایی بر رفتار دارند ، اما دانشمندان کمی حاضرند قبول کنند که فقط تقویت کننده ها اثرگذار هستند. رفتاری که در محیط کار از خود بروز می دهید و میزان تلاشی که صرف آن می کنید تحت تاثیر پی آمدهایی قرار دارد که پس از آن رفتار حاصل می شود. به عنوان مثال اگر بارها به دلیل عملکرد بیشتر نسبت به همکارتان مورد سرزنش قرار بگیرید ، به احتمال زیاد عملکرد خودتان را کاهش خواهید داد. با این وجود کاهش عملکرد را می توان بر اساس اهداف ، نابرابری و انتظارات هم توضیح داد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

در این بخش می خواهیم مشخص کنیم که درک ما از هیجانات و خلق ها چطور می تواند توانایی مان در تفسیر و پیش بینی مسائلی از جمله فرآیند گزینش در سازمان ها، تصمیم گیری، خلاقیت، انگیزش، رهبری، تعارض میان فردی، مذاکره، خدمات مشتریان، نگرش های شغلی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را بهبود بخشد. چگونگی اثر گذاری مدیران بر خلق های افراد را نیز بررسی می کنیم.

گزینش

یکی از کاربردهایی که بر اساس شواهد موجود می توان برای هوش هیجانی ذکر کرد، توجه به آن در هنگام استخدام کارمندان و به ویژه در مشاغلی است که نیازمند تعاملات اجتماعی بسیار هستند. واقعیت این است که هر روز بر تعداد کارفرمایانی که معیارهای هوش هیجانی را در استخدام کارمندان به کار می گیرند، افزوده می شود. مطالعه ای که در خصوص استعداد یابان نیروی هوایی انجام شد نشان داد که عالی ترین عملکرد مربوط به افرادی است که هوش هیجانی بالایی داشته اند. نیروی هوایی بر اساس این یافته ها فرآیند گزینش خود را اصلاح کرد. بررسی های بعدی نشان داد موفقیت استعداد یابانی که امتیاز هوش هیجانی بالاتری داشتند، ۶/۲ برابر افراد دیگر بود. در شرکت له اورآل، میزان فروش فروشندگانی که امتیاز هوش هیجانی بالایی دارند، نسبت به افرادی که بر اساس رویه قبلی استخدام شده اند بیشتر است. فروشندگانی که بر پایه شایستگی هیجانی گزینش شده اند، در دوره یک ساله ۳۷۰/۹۱ دلار نسبت به فروشندگان دیگر فروش بیشتری داشته و در مجموع درآمد خالص را ۳۶۰/۵۵۸/۲ دلار افزایش دادند.

تصمیم گیری

در رویکردهای سنتی در خصوص مطالعه تصمیم گیری در سازمان ها، بر عقلانیت تاکید شده است. با این وجود محققین رفتار سازمانی بیش از پیش دریافته اند که خلق ها و هیجانات، اثرات مهمی بر تصمیم گیری دارد. به نظر می رسد که خلق ها و هیجانات مثبت به تصمیم گیری کمک می کنند. مردمی که در حالت روحی خوبی قرار دارند یا آنهایی که هیجانات مثبتی را تجربه کرده اند، بیش از دیگران برای کمک به تسریع تصمیم گیری درست، روش های ابتکاری یا تجربیات عملی را به کار می گیرند. هیجانات مثبت هم مهارت های حل مساله را بهبود می بخشند، به همین دلیل افراد مثبت، راه حل های بهتری برای مشکلات پیدا می کنند. پژوهشگران رفتار سازمانی هنوز هم در خصوص نقش هیجانات و خلق های منفی در تصمیم گیری بحث دارند. با وجود اینکه در مطالعه ای که بسیار به آن استناد شده مشخص گردید که انسان های افسرده نظرات دقیق تری  دارند، اما شواهد جدیدتر حاکی از آن است که انسان های افسرده تصمیمات بدتری اتخاذ می کنند. چرا ؟ چون سرعت پردازش اطلاعات در افراد افسرده پایین تر بوده و تمایل دارند به همه گزینه ها و نه محتمل ترین آنها وزن یکسانی بدهند. علیرغم اینکه وزن یکسان دادن به همه گزینه های ممکن کار خوبی است، اما مساله اینجاست که انسان های افسرده به دنبال راه حلی بی عیب هستند و معمولا چنین چیزی وجود ندارد.

خلاقیت

خلاقیت افرادی که خلق خوبی دارند احتمالا از افراد با خلق بد بیشتر است. ایده های بیشتری خلق کرده، دیگران معتقدند که ایده های آنها ابتکاری تر بوده و احتمال اینکه برای مشکلات راه حل های ابتکاری بیابند، بیشتر است. به نظر می رسد افرادی که خلق ها یا هیجانات مثبت را تجربه می کنند، انعطاف پذیرتر بوده و طرز فکر گشاده تری دارند و به همین دلیل است که خلاقیت شان بالاتر است. سرپرستان باید سعی کنند کارمندانشان شاد باشند، چرا که بدین ترتیب حالات روحی بهتر ایجاد شده و آنها خلاقیت بیشتری خواهند داشت ( کارمندان دوست دارند رهبرانشان آنها را تشویق کرده و در خصوص انجام درست کارها به آنها بازخورد مثبت بدهند ). البته برخی پژوهشگران هم باور ندارند که خلق خوب باعث افزایش خلاقیت انسان ها می شود. آنها معتقدند که وقتی مردم در حالت روحی خوبی قرار دارند، آسوده خاطر شده ( اگر خلقم خوب باشد، همه چیز مرتب است و دیگر لازم نیست به فکر ایده های جدید باشم ) و دیگر خود را درگیر تفکر انتقادی که لازمه برخی انواع خلاقیت است نمی کنند. البته این دیدگاه بحث برانگیز است. تا زمانی که مطالعات بیشتری درباره این موضوع انجام شود، می توانیم با اطمینان بگوییم که در مورد بسیاری از وظایف، خلق مثبت باعث افزایش خلاقیت می شود.

انگیزش

دو پژوهش، اهمیت خلق ها و هیجانات در انگیزش را پر رنگ کرده است. در پژوهش اول، چند جدول به دو گروه از افراد داده شد تا آنها را حل کنند. برای یک گروه کلیپ ویدئویی جالبی پخش کردند تا قبل از حل جدول، در حالت روحی خوبی قرار گیرند. برای گروه دیگر کلیپ پخش نشد و بی درنگ شروع به حل جدول کردند. نتیجه ؟ گروهی که در حالت روحی بهتر قرار داشت بیشتر انتظار داشت بتواند جدول ها را حل کند، بیشتر تلاش کرد و در نتیجه جدول های بیشتری را توانست حل کند. در مطالعه دوم مشخص شد که بازخورد دادن به مردم در خصوص عملکردشان ( چه واقعی و چه غیر واقعی )، بر خلق آنها اثر گذاشته و در نتیجه انگیزه آنها را تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین می توان گفت چرخه ای وجود دارد که بر اساس آن خلق خوب باعث می شود انسان ها خلاقیت بیشتری داشته و در نتیجه آنهایی که کارشان را نظاره می کنند، بازخورد مثبت بدهند. این بازخورد مثبت باعث تقویت خلق مثبت شده و در نتیجه عملکرد آنها بهتر می شود و همینطور الی آخر. هر دو مطالعه بر تاثیر خلق و هیجانات بر انگیزش تاکید کرده و اشاره می کنند که ترویج خلق مثبت در محیط کار باعث افزایش انگیزش کارمندان می شود.

رهبری

رهبران اثر بخش برای کمک به انتقال پیام خود از جاذبه هیجانی استفاده می کنند. در واقع غالبا ابراز هیجانات در سخنرانی ها، عنصر کلیدی در پذیرش یا عدم پذیرش پیام رهبر است. « وقتی رهبران احساس می کنند برانگیخته، مشتاق و پر تحرک هستند، بیشتر احتمال دارد که بتوانند به زیر دستان خود انرژی بخشیده و احساس سودمندی، شایستگی، خوش بینی و خوشی را به آنها منتقل کنند ». به عنوان یک مورد مناسب می توان به سیاستمداران اشاره کرد که یاد گرفته اند حتی در صورت نامساعد بودن نظر سنجی ها، با اشتیاق در خصوص شانس برنده شدن خود در انتخابات صحبت کنند. مدیران شرکت ها می دانند که مضامین هیجانی در پذیرش چشم انداز آینده شرکت و تحول آن از سوی کارمندان، چه نقش کلیدی ایفا می کنند. وقتی افراد ارشد شرکت چشم انداز جدید را معرفی می کنند، به ویژه زمانی که چشم انداز شامل اهدافی مبهم است، غالبا پذیرش آن و تغییراتی که به دنبال دارد از سوی کارمندان دشوار است. رهبران با تحریک هیجانات و پیوند دادن آنها با چشم اندازی جذاب، احتمال پذیرش یکسان تحول از سوی کارمندان و مدیران را افزایش می دهند.

مذاکره

مذاکره فرآیندی هیجانی است ؛ اما غالبا گفته می شود که مذاکره کننده ماهر احساسات خود را بروز نمی دهند. مطالعات بسیاری نشان داده مذاکره کننده ای که تظاهر می کند عصبی است، نسبت به رقیب خود برتری دارد. چرا ؟ چون وقتی که مذاکره کننده از خود خشم نشان می دهد، طرف مقابل تصور می کند که مذاکره کننده هر آنچه می توانسته انجام داده و به همین علت عقب نشینی می کند. تظاهر به هیجانات منفی ( مثل خشم ) ممکن است سازگار باشد، اما احساس نامطلوب در خصوص برخورد شما می تواند به مذاکرات آتی آسیب وارد کند. افرادی که در مذاکره عملکرد ضعیفی دارند، هیجانات منفی را تجربه کرده، تصورات منفی در خصوص طرف مقابل در آنها شکل گرفته و در مذاکرات بعدی کمتر تمایل دارند که اطلاعات را به اشتراک گذاشته یا همکاری کنند. جالب اینجاست که با وجود آنکه خلق ها و هیجانات در کار سودمند هستند، اما در مذاکره تا زمانی که چهره غیر واقعی از خود نشان ندهیم ( مثلا تظاهر به خشم )، به نظر می رسد که هیجانات باعث تضعیف عملکرد می شوند. واقعیت این است که طی پژوهشی که در سال ۲۰۰۵ انجام شد، مشخص گردید افرادی که در مرکز هیجانی مغز خود دچار ضایعه شده اند ( همان آسیبی که بر سر فینیس گیج آمد )، بهترین مذاکره کنندگان هستند چرا که هنگام رویارویی با نتایج منفی، کمتر پیش می آید که واکنش نامناسبی از خود بروز دهند.

