نوشته‌ها

, ,

سنجش نتایج در تحقیقات روان شناسی صنعتی

در تحقیقات روان شناسی صنعتی / سازمانی تعداد بی شماری متغیرهای مستقل بالقوه وجود دارد. روان شناسان صنعتی / سازمانی بررسی   کرده اند که چگونه خصوصیت های کارگران مانند منش، نگرش و آموزش آنها در رفتار شغلی تاثیر می گذارد. در محیط فیزیکی و اجتماعی کار عواملی وجود دارد که با دخل و تصرف در آنها می توان تاثیر هر یک را در عملکرد و رضایت شغلی اندازه گیری کرد. سایر متغیرها، مانند مقدار و تواتر پاداش، شیوه های نظارت، برنامه کار و برنامه های انگیزشی هم می توانند به عنوان متغیرهای مستقل، در تحقیقات مربوط به رفتار شغلی مورد استفاده قرار گیرند. علاوه بر بالا در تحقیقات روان شناسی صنعتی / سازمانی متغیرهای وابسته فراوان دیگری نیز وجود دارد. بنابراین مقدار فراوانی از تحقیقات مربوط به روان شناسی صنعتی / سازمانی روی متغیرهای وابسته مانند بهره وری، کیفیت کار، جابجایی کارمندی، غیبت از کار کارمندی و رضایت شغلی تاکید دارند. این متغیرهای اصلی به نتایج کار وابسته هستند – که اغلب در سازمان های کاری به نام «سنجش نتایج نهایی» تعبیر می شوند. از همه معمول تر اینکه تغییرات حاصله در این متغیرهای پر اهمیت در سود و زیان شرکت های بازرگانی بازتاب می یابد. از این متغیرهای مهم وابسته دو متغیر اول، یعنی بهره وری و کیفیت کار، معمولا از نظر تئوریکی با هم پیوند دارند، به این علت که اهداف یک شرکت قاعدتا باید تولید هر چه بیشتر کالا باشد، با این اطمینان که باید کالای تولیدی از کیفیت بالایی هم برخوردار باشد.

با این وصف، اگرچه این متغیرها با هم پیوند دارند اما به صورت نوعی، هر کدام از آنها در یک شرکت بازرگانی از هم جدا می باشند. در واقع در بسیاری از مجتمع های تولیدی در بخش مربوط به میزان تولید و بخش کنترل کیفی از هم مجزا می باشند. ظاهرا ممکن است چنین به نظر آید که اندازه گیری متغیری مانند بهره وری نسبتا آسان و دقیق است. این مساله ممکن است زمانی درست باشد که موضوع تولید اشیاء و کالاهای معینی مانند تعداد همبرگرهای فروخته شده یا تعداد کتاب های چاپ شده باشد. بنابراین برای شرکت هایی که با تولید بیشتر انتزاعی، مانند خدمات، اطلاعات، یا اندیشه سروکار دارند. اندازه گیری بهره وری نه آسان است و نه دقیق. اندازه گیری دقیق کیفیت اغلب مشکل تر می باشد (هافمن، ناتان و هولدن، ۱۹۹۱). برای مثال در یک فروشگاه بزرگ، بهره وری ممکن است به وسیله پول حاصله از فروش اندازه گیری شود که سنجشی کاملا منطقی و ساده می باشد. با وصف این، کیفیت عملکرد فروشندگان ممکن است با عواملی مانند رفتار دوستانه، احترام به مشتری و سرعت انجام خدمت سروکار داشته باشد که معمولا اندازه گیری آنها کار سختی است. در مثال های بالا، بهره وری یک نویسنده ممکن است با تعداد کتاب و مقاله هایی که نوشته است سنجیده شود (یک سنجش ساده و مستقیم)، در حالی که سنجش کیفیت نوشته ها کار بسیار سختی است. بنابراین تعریف کیفیت به صورت یک تعریف عملیاتی معمولا کار مشکلی است. متغیرهایی مانند غیبت کارمندی، جابجایی کارگر، و رضایت شغلی با وجود روشن و مشخص بودن، از دیدگاه تئوریکی با یکدیگر پیوند دارند. (وروم، ۱۹۶۴). مایو معتقد بود که بین رضایت شغلی و بهره وری رابطه بسیار محکمی وجود دارد. اما این مساله همیشه صادق نیست، معمولا کارگر راضی کارگر دارای بهره وری بالا نیست.

به همین علت ممکن است بین رضایت شغلی و تمایل به حضور در محل کار و تغییر ندادن شغل رابطه وجود داشته باشد. به خصوص، تصور چنین است که رضایت شغلی بیشتر به غیبت از کار کمتر و جابجایی کمتر منجر می گردد. با وصف این، عقیده پذیرفته شده قدیمی درباره ارتباط درونی رضایت شغلی، غیبت از کار و جابجایی کارگر، در اصل به علت مشکلات اندازه گیری دقیق غیبت از کار و جابجایی کارگر زیر سوال رفته است (هولمن بک و ویلیامز ۱۹۸۶، پورتر و استیرز ۱۹۷۳، تارنو ۱۹۹۳). بعضی از انواع غیبت از کار و جابجایی مانند بیماری سخت یا تغییر شغل در اثر اجبار انتقال همسر، به مقتضای شرایط، ورای کنترل کارمند بوده و اجتناب ناپذیر می باشد. این نوع از غیبت و جابجایی به نظر می رسد احتمالا با رضایت شغلی هیچ ربطی ندارد، در حالی که غیبت از کار اداری- یعنی فرار از کار بدون مرخصی – ممکن است در اثر رضایت شغلی پایین باشد. بهر تقدیر، ارتباط درونی بین رضایت شغلی، غیبت از کار و جابجایی کارمندی مساله مهمی است. اگر بین رضایت کارمند و نوع غیبت از کار و جابجایی کارمند واقعا رابطه منفی وجود داشته باشد (با هم ارتباط منفی دارند، چرا که رضایت بیشتر با غیبت کمتر و جابجایی کمتر پیوند دارد)، آنوقت برای شرکت هایی که می خواهند رضایت کارگران را جلب کنند مساله مهم خواهد بود. کارگران راضی ممکن است با احتمال کمتری به صورت ارادی از کار غیبت کنند یا به دنبال کار در جای دیگری برآیند. نرخ غیبت از کار و جابجایی کارگری کمتر می تواند به معنای اندوخته بسیار برجسته برای یک شرک به حساب آید.

جابجایی و غیبت از کار را به سادگی می توان اندازه گرفت، اما سنجش رضایت کارگران از دقت کمتری برخوردار است، چرا که باید به عناصر بسیار متعدد و گسترده موجود در محیط کار توجه شود. اگرچه به این متغیرهای اصلی، به طور معمول به مثابه متغیرهای وابسته توجه می شود اما این توجه به آن معنا نیست که نمی توان از آنها به عنوان متغیر مستقل استفاده کرد. برای مثال، ممکن است کارگران را به صورت کارگران « بیشتر خاص » با کمترین میزان غیبت، و کارگران « بیشتر غایب » با غیبت عادی طبقه بندی کنیم. در آن صورت باید بررسی کنیم که آیا بین سطوح عملکرد کارگران بیشتر حاضر و بیشتر غایب و نگرش آنها درباره کار متفاوت وجود دارد یا نه. بنابراین متغیرهای خاصی مانند بهره وری، غیبت از کار، و جابجایی کارگری متغیرهای وابسته به نتایج نهایی را معرفی که به حساب سود و زیان شرکت گذاشته می شود، در حالی که رضایت شغلی برای خود کارمند به نظر می رسد یک متغیر وابسته به نتایج نهایی در بیشتر موارد به عنوان متغیرهای وابسته در نظر گرفته می شوند.

 


منبع مطلب: زمینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

رونالد ریجو، داود حسین زاده (مترجم)، زهرا لبادی (مترجم)، پرویز صالحی (مترجم)
, ,

دین و شغل

دین مساله بسیار حساسی است. نه تنها افراد مذهبی و غیر مذهبی نظام اعتقادی یکدیگر را زیر سوال می برند، بلکه بسیاری از پیروان شاخه های مختلف یک دین هم با یکدیگر دچار تضاد می شوند. همانطور که جنگ عراق و درگیری های قبلی شمال ایرلند نشان داده، غالبا میان فرقه های مختلف یک دین تفاوت های بسیار شدیدی وجود دارد.

قوانین آمریکا کارفرمایان را از تبعیض نژادی میان کارمندان براساس مسائل مذهبی منع کرده است. اما بر این اساس نمی توانیم بگوییم که دین یکی از مسائل مورد توجه رفتار سازمانی نیست. شاید بتوان گفت که امروز مهمترین مساله آمریکا در زمینه دین، اسلام است. در حال حاضر نزدیک به دو میلیون مسلمان در آمریکا وجود دارد و این دین یکی از پرطرفدارترین ادیان دنیا است. عقاید مسلمانان آمریکایی به عقاید سایر شهروندان این کشور شباهت بسیار زیادی دارد (اگرچه تفاوت ها در میان جوانان مسلمان بیشتر است )، اما در هر صورت میان آنها تفاوت های پنهان و آشکاری نیز دیده می شود.

تقریبا از هر ۱۰بزرگسال آمریکایی، ۴ نفر اقرار کرده اند که نسبت به مسلمانان آمریکایی احساسات یا پیش داوری منفی دارند. پنجاه و دو درصد نیز معتقدند که مسلمانان آمریکا برای زنان احترام قائل نیستند. عده ای پا را از این تعصب ورزی کلی فراتر گذاشته اند. مرتضی الشافی، مهندس ۲۸ ساله نرم افزار در شرکت سیسکو، متولد و ساکن نیوجرسی است. یکی از همکاران او برایش ایمیلی ارسال کرده و او را (( تروریست عزیز )) خطاب کرده بود. هرچند چنین اقداماتی محدود هستند، اما بالاخره اتفاق می افتند.

برای ایجاد انطباق میان محیط کار و دیدگاه های مسلمانان، محدودیت هایی نیز وجود دارد. به عنوان مثال، برخی کارفرمایان ممکن است نتوانند برخی رفتارهای مسلمانان، مانند پنج نوبت نماز خواندن یا ریش گذاشتن و عمامه بستن را تحمل کنند. قبل از اینکه درمورد همه مسلمانان یک جور قضاوت کنیم، باید دقت بیشتری به خرج دهیم، این سبک قضاوت کردن در مورد ادیان دیگر مثل مسیحیت هم صحیح نیست. یکی از اسلام شناسان اشاره کرده که: (( همه مسلمانان یکسان نیستند، همانطور که مسیحیان هم یکسان نیستند. مسلمانان با هم از نظر نژاد، ایمان، سنت ها، تحصیلات، درآمد و میزان انجام فرایض دینی تفاوت های بسیار زیادی دارند )).


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

پارو زدن برخلاف آب: جنسیت و شغل

پارو زدن برخلاف آب

اجازه دهید شما را با الکساندرا های آشنا کنم. او اولین زنی است که در شهر ونیز بر روی قایق های تفریحی کار می کند. بیش از هزار سال است که قایق های تفریحی در کانال های آبی ونیز، خیال انگیزترین شهر ایتالیا، حرکت می کنند و طی این هزاران سال، همه قایق ها فقط توسط مردان رانده می شدند تا اینکه خانم های در سال ۲۰۰۷ توانست مجوز قایق رانی را دریافت کند. اما این کار چندان هم ساده نبود، الکساندرای ۴۰ ساله که دورگه آلمانی- الجزایری است، به دادگاه احضار شد و دادگاه به نفع او رای داد، اما فعالیتش را به جابجایی مشتریان یک هتل محلی محدود کرد. هروقت مردم های را مشاهده می کنند، برای لحظه ای مکث کرده، به او نگاه معنی داری می کنند و از او عکس می گیرند؛ بعضی اوقات هم فریاد می زنند؛ «آفرین قایق ران، آفرین! ». البته عکس العمل همه هم تا این حد مثبت نیست. روبرتو لوپی، رئیس اتحادیه قایقرانان ونیز، معتقد است کدهای نشان داده توانایی هدایت قایق را ندارد، او در چهار آزمون مردود شده است. به گفته او تصمیم دادگاه مبنی بر اجازه فعالیت به الکساندرا، نوعی اقدام تبلیغاتی بوده است. او از برخوردهای نامناسب قایقرانان مرد دفاع کرده و می گوید: «وقتی های سایر قایقرانان را به نژاد پرستی و جنسیت گرایی متهم می کند، چه انتظاری می توانید داشته باشید ؟ توقع دارید از این خانم تشکرهم بکنند؟ ».

در ایتالیا در مقایسه با آمریکا و خصوصا کشورهای اسکاندیناوی، تبعیض جنسیتی در انجام نقش های اجتماعی رواج بیشتری دارد (البته در ایتالیا هم مانند سایر کشورهای جهان استثنا وجود دارد). از زمانی که برای اولین بار ذر ونیز یک زن اجازه پیدا کرد در فضای باز رستوران در میدان سنت مارک کار کند، فقط ۸ سال می گذرد. نام این پیشخدمت، جوبیکا گونج بود که هنوز هم در کافه آرورا مشغول به کار است. با این حال، در کافه فیروئیان که درست کنار همان کافه واقع شده، زن ها فقط حق دارند در فضای داخل رستوران کار کنند. با وجود اینکه خانم های کارش را ادامه داده، اما هنوز هم افراد محلی معتقدند که او حق ندارد روی آب کار کند. او قبول دارد که در آزمون ها مردود شده، اما ادعا می کند که به او کلک زده اند. البته لوپی و سایر قایقرانان نظر دیگری دارند. به گفته آنها « او باید نگاهی به آینه انداخته و اعتراف کند که نمی تواند قایقران شود ».

بسیاری از قایقرانان معتقدند این شغل فقط برای مردان مناسب است چرا که نیازمند قدرت بدنی زیاد، توانایی هدایت قایق با پدال و حرکت بر خلاف جریان آب است. آنها برای حرف خود دلایل زیبایی شناسی هم می آورند (و این مساله را به لباس سنتی قایقرانان مربوط می کنند). یکی از قایقرانان می گوید: « بیایید تنها یک سنت قدیمی را دست نخورده باقی بگذاریم. قایقران بودن یک سنت است و کار بسیار دشواری هم می باشد ». برای خانم های نیز این شغل بسیار سخت و دشوار است، چون معتقد است که برای حفظ آن باید مبارزه کند. بخ گفته او: « هیچ کاری از این شغل سختتر نیست. دوست داشتم در زندگی کار مفیدتری انجام دهم ؛ مثلا برای نجات جنگل های استوایی تلاش می کردم ». جنسیت یکی از آن ویژگی هایی است که وقتی فرد وارد سازمان می شود با خودش به همراه دارد. تفاوتهای فردی مثل توانایی ها (از جمله هوش) و ویژگی های بیوگرافیکی (مثل سن) بر کارایی کارمندان و رضایت شغلی آنها چه تاثیری دارد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

درس نوزدهم: قدرت و نظارت   POWER & CONTROL

بخشی از قرارداد غیررسمی پیوستن به سازمان (یا یک گروه)، که هدف مشخص دارند، این است که فرد قدری از آزادی خود را از دست می دهد. بنابراین دستیابی به یک مصالحه جمعی جهت دادن تلاش ها در جهتی معین، واداشتن افراد به انجام کارهایی که مایل به انجام آن نیستند و به معنایی اعمال قدرت، کاری سخت و دشوار است.

کارکردهای نظام های قدرت و نظارت (داشتن قدرت چه سودی دارد؟)

  • نظم دهنده رفتار
  • صراحت بخشیدن به انتظارات و توقعات
  • هدایت رفتار
  • کاستن از ابهام و فراهم کردن پسخوراند و ….

دو زمینه ابهام در خصوص قدرت و نظارت وجود دارد:

  1. به نظر نمی رسد در خصوص چیستی واقعی این دو توافق باشد؟ اینکه قدرت چگونه با اعمال نفوذ و رهبری تفاوت دارد؟ و یا نظارت دقیقاً چیست؟
  2. چون توافقی که میان فرد و سازمان به عمل می آید، غیر رسمی، تلویحی و غیر صریح است، افراد اطمینان ندارند که صرفاً از چقدر آزادی برخوردار هستند؟

راسل: مفهوم اساسی در علوم اجتماعی قدرت است، همانطور که مفهوم اساسی فیزیک نیرو است.”

 

قدرت معمولاً به عنوان رابطه ای میان افراد تلقی می شود که یک فرد (الف) می کوشد تا فرد دیگری (ب) را به انجام کاری وا دارد.

بنابراین قدرت مستلزم افرادی است که سعی در تغییر رفتار افراد دیگری دارند. طرق مختلف این تغییر رفتار دادن به شکل زیر است:

  • قدرت اجتماعی: فردی بر فردی دیگر اعمال قدرت می کند.
  • نفوذ اجتماعی: گروهی بر فردی اعمال قدرت کند.
  • رهبری: فردی بر گروهی تلاش تغییر زا کند.
  • چانه زنی: گروهی بر گروهی دیگر اعمال قدرت کند.

اما سوالاتی که وجود دارد اینست که افراد یا گروه چه قدر می توانند به تغییر رفتار سایرین مبادرت ورزند، چقدر قدرت دارند و چقدر می توانند اعمال نفوذ کنند؟ آیا واقعاً می توانند رفتار را تغییر دهند؟ آیا سایرین واقعاً باید اعمال قدرت را بپذیرند؟ چقدر؟

نظریات مختلف به این سؤال پاسخ می دهند:

 

نظریات قدرت اجتماعی:

نظریه میدانی لوین: قدرت نیرویی است که فرد «الف» می تواند به فرد «ب» وارد آورد تا به رفتاری مبادرت ورزد.

این نیرو تابع منابعی است که در اختیار «الف» وجود دارد (پاداش، تنبیه و …). این نیرو توسط «ب» احساس و ادراک می شود و بر حسب فشار محسوسی است که «الف» بر «ب» وارد می کند، نه بر حسب متابعت واقعی «ب».

نظریه مبادله ای: «الف» بر «ب» تا انجا قدرت دارد که بتواند پاداش یا تنبیه یا هزینه های «ب» را مهار، کنترل و تعیین کند.

تأکید بر پاداش ها یا تنبیه های واقعی اسن نه ادراک شده، و بیشتر تحلیلی انتقاد گونه دارد. از طرفی قدرت را فرآیندیدو جانبه می داند: افراد چنان رفتار می کنند که تفاوت میان پاداش های دریافتی و رفته بیشتر شود.

نظریه تصمیم گیری مارچ در علوم سیاسی: قدرت «الف» بر «ب» مقدار و میزانی است که «الف» می تواند «ب» را به انجام کاری وا دارد، که در غیر اینصورت انجام نمی داد.

تمرکز بر نتیجه واقعی مبادله است نه ادراک یا احساس «ب». این نظریه همچنین به رفتارهایی مربوط می شود که «ب» بدون مداخله «الف» انجام نمی دهد.

تحلیل نظریه تصمیم گیری در قدرت اجتماعی: فرد «ب» میان شق ها (متابعت کردن X) و یا ( عدم متابعت Y) تصمیم می گیرد. وی شقی را بر می گزیند که بالاترین ارزش مورد انتظار را داشته باشد.

 

بطور کلی افراد تا آنجا بر شما قدرت دارند که ۱) منابعی در اختیار دارند و به پندار شما آن منابع یا بازده ها را مهار می کنند و در حمایت از خواسته ی خود آن ها را بکار می گیرند. ۲) شما به آن منابع یا بازده ها بها می دهید و به آن وابستگی دارید، و ۳) آزادی عمل کمی در برابر فرد دارید.

 

منابع قدرت:

پاداش ها و مشوق ها/ تنبیه یا قدرت قهری ( بطور نمونه قدرت رسمی در سازمان و یا سیستم های نظامی)

اطلاعات/ مشروعیت قدرت (قدرت شخصی و سمت شخصی)

تخصص / قدرت مرجعی و علاقه شخصی (که ناشی از ویژگیهای شخصیتی و  توان و تشخص علمی است)

 

وابستگی ها:

ارزش های «ب» و اهمیت منابع و بازده هایی که در اختیار «الف» است، مثل اضافه حقوق (یک مدیر خوب می دند چرا بازده هایی برای «ب» مهم است)،

رابطه، اگر رابطه «الف» و «ب» کوتاه مدت باسد یاخیلی مهم نباشد متابعت کمتری هم رخ می دهد.

قدرت متقابل: مثل منشی و رئیس، که منشی بخاطر منابع اطلاعاتی که دارد می تواند اعمال نفوذ کند، محل پرونده ها، تماس ها، و …

بنابراین قدرت تابعی است از منابع «الف»، اهمیت رابطه، و توانایی «ب» در تغییر درخواست «الف» یا مقابله با آن.

 

راهبردهای قدرت:

۱- استمرارجویی از هنجارها (مشروعیت)، مثل هنجار انصاف و نوع دوستی و مقابله به مثل و انتظارات. مثلاً «الف» قبلاً برای «ب» کاری کرده و حالا انتظار دارد وی هم بکند.

۲- قدرت اطلاعاتی: داشتن اطلاعات و یا تخصص در زمینه ای خاص می تواند برای اعمال قدرت و واداشتن به ؟ بکار بیاید.

۳- قدرت قهری یا به کارگیری تهدیدها و وعده ها، پاداش و تنبیه ………. آخرین حربه

۴- مصالحه: اندکی بدهیم تا اندکی بگیریم. «الف» از منابع خود صرف نظر می کند تا «ب» را به متابعت وا دارد.

 

سوال در مورد واکنش افراد نسبت به قدرت:

۱- هنگامی که افراد از قدرت برخوردار می شوند چگونه عمل می کنند؟

داده ها حاکی از آنند که قدرتمندان از قدرت خود استفاده می کنند. افراد ضعیف تر را استثمار می کنند و مناسبات اجتماعی خود را با افراد ضعیف کمتر می کنند و تلاش های آنان را چندان بها نمی دهند و تلاش های خویش را مثبت تر ارزشیابی می کنند.

۲- واکنش و احساس افراد نسبت به اعمال قدرت دیگران چگونه است؟

افراد دوست ندارند که قدرت بر آنان اعمال شود. هرگونه تلاش برای تغییر رفتار اندکی مقاومت ایجاد می کند. پژوهش نشان می دهد اگر راهبرد قدرت هنجاری، تخصصی و شروع باشد مقاومت کمتر است، هرچه زور و تنبیه به کار رود، بیشتر است. استفاده مستقیم از پاداش ها مقاومت را کمتر خوشایند می سازد (انگیزش بیرونی، تأثیر منفی دارد، هر چه درونی تر باشد بهتر است).

 

نظام های کنترل و نظارت

تعریف: نظارت CONTROL دو گونه است:

۱- مهار شخصی Personal Control: میزانی که فرد بر محیط و سرنوشت خود و یا تصمیم گیری ها (مدیریت مشارکتی) تسلط دارد (؟)

۲- نظارت سازمانی Organizational Control:

مقدمه انجام یک نظارت همه جانبه در سازمان، ابتدا برنامه ریزی و تعیین اهداف و راهبردهای شرکت است.

بنابراین منظور از نظارت فرآیندی غیرشخصی است که معمولاً متضمن قواعد، مقررات و روش هایی در سطوح سازمان است که برای افراد مشخص می کند کار چگونه باید انجام گیرد؟ اهداف کدامند؟ از فرد چه انتظاراتی می رود و از واحد یا سازمان بطور کلی چه انتظار می رود و چگونه این وارد ارزیابی می شوند.

گام اول: برنامه ریزی: به کجا می رویم؟ اهداف و فرآیند هدف گذاری

چگونه به آنجا می رسیم؟ راهبردها (تخصیص منابع و تدوین برنامه های راهبردی)

 

انواع طبقه بندی هدف:

۱- اهداف اجتماعی یا محیطی: که فلسفه وجودی سازمان را مشخص می کند (برای کشور و جامعه و …)

۲- اهداف برونداری: میزان خدمات و تولیدات که برای کل یا یک واحد سازمانی نامشخص می شود.