خدمان مشتریان

حالت هیجانی کارمند بر خدمات مشتری اثر گذاشته و در نتیجه میزان تکرار فروش و سطح رضایت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد. کیفیت بالای خدمات مشتریان معمولا باعث می شود کارمندان تحت شرایط ناهماهنگی هیجانی قرار می گیرند. استمرار این وضعیت با گذشت زمان به خستگی شغلی، تنزل عملکرد شغلی و کاهش رضایت شغلی منجر می شود. علاوه بر این ممکن است هیجانات کارمندان به مشتریان منتقل شود. مطالعات نشان داده که پدیده انطباق میان هیجانات کارمندان و مشتریان وجود دارد و به آن اثر سرایت هیجانی ( Emotional Contagion ) می گویند ؛ یعنی جذب هیجانات از دیگران. سرایت هیجانی چطور عمل می کند ؟ تعبیر اصلی این است که وقتی فردی هیجانات مثبت را تجربه کرده و به شما لبخند می زند، رفتار او را کپی برداری می کنید. یعنی وقتی کارمند هیجانات مثبت از خود ابراز می کند، مشتری هم تمایل دارد که به صورت مثبت واکنش نشان دهد. سرایت هیجانی اهمیت زیادی دارد چرا که وقتی مشتری خلق ها یا هیجانات مثبت کارمند را جذب می کند، بیشتر خرید می کند. اما در مورد هیجانات و خلق های منفی چه ؟ آیا آنها هم سرایت می کنند ؟ قطعا . مثلا وقتی کارمندی احساس می کند که مشتری با او برخورد غیر منصفانه ای داشته، برایش سخت است که هیجانات مثبت مورد انتظار سازمان را از خود بروز دهد.

نگرش های شغلی

آیا تا به حال این نصیحت را شنیده اید که گفته می شود « کارهای خود را به منزل نبرید » ؟ منظور این است که وقتی به منزل می روید باید کارهای خود را فراموش کنید. البته فقط در حرف ساده است. مطالعات بسیاری نشان داده که وقتی مردم روز کاری خوبی را پشت سر گذاشته اند، بعداز ظهر در منزل خلق بهتری دارند. افرادی هم که روز بدی را گذرانده اند. احتمالا در منزل خلق بدتری دارند. شواهد حاکی از آن است که یک روز کاری پر استرس باعث می شود آرامش یافتن بعد از کار دشوار باشد. حتی اگر افراد کارهای خود را از نظر احساسی به منزل منتقل کنند هم تاثیر آن در روز بعد از بین می رود. بنابراین با وجود اینکه ممکن است « به همراه نیاوردن کارها به منزل » بسیار دشوار یا حتی غیر طبیعی باشد، اما به نظر نمی رسد که در مورد اکثر افراد، خلق منفی که از یک روز کاری بد ناشی شده، تا فردای آن روز باقی بماند.

رفتارهای انحرافی محیط کار

هیجانات منفی ممکن است منجر به شماری از رفتارهای انحرافی در محیط کار شود. هر کس که مدت زیادی را در سازمانی سپری می کند، در می یابد که اغلب از مردم رفتارهایی سر می زند که با هنجارهای تثبیت شده در تضاد بوده و یا به زیان سازمان است و یا هر دو. این اعمال را رفتارهای انحرافی محیط کار می نامند. بسیاری از این رفتارهای انحرافی ریشه در هیجانات منفی دارند. به عنوان مثال حسادت یک هیجان است و زمانی بروز می کند که چیزی که به شدت می خواهید اما ندارید را فرد دیگری به دست آورده و به همین دلیل از او منزجر می شوید ؛ مثلا ماموریت شغلی بهتر، دفتر بزرگتر یا دستمزد بالاتر. این حالت ممکن است منجر به رفتارهای انحرافی شود. به عنوان مثال یک کارمند حسود ممکن است به دلیل کینه خود، از پشت به همکار دیگر خنجر زده، موفقیت های دیگران را بی ارزش کرده و پیشرفت های خود را بزرگ نشان دهد. شواهد حاکی از آن است که افراد دارای هیجانات منفی، مثل آنهایی که احساس خصومت یا عصبانیت دارند، بیشتر از افرادی که احساس نمی کنند هیجانات منفی دارند در محیط کار دست به رفتارهای انحرافی می زنند.

چگونگی اثرگذاری مدیران بر خلق ها

به طور کلی خلق مردم را می توان با نشان دادن یک کلیپ ویدئویی خنده دار، دادن یک بسته شکلات، یا حتی مزه کردن یک نوشیدنی دلپذیر بهتر کرد. اما شرکت ها چطور می توانند خلق کارمندان خود را بهتر کنند ؟ مدیران می توانند شوخ طبعی و تشویق های سمبولیک را به کار گیرند. همچنین تحقیقات نشان داده که وقتی رهبران خلق خوبی دارند، اعضای گروه بیشتر مثبت بوده و در نتیجه با هم بیشتر همکاری می کنند. مورد آخر اینکه گزینش افراد مثبت به عنوان اعضای تیم باعث می شود خلق خوب بین اعضای تیم سرایت کند. مطالعه ای که در خصوص بازیکنان کریکت انجام شد نشان داد که خلق شاد بازیکنان، اعضای تیم را تحت تاثیر قرار داده و بر عملکرد انها اثر مثبت می گذارد. بنابراین منطقی است که مدیران هنگام گزینش اعضای تیم، افرادی را انتخاب کنند که مستعد بروز خلق مثبت هستند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. سپاسگذاریم…

, , ,

رابطه بین ادراک و تصمیم گیری فردی

اشخاص در سازمان ها تصمیم گیری می کنند، بدین صورت که از میان دو یا چند گزینه یکی را بر می گزینند. به عنوان نمونه مدیران ارشد در مورد اهداف سازمان، محصولات یا خدماتی که باید عرضه شود، بهترین روش تامین مالی عملیات یا محل احداث واحدهای جدید تصمیم گیری می کنند. مدیران میانی و سطوح پایین، جدول زمانی تولید را مشخص کرده، گزینش کارمندان را انجام داده و درباره اینکه افزایش دستمزد چطور تخصیص داده شود تصمیم گیری می کنند. البته تصمیم گیری تنها در اختیار مدیران نیست. کارمندانی که سمت مدیریتی ندارند هم تصمیماتی می گیرند که شغل خودشان و آینده سازمانی که در آن کار می کنند را تحت تاثیر قرار می دهد. آنها هر روز صبح تصمیم می گیرند که آیا در محل کار حاضر بشوند یا خیر، چقدر برای انجام کارها تلاش کنند، و اینکه آیا درخواست رئیس را اجابت بکنند یا نه. در سال های اخیر سازمان ها تلاش کرده اند اختیار تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به شغل را که پیش از این در انحصار مدیران بوده، به کارمندان واگذار کنند. از این رو، تصمیم گیری، در رفتار سازمانی اهمیت دو چندانی پیدا کرده است. مساله اینجاست که تصمیمات افراد در سازمان ها و کیفیت انتخاب نهایی آنها به شدت تحت تاثیر ادراکشان قرار دارد. تصمیم گیری در واکنش به یک مشکل( Problem) رخ می دهد ؛ بدین معنی که تفاوت میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب ما را مجبور می کند راه کار دیگری بیاندیشیم. به عنوان مثال اگر خودرو شما خراب شود و برای رسیدن به محل کار روی آن حساب کرده باشید، با مشکلی رو به رو شده اید که نیازمند تصمیم گیری از سوی شماست. متاسفانه اکثر مشکلات با خود نشانه ای ندارند که مشخص کند « مشکل » هستند. مشکل یک نفر ممکن است برای فردی دیگر وضعیت مطلوب باشد. از نظر یک مدیر، کاهش ۲ درصدی در فروش، مشکلی حاد تلقی شده و مستلزم تصمیم گیری فوری است ؛ در مقابل برای مدیری دیگر، کاهش ۲ درصدی فروش کاملا قابل قبول و طبیعی است. بنابراین آگاهی داشتن از وجود مشکل و اینکه آیا لازم است تصمیمی گرفته شود یا خیر، موضوعی ادراکی می باشد.

علاوه بر این برای هر تصمیم گیری باید اطلاعات را تفسیر کرده و مورد ارزیابی قرار دهیم. معمولا ما اطلاعات را از منابع مختلفی دریافت کرده و باید آنها را غربال نموده، مورد پذیرش قرار داده و تفسیر نماییم. مثلا باید مشخص کنیم که کدام اطلاعات به تصمیم گیری مرتبط بوده و کدامیک نیست. پاسخ این سوال به ادراک تصمیم گیرنده ارتباط دارد و همچنین باید گزینه های دیگری را هم مشخص کرده و نقاط قوت و ضعف آنها را تعیین کنیم. با توجه به اینکه نقاط قوت و ضعف هم در نگاه اول قابل شناسایی نیستند، فرآیند ادراکی بر تصمیم گیری تاثیر بسزایی می گذارد. مساله آخر اینکه معمولا در طول فرآیند تصمیم گیری، انحرافات ادراکی خود را به شکل تعصب در تحلیل و نتیجه گیری ها نشان می دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

بازخورد چیست؟

بازخورد[۱] اطلاعاتی است که افراد با توجه به عملکردشان دریافت می کنند. این اطلاعات شامل پیام­هایی است که از سوی فرستنده[۲] پیام برای گیرنده یا دریافت کننده[۳] پیام ارسال می شود. بازخوردها این قابلیت را دارند که باعث برانگیختن و هدایت رفتارهای موثر و مثبت در افراد شوند و عملکردها را بهبود بخشند و از سوی دیگر مانعی برای بروز رفتارهای غیر موثر باشند. علاوه بر این بازخوردها ممکن است خود آگاهی[۴] و اعتماد به نفس[۵] را در افراد افزایش دهند؛ اما انتظار وقوع چنین پیامدهای مثبتی برای ارائه بازخورد، تابع چندین عامل دیگر است. قدرت پذیرش بازخورد در کارکنان متفاوت است؛ ویژگی های منبع بازخورد[۶]، ماهیت پیام و ویژگی های پذیرنده پیام، همگی بر تاثیر و کارآمدی بازخورد نقش تعیین کننده ای دارند. از طرف دیگر بازخوردها پیامدهای منفی نیز دارد؛ اگر بازخورد، به درستی ارائه نشود، پیامد آن نارضایتی از شغل، پرخاشگری و کاهش تلاش از سوی کارکنان خواهد بود. در ادامه بحث، به عواملی که تاثیر گذاری بازخورد را افزایش می دهند، اشاره می شود.

بازخورد دادن

کارکنان، از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ سرپرستان، همکاران، گزارشات مستقیم، مشتریان و یا مراجعان از جمله این منابع بازخوردی هستند. با این حال کارکنان، اغلب بازخوردهایی را بیشتر پذیرش می کنند که از منابع معتبر ارائه شود؛ این منابع باید موثق و قابل اعتماد باشند. همچنین اگر فرستنده پیام متخصص و صاحب فن باشد، بازخوردی که وی ارائه می دهد، معتبرتر تلقی می گردد تا اینکه از منابعی ارائه شود که آن منبع، دانش و آگاهی کافی را در آن زمینه ندارد. بنابراین، پیام هر چقدر هم که معتبر و موثق باشد، اگر از منبع قابل اعتماد ارسال نشود، به آسانی مورد پذیرش کارکنان قرار نمی گیرد.

برای ارائه پیام های بازخوردی موثر راه های بسیاری وجود دارد. برای مثال، وقتی بازخورد خاص[۷] و مشخص شده باشد و همواره و تنها از یک منبع ارسال شود، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. آوراهام کلوگر و آنجلو دنیسی[۸] در نظریه مداخلات بازخوردی[۹]، بر این مساله تاکید داشته اند که ارائه دادن سطوح صحیح بازخورد بسیار حیاتی است؛ زیرا بازخوردها توجه افراد را به این مساله که فرد تا چه حد می تواند در رسیدن به هدف موفق باشد، جلب می کنند. بطور مثال بازخورد در سطح فردی به طور مستقیم، خود (self) را نشانه می رود، و توجهات را به سمت خود معطوف می­کند (مانند عزت نفس[۱۰]). چنین بازخوردی به دلیل تاثیری که بر روی منابع شناختی دارد، ممکن است تمرکز را از روی تکالیف اصلی[۱۱] منحرف نماید، بنابراین باید با دقت و کنترل شده، ارائه شود. بازخورد می تواند تکلیف محور[۱۲] باشد، به این معنا که شکاف و فاصله ای که میان عملکرد فعلی و عملکرد استاندارد وجود دارد را نشان دهد. هدف چنین بازخوردی ارائه اطلاعاتی برای کاهش فاصله عملکردی و رساندن عملکرد فعلی به عملکرد بهینه است. در نهایت بازخورد می تواند در سطح تکلیف-یادگیری[۱۳] ارائه شود. در این سطوح بر بهبود رفتارها و عملکردهای ویژه ای تاکید می شود که برای انجام تکالیف یادگیری، ضروری است. کلوگر و دنیسی در نظریه خود بیان می کنند، در صورتی باید از بازخورد در سطح وظیفه و تکلیف استفاده شود، که حاوی اطلاعاتی باشد، که چگونگی بهبود و ارتقا عملکرد را به خوبی تعیین کنند. بازخورد زمانی موثر است که بر روی عوامل قابل کنترل همراه با نمونه ها و مثال های روشن و عینی باشد. همچنین بهتر است بازخورد، بجای تمرکز بر گذشته، راهبردهایی آینده گرا ارائه دهد. علاوه بر این افراد به همه بازخوردهایی که ارائه می شود، اهمیت نمی دهند، افراد تمایل دارند به بازخوردهایی بیشتر توجه کنند که مربوط به رویدادهای نا آشنا، نا مطمئن و مهم باشد.

یکی دیگر از ویژگی های پیام بازخوردی که بر قابلیت دریافت کارکنان تاثر می گذارد، نشانه[۱۴] های مثبت یا منفی بازخورد است. به طور کلی بازخورد مثبت[۱۵]، دقیق تر بوده و بیش از بازخورد منفی[۱۶] پذیرفته می شود. صحت و اثربخشی، بازخورد منفی ممکن است، توسط کارکنان، کمتر مورد توجه قرار گیرد و حتی ایجاد واکنش های هیجانی منفی کند. با این حال تاکنون تحقیقات نشان نداده اند که بازخورد منفی به طور کل موثر نیست. کلوگر و دنیسی در یک بررسی فراتحلیل نشان دادند که موثر بودن بازخورد به اینکه مثبت باشد یا منفی، بستگی ندارد. با این وجود، برای بازخورد دهنده، بسیار مهم است که در ارائه بازخورد، این نشانه ها را در نظر داشته باشد.

نتایج یک پژوهش نشان داد که انتظارات فرد از بازخوردی که دریافت می کند، بر واکنش فرد و پذیرش بازخورد، تاثیرگذار است. برای مثال وجود تناقض بین رتبه بندی عملکرد توسط فرد و رتبه بندی های سرپرستان؛ بر واکنش های بوجود آمده در برابر علائم بازخورد موثر بوده است. به علاوه اغلب مجموعه ای از واکنش های شناختی بعد از دریافت یک بازخورد رخ می دهند، (مانند تجزیه و تحلیل درست یا صحیح بودن بازخورد و ارزش قائل شدن برای بازخورد). بنابراین لازم است که، ارائه دهندگان بازخورد نحوه ارائه بازخوردشان را کنترل کنند و بازخوردها را به طور صحیح ارائه کنند تا ادراک درستی از آن شود. همچنین این تحقیق نشان داد که واکنش افراد به بازخوردها، به طور کامل با علائم بازخوردی هدایت نمی شوند و عوامل دیگر نیز در این رابطه نقش مهمی بازی می کنند. به علاوه اگر بازخوردهای منفی نیز به طور صحیحی ارائه شود، می تواند به عنوان بازخوردی مفید و سازنده در بهبود عملکرد تلقی شود.

واکنش به بازخورد

تفاوت های فردی ممکن است بر قابلیت پذیرش بازخوردها و اینکه چگونه عملکرد را افزایش و یا کاهش دهد، تاثیر گذار باشد. برای مثال کارکنانی که تمایل دارند یاد بگیرند که چگونه عملکردشان را بهبود بخشند (یادگیری هدف گرا[۱۷])، اغلب با روی خوش بازخورد های منفی را دریافت می کنند و در مقابل افرادی که تنها بر عملکرد متمرکز هستند (عملکرد هدف گرا[۱۸]) در مقابل بازخوردهای منفی مقاومت نشان می دهند. افرادی که دارای ویژگی های شخصیتی، مسئولیت پذیری، توافق جویی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی هستند و ثبات عاطفی دارند، با دریافت بازخورد بیشتر بر انگیخته می شوند و پاسخ مثبتی نشان می دهند؛ اما شخصیت های اضطرابی با منبع کنترل بیرونی، کمتر تحت تاثیر بازخوردها قرار می گیرند.

از آنجایی که ممکن است بازخوردها با واکنش های منفی از سوی کارکنان همراه باشد، لازم است که ارائه دهندگان بازخورد، همواره در مقابل این واکنش های دفاعی، آمادگی لازم را داشته باشند. بازخورد دهندگان باید متوجه باشند که هر گونه تغییر به مرور و آهستگی رخ می دهد و نباید انتظار داشته باشند که با ارائه بازخورد، عملکردها به سرعت بهبود یابند. برای اینکه بازخورد موثرتر عمل کند، پیش از هر چیز بازخورد دهندگان باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر برای پیشرفت کار ضرروی است تا بتوانند با ارائه بازخوردهای منظم و حساب شده، رفتار کارکنان را در جهت بهبود هدایت کنند. اهمیت بازخورد در این موضوع است که به افراد نشان می دهد که آیا رفتارشان بر اساس استاندارهای عملکرد بهینه می باشد یا خیر؟ از سوی دیگر کارکنان باید همواره آماده باشند تا بر اساس برنامه های رشد و توسعه سازمان همگام با بازخوردهایی که سرپرستان به آنان ابلاغ می کنند، حرکت مستمر داشته باشند و برای اینکه تغییرات به ثمر بنشیند، خود اقدامات لازم را انجام دهند و در فعالیت های توسعه ای و آموزشی شرکت فعال داشته باشند. در نهایت افراد باید این تغییرات را حفظ و حراست کنند. بنابراین بسیار مهم است که بازخورد دهندگان مراحل تغییر را به درستی درک کنند. آنان باید در نظر داشته باشند که تغییر گام به گام و با طی مراحلی به آرامی رخ می دهد و هر گام از تغییر به مداخله های متفاوتی نیاز دارد.

عوامل زمینه ای[۱۹] نیز مانند فرهنگ و محیط بازخورد در سازمان، با تاثیرگذاری بازخورد ارتباط دارد. در یک محیط بازخورد مثبت که منابع اطلاعاتی به آسانی در دسترس است، جستجوی بازخورد تشویق می شود و کیفیت بازخورد اهمیت دارد، براستی، روش هایی را که کارکنان می توانند بازخوردها را دریافت و پردازش کنند و آن را بکار بگیرند، در جهتی مثبت حمایت می کند. همچنین یک محیط بازخوردی مناسب، با تعهد عاطفی کارکنان، عملکرد شغلی، رفتارهای شهروندی سازمانی و ادراک از سیاست های سازمان ارتباط موثری دارد.

روش دیگری از بازخورد وجود دارد که اغلب به منظور آموزش کارکنان و تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف آنان و بهبود عملکردشان بکار می رود. این شیوه تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه[۲۰]، مداخله بازخوردی توسعه یافته ای است که سازکارهایی را فراهم می کند تا از منابع مختلفی بازخوردها دریافت شوند. در بازخورد ۳۶۰ درجه، مجموعه از بازخوردها از سوی سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان به افراد در مورد عملکردشان ارائه می شود. شواهد بسیاری نشان داده اند که این شیوه توانسته است باعث افزایش درک کارکنان از عملکردشان و پرهیز از رفتارهای غیر ضروری شود. این شیوه می تواند فرصتی برای ارائه همه نظرات و بازخوردها فراهم کند تا فرد بتواند با توجه به همه این بازخوردها، عملکرد خود را مدیریت نماید.