۳- اهداف مربوط به نظام تولید یا خدمت رسانی: سریع باشد، تند، نوآوری یا تقلید، پژوهشی یا بدون پژوهشی

 

هدف گذاری سخت و پیچیده است و یک فرایند بررسی اطلاعات،راه چاره ها، راهکارها و پیش بینی های اقتصادی، رقابتی و پژوهش نیاز دارد.   اطلاعات جویی (راه چاره های بدیل و پیش بینی ها)  تحلیل ؟ (ارزشیابی راه ها و اقدام و عمل)

 

تعیین راهبردها: همانطور که اهداف کوتاه مدت و بلندمدت هستند راهبردها هم دو نوع هستند:

  • تاکتیکی و فوریتی
  • استراتژیک و بلند مدت

 

گام دوم: نظارت: برای اینکه آیا همه چیز طبق برنامه ریزی و در جهت اهداف انجام می شود یا خیر؟

 

سه ملاک عمده برای اثربخش بودن یک سازمان :

  1. کمیت و کیفیت ( در رسیدن به اهداف)
  2. هزینه (چقدر کار به صرفه بوده ؟!
  3. زمان (چقدر وقت کار انجام شده که ارتباط مستقیمی با هزینه هم دارد

 

راهبردهای نظارت: چگونه اهداف افراد را کنترل کنیم تا به اهداف برسیم:

خط مشی های بالایی سازمان و قواعد سازمان / ساختار رسمی سازمانی/ گزینش، بکارگماری و آموزش/ ارزش یا حقوق و مزایا/ منابع مالی/ تکنولوژی نظارتی

 

نظامهای جدید نظارت:

ملاک های هزینه: ۱) نظام برنامه ریزی- طرح ریزی- بودجه بندی PPBS 2) تجزیه و تحلیل هزینه- سود Cost- Benefit

ملاک های زمانی: فن بازنگری و ارزشیابی برنامه  PERT  تأکید بر جدول زمانی

ملاک های رفتاری: مدیریت بر مبنای اهداف   MBO  تأکید بر نتیجه کار

 

از آنجاییکه نظارت، آزادی رفتاری را می گیرد، افراد مقاومت می کنند و احساس تهدید، فشار و اضطراب دارند.

کاهش اثرات منفی نظارت: آگاهی و علت وجود نظارت/ مشارکت افراد/ انعطاف در ؟/ بازخورد دادن/ عدالت سازمانی / پاداش دهی

درس هجدهم: تصمیم گیری سازمانی

تصمیم گیری سازمانی:

فرآیندی است برای انتخاب اعمال و اقداماتی که در جهت رفع مشکلات سازمانی بکار گرفته می شود. این فرایند توسط یک فرد یا یک گروه انجام می گیرد (تفاوت های بسیاری در این خصوص وجود دارد که تصمیم گیری فردی یا گروهی باشد).

فرایند تصمیم گیری: « چه می خواهیم؟—–  راه حل های ممکن کدام است؟ —— انتخاب راه حل»

تشریح فرایند تصمیم گیری:

۱) تعیین اهداف و مرادها: در بررسی یک مشکل و فرآیند تصمیم گیری ابتدا باید به اهداف سازمان توجه نمود، اینکه به کجا می رویم؟ و چرا به چنین کاری می پردازیم؟  می توان تباین میان آنچه که مشاهده می شود و آنچه که انتظار می رود را برای تشخیص مشکل مدنظر داشت

۲) تشخیص مشکل: تصمیم گیرنده باید دقت کند و تفاوت ها و شکل را تشخیص دهد و دوم اینکه آن را ارزیابی کند و ببیند که آیا رسیدگی به آن حائز اهمیت است یا نیست؟

۳) اطلاعات جویی: باید اطلاعات در خصوص علل مشکل و هم درباره ی راه حل های ممکن گرد آیند، / مصاحبه، مشاهده، بررسی سوابق و…

۴) راه حل های جایگزین: باید اطلاعات کسب شده یک کاسه شود و راه حل های ممکن و روش های اقدام ایجاد و یک مجموعه بزرگی از راه حل ها به یک مجموعه کوچک تقلیل یابد (ایجاد راه حل ها) نیاز به خلاقیت، تجربه توانایی تلفیق اطلاعات و توانایی شناختی (عقلی) است.

۵) انتخاب، اقدام و عمل: در خصوص بهترین راه حل ممکن تصمصم گیری می شود و انتخاب می گردد. گرچه اغلب پیامدهای هر راه حلی، ابهام و عدم اطمینان دارد و هر راه حل ممکن یک معایب و یا محاسنی داشته باشد، که باید سبک و سنگین شود و راه حل بهتر انتخاب گردد و عمل شود.

۶) اجرا و نظارت: آخرین بخش اجرا و ارزشیابی تصمیم اتخاذ شده است. آیا تفاوت از بین رفت؟ آیا مشکل حل شد؟ اگر نشد از نقطه اول آغاز می شود.

متاسفانه مرحله ۱ و ۶ کمتر مورد توجه قرار می گیرد، و بیشتر مطالعات روی مرحله ۴ و ۵ است.

در تصمیم گیری دو چیز مهم است :

۱- باور(believe): احتمالات و راه حل هایی که از درستی و نادرستی آنها اطمینان کاملی نداریم ولی پیشنهاد می شود و یا وجود دارد.

۲- ارزش (value): اهمیت یک باور و یک راه حل ممکن را ارزشیابی می کند. اینکه چه چیزی برای ما مهمتر است و اولویت دارد.

مثال: برای یک سمت شغلی مشکل ایجاد می شود. مدیر احتمالات را بررسی می کند (باورها). مثلا: کار کارکنان سنگین است، کارکنان تنبلی می کنند، آموزش ضعیفی داشته اند// اما یک باور انتخاب می شود، مثلاً کار فرد سنگین است و نیاز به استخدام کمکی داریم// برای انتخاب فرد مناسب، یک نفر پیشنهاد می شود که می گوید ۴ سال سابقه کار دارد ولی به نظر می رسد آدم خجالتی باشد، اینها باورهایی است که ما از فرد داریم// اما ارزش برای ما کدام است؟ تجربه کار اهمیت دارد و یا ویژگی شخصی فرد؟! در نهایت با سبک و سنگین کردن این موارد به انتخاب دست می زنیم و یک نفر برای کمک استخدام می شود.

تصمیم گیری فردی:

در خصوص تصمیم گیری فردی، در مراحل ایجاد و ارزشیابی راه حل ها و هم در مرحله نهایی انتخاب راه حل ها الگوهای توصیفی (Descriptive Model) (اینگونه افراد چگونه عمل می کنند) و الگوهای هنجاری Normative Models (اینکه چگونه باید عمل کنند) وجود دارد. در حقیقت این الگوها نشان می دهد که افراد سبک های متفاوت تصمیم گیری را دارند.

الف: الگوی اطلاعات پردازی (پردازش اطلاعات) information processing

در این شیوه راه حل های ممکن و باورها ترکیب می شود و هر باور یک ضریب می گیرد مثلاً برای موفقیت در پذیرش یک رشته  در یک دانشگاه موارد زیر بررسی می شود:

موسسه دوره کارشناسی (۱) + میانگین درس قبل (۲) + امتحان کتبی ورودی (۴) = احتمال پذیرش

بر این اساس افراد در خصوص مسائل تصمیم می گیرند و برای هر باور یک ارزش (ضریب) قرار می دهند و دست به انتخاب می زنند، اما استفاده از چنین الگوهای ریاضی دقیق نارسایی هایی نیز دارد.

۱) اینکه باورها را جمله کنیم یا میانگین بگیریم خیلی مشخص نیست کدام بهتر است و نامعلوم.

۲) این الگوها از پیش بینی دقیق عاجزند چون همه راه حل ها ها را در خود جا نمی دهند یا استفاده می شود

۳) این الگوها ایستا هستند. گذر زمان چیزها را تغییر می دهد، مردم، روش ها و موقعیت ها طی زمان تغییر می کند .

۴) خطای انسانی وجود دارد، انسان ها داوران ضعیفی هستند.

۵) انسان ها هماهنگ نیستند و هر کدام نظرات و عوامل خود را بررسی م یکنند و مهم می دانند.

۶) مردم اطلاعات نامربوط به کار می برند و در ارزشیابی ها به اداره حل های مورد علاقه بیشتر نمره دهند.

۷) تغییر خط مشی انسان ها دشوار است، مردم اغلب به روش هایی خو می گیرند کمتر تمایل به اصلاح دارد.

۸) مردم پردازش کنندگان نامحدود اطلاعات نیستند و نمی توانند اطلاعات پیچیده را پردازش کنند.

( انسان ها داوران خوبی نیستند، چون محدودند)

ب: الگوهای انتخاب (الگوی ارزش مورد انتظار- الگوی سالمون)

الگوی ارزش مورد انتظار:

به عنوان رهنمودی هنجاری به مردم می آموزد که برحسب احتمالات و سودمندی ها بیاندیشند و به جستجوی شق های مختلف برآیند، و اطلاعات را به شیوه ای شایسته ترکیب کنند و بهتر تصمیم گیری کنند، این الگو در بحث های انگیزشی نگرشی و تبیین رفتارها بکار می رود.

این الگو ساده است: می گوید:

مردم در موقعیت انتخاب آن شق را بر می گزینند که بالاترین عایدی (ارزش سود انتظار EV) را داشته باشد. بالاترین عایدی توسط ۲ عامل مشخص می گردد: ۱) احتمال اینکه اقدام و شیوه ای به بازده های گوناگون خواهد انجامید. (باورها) ۲) ارزش یا اهمیت آن بازده ها (ارزش)؛ در نهایت برای هر راه حل یک (EV) بدست می آید، فرد با مقایسه EVها بزرگترین EV را انتخاب می کند.

انتقاد به روش: بیش از حد عینی است- یعنی فرد باید احتمالات و ارزش های عینی هر عمل باور و پیامدی را بداند. که شرایط سخت و غیر واقع بینانه ای است. در پژوهش های بعدی مشخص شد که سنجش های ذهنی (Subjective measure) پیش بین های بهتری از رفتارند تا سنجش های عینی. مردم بر مبنای آنچه که می پندارند روی می دهد و آنچه که احساس می کنند، اهمیت دارد به اتخاذ تصمیم می پردازند تا بر اساس برآوردی عینی لذا نام این الگو به سودمندی ذهنی مورد انتظار (subjective expected utility) تغییر کرد.

با این حال الگوی سودمندی مورد انتظار یک الگوی هنجاری قدرتمند است با کاربرد این شیوه فنی افراد مجبور می شوند، تا در خصوص اجزا مسئله نیازمند تصمیم، بنیاد …… چیزی هایی کشف کنند که تا بحال به آن نیاندشنده بودند و احتمال ها را به گونه ای منظم بکار ببرند. این الگو در مدل درخت تصمیم گیری کاربردی بسیاری دارد. چرا که این من مستلزم اینست که تصمیم گیرندگان شق های موجود، بازها احتمالات و سودمندی ها را نمودار وار نمایش دهند.

الگوی سایمون: الگوی عقلانیت محدود  Bounded Rationality

این الگو در شرایطی مطرح می‌شود که افراد در زمان تصمیم‌گیری با محدودیت اطلاعاتی، گستردگی مسئله، محدودیت‌های شناختی ذهن، و محدودیت زمانی مواجه هستند. در این حالات، تصمیم‌گیرنده به جای راه‌حل بهینه، در پی دست‌یابی به راه‌حلی رضایت‌بخش می‌باشد. هربرت اِی سیمون مفهوم عقلانیت محدود را ارائه داده است و به عنوانی راهکاری جایگزین برای مدل‌سازی ریاضی تصمیم‌گیری، در علم اقتصاد، علوم سیاسی و رشته‌های مربوطه استفاده می‌شود. مبدا اصلی پیدایش عقلانیت محدود را می توان در ناتوانی مدلهای ارائه شده بر پایه دیدگاه “انسان کاملاً عقلایی” دانست. این نا کارامدی در مقایسه فروضی که توسط اقتصاددانان در مورد “عقلانیت کامل” مقرر می گردد، با مشاهدات به دست آمده از رفتار انسان‌ها معلوم می شود. اگر می توانستیم به انسان‌ها به شکل “ماشینهای معجزه آسا” که پارامترهای اقتصادی را به هم مرتبط می کنند بنگریم، مسئله تا این اندازه پیچیده نبود. بنابراین:

اولا: مردم قادر نیستند از همه چیز آگاه باشند. بجای بررسی همه شق ها ممکن به توجه آنها بسرعت تنها بر معدودی از آنها متمرکز می شود و کلیه ها بازده های ممکن بررسی نمی شود (ظرفیت محدود پردازش)

دوما: افراد تمایل دارند به صورتی رضایتبخش عمل کنند، نه به شکل بیشینه ساز (maximization)

در مدل های عقلایی نامحدود تمامی اطلاعات لازم برای افراد در دسترس است و سوال اصلی این است که اگر انسان ها اطلاعات کاملی از نتیجه و سرانجام تصمیمات داشته باشند چگونه رفتار می‌کنند. در حالی که در مدل‌های عقلایی محدود تلاش می کنیم تا به این پرسش پاسخ دهیم که افرادی که زمان محدود دارند؛ همچنین افراد با دانش محدود چگونه تصمیم گیری می‌کنند. نظریه عقلانیت محدود سایمون ۳ برنامه را در بر می‌گیرد که تفکیک دقیقی ندارند:

۱ – مطالعه بهینه سازی

۲-  مدل رضایت بخش

۳-  قوانین سر انگشتی

در روش تصمیم گیری به شیوه بهینه سازی، تصمیم گیرنده به تصمیم هایی که قبلا در زمینه مورد نظر گرفته و نتایج و اثرات آنها آگاهی دارد و با مراجعه به آنها و با توجه به نیازهای موجود تغییراتی جزئی در آنها به وجود می آورد. بنابراین میزان مخاطره در این روش کم است. اما انتقاد اصلی به این روش این است که تصمیم گیرنده با این روش نمیتواند به تغییر و تحولات شدید بطور مناسب پاسخ دهد. در واقع استفاده از این روش روح خلاقیت و ابداع را در تصمیم گیری ها تضعیف میکند و امکان استفاده از تصمیم های نو و بی سابقه را از بین می برد.