پال؛ پوگسون و چائو[۲۱]


منابع مطالعاتی:

DeNisi, A., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness:Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(1), 129–۱۳۹٫

Kluger,A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–۲۸۴٫

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, andusing feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12, 81–۱۰۰٫

[۱] feedback

[۲] sender

[۳] recipient

[۴] self-awareness

[۵] self-confidence

[۶] source of the feedback

[۷] specific

[۸] Avraham Kluger & Angelo DeNisi

[۹] feedback intervention theory

[۱۰] self-esteem

[۱۱] focal task

[۱۲] task-focused

[۱۳] task-learning

[۱۴] sign

[۱۵] positive feedback

[۱۶] negative feedback

[۱۷] learning goal orientation

[۱۸] performance goal orientation

[۱۹] contextual factors

[۲۰] ۳۶۰-degree feedback

[۲۱] Paul E. Levy, Corrie E. Pogson, and Samantha Chau

[۲۲] feedback seeking

[۲۳] performance appraisal


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

بازخورد جویی و روش های جستجوی بازخورد

آشفورد و کامینگز[۱] در سال ۱۹۸۳، مفاهیم قدیمی راجع به بازخورد را زیر سوال بردند. تا آن زمان، بازخورد اساساً یک ابزار و منبع مدیریتی بود که به منظور جهت دهی رفتار کارکنان در رسیدن به اهداف دلخواه سازمان به کار گرفته می شد. آشفورد و کامینگز، در تحقیقات خود، تمرکز بر بازخورد را از فرستنده به گیرنده بازخورد تغییر دادند و بازخورد را منبعی تعریف کردند که کارکنان هنگامی که در درست یا غلط بودن عملکردهایشان دچار تردید می شوند، خود آن را از دیگران طلب می کنند و به جستجوی آن بر می خیزند. از آن زمان به بعد، این نظریه مبنی بر اینکه کارکنان نیز تا حدودی روی بازخوردی که دریافت می کنند کنترل دارند، به طور گسترده ای پذیرفته شد. بر این اساس بازخورد، تنها به عنوان یک ابزار سازمانی که می تواند تنها توسط سرپرستان به کار گرفته شود در نظر گرفته نمی شود، بلکه بازخورد ابزاری است که می تواند توسط هریک از اعضای سازمان از جمله کارکنان نیز مدیریت شود. در این صورت جستجوی بازخورد یا بازخوردجویی[۲] زمانی رخ می دهد که کارکنان عمداً و با هدف مشخصی، اطلاعات مربوط به عملکردشان را در محیط کار کنترل و پایش کرده و یا از دیگران (از سرپرستان و یا همکاران) اطلاعاتی در خصوص عملکردشان دریافت کنند.

روش های جستجوی بازخورد

یکی از نیازهای اساسی انسان این است که بداند تا چه حد عملکردی مناسب داشته است. این نیاز، در واقع پایه ای است برای تحقیقات و کاربردهای مدیریت در زمینه طراحی شغل[۳]، انگیزش و مدیریت عملکرد. امروزه نیاز به داشتن اطلاعات در خصوص چگونگی عملکرد به اثبات رسیده است. افراد تنها منتظر نمی مانند تا بازخوردی به آنها ارائه شود بلکه خود فعالانه سعی می کنند اطلاعاتی را بدست آورند و از عدم اطمینان خود بکاهند. بر اساس پیشینه ادبیاتی بازخورد جویی، زمانی که افراد در مورد مناسب بودن عملکردشان اطمینان ندارند، اغلب به جستجوی بازخورد می پردازند. دو روش عمده جستجوی بازخورد وجود دارد: روش مستقیم و روش غیر مستقیم. روش اول که به عنوان روش پرس و جو کردن[۴] (سوال کردن)، شناخته می شود، زمانی است که فرد استفاده با درخواست های شفاهی مستقیم از دیگران در خصوص عملکردش، اطلاعاتی را کسب می کند. برای مثال شخصی ممکن است از یک سرپرست یا همکار خود مستقیماً سوال کند” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه ارائه کردم چطور بود؟”. روش دوم که به جستجوی بازخورد غیر مستقیم، اشاره دارد، اصطلاحاً روش پایش کردن (تحت نظر گرفتن)[۵]، گفته می شود. در این روش فرد در محیط سازمان در خصوص نحوه عملکردش، با گوش دادن به گفتگوهای دیگران و صحبت هایی که در مورد وی می شود و با مشاهده رفتار دیگران و یا با سوال کردن از شخص ثالثی که بتواند از آن طریق بازخوردهای همکار یا مدیر خود را به طور غیرمستقیم دریابد، به جستجوی اطلاعات می پردازد. اگرچه انگیزه اصلی برای شرکت در رفتارهای جستجوی بازخورد، کسب اطلاعات در خصوص عملکرد فردی و کاهش ابهام و عدم اطمینان است اما، این رفتار انگیزه های دیگری مانند، دفاع از خود[۶] و پیشرفت خود[۷] و مدیریت برداشت[۸] را نیز، شامل می شود.

انگیزه های جستجوی بازخورد

انگیزه ابزاری

اولین انگیزه برای جستجوی بازخورد، انگیزه ابزاری[۹] است. زمانی که هیچ بازخوردی وجود نداشته باشد، کارکنان فعالانه اطلاعات و بازخوردهایی را جستجو می کنند که به آنها بفهماند، رفتارهای کاری و عملکردشان تا چه حد در جهت اهداف مهم سازمان است. کارکنان معمولاً از روشهای جستجوی بازخورد (پرس و جو کردن و پایش کردن) نه تنها برای تعیین اینکه چه اهدافی برای سازمان مهم هستند، بلکه برای ارزیابی نحوه عملکردشان در رسیدن به این اهداف استفاده می کنند. جستجوی بازخورد اغلب در شرایط عدم اطمینان بیشتر می شود، بطور مثال زمانی که فردی وارد سازمان جدیدی می شود و یا هنگامی که که فرد در شرایط ابهام نقش بالا[۱۰] قرار دارد و سعی می کند، محدوده عملکرد خود و “اینکه چگونه عمل کنند[۱۱]” را به درستی فرا بگیرند. در این شرایط بازخوردها ابزاری هستند برای روشن کردن راه و نشان دادن شیوه و روش درست انجام دادن کارها و وظایفی که بر عهده آنان گذاشته شده است.

دفاع از خود و پیشرفت خود

بازخوردها از آنجایی که اغلب در بر دارنده اطلاعات و عواطف مثبت و منفی هستند و از منابعی کم و بیش نافذ و تاثیر گذار می آیند، می توانند بر تصور کارکنان از خودشان (ego) تاثیر بگذارد. اغلب تصوری که از خودمان[۱۲] داریم، از بازخوردهایی می آید که دیگران به ما می دهند. بنابراین یک انگیزش طبیعی در انسان وجود دارد که در محیط های اجتماعی همواره به دفاع از خود بپردازد و اصطلاحاً به دنبال ارتقا و پیشرفت خود باشد. نیاز به تصویر مثبت داشتن از خود[۱۳] باعث می گردد که کارکنان به دنبال فرصت هایی باشند که سوابق و اطلاعات مثبت در مورد خودشان را به حداکثر و سوابق منفی را به حداقل برسانند. تحقیقات در زمینه جستجوی بازخورد نشان می دهد، زمانی که کارکنان احساس کنند عملکرد خوبی داشته اند به دنبال بازخورد هستند تا تصورشان از خود را تایید کرده و آن را بهبود بخشند. از طرف دیگر زمانی که آنها بر این باورند که عملکرد ضعیفی داشته اند احتمال کمتری دارد که به دنبال بازخورد باشند و حتی ممکن است مانع دریافت آن نیز شوند. در این صورت چنین رفتاری به آنان اجازه می دهد که از آسیب دیدن تصورشان از خود جلوگیری کنند. تمایل برای جستجوی اطلاعاتی که باعث افزایش و بهبود تصور از خود می شود و از پذیرش اطلاعات تهدید کننده جلوگیری می کند، نه تنها به منظور اعتبار بخشی به خود[۱۴] است؛ بلکه افراد همچنین تمایل دارند که تصویری مثبت در ذهن دیگران از خود بجای بگذارند.

مدیریت برداشت

کارکنان گاهی اوقات از کیفیت و نحوه عملکردشان مطمئن نیستند، با این حال زمان هایی هم هست که آنها واقعاً اطمینان دارند خوب عمل می کنند. تحقیقات بسیاری نشان می دهد، زمانی که افراد بر این باور باشند که عملکردشان بسیار مطلوب است و بخواهند دیگران را هم متوجه این عملکرد خوب شان کنند از رفتارهای جستجوی بازخورد به عنوان راهبردی برای مدیریت برداشت استفاده می کنند. از طرف دیگر وقتی که هدف فرد مدیریت برداشت باشد، رفتارهای جستجوی بازخورد برای کسب آگاهی از عملکرد انجام نمی گیرد؛ بلکه بیشتر به منظور جلب توجه و پر رنگ تر کردن عملکرد خودشان است. بویژه زمانی که کارکنان به این موضوع واقف می شوند که رفتارهای جستجوی بازخورد و نتایج بازخوردهایی که دریافت می کنند، می تواند تصویری از رشد و پیشرفت برای آنها باشد، سعی می کنند که از افراد صاحب قدرت در سازمان، از جمله سرپرستان بلافصل خود، بازخورد بگیرند. گاهی ممکن است فرد نشان دهد که از نحوه عملکرد خود اطمینان نداشته است، و از کارفرما و یا سرپرست خود بازخورد طلب کند، در حالی که خود بر این باور است که عملکردش عالی است؛ بطور مثال، زمانی که فرد از مدیر می پرسد” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه دیروز ارائه کردم چطور بود؟”، وی  خود می داند که پیشنهاد زیرکانه ای ارائه داده است، اما وی سعی می کند، با تظاهر به نداستن، بازخورد مثبت مدیر را بشنود و هوشمندی خود را نشان دهد.

زمانی که مدیر به عملکرد بالا با قدردانی و بازشناسی بازخورد می دهد، علاوه بر آن یک پاسخ عاطفی مثبت نیز به همراه دارد. در این شرایط فرد علاوه بر اینکه توانسته است، عملکرد خود را برجسته و نمایان سازد، همچنین تاثیر مثبتی نیز بر مدیر خود داشته است. بنابراین کارکنان همیشه تمایل دارند که با انجام هر عملکرد خوب، به سرعت از مدیر بازخورد بگیرد تا واکنش های مثبتی از مدیر دریافت کنند و موفقیت شان را در کار نشان دهند. مطالعات بسیاری این نظریه را به اثبات رسانده اند که بازخوردهای مثبت مدیران تاثیر خوشایند و رشد دهنده ای بر روی کارکنان داشته است و از سوی دیگر کارکنان نیز از این موضوع بخوبی آگاه هستند بنابراین انگیزه بالایی دارند که با دریافت و طلب کردن بازخورد (بازخورد جویی) از سرپرستان و مدیران، تاثیر مثبتی بر آنان داشته باشند. از سوی دیگر، زمانی که کارکنان عملکرد ضعیف و پایینی دارند، فعالانه تلاش می کنند که از دریافت کردن بازخورد منفی و تذکر مدیر اجتناب کنند. کارکنان بویژه می دانند، اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند، با برخورد تنبیهی، آشکار و شدیداً هیجانی مدیر مواجه می شوند؛ بنابراین سعی می کنند با پنهان کاری[۱۵]، مخفی کاری[۱۶] و یا کناره گیری (حضور) فیزیکی[۱۷]، عملکرد خود را پنهان کنند تا از این طریق بتوانند از برداشت های منفی در مورد خودشان جلوگیری کنند.

مسائل زمینه ای (محیطی)

کارکنان از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ مانند، همکاران، مدیران، سایر کارکنان و مشتریان. اما پژوهش ها نشان می دهد که کارکنان برای بازخوردهای مدیران اهمیت و ارزش بیشتری قائل هستند؛ دلیل با اهمیت تر بودن این بازخوردها احتمالاً به این خاطر است که در حقیقت این مدیران هستند که، نظارت مستقیم بر ارزیابی رسمی عملکرد و توزیع پاداش ها دارند. کارکنانی که مدیران حمایت کننده[۱۸] و ملاحظه کننده[۱۹] دارند، به احتمال بیشتری، به دریافت بازخورد تمایل نشان می دهند تا کارکنانی که مدیرانی دارند که در مقابل خبرهای بد و عملکرد ضعیف، با خشونت و هیجانی برخورد می کنند. علاوه بر ویژگی های رهبر، چندین عامل زمینه ای دیگر نیز بر رفتارهای بازخورد جویی تاثیر دارند؛ از جمله؛ هنجارهای سازمانی برای جستجوی بازخورد، حمایت ادراک شده سازمانی[۲۰] و تفاوت های فرهنگی در خصوص روش مناسب جستجوی بازخورد.

با در نظر گرفتن نقش همه این تفاوت های زمینه ای که ممکن است بر رفتار بازخورد جویی تاثیر بگذارد، با این حال طلب بازخورد هزینه هایی هم برای فرد دارد؛ ممکن است اگر فرد درباره نحوه انجام کاری سوال بپرسد؛ در نظر دیگران ضعیف و ناتوان جلوه کند و یا اینکه ممکن است نشان دهد شایستگی برای انجام کار را ندارد. بطور مثال زمانی که وظیفه ای بر عهده فردی گذاشته شود و فرد نتواند بخوبی آن را انجام دهد و یا اینکه از روش انجام دادن آن مطمئن نباشد، گرچه رفتارهای بازخورد جویانه وی می تواند به عنوان یک ارزش ابزاری[۲۱] او را راهنمایی و کمک کند، اما ممکن است مدیر یا همکارانش بر این باور باشند که وی شایستگی های لازم را برای کار را ندارد. بنابراین کارکن در ذهن خود خطر سوال کردن و بازخورد گرفتن را بیش از منفعت آن ارزیابی می کند.

زمانی که هزینه پرس و جو کردن اطلاعات، بالا است، حتی اگر دریافت بازخوردی به بهبود عملکرد کمک کند کارکنان گرفتن بازخورد را فراموش می کنند و به جای اینکه به سراغ مدیران بروند، ترجیح می دهند که با پایش و جستجو در محیط سازمان اطلاعات بازخوردی مورد نیاز خود را بدون سوال از مدیر، دریافت کنند؛ این روش برای آنان کمتر تهدید کننده است. تحقیقات اخیر نیز نشان می دهد کارکنانی که همواره عملکرد ضعیفی دارند ممکن است از گرفتن بازخورد پرهیز کنند و در عوض از راهبردهایی استفاده کنند که شانس بر ملا شدن عملکرد ضعیفشان را به حداقل می رساند از این طریق سعی می کنند تا جای ممکن بازخورد منفی دریافت نکنند.

تحقیقات آینده برای بازخورد جویی

تحقیقات انجام شده در خصوص بازخورد جویی، بیش از ۲۰ سال به طول انجامیده است. یافته های بسیار مهمی در این مدت زمان طولانی بدست آمد که کارکنان دانشور[۲۲] در شرایط ابهام کار می کرده اند؛ شاید به این علت که از نظر جغرافیایی، شرایط فاصله مکانی و زمانی و یا فرهنگ از همکاران، مدیران یا سرپرستان خود فاصله داشتند. کارکنان بسیاری گزارش کردند که بازخورد بسیار کم و یا هیچ گونه بازخوردی از عملکردشان دریافت نمی­کنند، و ممکن است انگیزه بیشتری برای جستجوی اطلاعاتی که آنها نیاز دارند، داشته باشند. جنبه های متفاوت بازخوردجویی به عنوان مسیرهای تحقیقاتی در ادبیات پژوهشی نمایان شده است:

الف) تا چه حد کارکنان به دنبال بازخورد هستند؟، ب) جستجوی بازخورد در محیط های چندفرهنگی چگونه انجام می شود؟، ج) الگوهای ویژه بازخورد جویی که توسط مدیران ارشد بکار می رود، چیست؟، د) تاثیر یادگیری هدف گرا و عملکرد هدف گرا (یعنی اینکه؛ آیا هدف یادگیری است یا هدف عملکرد است؟) بر رفتار های بازخورد جویانه چگونه تاثیر دارد؟ و در نهایت، ه) تکنیک های فعالانه ای که افراد با عملکرد ضعیف استفاده می کنند تا از بازخورد منفی مدیران اجتناب کنند، چیست؟. پیگیری پژوهش درباره این عناوین و موضوعات در حوزه بازخورد، نوید بخش رشد و توسعه بینشی عمیق و معنادار به منظور کسب آگاهی و دانش، در خصوص عملکردهای فردی از جنبه های شناختی، هیجانی و رفتاری خواهد بود.

شری موس[۲۳]

برای مطالعه بیشتر رجوع کنید به: بازخورد، بازخورد عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه.

منابع مطالعاتی:

Ashford, S. J., Blatt, R., & Vande Walle, D. (2003).Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–۷۹۹٫

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creatinginformation. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–۳۹۸٫

Moss, S. E., Valenzi, E. R., & Taggart, W. (2003). Are you hiding from your boss? The development of a taxonomy and instrument to assess the feedback management behaviors of good and bad performers. Journal of Management, 29(4), 487–۵۱۰٫

Northcraft, G. B., & Ashford, S. J. (1990). The preservation  of self in everyday life: The effects of performance expectations and feedback context on feedback inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes,47, 42–۶۴٫

Sully de Luque, M. F., & Sommer, S. M. (2000). The impact of culture on feedback-seeking behavior: An integrated model and propositions. Academy of Management Review, 25, 829–۸۴۹٫

[۱] Ashford and Cummings

[۲] feedback seeking

[۳] job design

[۴] inquiry

[۵] monitoring

[۶] ego defense

[۷] Ego enhancement

[۸] Impression management

[۹] instrumental

[۱۰] high role ambiguity

[۱۱] Learn the ropes

[۱۲] self-concept

[۱۳] positive self-image

[۱۴] self-verification

[۱۵] concealing

[۱۶] hiding

[۱۷] physical avoidance

[۱۸] supportive

[۱۹] considerate

[۲۰] perceived organizational support

[۲۱] instrumental value

[۲۲] knowledge workers

[۲۳] Sherry Moss



منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

تعریف رفتار سازمانی

در مرحله عمل مطالعه افراد انسانی را مطالعه رفتار سازمانی می نامند. رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات، اقدامات، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند. در رشته رفتار سازمانی مطالعه منظم جایگزین قضاوت مشهودی می شود، یعنی مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می شود، به شیوه ای معقول مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت بر می آید. در رابطه با عملکرد فرد نیز سه عامل نقش اساسی دارند: تولید (بهره وری)، غیبت و جابجایی کارکنان. مدیران به کیفیت و کمیت تولید کارکنان توجه دارند، حال آن که غیبت و جابجایی کارکنان بر بازده و تولید آنان اثر معکوس دارد. جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان همواره با افرادی کم تجربه کار می کند. مدیران به سه علت به رضایت شغلی کارکنان توجه دارند:

 -۱- می توان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد.

-۲-  رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی او رابطه معکوس دارد.

 -۳- مدیران در برابر کارکنان احساس مسئولیت انسانی می کنند واژه سازمان در آخرین بخش تعریف نشان می دهد که رفتار سازمانی، رفتار فرد یا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار می دهد.

نقش رشته های علمی:

رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است و بر پایه چندین رشته علوم رفتاری قرار دارد که عبارتند از: روان شناسی، جامعه شناسی اجتماعی، مردم شناسی و علوم سیاسی، روان شناسی در سطح خرد و بقیه در سطح کلان نقش ایفا می کنند.

۱روان شناسی: علمی است که در پی سنجش، توجیه، برشمردن علت و گاه درصدد تغییر رفتار افراد انسانی برمی آید. در این علم رفتار فردی مطالعه می شود. پس این علم در سطح خرد، در مطالعه رفتار سازمانی ایفای نقش می کند. روان شناسان به موضوعاتی چون پنداشت، ادراک، شخصیت، یادگیری، آموزش، رهبری موثر، نیازها و نیروهای انگیزشی، رضایت شغلی، فرآیندهای تصمیم گیری، ارزیابی عملکرد، سنجش نوع نگرش افراد، شیوه های گزینش کارکنان، طرح ریزی شغل و تنش های کار می پردازند.

۲جامعه شناسی: جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش هایی ایفا می نماید، مورد توجه قرار می دهند. جامعه شناسان از طریق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازمانی نقش دارند و زمینه های مورد توجه آنان پویایی گروه، طرح ریزی تیم ها، فرهنگ سازمانی، ساختار و تئوری سازمان، بوروکراسی (دیوانسالاری)، ارتباطات، مقاوم فرد، قدرت و تضاد یا تعارض است.

۳روان شناسی اجتماعی: یکی از زیرمجموعه های روان شناسی است که در آن دو رشته
روان شناسی و جامعه شناسی ترکیب شده اند. در این رشته به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه می شود. یکی از موارد مورد توجه این رشته پدیده تغییر است (یعنی چگونه می توان موانعی را که بر سر راه تغییر است، از میان برداشت). روان شناسان اجتماعی به سنجش نگرش های در حال تغییر، الگوهای ارتباطی، راه هایی که فعالیت های گروه می تواند نیازهای فردی را تامین کند و فرآیند تصمیم گیری گروه توجه دارند.

۴مردم شناسی: عبارت است از مطالعه درباره علومی که می توان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیت های آنان مطالبی آموخت. متخصصان مردم شناسی توانسته اند در درک فرهنگ سازمانی، محیط های سازمانی و تفاوت بین فرهنگ های ملی ما را یاری کنند.

۵علوم سیاسی: عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در یک محیط سیاسی. دانشمندان این رشته به تضاد یا تعارض ساختاری، تخصیص قدرت و شیوه ای که افراد از قدرت برای تامین منافع خود استفاده می کنند، پرداخته اند.

توجه: واحد مورد تجزیه و تحلیل روان شناسی، فرد – جامعه شناسی، گروه و سازمان – روان شناسی اجتماعی، گروه – مردم شناسی، گروه و سازمان – علوم سیاسی، سازمان است.

هدف رفتار سازمانی توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است.

  • توجیه: هنگامی که می خواهیم متوجه شویم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم و می خواهیم علت را بدانیم.
  • پیش بینی: هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است. مدیریت می خواهد نتیجه یک اقدام خاص را حدس زده و در حقیقت می خواهد برخی از واکنش های رفتاری را نسبت به پدیده های تغییر پیش بینی کند و راه هایی را برای کمترین مقاومت بیابد و تصمیم گیری کند.
  • بهبود کیفیت و بازدهی:برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.