در مدل رضایت بخش تصمیم گیرندگان به جای آن که به دنبال یافتن بهترین راه حل باشند به دنبال یافتن راه حل رضایت بخش هستند یعنی با توجه به این که دستیابی به بیشترین نتیجه امری ایده آل است که کمتر میسر می شود. تصمیم گیرندگان تعدادی از حالت ها را در نظر می گیرند و نتایج آن را امتحان می کنند و به محض دست یابی به روشی رضایت بخش آن را به عنوان جواب قطعی انتخاب خواهند کرد.

در روش قوانین سر انگشتی نیز به دنبال بهترین جواب نیستیم، هر چند که ممکن است به طور اتفاقی به بهترین جواب هم برسیم. در مدل مذکور تکنیک های مفیدی در فرایند تصمیم گیری به کار می روند و از طریق سعی و خطا و حدس و گمان برای رسیدن به راه حل و پاسخ رضایت بخش تلاش می شود. این روش تازگی ندارد و انسان در تجربه اندوزی های خود به این روش عمل می کند. قیاس مبنای روش‌های تحلیلی است و پشتوانه آنها اثبات ها و خواص شناخته شده ریاضی هستند. اما مبنای روش های سر انگشتی استنباط های استقرایی هستند و به ویژگی های انسانی حل مسئله هم چون خلاقیت، بصیرت، الهام و یادگیری برمی گردد. هر روش سر انگشتی که بر اساس الهام یا تجربه به یافتن جوابی قابل قبول کمک کند، تعقیب می شود و به محض یافتن قائده ای برتر، قائده قبلی کنار گذاشته می شود.

الگوهای اقتضایی تصمیم گیری:

مشکل ها و انتخاب ها همیشه یک جور و یکسان نیستند، برای هر مشکلی باید راه حل و روش مناسب برگزید.

در الگوی اقتضایی ۳ روش پیشنهاد می شود:

۱- روش تحلیلی با کمک: به این معنا که فرد با یک لیست علامتگذاری یک درخت تصمیم گیری و یک فن تصمیم گیری استفاده می کند (AIDED ANALYTIC)

۲- تحلیلی بدون کمک: فرد بطور کاملا ذهنی ولی به طور منظم با پیروی از یک الگو تصمیم گیری می نماید.

(UNAIDED ANALYTIC)

۳- غیر تحلیلی: فرد بر حسب عادت یا یک قاعده ساده تصمیم می گیرد.

انتخاب این روش ها بستگی به دو عامل دارد:

الف: خصوصیات تکلیف (شامل ویژگی های مسئله مانند؛ ناشناخته بودن، ابهام یا پیچیدگی موضوع و همچنین شامل محیط و شرایط تصمیم گیری مانند؛ اهمیت موضوع، مسئولیت و جوابگو بودن فرد نسبت به تصمیم، برگشت ناپذیری یعنی اینکه فرد نتواند تصمیم گرفته شده را بر گرداند یا لغو کند، قیود زمانی و مالی)

ب: ویژگی های فرد تصمیم گیرنده (شامل دانش توانمندی، انگیزه و …)

بطور مثال؛ اگر فرد نتواند تصمیم را لغو کند، تصمیم مهم باشد، فرد جوابگو و مسئول باشد از لحاظ مالی پول کافی در اختیار نباشد، و قیود زمانی وجود داشته باشد و موضوع پیچیده و با ابهام باشد، فرد می تواند از روش های تحلیل تر استفاده نماید اما در خصوص موضوعات ساده تر می توان از روش های کمتر تحلیلی استفاده کرد.

تصمیم گیری گروهی:

تمامی مراحل تصمیم گیری گروهی شبیه روش های تصمیم گیری فردی است. در جایی از روش های تحلیلی با کمک و در جایی از روش های ساده استفاده می شود.  اما سوال اصلی اینجاست که افراد و بویژه مدیران چه زمانی باید از چه روشی استفاده نمایند؟!

محاسن تصمیم گیری گروهی: گروه ها می توانند دانش و واقعیت بیشتری را فراهم نمایند، چشم انداز گسترده تری دارند، و شیوه ها و راه حل های جایگیزین بیشتری را مطرح می کنند، علاوه براین تصمیم گیری جمعی، یک وسیله ارتباطی و سیاسی مهم و کارآمد است و در تصمیم های گرفته شده، رضایت بخشی و توافق بیشتری حاصل می نماید و منجر به کاهش اختلافات می گردد.

معایب تصمیم گیری گروهی:  گروه ها کند کار می کنند و برای رسیدن به تصمیم و توافق جمعی زمان صرف می کنند، سازش های (پنهایی یا آشکاری) در گروه ها رخ می کند که ممکن است فرایند تصمیم گیری را تغییر دهد و مناسب ترین تصمیم حاصل نشود (بلکه مورد توافق ترین تصمیم حاصل شود). گروه ممکن است تحت تسلط یک فرد یا تعدادی از افراد پر نفوذتر قرار بگیرد. خطای گروه اندیشی رخ می دهد و امکان اقدام سریع و قاطع کمتر می شود.

مشارکت در تصمیم گیری ها؛

تصمیم به اینکه به تصمیم گیری گروهی بپردازیم یا فردی، خود تصمیمی در خصوص مشارکت است. اگر از گروه ها استفاده شود یعنی در تصمیم گیری افراد دیگری هم مشارکت دارند، این موضوع مسائلی در پی دارد، از جمله:

۱) مدیران و تصمیم گیرندگان اصلی اعتقاد دارند که خودشان بهتر مسائل را می دانند و حق دارند آنگونه که صلاح است تصمیمات مهم سازمانی را بگیرند و از مفهوم مشارکت اکراه دارند.

۲) از طرف دیگر زیردستان از مشارکت در تصمیم گیری لذت می برند. چرا که افراد دوست دارند در تصمیماتی که برای آنها مهم است مشارکت داشته باشند که این امر خود به تعهد، پذیرش، انگیزش و خشنودی منجر می گردد.

۳) تاثیر مثبت مشارکت دادن افراد در امور، حدودی دارد. افراد دوست دارند در مسائلی نظرات آنان اخذ شود که مسائل مهم و مربوط به کار آنان باشد، دیدگاه هایی که ابراز می کنند واقعا به کار گرفته شود و در همچنین در آن زمینه تبحر داشته باشند و مساعدتشان جدی گرفته شود.

الگوهای تصمیم گیری مشارکتی:

روشی که شما در یک تصمیم گیری بکار می گیرید می تواند به اندازه خود تصمیم از انتخاب های بسیاری تشکیل شود. بعضی وقتها می بایست مسئولیت را به عهده گرفته و به تنهایی تصمیم بگیرید. و بعضی وقتها بهتر است تصمیمی را با اتفاق آرا گروهی اتخاذ کنید. چگونه تصمیم می گیرد که از کدام رویکرد استفاده کنید؟ گرفتن تصمیمات خوب یکی از اصلیترین وظایف رهبری است. قسمتی از این کار تعیین موثرترین و کارامدترین روش های رسیدن به تصمیم است. قاعدتاً وقتی که پذیرش و موافقت تیم در موفقیت نهایی حیاتی است، شما نمی بایست مستقلانه و مستبدانه تصمیم بگیرید. به همین ترتیب نباید تیم در تک تک تصمیمات شما دخالت داشته باشد چون این کار یک استفاده غیرموثر از زمان و منابع است. این به معنای آن است که شما مجبورید سبک رهبری خود را با شرایط و تصمیمات پیش رویتان تطبیق دهید. سبک های استبدادی در بعضی مواقع کارایی دارد، سبک های مشارکتی در سایر مواقع و ترکیب های مختلف این دو سبک در شرایط بینابین آن مواقع بهترین کارایی را دارند.

۱)‌ الگوی وروم و یتون؛

مدل تصمیم گیری وروم- یتون- ژاگو یک چهارچوب مفید برای تعیین بهترین سبک رهبری، مطابق با شرایطی که در آن قرار دارید، می باشد. این مدل ابتدا در سال ۱۹۷۳ توسط ویکتور وروم و فیلیپ یتون در کتابشان با نام رهبری و تصمیم گیری ارائه شد. بعداً در سال ۱۹۸۸ وروم و آرتور ژاگو سیستم درختی تصمیم از مدل اصلی را با یک سیستم هوشمند براساس ریاضیات جایگزین کردند. این الگو به این سوال پاسخ می دهد که چه زمان از تصمیم گیری مشارکتی استفاده کنیم و چه زمان فردی؟!

ویکتور وروم و فلیپ یتون  مدلی را که براساس آن، حدس و گمانی روشن از آنچه را که مدیر می‌خواهد انجام دهد، ارائه می‌دهند که شامل: ۱ـ کیفیت تصمیم ۲ـ پذیرش تصمیم و ۳ـ مسیر زمان است. این مدل پنج سبک تصمیم‌گیری را ارائه می‌دهد که به صورت توالی از سبک خیلی مستبدانه تا سبک خیلی مشارکت‌جویانه امتداد می‌یابد. سبک‌هایی که A را شامل می‌شوند اساساً مستبدانه یاآمرانه هستند، سبک‌هایی که C  را شامل می‌شوند مشورتی هستند، سبک‌هایی که G   را شامل می‌شوند سبک‌های مشارکتی یا گروهی هستند. این روش سوالاتی را مطرح می کند (مثلا اینکه، آیا چند راه حل وجود دارد؟ اطلاعات کافی است؟ مسئله ساختارمند است؟ آیا نیاز به پذیرش هست؟ آیا زیر دستان در اهداف سهم دارند؟ آیا احتمال تعارض وجود دارد؟) که پاسخ به آنها ۵ درجه از مشارکت یا عدم مشارکت را مشخص می نماید:

۱ـ تصمیم‌گیری توسط مدیر و با استفاده از اطلاعات در دسترس (AI) –تصمیم گیری فردی
۲ـ کسب اطلاعات توسط مدیر از زیردستان، اما اتخاذ تصمیم به تنهایی (AII) –تصمیم گیری فردی
۳ـ کسب ایده‌ها و پیشنهادهای افراد به طور مجزا و اخذ تصمیم که ممکن است انعکاسی از نظریه زیردستان باشد یا نباشد (CI) -تصمیم گیری مشورتی
۴ـ کسب نظر زیردستان در قالب یک گروه و اتخاذ تصمیم‌های مناسب که ممکن است انعکاسی از نظر آنها باشد یا نباشد (CII). -تصمیم گیری مشورتی
۵ـ تصمیم‌گیری مشارکتی با زیردستان (GII) –تصمیم گیری گروهی

۲) الگوهای اقتضایی:

در شرایط عدم اطمینان و مبهم و برای مسائل پیچیده یک ساختار گروهی انعطاف پذیر می تواند یاری رسان باشد در حالی که برای تصمیمات معمولی و مربوط به علایق متعارض از یک ساختار تصمیم گیری گروهی ساختمند (مانند انتخابات و رای گیری) بطور رسمی استفاده می شود و یا از نظر کارشناسان خبره استفاده می گردد.