 

, ,

شکل دادن به رفتار: ابزار مدیریتی

با توجه به اینکه یادگیری هم در کار و هم پیش از آن رخ می دهد، غالبا دغدغه مدیران این است که چطور به کارکنان آموزش دهند طوری رفتار کنند که برای سازمان بیشترین منفعت را به همراه داشته باشد. وقتی سعی داریم مرحله به مرحله، با جهت دادن به یادگیری، فردی را تحت تاثیر قرار دهیم، مشغول شکل دادن (Shaping Behavior) به رفتار هستیم. فرض کنید رفتار یک کارمند با آنچه مدیریت خواهان آن است به کلی تفاوت دارد. اگر مدیریت بخواهد تنها زمانی که رفتاری مطلوب می بیند به او پاداش دهد، دفعات به کارگیری تقویت کننده ها بسیار محدود خواهد شد. در چنین مواردی استفاده از ابزار شکل دادن، روش منطقی دستیابی به رفتار مطلوب می باشد. در این روش با هر مرحله نزدیک شدن رفتار فرد به وضعیت مطلوب، این حرکت را با تقویت کننده ها مورد حمایت قرار داده و بدین ترتیب به رفتار فرد شکل می دهند. اگر یکی از کارکنان که مدتهاست با تاخیر نیم ساعته در محل کار حاضر می شود، این تاخیر را به ۲۰ دقیقه کاهش دهد، می توان این بهبود را با تقویت کننده ها مورد حمایت قرار داد. شدت تقویت کننده ها باید همزمان با نزدیک شدن واکنش به حالت مطلوب، افزایش پیدا کند.

روش های شکل دادن به رفتار

چهار روش برای شکل دادن به رفتار وجود دارد: تقویت کننده مثبت، تقویت کننده منفی، تنبیه و خاموش سازی. واکنش نشان دادن به یک پاسخ با چیزی خوشایند را تقویت کننده مثبت (positive Reinforcement) می نامند. به عنوان مثال رئیسی که کارمندش را برای انجام کاری درست تشویق می کند، تقویت کننده مثبت را به کار برده است. واکنش نشان دادن به یک پاسخ با خاتمه دادن یا حذف چیزی ناخوشایند، تقویت کننده منفی (Negative Reinforcement) نامیده می شود. اگر استاد سوالی بپرسد و پاسخ آنرا ندانید، سعی می کنید با نگاه کردن به یادداشت های خود، کاری کنید که سوال را از شما نپرسد. به این عمل، تقویت کننده منفی می گوییم، چون یاد گرفته اید که نگاه کردن به یادداشت ها و گرفتار جلوه کردن باعث می شود استاد سوالی نپرسد. تنبیه کردن (Punishment)، ایجاد شرایط ناخوشایند با هدف جلوگیری از رفتاری ناخوشایند      می باشد. دو روز معلق کردن کارمند به دلیل مصرف مشروبات الکلی در محیط کار نمونه ای از تنبه کردن است. حذف هر تقویت کننده ای که برای حفظ یک رفتار وضع شده، خاموش سازی (Extinction) نام دارد. وقتی رفتاری تقویت نمی شود، به تدریج کنار گذاشته می شود. به عنوان مثال اگر استادی دوست نداشته باشد که دانشجویان هنگام صحبت های او سوال کنند، می تواند با نادیده گرفتن افرادی که دست هایشان را بالا برده اند، این رفتار را خاموش کند. وقتی این رفتار مطلقا با هیچ تقویت کننده ای حمایت نمی شود، به تدریج دست هایشان را پایین آورده و این رفتار کنار گذاشته می شود. تقویت کننده های مثبت و منفی هردو باعث یادگیری می شوند چرا که با تقویت کردن پاسخ، احتمال تکرار آن را شدت می بخشند. در مثال قبلی تعریف کردن باعث تقویت رفتار شد و احتمال تکرار آن را بالا برد چون تقدیر و تشکر امری مطلوب است. عمل (( خود را سرگرم نشان دادن )) هم تقویت شد، چون وضعیت نامطلوب (( مخاطب قرار گرفتن از سوی استاد برای پاسخ به سوالی که پاسخ آن را نمی دانید )) را خاتمه داد. تنبیه و خاموش سازی هم رفتار را تضعیف کرده و میل به تکرار آن را کاهش می دهند. مساله مهمی که در شکل دادن به رفتار وجود دارد، زمان بندی تقویت کننده هاست.

اصلاح رفتار

سال ها قبل مطالعه ای در مورد کارکنان بسته بندی بار مستقر در واحد محموله های هوایی امری (که امروز جزئی از شرکت فدکس است) انجام شد. مدیریت امری از کارکنان بسته بندی خواسته بود هر زمان که ممکن است برای ارسال محموله از کانتینر استفاده کنند تا در هزینه ها صرفه جویی شود. وقتی از کارمندان می پرسیدند که چند درصد محموله ها با کانتینر حمل می شود، پاسخی که همه می دادند ۹۰ درصد بود. با این وجود وقتی تحقیقاتی درباره میزان واقعی استفاده از کانتینر ها به انجام رسید، مشخص گردید که این میزان در عمل تنها ۴۵ درصد است. مدیریت برای تشویق بکارمندان به استفاده از حداکثر از کانتینر ها برنامه بازخورد و تقویت کننده ها را به اجرا درآورد. از کارمندان خواسته شد که هر نفر یک چک لیست روانه که در آن میزان بارهای ارسال شده توسط کانتینر و بدون کانتینر مشخص می شد را پر کند. هر کدام از کارمندان بسته بندی در پایان روز نرخ استفاده از کانتینر ها را محاسبه می کردند. باور کردنی نبود اما در همان روز اول به کارگیری این روش، نرخ به کارگیری کانتینر به بیش از ۹۰ درصد رسید و در همان سطح نیز باقی می ماند. بر اساس گزارش امری، این برنامه ساده بازخورد و تقویت کننده مثبت باعث شد ظرف ۳ سال شرکت ۲ میلیون دلار صرفه جویی کند. برنامه شرکت امری نمونه ای از کاربرد تغییر رفتار است که امروزه به تغییر رفتار سازمانی (OB Mod) معروف شده است و منظور از آن، کاربرد مفهوم تقویت کننده ها در خصوص افراد در محیط کار می باشد. در هر برنامه تغییر رفتار سازمانی، با یک مدل حل مساله ۵ مرحله ای ربرو هستیم: (۱) شناسایی رفتارهای مهم ؛ (۲) مشخص کردن داده های مبنا ؛ (۳) شناسایی پیامد های رفتاری ؛ (۴) تهیه و اجرای استراتژی مداخله گرایانه ؛ و (۵) ارزیابی بهبود عملکرد. همه کارهایی که کارکنان در شغل هایشان انجام می دهند، از نظر نتایج عملکردی اهمیت یکسانی ندارند. بنابراین اولین قدم در اصلاح رفتار سازمانی، شناسایی رفتارهای مهمی است که بر عملکرد شغلی فرد تاثیر بسزایی دارند. منظور ما ۵ تا ۱۰ درصد از رفتارهایی است که ممکن است ۷۰ تا ۸۰ درصد کارایی هر کارمند از آنها منتج شود. استفاده کارکنان بسته بندی بار از کانتینر در هر موقعیت ممکن نمونه ای از این رفتارها است. در مرحله دوم مدیر باید داده های مربوط به حداقل عملکرد را مشخص کند. برای به دست آوردن این داده ها می توان مشخص کرد که در شرایط فعلی رفتار مورد نظر چندبار اتفاق افتاده است. در مثال امری، وقتی این داده ها بدست آمد که مشخص گردید تنها ۴۵ درصد محموله ها با کانتینر حمل می شوند. در مرحله سوم باید تحلیل کارکردی (Functional Analysis) را انجام داد تا احتمالات رفتاری و پیامدهای عملکردی مشخص می شوند. این تحلیل سیگنال های قبلی که باعث بروز رفتارهای فعلی شده اند و پی آمدهایی که در حال حاضر منجر به حفظ آنها شده اند را مشخص می کند. در مثال امری، هنجارهای اجتماعی و دشواری بیشتر بسته بندی در کانتینر، سیگنال های قبلی بودند. این سیگنال ها کارمندان را ترغیب می کرد تا محموله ها را به صورت مجزا ارسال کنند. علاوه بر این پی آمدهایی که قبل از مداخله تغییر رفتار سازمانی باعث تداوم این روند شده بود، پذیرش جامعه و فرار از انجام کار دشوارتر بود. پس از آنکه تحلیل کارکرد به طور کامل انجام شد، مدیر آماده است تا استراتژی مداخله را تهیه کرده و به اجرا درآورد تا رفتارهای عملکردی مطلوب تقویت شده و رفتارهای نامطلوب تضعیف گردد. استراتژی مناسب باعث خواهد شد برخی از عناصر رابطه میان عملکرد و پاداش مانند ساختار، فرآیندها، تکنولوژی، گروه ها و وظایف طوری تغییر کنند که عملکرد بالاتر منجر به دریافت پاداش بیشتر شود. در مثال امری، تکنولوژی کار تغییر داده شد تا کارمند ملزم به استفاده از چک لیست شود. بکارگیری چک لیست و در کنار آن محاسبه میزان استفاده از کانتینر در پایان هر روز باعث تقویت رفتار مطلوب که همان استفاده از کانتینر بود گردید. مرحله آخر اصلاح رفتار سازمانی، ارزیابی بهبود عملکرد می باشد. در مثال امری، بهبود فوری در میزان استفاده از کانتینر در ارسال محموله ها، نشان دهنده تغییر رفتار بود. افزایش این نرخ به ۹۰ درصد و ثابت ماندن آن نیز نشان می دهد که یادگیری صورت گرفته است. به بیان دیگر تغییری نسبتا پایدار در رفتار کارمندان ایجاد شده است. سازمان های بسیاری توانسته اند با کمک اصلاح رفتار سازمانی، بهره وری کارمندان را افزایش داده (از طریق کاهش میزان خطا، غیبت، دیرکرد و حادثه) و ارتباط بهتری بین آنها و مشتریان برقرار کنند. به عنوان مثال یک تولیدی لباس ظرف یک سال توانست با کاهش غیبت، ۰۰۰/۶۰ دلار صرفه جویی کند. یک شرکت بسته بندی نیز بهره وری را ۱۶ درصد افزایش داده، میزان خطا را ۴۰ درصد کاهش داده و نرخ حوادث را بیش از ۴۳ درصد پایین آورد که در مجموع بیش از یک میلیون دلار صرفه جویی برای آن به همراه داشت. یک بانک هم با استفاده از اصلاح رفتار سازمانی توانست برخورد کارمندان صندوق با مشتریان را به شکل چشمگیری بهبود بخشد که در نتیجه آن رضایت مشتریان تا حدود زیادی افزایش پیدا کرد.

مشکلات اصلاح رفتار سازمانی و تئوری تقویت کننده ها

با وجود آنکه اثر گذاری تقویت کننده ها به شکل پاداش و تنبیه در متون مختلف مورد تایید قرار گرفته، اما نمی توان گفت که ادعای اسکینر درست بوده یا اصلاح رفتار سازمانی بهترین روش برای پاداش دادن به افراد است. اگر قدرت تقویت کننده ها اصلا به علت شرطی شدن عامل یا رفتارگرایی نباشد چه ؟ همانطور که تحقیقات نشان داده یکی از مشکلات رفتارگرایی این است که افکار و احساسات به سرعت به محرک های محیطی و حتی به آنهایی که صراحتا برای اصلاح رفتار بوده اند واکنش نشان می دهند. این مساله با فرض اصلی رفتارگرایی و اصلاح رفتار سازمانی که می گوید افکار و احساسات درونی مردم با واکنش به محیط ارتباطی ندارد، در تضاد است. بگذارید این مساله را در خصوص تعریف و تمجید سرپرست بررسی کنیم. فرض کنید استاد دانشگاه از شما به خاطر پرسیدن یک سوال خوب تعریف می کند. احتمالا یک رفتار شناس ادعا می کند که این کار باعث شکل دادن به رفتارتان می شود، چون محرک (تعریف و تمجید استاد) برای شما خوشایند بوده و از این رو با تلاش برای پرسیدن سوالات دیگری که منجر به دریافت پاداش می شود، به آن محرک پاسخ خواهید داد. با این وجود فرض کنید که باید بین احساس نامطلوب شنیدن حرف هایی که دیگر دانشجویان حسود پشت سرتان می زنند و احساس مطلوب شنیدن تعریف و تمجید استاد، سبک سنگین کنید. انتخاب شما تحت تاثیر ارزشی است که برای هرکدام از این محرک ها قائل هستید و از این رو باید فرآیند ذهنی پیچیده ای که در آن افکار و احساسات دخیل هستند طی شود. گذشته از این اگر تعریف و تمجید بدون قصد شکل دادن به رفتار صورت پذیرد هم آیا باز چنین تاثیری خواهد داشت ؟ اگر همه محرک ها را عامل انگیزش برای دریافت پاسخی مشخص بدانیم، فرضیاتمان را زیاد محدود نکرده ایم ؟ آیا تنها دلیل اینکه به فردی می گوییم دوستش داریم این است که می خواهیم ازاو پاداشی بگیریم یا رفتاری راتغییر دهیم ؟ به دلیل بروز مشکلات بسیاری که موارد فوق بخشی از آنها هستند، رویکرد های دیگری جایگزین شرطی شدن عامل و رفتار گرایی شده اند که در آنها تاکید بر فرآیند های شناختی است. با این وجود نمی توان سهمی که این تئوری ها در شناخت ما از رفتار انسان داشته اند را کتمان کرد.

,

نقش ها و مهارت های مدیریتی مدیران

نقش های مدیریتی
هنری مینتزبرگ ، دانش آموخته دانشگاه ام. آی. تی ، در اواخر دهه ۱۹۶۰ پنج مدیر اجرایی را به دقت مورد مطالعه قرار داد تا کار مدیران اجرایی را مشخص کند. او بر اساس مشاهداتش به این نتیجه رسید که مدیران در شغل خود ۱۰ نقش – یا محموعه رفتارهای – متفاوت و بسیار وابسته به هم را انجام می دهند. این نقش ها را می توان به گروه های (۱) میان فردی ، (۲) اطلاعاتی و (۳) تصمیم گیرنده طبقه بندی کرد.

نقش های میان فردی
همه مدیران مجبورند وظایفی با ماهیتی سمبولیک و تشریفاتی را انجام دهند. مثلا وقتی رئیس دانشکده ، مدرک فارغ التحصیلی دانشجویان را طی مراسمی به آنها اعطا می کند یا زمانیکه سرپرست کارخانه ، بخش های مختلف کارخانه ، بخش های مختلف کارخانه را به گروهی از دانشجویان دبیرستانی نشان می دهد ، در حال ایفای نقش نمایشی است. تمامی مدیران ، نقش رهبری را هم بر عهده دارند. این نقش شامل استخدام ، آموزش ، ایجاد انگیزه و نظم و ترتیب دادن به کارمندان می باشد. سومین نقش در گروه نقش های میان فردی ، نقش رابطه ای (liaison ) است. مینتزبرگ این عمل را برقراری ارتباط با افراد بیرونی توصیف می کند که اطلاعات لازم در اختیار مدیر قرار می دهند. این افراد بیرونی ممکن است افراد یا گروه هایی خارج یا داخل سازمان باشند. مدیر فروشی که از مدیر کنترل کیفیت شرکت خود اطلاعات مورد نیازش را به دست می آورد ، یک ارتباط رابطه ای داخلی دارد. وقتی که این مدیر فروش از طریق یک انجمن تجاری با دیگر مدیران فروش ارتباط برقرار می کند ، نوعی ارتباط رابطه ای خارجی ایجاد کرده است.

نقش های اطلاعاتی
همه مدیران تا حدودی از سازمان ها و موسسات بیرونی اطلاعات جمع آوری می کنند. این اطلاعات معمولا از طریق خواندن مجلات و صحبت کردن با مردم جمع آوری شده و هدف از آن ، آگاهی یافتن از تغییرات بوجود آمده در علایق و سلایق مردم ، برنامه ریزی رقبا و مواردی از این دست می باشد. مینتزبرگ این نقش را نظارت نامید. مدیران در نقش معبر انتقال اطلاعات نیز ظاهر می شوند و نام آن را انتشار دهنده گذاشته است. علاوه بر این مدیران هنگام انتقال اطلاعات سازمان به افراد بیرونی ، نقش سخنگو را ایفا می کنند.

نقش های تصمیم گیرنده
مینتزبرگ در ارتباط با تصمیم گیری چهار نقش را شناسایی کرده است. مدیران در نقش کارآفرین ، پروژه های جدیدی را آغاز کرده و بر آنها نظارت می کنند تا کارآیی سازمان را افزایش دهند. مدیران در نقش رسیدگی کننده به اختلال ، در واکنش به مشکلات پیش بینی نشده ، اقدامات اصلاحی اتخاذ می کنند. در نقش تخصیص دهندگان منابع ، مسئولیت اختصاص منابع انسانی ، مادی و پولی را بر عهده دارند. در نهایت اینکه مدیران نقش مذاکره کننده را هم ایفا می کنند و بر این اساس با واحدهای دیگر درباره مسائل بحث کرده و با هدف کسب سود بیشتر برای واحد خود ، با آنها به چانه زنی می پردازند.

مهارت های مدیریتی
روش دیگر بررسی کاری که مدیران انجام می دهند این است که مهارت ها و شایستگی هایی که برای دستیابی به اهدافشان احتیاج دارند را مورد مطالعه قرار دهیم . رابرت کتس ( Robert katz) ، سه مهارت اساسی مدیریت را شناسایی کرده است: مهارت های فنی ، انسانی و مفهومی.
مهارت های فنی
مهارت های فنی ، توانایی بکارگیری تخصص یا دانش تخصصی است. وقتی درباره حرفه هایی چون مهندسی عمران یا متخصص جراحی فکر می کنید، نوعا بر مهارت های فنی آن متمرکز می شوید. این متخصصین از طریق آموزش گسترده رسمی ، دانش و صلاحیت تخصصی فعالیت در رشته خود را فراگرفته اند. البته مهارت های فنی به صورت انحصاری در اختیار متخصصان نیست و لزومی هم ندارد که تمام مهارت های فنی در دانشکده ها یا از طریق سایر برنامه های آموزشی رسمی آموزش داده شود. همه مشاغل تا حدودی نیازمند تخصص ویژه ای هستند و از این رو بسیاری از افراد مهارت های فنی خود را هنگام کار تقویت می کنند.
مهارت های انسانی
مهارت های انسانی به توانایی کار کردن، درک نمودن و انگیزه دادن به مردم ، چه به صورت فردی و چه در گروه ، اطلاق می شود. افراد زیادی وجود دارند که از نظر فنی ماهر هستند ، اما از بعد میان فردی شایستگی لازم را ندارند. ممکن است شنوندگان خوبی نباشند ، یا اینکه نتوانند نیازهای دیگران را درک کنند و یا در رفع اختلالات ضعف داشته باشند. با توجه به اینکه مدیران کارها را از طریق افراد دیگر انجام می رسانند ، باید در ارتباط برقرار کردن ، انگیزه دادن و تفویض اختیار به افراد دیگر مهارت کافی داشته باشند.
مهارت های مفهومی
مدیران باید توانایی ذهنی لازم برای تجزیه و تحلیل و تشخیص موقعیت های پیچیده را داشته باشند. این فعالیت ها نیازمند مهارت مفهومی است. مثلا مدیران برای تصمیم گیری باید مشکلات را شناسایی کرده ، راه حل های جایگزینی برای اصلاح مشکل تدوین نموده ، این راه حل های جایگزین را ارزیابی کرده و بهترین مورد را انتخاب کنند. ممکن است مدیران از نظر فنی و میان فردی شایستگی کافی داشته باشند ، اما به دلیل ناتوانی در پرورش منطقی و تفسیر اطلاعات با شکست روبرو شوند.