۳) فنون تصمیم گیری گروهی خلاق و ساختمند:

این شیوه ها به شرح ذیل برای بررسی نظرات یا داوری های خلاق، مستقل و همتراز بکار می روند:

الف: گروه اسمی nominal group technique- NTG:

تکنیک گروه اسمی فرآیند گروهی سازمان یافته‌ای برای خلق ایده‌ها است. از کلمه‌ی «اسمی» بدین علت استفاده شده است که در این تکنیک، افراد مجاز نیستند که لفظی و شفاهی با یکدیگر تماس برقرار نمایند و «گروه» به معنی واقعی کلمه، فقط اسماً و ظاهراً وجود دارد.

از این تکنیک می‌توان برای از بین بردن تأثیر و نفوذ یک شخص مقتدر بر نتایج فرآیند خلق ایده گروه (خواه منشأ این تأثیر، یک مقام رسمی باشد و خواه یک شخص) استفاده کرد. تکنیک گروه اسمی از طریق فرآیندی که اظهار نظرهای فرد را به توضیحات مختصر محدود می‌سازد و از یک برگ رأی مخفی برای انتخاب ایده‌ها از بین ایده‌های حاصل از توفان فکری، استفاده می‌کند؛ به این هدف نائل می‌شود. برای این که این تکنیک مؤثر واقع شود، شرکت‌کنندگان باید بپذیرند که تصمیم گروه، لازم الاجراست. تکنیک گروه اسمی به عنوان یک فرآیند تصمیم‌گیری گروهی برای موارد زیر بیش از همه مفید است:

(۱) شناسایی متغیرهای مهم در یک وضعیت مسئله خاص؛  (۲) شناسایی اجزای اصلی برنامه‌ای که برای اجرای راه حل خاص بعضی از مسائل، طراحی می‌شود؛  (۳) تعیین اولویت‌ها با توجه به مسائلی که باید مورد رسیدگی قرار گیرد و اهدافی که قرار است به آن دست یافته شود و همچنین وضعیت نهایی مطلوب و ….

در همه‌ی این شرایط، ترکیب و تلفیق قضاوت‌های فردی و تبدیل آنها به تصمیم‌های گروهی، اغلب سودمند به نظر می‌رسد. با این وجود NGT به ویژه برای جلسه‌های گروهی روزمره که در درجه‌ی اول بر هماهنگی فعالیت‌ها یا تبادل اطلاعات تأکید می‌ورزد، بسیار مناسب است؛ اما برای موقعیت‌های مذاکره یا چانه‌زنی، تکنیک مناسبی نیست.

تکنیک NGT همانند روش توفان فکری از یک گروه ۶ تا ۱۲ نفره استفاده می‌کند. رهبر گروه، نقش دبیر جلسه را نیز ایفا می‌کند و پاسخ‌های گروه را در زمان مناسب، بر روی یک صفحه‌ی‌ مناسب که برای همه‌ی شرکت‌کنندگان قابل مشاهده باشد، ثبت می‌کند (مثلا روی تخته وایت برد) فرآیند تصمیم‌گیری با استفاده از تکنیک گروه اسمی از چهار مرحله‌ی متمایز تشکیل می‌شود که می‌توان بسته به موقعیت‌‌های مختلف، تغییراتی را در آن به وجود آورد. این مراحل عبارتند از:

گام اول: خلق ایده‌ها

رهبر یا سرپرست گروه، مسئله یا سؤال انگیزشی را برای شرکت‌کنندگان مطرح می‌کند و آن را روی وایت برد یا دیگر سطوح نوشتاری می‌نویسد. اعضای گروه، معمولاً ۵ تا ۱۰ دقیقه فرصت خواهند داشت تا راه‌حل‌های پیشنهادی خود را بر روی کارت‌های یادداشت بنویسند.

گام دوم: ثبت ایده‌ها

در گام دوم، ایده‌های خلق شده در نخستین گام به روش نگارش ایده‌ها، روی تخته نوشته می‌شوند. سرپرست گروه از تک‌تک اشخاص می‌پرسد که اولین ایده در لیست او که هنوز به وسیله‌ی شخص دیگری ارائه نشده، چیست. این فرایند آنقدر ادامه می‌یابد تا همه‌ی شرکت‌کنندگان، لیست خود را تکمیل کنند و همه‌ی ایده‌ها روی تخته ثبت شده ‌باشد. شخص پس از تکمیل لیست خود و هنگامی که راه‌حل‌هایش را از او می‌خواهند، آنها را ارائه می‌‌کند و به این ترتیب، این روش تا آخرین نفر ادامه می‌یابد. این فرایند بر روی برابری ایده‌ها تأکید می‌ورزد و حس هواخواهی و اشتیاق را در شرکت‌کنندگان برمی‌انگیزد. ایده‌‌های ارائه شده نیز از حالت شخصی خارج می‌شود و این امر به جلوگیری از تبعیض کمک می‌‌کند. همچنین اطمینان حاصل می‌شود که هیچ ایده‌ای نادیده گرفته نشده باشد.

گام سوم: تصریح ایده‌‌ها

هر ایده‌ای در لیست تهیه شده در دومین گام، به ترتیبی که نوشته شده است مورد بحث قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، سرپرست گروه با اشاره به هر یک از ایده‌های مورد بحث، از اعضا می‌پرسد آیا همه‌ی آن را کاملاً فهمیده‌اند. اگر سؤالی نباشد سرپرست به ایده‌ی بعدی می‌پردازد. هر گاه عضوی درباره‌ی موضوعی توضیحی بخواهد، ارائه‌کننده‌ی ایده، مدت کوتاهی که معمولاً ۳۰ ثانیه تا ۱ دقیقه است، فرصت خواهد داشت تا پاسخ دهد. در صورت لزوم می‌توان وقت بیشتری به او داد. اما سرپرست باید مطمئن شود که این گفتگوها مختصر است و این که پاسخ‌دهندگان قصد ندارند ایده‌های خود را به سایر اعضا بقبولانند. این فرایند تا زمانی ادامه می‌یابد که اعضا همه‌ی ایده‌ها را فهمیده باشند. هدف از این مرحله این نیست که درباره‌ی بهترین راه‌کارها توافق به عمل آید؛ بلکه درک این نکته است که این راه‌کارها به طور واقعی، مستلزم چه هستند.

گام چهارم: رأی‌گیری درباره‌ی ایده‌ها

یک گروه اسمی اغلب اوقات، فهرستی از ۲۰ تا ۱۰۰ ایده یا حتی بیشتر را تهیه می‌‌کند. این لیست باید به نحوی خلاصه شده و بر اساس تصمیم ‌گروه، به انتخاب «بهترین» راه‌کار بینجامد. چندین روش در این مرحله وجود دارد که همگی بر اساس اصل رأی‌گیری مخفی به اجرا درمی‌آیند. رایج‌ترین شیوه‌ی رأی‌گیری این است که رهبر از یکایک اعضا بخواهد پنج ایده را که به نظر آنها بهترین می‌باشند بر روی کارت بنویسند و سپس برای جدول‌بندی و اعلام امتیازها به رهبر ارائه کنند. به طور معمول پنج تا ده راه‌کار براساس رأی مخفی به عنوان «بهترین» ‌تعیین می‌شوند. بار دیگر رأی‌گیری و از بین آنها یک، دو یا سه راه‌کار به عنوان «بهترین» برگزیده می‌شود. در هر دو فرابند رأی‌گیری، شرکت‌کنندگان پنج راه‌کار خود را (تکرار اول) و دو یا سه راه‌کار خود را (تکرار دوم) رتبه‌بندی می‌کنند. در جدول‌‌بندی امتیازها باید مهم‌ترین موضوع، بالاترین امتیاز و کم‌اهمیت‌ترین موضوع، پایین‌‌ترین امتیاز را دریافت کند. می‌توانید از مقیاس ۱ تا ۵، ۱ تا ۳ و یا چیزی مشابه آن استفاده کنید. کل آرا و امتیازها باید برای مقایسه‌‌های بعدی، به صورت مستند درآیند.

مشاهدات به عمل آمده بر روی این تکنیک ثابت شده است که تکنیک گروه اسمی روش مؤثری برای پیشگیری از نفوذ و تأثیرگذاری افراد نافذ بر روی نتیجه‌ی فرآیندهای تصمیم‌گروهی به شمار می‌رود. این تکنیک در مورد مسائلی که دارای تعریف نسبتاً محدودی هستند، بیشترین کارآیی را دارد. هنگامی که مسأله پیچیده‌تر باشد یا رسیدن به یک راه حل، دشوارتر باشد، تکنیک‌های تعاملی ممکن است سودمندتر واقع شوند. (منابع  مطلب گروه اسمی: ۱- آقایی فیشانی، تیمور(۱۳۷۷)، خلاقیت و نوآوری در انسان ها و سازمان‌ها، تهران، انتشارات ترمه. ۲- ام. هیگینز، جیمز، کارآفرینی: ۱۰۱ تکنیک حل خلاق مسأله، ترجمه محمود احمدپور داریانی (۱۳۸۱)، تهران، انتشارات امیرکبیر.)

ب: فن دلفی: Delphi method

روش یا تکنیک ارتباطی ساختمند است که در اصل به منظور پیش‌گویی سامانمند و تعاملی با تکیه برهم‌اندیشی خبرگان ابداع شده و توسعه پیدا کرده است. این روش که در آینده‌پژوهی استفاده می‌شود عمدتاً اهدافی چون کشف ایده‌های نوآورانه و قابل اطمینان و یا تهیه اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم‌گیری را دنبال می‌کند. روش دلفی فرایندی ساختار یافته برای جمع‌آوری و طبقه‌بندی دانش موجود در نزد گروهی از کارشناسان و خبرگان است که از طریق توزیع پرسشنامه‌هایی در بین این افراد و بازخورد کنترل شده پاسخ‌ها و نظرات دریافتی صورت می‌گیرد. روش دلفی بر اساس رویکرد پژوهش جدلی یعنی: نظر یا تز (ایجاد عقیده یا نظر)، پادنظر یا آنتی تز (نظر و عقیدهٔ مخالف) و نهایتاً ساخت سنتز (توافق و اجماع جدید) شکل گرفته است که در پی فرایند ساخت نظریه تازه‌ای ایجاد می‌شود. به اعتقاد هلمر، دلفی ابزار ارتباطی سودمندی بین گروهی از خبرگان است که فرموله کردن آرای اعضاء گروه را آسان می‌کند.

در گروه اسمی افراد همدیگر را می شناسند و دور هم جمع می شوند اما در گروه دلفی افراد گروه گمنام هستند. پرسشنامه ای برای همه افراد فرستاده می شود- نتایج آرا در یک جدول تنظیم می گردد- خلاصه جدول و پرسشنامه ای برای افراد فرستاده می شود- نظرات ارزشیابی می گردد و به صورت جدول در می آید و نتایج برای همه افراد ارسال می گردد.

عناصر اصلی در روش‌های اولیه دلفی عبارت‌اند از:

ساختار سازی جریان اطلاعات

ارائه باز خورد به شرکت کنندگان

افشا نساختن هویت شرکت کنندگان

 

محاسن: بدون نام بودن نظریات- تکرار پیش بینی با پسخورد کنترل شده اطلاعات- توجه کردن به نظر افرادی که در اقلیت هستند-دست یافتن سریع به همسویی- نبود محدودیت جغرافیایی برای شرکت کنندگان-قابلیت پوشش دادن گستره‌ای بزرگ از کارشناسان- جلوگیری از غلبه تفکر گروه گرایانه (Group Think)-قدرت پیش بینی موضوعات تک بعدی پیچیده

معایب: بخش عمده انتقادات از این روش مربوط به اجرای آن است نه خود تکنیک-اگر سؤال‌ها روشن نباشند و اهداف مبهم باشند، پاسخ‌ها اندک خواهد بود-در کاربرد روش دلفی، نباید روی رسیدن به اجتماع نظریات تأکید کرد-اگر هم‌زمان با روش‌های دیگر به کار گرفته شود، نتایج بهتری حاصل می‌شود

محدودیت‌های روش دلفی

روش دلفی در معرض انتقادهایی نیز می‌باشد. بیشترین انتقادات از طرف ساکمن(Sackman 1974) صورت گرفته که طی آن این روش غیر علمی تلقی شده است و آرمسترانگ (Armstrong T 1978) نسبت به دقت این روش تردید دارد.

شرایط بکارگیری روش دلفی

اگر استفاده از آرای «افرادی با بینش و تجربه بسیار» در مقایسه با رویکردهای نظری و یا برون یابی روندها Trend  Extrapolations  برای پیش بینی آینده از قدرت بیشتری برخوردار باشد.

اگر موضوع، پیچیده باشد.

اگر کارشناسان و خبرگان شرکت کننده، از سابقه کافی برای ارتباط گیری مؤثر برخوردار نباشند.

اگر سوابق و تجربیات مورد نیاز تحقیق، طیف گسترده‌ای از سوابق و تجربیات را در بر بگیرد.

اگر تبادل نظر از طریق برگزاری جلسات و گردهمایی‌ها ممکن نباشد.

اگر ناسازگاری میان افراد بسیار زیاد بوده و یا شرایط سیاسی مطلوبی وجود نداشته باشد.

به هر حال پیش از تصمیم‌گیری در مورد گزینش روش دلفی باید به چند پرسش پاسخ داده شود:

چه نوع فرایند ارتباط گروهی برای بررسی مسئله پیش رو مورد نظر است؟

دارندگان تخصص در زمینه مورد پژوهش چه کسانی هستند؟

چه شیوه‌های دیگری برای انجام مطالعه وجود دارند و نتایج مورد انتظار درصورت بکارگیری آن شیوه‌ها چیست؟

پس از پاسخگویی به پرسشهای بالا می‌توان در مورد بکار گیری روش دلفی تصمیم‌گیری کرد.

 

بطور کلی هدف اصلی از روش های تصمیم گیری گروهی:

۱- ایجاد بیشترین نظرات

۲-برابر دانستن همه نظرات و شنیدن همه نظرات

۳- ارزشیابی جداگانه نظرات

۴- تلفیق و یک کاسه کردن نظرات

۵- تمرکز بر تکلیف

۶- وضوح و شفافیت

درس هفدهم: تعریف پایگاه (شغلی-اجتماعی و…)

پایگاه (status) “اس تی تس

آخرین جنبه ساختار گروهی که انتظاراتی را در خصوص رفتار مناسب فراهم می کند، پایگاه است.

پایگاه به معنای مرتبه یا ارزش فرد در محیط گروهی، سازمانی و یا اجتماعی است، که بدین سبب جنبه بیرونی (نمود در جامعه) دارد و با سمت شغلی متفاوت است.

پایگاه توسط گروه تعیین می شود به این شکل زمانی که فردی ویژگی ها و مواهب برتری در گروه دارد، پایگاه بالاتری دارد. لذا پایگاه توسط ملاک های مشخص شده از سوی گروه معیین می گردد. پایگاه سلسله مراتب را تحت تاثیر قرار می دهد و گاهی سلسله مراتب را شکل می دهد. پایگاه مشخص می کند باید به چه کسی احترام گذاشت و از چه کسی حرف شنوی داشت که همه این موارد به کاهش ابهام بسیار کمک می کند.

همانطور که گفته شد (همانند نقش ها و هنجارها) پایگاه نیز جنبه بیرونی دارد به این معنا که در جامعه یک سری خصایص و ویژگی های برتری وجود دارد که برای همگان با اهمیت است مانند ثروت، خانواده، شغل و حرفه، خردمندی، و … و یا تر کیبی از این موارد.

پایگاه درون سازمانی را پایگاه سازمانی organizational status و پایگاه میان سازمانی را تشخص حرفه ای occupational prestige می نامند. تشخص حرفه ای مبتنی بر یک خصوصیت (حرفه و سمت شغلی و جایگاه شغلی فرد) است اما پایگاه ترکیبی از چند خصیصه است.

پایگاه با سمت هم فرق دارد، افراد در یک سمت ممکن است پایگاه های متفاوتی داشته باشند. پایگاه درون سازمانی چیزی بیش از سمت و یک خصوصیت تنهاست و پاره ای از ویژگی های شخصی، پیشینه رفتاری و داوری و قضاوت سایرین در خصوص کارآمدی فرد است.

بطور مثال؛ دو رئیس (رئیس آموزش و رئیس رفاه) در دو بخش جداگانه از یک واحد (منابع انسانی) گرچه هر دو یک سمت در ساختار سازمانی دارند اما ممکن است از نظر سابقه شغلی، تحصیلات، رابطه با معاونت و ارتباطات سازمانی، پایگاه بالاتری داشته باشد که از طریق ان بتواند بودجه بشتری برای واحد خود اخذ نماید.

پایگاه هم ذاتی (ثروت، جایگاه و اصالت خانوادگی، آقازاده بودن و …) و هم اکتسابی (تحصیلات بالا، رسیدن به مدیریت و موفقیت شغلی و…) همانطور که مشخص شد، پایگاه می تواند به علت جایگاه شغلی (معاون مدیر و…) و یا به علت خصیصه های شخصی و شخصیتی (خوش مشرب بودن، جدی بودن و …) ایجاد شود.

شخص ممکن است در یک گروه پایگاه بالاتر و در یک گروه پایگاه پایین تری داشته باشد؛مثلا نگهبان یک سازمان (پایگاه پایین تر) در یک موسسه بیرونی مسئول خیریه و جمع آوری اعانه برای نیازمندان باشد (پایگاه بالاتر) چرا که در نظر جامعه ارزش والاتر دارد- بدین سبب زمانی که فرد در محل کار خود است پایگاه پایین تر، فعال و پایگاه بالا، غیر فعال و نهفته است و بالعکس

نشانه های پایگاه

افراد با مشاهده نشانه های کلامی و غیر کلامی (وضعیت راه رفتن و نشستن، لباس پوشیدن، سر و وضع ظاهری و…) می توانند به آسانی تفاوت های پایگاهی را مشاهده نمایند و تشخیص دهند. افراد با تشخیص پایگاه سعی می کنند متناسب با پایگاه شخص رفتار و برخورد نمایند.

نمادهای پایگاه:

۱- لباس های خاص: لباس نظامی، رپوش سفید، قبا، تاج پادشاهی و …

۲- نشانه های رسمی: درجه و مدال های آویز به لباس، درجه های نیروهای انتظامی، آرم پلیس یا گشت های ویژه،  پلاک خودروی سیاسی و موارد مشابه

۳- عناوین: سناتور، دکتر، مهندس، کاپیتان، معاون و …

۴-دارایی های مالی: اتومبیل، میف چرمی، کیفیت لباس، محل دفتر کار، قالیچه کف اتاق.

۵- نحوه تعامل و نشانه های کلامی: افراد با پایگاه بالاتر تمایل بیشتری به آغاز تعامل و گفتگو دارند،  بیشتر سخن می گویند و تمایل دارند خط مشی ها را مشخص کنند. اغلب نماینده گروه می شوند، بیشترین روابط و اعتبار را در گروه دارند و نفوذ و قدرت بیشتری اعمال می کنند.

تغییر در پایگاه:

رخ دادها و وقایع زندگی ممکن است منجر به تغییر در پایگاه افراد شود؛ ازدواج، بلوغ، بازنشستگی، ورشکستگی، تغییر شغل و … با هر تغییر پایگاه نیز رفتارهای مورد انتظار از فرد و نوع برخوردها با فرد تغییر می کند- گروه های مرجع و هنجارها متفاوت می شوند و فرد در موقعیت جدیدی قرار می گیرد- بنابراین لازم است انتقال و گذار با وضوح بیشتری تعریف شود تا گذار آسان تر و فرد کمتر دچار ابهام و تعارض گردد.

به طور مثال یک فرد که ۲۵ سال مدیریت ارشد یک واحد صنعتی بزرگ در کشور را برعهده داشته و دائما در جلسات و سمینارهای سطح بالا شرکت نموده و با تجربه ترین فرد در حوزه مدیریتی خود می باشد زمانی که بازنشسته شود تمام جایگاه و مرتبه پایگاهی خود را از دست می دهد و از امور کنار گذاشته می شود. این تغییر می تواند بسیار شکننده و مخرب باشد چرا که حس مفید بودن و ارزشمندی را از فرد می گیرد. بنابراین لازم است افراد در مقابل تغییرات کاملا آماده باشندو سازمان ها نیز تلاش کنند این مرحله گذار را برای افراد به صورت گام به گام و مرحله ای برنامه ریزی و کنترل نمایند.

ناسازگاری پایگاه Status incongruence

زمانی رخ می دهد که فرد در جایگاه و پایگاهیی باشد که از نظر گروه، سازمان یا اجتماع در سطح بالا تلقی گردد ولی فرد دارای خصیصه های لازم و کافی برای آن پایگاه نباشد (مثل مدیری که شایستگی های مدیریتی کافی ندارد) لذا فرد در برخی از ابعاد دارای پایگاه بالا است (ارتباط با مقامات بالای سازمانی) ولی در برخی دیگر از ابعاد (شایستگی ها و مهارت های مدیریتی و تجربه شغلی) دارای پایگاه پایین تر است. در این زمان ویژگی های شخص برای سمت خاصی که متصدی ان است نامناسب به نظر می آید.

یا دانشجویی که در تعطیلات به کارگری می رود یا فردی که با تحصیلات کم مدیریت ارشد یک واحد تخصی را بر عهده می گیرد.

در چنین شرایط راهکارهای زیر پیشنهاد می گردد:

۱- تنها کسانی به پایگاه های بالا بگماریم که واجد ویژگی های پایگاه باشند (گرچه ممکن است در این روش تحرکات سازمانی کند شود)

۲- ارزش های گروه را در خصوص پایگاه بالا تغییر دهیم. (مثلا تخصص را به جای سابقه در ارتقا ارزش تلقی نماییم) که البته روش بسیار دشواری است.

درس شانزدهم: ارزش ها و هنجارها و تفاوت میان آن

تفاوت ارزش و هنجار

دو مفهوم ارزش و هنجار از مفاهیم اصلی و اساسی جامعه شناسی می باشند. مطالعه و بحث در مورد ارزش و هنجار از دو جهت مهم می باشد. یکی اینکه در متون جامعه شناسی و در بین صاحب نظران علم جامعه شناسی فضای مفهومی آن کاملاً مشخص و متمایز نشده است. دوم اینکه در هر جامعه مرز بین افراد جامعه نیز مرز بین ارزش و هنجار نا مشخص و تفکیک و تمایز انها بسیار مشکل و نیاز به توجه و دقت کاملی دارد. در این گزارش برای روشن شدن بحث به تعریف مفهومی واژه ی ارزش ازدیدگاه های مختلف پرداخته می شود و در ادامه در مورد مفهوم هنجار و سپس ارتباط بین ارزش و هنجار اشاره می شود.

ارزش (Value)

گی روشه (۱۹۶۷) ارزش را شیوه ای از بودن یا عملی که یک شخص یا یک جمع به عنوان آرمان می شناسد و افراد یا رفتارهایی را که بدان نسبت داده می شوند مطلوب و مشخص می سازد. (زنجانی زاده – ۱۳۶۷ ، ص ۷۶) آلن بیرو ، ارزش را ، میزان توانایی یک شی ( اندیشه یا شخص ) در ارضای یک میل ، یک نیاز یک تمنای انسان می داند (ساروخانی – ۱۳۶۶) اولسون (۱۹۹۱) ارزش ها را مجموعه ای از پنداشت های اساسی نسبت به آنچه پسندیده است می داند که تجلی عمیق ترین احساسات مشترک نسبت به جهان در جامعه هستند (چلبی، ۱۳۷۵، ص ۶۰) برت رند (۱۹۵۸) ارزش ها را ، عقایدی در مورد این که موضوع ها یا رفتارها، خوب،  بد، مطلوب و نظایر اینها هستند یا نیستند، مطرح می کند.

با توجه به تعاریف یادشده ، در می یابیم که هر جامعه ای، مجموعه ای از اهداف، نگرش ها، عقاید و اموری که مهم تر از سایر امور هستند و برای اکثریت اجتماع مطلوب تلقی می گردد را می توان جزو ارزشها محسوب کرد و چون ارزشها امور مطلوب هستند همه به دنبال تحقق آنها می باشند و برای آن احترام خاصی قائل هستند.

کار کردهای اجتماعی ارزش ها

اهمیت ارزش ها در آن است که اساس ارزیابی ما را از پدیده ها و امور اطرافمان و رفتار ما را نسبت به جامعه تنظیم می کند. این ارزشها به رفتار مرز و جهت می دهند و آنها را هدایت می کنند. ذیلاً به برخی از کارکردهای اجتماعی ارزشها اشاره می شود:

۱-    ارزش ها در جهت نیل به همبستگی عمل می کنند و وحدت و یگانگی را در جامعه بوجود می آورند.

۲-    ارزش ها درهر جامعه شیوه های مطلوب تفکر و رفتار در آنرا مشخص می کند.

۳-    ارزش ها باعث ایجاد نظم و هماهنگی در تعاملات اجتماعی بین افراد و جامعه می گردند.

۴-    ارزش ها باعث راهنمایی مردم در انتخاب و تحقق نقش ها ی اجتماعی می باشند.

۵-    ارزش ها به عنوان وسیله ای برای کنترل اجتماعی و فشار اجتماعی عمل می کند.

 هنجار (Norm)

هنجارها به معنای انتظارات مشترک در خصوص رفتار مناسب در گروه است؛ کلیه رفتارهایی که از افراد در یک خرده گروه یا گروه انتظار می رود و شامل کلیه بایدها و نبایدهای رفتاری در گروه است.

هنجار در اصطلاح دانش جامعه شناسی ، به یک الگوی رفتاری گفته می شود که روابط واکنش های اجتماعی را تنظیم می کند. اکثریت جامعه خود را به آن پایبند می دانند و در صورتی که شخصی آن را رعایت نکند، جامعه او را مجازات می کند.

آلن بیرو هنجار را قانون یا اصلی می داند که باید راهبری یا هدایت یک رفتار را موجب می شود (ساروخانی – ۱۳۶۶ ص ۲۴۹)

بروس کوئن هنجار را الگوی رفتاری مشترک یا معیار های رفتاری می داند. (ثلاثی – ۱۳۷۰ص ۷۴). به طور کلی به رفتاری که به تدریج میان اعضای گروه و جامعه شکل می گیرد و در صورت رعایت نکردن آن ، فرد با مجازات روبرو می گردد یا باید و نیایدهایی که فرد در گروه یا جامعه ملزم به انجام آن می باشد در غیر اینصورت با مجازات روبه رو می گردد.

ویژگی هنجارها:

۱- یک بیان یا باور روشن است که جهت گیری رفتاری را منجر می گردد.

۲- گروه از وجود هنجارها آگاهی دارند.

۳- گروه در خصوص هنجارها توافق دارند.

مثلا: هنجار کار کردن در کارگاه این است که همه باید تا ساعت یک ظهر کار کنند و بعد از آن کار نکنند و تا ساعت ۲ به استراحت بپردازند، سر میز مشترکی بنشینند و غذا بخورند و بیشتر از ساعت یک کار نکنند.

 

مقاومت در برابر هنجارهای گروه:

اغلب افراد در گروه ها در خصوص هنجارها همرنگی می کنند و افرادی که از هنجارها تخطی می کنند (مثلا بیشتر از ساعت یک کار می کنند و فقط نیم ساعت استراحت می کنند و یا تولید را افزایش می دهند) مورد پذیرش سایرین قرار نمی گیرند و به عنوان افراد افراطی، احرافی و اصطلاحا “نرخ شکن” تلقی می گردند و گروه سعی می کند با رفتارهای خصمانه (به شانه فرد کوبیدن، طرد کردن، بر سر میز نهار جای ندادن و …) فرد را از گروه طرد کنند تا فرد تنبیه گردد. اما چه چیزی باعث می گردد فرد با هنجارها و دیگران مقاومت و مخالفت نماید؟

بودن در گروه و رفتار اجتماعی به طور ذاتی برای فرد مهم است، اما اگر در گروه شروع به مخالفت و یا مقامت کند یک دلیل می تواند این باشد که در گروه مقابلی عضویت دارد و یا با نگرش ها، عقاید و بالاخره هنجارهای گروه موافقت ندارد و یا حتی با اعضای گروه مخالف است.

دو گروه مهم برای عضویت که افراد هنجارهای اساسی را از آن می گیرند:

الف: گروه مرجع: گروه هایی که هنجارها و معیارهای رفتاری آنان برای فرد مهم است و مورد پذیرش و احترام است و فرد هنگان نیاز به همین معیارها و هنجارها رجوع می کند (مانند گروه های مذهبی مسجد) افراد به این گروه ها تعهد روانشناختی دارند و از هنجارهای آن طرفداری می کنند.

ب: گروه های عضویتی: گروه هایی که صرفا به دلیل شرایط و یا موقعیت محیط به آنها تعلق داریم و بعضا در آنها کجرو و منزوی به شمار می آییم. که به این صورت و بنابراین همانند نقش های متعارض، برای فرد می تواند هنجارهای متعارض نیز وجود داشته باشد.

هنجارهای اجتماعی : رفتارهای معینی هستند که  بر اساس ارزش های اجتماعی قرار دارند. ارزش های اجتماعی به تدریج بصورت هنجارهای اجتماعی در می آیندو با رعایت کردن آنها جامعه انتظام پیدا می کند. هنجارهای اجتماعی شیوه های رفتاری معینی است که در گروه یا جامعه متداول است و فرد در جریان زندگی خود آنرا می آموزد و به کار می بندد و نیز انتظار دارد که دیگر افراد گروه یا جامعه آنرا انجام دهند.

 

رابطه ارزش و هنجار و رفتار

ارزش ها زمینه شکل گیری هنجارها را ایجاد می کنند و هنجار ها جنبه عینی و دستوری ارزش ها می باشند. ارزش ها جزء باورها هستند. هنجار ها ریشه در ارزش ها دارند. هنجار ها قاعده رفتار هستند. رفتارها، عمل کردن مطابق آن قاعده ها  (هنجارها) می باشد.

(هنجارها به رفتار نزدیک تر هستند)

بطور مثال عبادت (ارزش ) —< انسان باید به عبادت خداوند بپردازد ( هنجار ) —-< فرد نماز می خواند (  رفتار)

جدول مقایسه ارزش ها و هنجارها

ارزش ها هنجار ها ( الگوی عمل )
ذهنی هستند.

جزو تصورات کلی هستند.

الهام بخش هنجار ها هستند.

مسائل آرمانی را شامل می شوند.

منشاء همبستگی و وفاق اجتماعی اند.

عینی هستند.

جزو دستورالعمل های جزئی و رفتاری می باشند.

جهت دهنده رفتارها می باشند.

مسائل عینی و ملموس را شامل می شوند.

به صورت عملی باعث تداوم و حیات اجتماعی می باشند.

اما چرا افراد به هنجارها و ارزش ها تن در می دهند:

چون هنجارها و ارزش ها مجموعا باعث کاهش ابهام و عدم اطمینان می شوند به سازگاری با شغل، افراد، گروه و یا جامعه و موفقیت در انها یاری می دهد و ضمن کاهش تعارضات فعالیت را سهل تر می کند.

منابع و مآخذ:

۱-    بیرو آلن ۱۳۶۶- فرهنگ علوم اجتماعی – باقر ساروخانی – تهران – انتشارات کیهان

۲-    چلبی مسعود ۱۳۷۵- جامعه شناسی نظم- تهران

 

درس پانزدهم: تعریف نقش و مسائل مرتبط با آن

 تعریف نقش و مسائل مرتبط با نقش

نقش یکی دیگر از مضامین بنیادی در رفتار سازمانی است و اگربه درستی تعریف گردد، بسیاری از مفاهیم دیگر را توضیح می دهد. تعریف نقش از آن جهت اهمیت دارد که با بسیاری از مباحث مهم دیگر در رفتار سازمانی در ارتباط است؛ از آن جمله؛ تجزیه و تحلیل شغل، به کارگماری، استخدام، تفویض سمت، ارتباطات، انتظارات شغلی، جایگاه و سمت، و غیره. بنابراین در ابتدا به تعریف مختصری از نقش می پردازیم و در ادامه مسائل مرتبط با آن را بررسی می کنیم:

تعریف نقش:

رفتارهای مورد انتظار در یک سمت مشخص (که ربطی به ویژگی های شخصیتی فرد هم ندارد،  به این معنا که انتظارات مربوط به نقش برای هر فردی که آن سمت را بر عهده بگیرد یکسان است (مثل نقش پدر، مادر، همسر، کارمند بایگانی، مدیر اداری !)

هر رفتار و یا انجام فعالیتی خارج از مورد فوق، اجرای نقش فرا وظیفه ای است.

ویژگی های نقش های شغلی:

۱- غیر شخصی هستند (این سمت فرد است که نوع رفتار و فعالیت را مشخص می کند نه خود فرد)

۲- به “رفتار در شغل” و مرتبط با “شغل تعریف شده در ساختار سازمانی” ( متناسب با شرح شغل) مربوط است.

 -۳مشخص کردن نقش ها (شرح شغل) نسبتا دشوار است؛ چرا که آنچه را که ما به عنوان نقش خویش ادراک می کنیم، و آنچه دیگران از ما انتظار دارند و آنچه در واقعیت وجود دارد، ممکن است بسیار متفاوت باشد.

۴- نقش ها به سرعت آموخته می شوند و می توانند به تغییرات مهمی در رفتار فردی (شخصیتی) منجر شوند. (یک فرد در نقش مدیر، خلق و خوی مدیریتی می گیرد!)

نقش و فرایند گروهی: ۳ موضوع عمده در این خصوص وجود دارد.

نقش و فرایند گروهی:

۳ موضوع عمده در این خصوص وجود دارد.

۱) واقعه نقش: به معنای این است که افراد چگونه نقش های خود را فرا می گیرند. مراحل این رویداد به این شکل است که افراد و اعضای گروه انتظاراتی دارند که به اطلاع یکدیگر می رسانند. متصدی این نقش انتظارات را ادراک و تفسیر می کند و آنگاه رفتار می کند. این مراحل چرخشی است. اگر رفتار فرد با انتظارات گروه تفاوت فاحش کند ساز و کار بازخوردی این تفاوت را آشکار می کند بنابراین یا انتظارات یا رفتار باید تغییر کند تا به تعامل و شرایط شایسته منجر گردد.

بنابراین: انتظارات گروه از سمت ..<.. برقراری ارتباطات و تعاملات در رابطه با انتظارات..<…ادراک و تفسیر فرد از نقش و انتظارات ..<.. رفتار واقعی مربوط به نقش

۲) مجموعه نقش: اعضای گروهی که انتظارات نقش را تعیین می کنند. شامل افرادی می شود که با شخص تعامل فراوان دارند و مطالب مهم را با وی در میان می گذارند. در این خصوص وسعت و تنوع مجموعه نقش اطلاعاتی را در اختیار ما قرار می دهد. بطور مثال اگر مجموعه نقش کوچکتر باشد؛ انتظارات واضح تر است اما گروه های منزوی تر داریم (نقش های محدود تر) در گروه های بزرگ ابهام و آشفتگی در خصوص وظایف نقش و انتظارات از وی بیشتر است.

۳)تمایز نقش: ایفای نقش های متمایز از یکدیگر تمایز نقش گفته می شود و شامل نقش هایی که در مراحل تشکیل گروه بوجود می آیند. اگر چه این نقش ها متمایز هستند، اما در کنار هم و با هم هماهنگی گروهی منسجم بوجود می آورند. (مانند سمت های مختلف در تیم منابع انسانی)

مشکلات نقش

۳ اشکال در خصوص نقش رخ می دهد (تعارض-ابهام- گرانباری)

تعارض نقش یا role conflict

افراد ممکن است بطور همزمان نقش های متعددی بر عهده بگیرند، برخی از این نقش ها در شغل هستند و برخی خارج از کار (مانند نقش پدری در خانه) مشکل زمانی پدید می آیند که انتظارات نقش همزمان با هم ناهماهنگ باشد که خود ۴ دسته تعارض را ایجاد می کند:

– تعارض نقش درون فرستنده (intrasender conflict) یا تعارضی که ناشی از انتظارات متعارض از نقش است. مثلا کارفرما انتظارات متضادی از کارگر درخواست کند، از او بخواهد در طول روز زودتر از کار دست بکشد در عین حال کارش را در بازه زمانی کمتری تحویل دهد.

-تعارض درون نقش (intra role colflict): خود نقش از انتظارات متفاوت تشکیل شده باشد (مدیر منابع انسانی!)

-تعارض میان نقش (inter role conflict): فرد ۲ یا چند نقش دارد که انتظارات هر نقش با هم تعارض دارد (رئیس اداری- رئیس پشتیبانی- پدر خانه)

– تعارض شخص و نقش (person role conflict): ارزش و نگرش های شخص با نقش متعارض است. مثلا مسئول حفاظت از حیوانات مجبور به کشتن حیوانات بیمار باشد.

پیامدهای تعارض نقش:

پیامدهای تعارض نقش شامل؛ تنش و اضطراب و ترک شغل (فردی) و خشنودی، عملکرد و باروری (سازمانی)

– ابهام نقش:

ابهام در نقش ناشی از تفاوت میان آنچه دیگران از ما انتظار دارند و آنچه خود به آن می اندیشیم و آنچه باید در نقش انجام دهیم است. جهت جلوگیری از اباهام نقش می بایست اطمینان حاصل کرد که آیا فرد آنچه را که باید انجام دهد خود فهمیده است و همه انتظارات نقش را در خصوص نحوه انجام وظایف واضح و ورشن می داند؟ اینکه چه چیزی را چگونه انجام دهد؟

تعارض در سطوح پایین تر مشکل جدی تر است. در سطوح بالاتر مدیران می توانند با اعمال فشار و تغییر قواعد و مسئولیت های تعارض را کاهش دهند. ابهام در سطوح بالاتر مشکل جدی تری است. چون مشاغل سطح بالا پیچیدگی و مهارت های زیادی دارند.

لذا مشاغل سطح پایین ممکن است بهتر تعریف شوند و ابهام کمتری داشته باشند لیکن تعارض نقش ممکن است شدیدتر باشد وانگهی کارمند سطح پایین ممکن است منابع لازم را برای برطرف ساختن تعارض در اختیار نداشته باشد.

گرانباری نقش  overload:

انتظارات و درخواست ها فراتر از توانایی های متصدی نقش باشد. گرانباری نقش در موقعیت هایی پدید می آید که مبهم نیز هستند به دلیل عدم صراحت انتظارات، مرتب از فرد درخواست های بیشتری به عمل آید. مانند مسئول مشاوره و

درس چهاردهم: مقدمه ای از ارتباط بین فردی

موضوع ارتباط بسیار بسیار گسترده و پیچیده است اما در این درس مقدمه کوتاهی از موضوع ” ارتباط در سازمانها” ارائه می گردد.

ارتباط به معنای انتقال اطلاعات میان افراد است. قلب یک سازمان کارآمد ارتباطات کارآمد است چرا که ۵۰ تا ۹۰ درصد زمان ها در یک محیط کاری و سازمانی صرف برقراری ارتباط می گردد. نامه نگاری، تماس تلفنی، جلسات، تشکیل تیم ها و مذاکره، گزارشات، دستورات و تماس های چشمی بین افراد همگی از مصادیق ارتباط هستند…

**چرا که قصد دارند اطلاعاتی را ما بین افراد رد و بدل کنند.**

لذا ارتباط یک جریان و روند است که از رمزگذاری (decoding) آغاز می گردد از طریق وسیله ای انتقال می یابد و در نهایت توسط فرد هدف دریافت و سپس رمز گشایی (encoding) می شود.

رمزگذاری——————->–انتقال—————–>–رمز گشایی

  • در ابتدا بهتر است بدانیم که چه عواملی منجر به برقراری ارتباط می شود: عواملی همچون، صفات شخصی، نیازها، ابهام موقعیت و موارد مشابه دیگر.
  • علاوه بر این باید بدانیم که ارتباط شفاهی و کتبی تفاوت هایی اساسی با هم دارند چرا که ارتباط شفاهی چیزی بیش از انتقال کلمات است، لحن صدا، لبخند، نحوه ایستادن و غیره در انتقال مفاهیم موثر است. همچنین در ارتباط کتبی می بایست به نوع نامه، نحوه نگارش، عناوین نامه ها و غیره توجه نمود.
  • در ضمن جریان پیام نیز اهمیت دارد، یک طرفه و دستوری بودن در مقابل دو طرفه و مذاکره، صعودی یا نزولی بودن یا افقی بودن ارتباط، بسیار اهمیت دارد.
  • در نهایت هم دریافت صحیح و بدون تحریف پیام و موانع ارتباط کارآمد نیز می بایست بررسی گردد.

انگیزه برقراری ارتباط چیست؟

۱- کاهش شک و تردید: هرچه رویدادی مهم تر مبهم تر و غیر منتظره تر باشد به منظور کاهش تعارض، اضطراب و تردید به دنبال اطلاعات اضافی می گردیم. مثل اینکه برای انجام برخی امور اداری، در شهری دیگر وارد یک ساختمان اداری بشویم و بخواهیم به دیداری شخص خاصی برویم، ناچار می بایست برای یافتن اتاق شخص از دیگران سوال کنیم. می دانیم که یکی از منابع ایجاد تعارض و اضطراب ابهام و یا تازگی رویداد یا موقعیت است.

۲- مشکل گشایی و تصمیم گیری: برای یافتن راه حل های ممکن، جهت حل مسئله ای خاص، نیاز به برقراری ارتباط داریم. مثلا مدیر بخواهد در خصوص اخراج یا ماندن شخصی تصمیم بگیرد و از کارمند اداری خود اطلاعات کافی در خصوص فرد را بخواهد؛ ناچار نیاز به ارتباط دارد.

۳-تایید و تصدیق و کسب حمایت دیگران: گاهی برای توجیه عمل خود یا موضعی که به آن معتقدیم ولی اطمینان نداریم یا برای جلب حمایت گروه و دیگران ارتباط برقرار می کنیم.

۴- کنترل و تسلط بر محیط و موقعیت: گاهی به دلیل جایگاه و یا سمت یا قدرت شخصی، اظهار نظر می کنیم و سعی می کنیم حرفی بزنیم، گاهی هم به همین دلایل از ما انتظار می رود که سخنی بگوییم.

۵- بازخورد گرفتن: جهت پاسخ دادن به سوال دیگران و یا دریافت نظرات دیگران در خصوص عملکرد خود ارتباط برقرار میکنیم.

** نشانه های کلامی و غیر کلامی:

در پیام کتبی انتخاب و چیدمان کلمات در کنار هم بسیار اهمیت دارد و می تواند خود حاوی پیام باشد.

در پیام شفاهی سرعت بیان و فشار و لحن صدا، بلندی صدا و مکث ها اطلاعتی در بر دارند (زبان بدن) مثلا افراد مضطرب با شتاب سخن می گویند و مرتکب خطاهایی می شوند ولی افراد مسلط و آرام، با شدت کمتری و با لحن آهسته صحبت می کنند.

در ارتباط غیر کلامی برخی از نشانه ها هستند که خود حاوی کلمات و معناهایی برای فرد مخاطب می باشند از آن جمله:

۱- نشانه های جسمانی: تمام خصوصیات و ظاهر بدن که به انتقال اطلاعات می پردازند و شامل حالات ایستادن یا نشستن، حالات چهره، حرکات دست و پاها می شوند. همچنین سن افراد، پوشش و آراستگی و سبک کلی تعامل آنها از جمله نشانه های جسمانی است که در ارتباط غیر کلامی نقش دارند.

۲- نشانه های نمادین: مانند، سر دوشی، دکمه یا نشان خاص بر روی لباس، مدال و …

۳- علایم: به صدا در آوردن بوق ماشین، دست تکان دادن، اشاره کردن، چیزی را به زمین کوباندن

مثلا: افرادی که بخواهند برتری خود را نشان دهند کاملا راست و شق می ایستند لبخند نمی زند و مستقیما و خیره به مخاطب نگاه می کنند. این افراد کمتر از زبان بدن استفاده می کنند.

تشریح بیشتر نشانه های جسمانی در ارتباط غیر کلامی از دیدگاه آرگایل:

الف: جنبه های ایستا:

۱- فاصله ای که شخص از دیگری می ایستد به فرهنگ بستگی دارد و می تواند نشانه ای از قدرت یا کشش و جاذبه بین فردی باشد. مثلا فاصله بیشتر نشان از قدرت و رسمی بودن رابطه است.

۲- گرایش و وضعیت بدن نسبت به یکدیگر، مثلا افرادی که با هم کار می کنند کنارهم می نشینند و افرادی که با هم کاری ندارند پشت به هم و رقیبان روبروی هم می نشینند.

۳- وضع و حالت بدن: دراز کشیدن، نشستن، پاها را روی هم انداختن، راست قامت بودن و یا خمیده بودن، همه می توانند نشانه ای از آرامش و یا رسمیت باشند.

۴- تماس جسمی: درآغوش کشیدن، لمس کردن، هل دادن، دست دادن، روبوسی کردن و یا به پشت کسی زدن، پیام هایی را بر ما به همراه دارند.

ب: جنبه های پویا

۱- حالات چهره: برخی از حالات فرهنگ نابسته هستند مانند، اخم کردن، بروهای بالا رفته، خمیازه، ریشخد، غم و شادی، گریه و خنده، عصبانیت و نگرانی

۲-حرکات دست: برخی حرکات دست جهانی هستند و پیام واضحی به دنبال دارند، مشت گره، علامت پیروزی، علامت شست و علامت ok به نشانه روبه راه بودن اوضاع. برخی از حرکات دست در فرهنگهای مختلف متفاوت تعبیر می شوند و البته برخی حرکات نیز می تواند نشانه ای از شخصیت فرد باشد.

۳-نگاه: نگاه و چشمان عواطف را منعکس می کنند همچنین میزان علاقه یا نفرت و یا اینکه چه وقت باید سخن گفت و کی خاتمه داد علاوه بر این علاقه جنسی را نیز به خوبی نشان می دهد.

تفاوت پیام یک طرفه و دوطرفه چیست؟ (دیدگاه هارولد لویت)

وقتی می خواهیم یک پیام را در سازمان انتقال دهیم باید در خصوص اینکه از چه طریقی اقدام کنیم تصمیم بگیریم”اینکه یک طرفه باشد یا دوطرفه، کتبی باشد یا شفاهی یا هر دو”

۱) رسمیت: یک پیم یک طرفه رسمی تر، اداری تر و فنی تر تلقی می شود و لازم نیست حتما کتبی باشد. مانند دستور افسران ارتش (شفاهی) یا نامه رئیس مافوق و درخواست اجرای برنامه ای خاص.

۲) سرعت: یک پیام یک طرفه وقت کمتری نسبت به جلسات طولانی می گیرد (مانند یک بخشنامه یا ابلاغیه.

۳) ساده سازی: فرایند ارتباط دو طرفه پیچیده تر است چون هم گیرنده و هم فرستند باید پیام را بفهمند. همچنین نیازها عواطف و نگرش ها هم درگیر ماجرا می شود. گاهی هم در جریان انتقال، جایگاه گیرنده و فرستند گم می شود.

۴) دقت و سازمان: در یک پیام مکتوب فرد باید دقت نظم و ترتیب را رعایت نماید مانند یک بخشنامه رسمی

۵) کارآمدی: یک ارتباط دو طرفه چون می تواند به یک توافق دو طرفه نائل گردد بهتر است و مطالبات و درخواست ها روشن می گردد.

بطور کلی تعامل و پیام دوطرفه، با پیچیدگی بیشتر، تصمیم گیری کند تر و همچنین غیر رسمی و نامنظم تر است اما به ارزیابی دقیق تر و توافق همه جانبه می انجامد.

انتخاب وسیله انتقال پیام

تصمیم بر انتخاب یک طرفه بودن یا دو طرفه بودن پیام، وسیله پیام را مشخص نمی کند. وسیله می تواند شفاهی یا کتبی باشد. حال پیام شفاهی یا کتبی هم می تواند به طرق مختلف ارسال شود: رو در رو، تماس تلفنی، بلند گوی اعلان یا نامه های رسمی، غیر رسمی، تابلو اعلانات و غیره.

قبل از اعلام یک پیام فرد می بایست آن را سبک و سنگین کند و ببیند اهمیت پیام چقدر است. با این حال پیام اگر توامان شفاهی و کتبی ارسال شود، کارآمدترین شیوه ارتباط است.