مقایسه فعالیت های مدیران اثر بخش و موفق
فرد لوتانس ( Fred Luthans ) و همکارانش ، مساله کاری که مدیران انجام می دهند را از چشم انداز متفاوتی مورد بررسی قرار دادند. پرسشی که آنها مطرح کردند این بود که (( آیا مدیرانی که به سرعت پله های ترقی سازمان را طی می کنند ، همان کارهایی را انجام می دهند که مدیران اثر بخش انجام می دهند و آیا اولویت بندی شان نیز یکسان است ؟)) حتما دوست دارید بشنوید که مدیران اثر بخش ، همان مدیرانی هستند که سریعتر از همه ترفیع گرفته و در مسیر شغلی شان پیشرفت می کنند ، اما ظاهرا واقعیت چیز دیگری است . لوتانس و همکارانش بیش از ۴۵۰ مدیر را مورد مطالعه قرار دادند. آنها دریافتند که همه مدیران چهار نوع فعالیت مدیریتی را انجام می دهند که عبارتند از:

۱- مدیریت سنتی . تصمیمگیری ، برنامه ریزی و کنترل ۲- ارتباطات . تبادل اطلاعات روزمره و پرداختن به تشریفات اداری ۳- مدیریت منابع اتسانی . ایجاد انگیزه ، برقراری نظم و انضباط ، مدیریت تعارض ، پرداختن به امور کارمندان و آموزش. ۴- شبکه سازی . پرداختن به کار های اجتماعی ، سیاسی کاری و تعامل با افراد بیرونی.
مدیرانی که در این مطالعه دارای کارآیی (( متوسط)) ارزیابی شدند ، ۳۲ درصد وقت خود را صرف فعالیت های مربوط به مدیریت سنتی می کردند، ۲۹ درصد اوقات مشغول فعالیت های ارتباطی بودند ، ۲۰ درصد به فعالیت های مدیریت منابع انسانی می پرداختند و ۱۹ درصد دیگر را صرف شبکه سازی می کردند. با این وجود نسبت زمان و تلاشی که مدیران مختلف برای این چهار نوع فعالیت صرف می کنند با هم تفاوت زیادی دارد. فعالیت هایی که مدیران موفق ( معیار موفقیت ، سرعت ارتقا مقام در سازمان است ) روی آن متمرکز می شوند با مدیران اثر بخش ( بر اساس کمیت و کیفیت عملکرد آنها و میزان رضایتمندی و تعهد کارمندان ) تفاوت های بسیاری دارد. در میان مدیران موفق ، شبکه سازی مهمترین عامل موفقیت به حساب می آمده و مدیریت منابع انسانی در این بین کمترین تاثیر را دارد. در میان مدیران اثر بخش ، برقراری ارتباط بیشترین نقش و شبکه سازی کمترین تاثیر را بر موفقیت فرد دارد. مطالعاتی که به تازگی در کشورهای مختلف ( مانند استرالیا ، ایتالیا ، ژاپن و آمریکا ) در رابطه با این موضوع انجام شده ، رابطه میان شبکه سازی و موفقیت در سازمان را بیش از پیش تایید کرده است. مثلا طی بررسی مشخص شد مدیران استرالیایی که به شبکه سازی اهمیت زیادی می دهند ، در مسیر شغلی خود موفق تر بوده و سریعتر ترفیع می گیرند. رابطه میان ارتباطات و اثر بخشی مدیریت نیز به وضوح مشخص است. پژوهشی که در رابطه با ۴۱۰ مدیر آمریکایی به انجام رسید نشان داد مدیرانی که از همکاران و زیردستان خود اطلاعات کسب کرده ( حتی اگر این اطلاعات نادرست باشد ) و علت تصمیمات خود را بیان می کنند ، از بقیه اثر بخش تر هستند. این تحقیقات بینش ما در خصوص کاری که مدیران انجام می دهند را وسعت بخشیده است.

مدیران به طور متوسط ۲۰ تا ۳۰ درصد از وقتشان را صرف یکی از این چهار فعالیت می کنند : مدیریت سنتی ، ارتباطات ، مدیریت منابع انسانی و شبکه سازی . اما اولویت بندی مدیران اثربخش و موفق یکسان نیست ، در واقع این دو کاملا عکس یکدیگر عمل می کنند. این یافته ها تصور سنتی در مورد رابطه میان ترفیع شغلی و کارآیی را به چالش کشیده و اهمیت شبکه سازی و مهارت های سیاسی کاری در موفق شدن افراد را نمایان کرده است.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

آیا این نوع برخورد با کارمندان درست است؟ (مهارت های ارتباطی)

آیا این نوع برخورد با کارمندان درست است؟

مدیران مرتکب اشتباهات بسیاری می شوند. برخی از این اشتباهات ناشی از بی تجربگی است و بعضی دیگر نتیجه فقدان دانش. باقی هم نادانی افراد محسوب می شود. با این وجود کمتر پیش می آید که اشتباهات احمقانه ای مثل آنچه مدیران شرکت تجهیزات امنیتی خانه آلارم وان مرتکب شدند رخ داد. این شرکت با هدف کمک به ترویج محیط محیط کار تیمی ، مسابقه ای ترتیب داد و کارمندان را به رقابت رو در رو و با هم وادار کرد. تیم برنده می توانست به تیم بازنده کیک پرتاب کند.، آنها را مجبور کند غذای کودک بخورند یا برایشان پوشک ببندد ، حتی می توانستند به پشت آنها ضربه بزنند. حتی بعضی اوقات عبارتهای توهین آمیزی مثل « زودباش کوچولو ! » و « تو دختر بدی بودی !» هم به زبان می آمد. روال عادی شرکت این بود که خارج از بحث این تمرین ، کارمندانی که دیر سر کار حاضر می شدند را تنبیه فیزیکی می کرد.

ژانت اورلاندو یکی از کارمندانی بود که مورد تنبیه بدنی قرار گرفت. این مساله آنقدر برای او ناراحت کننده بود که ظرف مدت کوتاهی از شرکت آلارم وان استعفا کرد و علیه آن شکایت نمود. دادگاهی برای بررسی این شکایت تشکیل شد و وکیل مدافع اورلاندو در دفاعیات پایانی اش گفت « هیچ زن میانسال معقولی دوشت ندارد او را در برابر عده ای مرد جوان قرار دهند و با او برخورد توهین آمیزی بکنند و با عبارات ناشایست صدایش کنند و در آخر هم بگویند این کارها برای افزایش فروش و بالا بردن انگیزه کارمندان است». طبیعی است که هیئت منصفه ای متشکل از شش مرد و زن به نفع اورلاندو حکم می دهند. آنها مقرر کردند بسیار بیش از آنچه او درخواست کرده بود به وی پرداخت شود ؛ ۰۰۰/۵۰۰ دلار بخاطر غرامت و ۲/۱ میلیون به عنوان خسارت تنبیهی. اما آلارم وان اصلا به چه دلیل چنین کاری کرد؟

شرکت آناهایم ، وکیل مدافع شرکت آلارم وان ، در دفاع از این عمل موکل خود گفت ضربه زدن به پشت کارمندان ، بخشی از یک برنامه داوطلبانه بوده که با هدف ایجاد دوستی و رفاقت بین آنها ، به اجرا درآمده است و با توجه به این موضوع که در مورد هر دو گروه کارمندان مرد و زن به صورت یکسان اجرا شده ، تبعیض آمیز نبوده است. شرکت آلارم وان پس از جلسه دادگاه با اورلاندو به توافق رسید تا در مجموع ۴/۱ میلیون دلار به او پرداخت کند ، اما تا به حال یک سنت هم نپرداخته است. حالا اورلاندو مجبور است باز هم علیه آنها شکایت کند. او می گوید : « آنها از روز اول دروغ گفته اند ».  شاید تصور کنید اتفاقی که در آلارم وان رخ داده نشان می دهد که برای مدیریت دیگران فقط عقل سلیم نیاز داریم.

علاوه بر این ، لازم نیست یک کتاب دانشگاهی بخوانید تا متوجه شوید نباید برای تنبیه ، به پشت کارمندان خود بزنید. با این وجود همانطور که خواهیم دید تمام ابعاد مدیریت به عقل سلیم مربوط نمی شود. اشتباهاتی نظیر زدن بر پشت کارمندان ، خطاهای آشکار و واضحی هستند ، اما مدیران معمولا مرتکب اشتباهاتی می شوند که از فقدان دانش نشات می گیرد. اینجاست که رفتار سازمانی به میدان می آید.

اهمیت مهارت های میان فردی

با وجود اینکه مدیران تجربی از مدت ها قبل اهمیت مهارت های میان فردی را در اثرگذاری مدیریتی درک کرده اند اما دانشکده های مدیریت در جذب این پیام تعلل ورزیدند. تا اواخر دهه ۱۹۸۰، برنامه درسی کالج های مدیریت بیشتر بر ابعاد فنی مدیریت خصوصا مواردی چون اقتصاد ، حسابداری ، امور مالی و تکنیک های کمی متمرکز بود. فعالیت های درسی که در ارتباط با رفتار انسان و مهارت های فردی انجام می شد در مقایسه با محاسبات تحلیلی ناچیز به حساب می آمد. با این وجود ، متخصصان کسب و کار طی دو دهه گذشته به اهمیتی که درک رفتار انسانی در تعیین اثر گذاری مدیر ایفا می کند ، پی برده اند و دروسی را درباره مهارت های انسانی به سر فصل های درسی اضافه کرده اند. همانطور که مدیر بخش رهبری دانشکده مدیریت دانشگاه ام. آی . تی  به تازگی گفته ؛ ((دانشجویان ام. بی. ای ممکن است چند سال اول را با تکیه بر مهارت های کمی و فنی خود پشت سر بگذارند ، اما زیاد طول نمی کشد تا مشخص گردد که وجه تمایز مدیران پیشرو و کسب و کارهای موفق آنها، مهارت های رهبری و ارتباطات است)) . درک اهمیت تقویت مهارت های میان فردی مدیران، با نیاز سازمان ها به استخدام و حفظ کارمندانی با عملکرد بالا ارتباطی تنگاتنگ دارد. تعداد کارمندان برجسته ای که وارد بازار کار می شوند ، همواره محدود بوده است.  شرکت هایی چون استارباکس، ادویی سیستمز ، سیسکو ، هول فودز ، امریکن اکسپرس ، آمگن ، گلدمن ساکز ، پی فیزر و ماریوت که به داشتن شرایط شغلی مناسب مشهور هستند ، نسبت به دیگران مزیت بالایی دارند. مطالعه ای ملی درباره نیروی کار آمریکا نشان داد که حقوق و مزایا دلیل اصلی علاقه افراد به شغلشان وادامه همکاری با یک کارفرما نیست، مساله مهمتر کیفیت شغل کارمند و میزان دلگرم کننده بودن محیط کار آنهاست. از این رو به نظر می رسد در اختیار داشتن مدیرانی که مهارت های میان فردی خوبی دارند ، به خوش آیند شدن محیط کار کمک می کند و این موضوع نیز در نهایت استخدام و حفظ افراد شایسته را تسهیل می نماید. علاوه بر این گویا ایجاد محیط کار خوشایند، از نظر اقتصادی نیز بصرفه است. به عنوان مثال شرکت هایی که به داشتن محیط کارخوب مشهور هستند (مانند شرکت هایی که نامشان در فهرست ۱۰۰ شرکت برتر آمریکا برای کار کردن قرار دارد) ، عملکرد مالی بسیار خوبی دارند. متوجه شدیم که مهارت های فنی برای موفقیت در مدیریت لازم هستند، اما کافی نمی باشند. در محیط کاری بسیار رقابتی و طاقت فرسای امروز ، مدیران نمی توانند تنها با تکیه بر مهارت های فنی خود به موفقیت دست پیدا کنند. آنها باید مهارت های فنی خوبی نیز داشته باشند . این کتاب هم برای کمک به مدیران و هم در جهت یاری رساندن به مدیران بالقوه نوشته شده تا هر دو گروه بتوانند این قبیل مهارت های فردی را در خود پرورش دهند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر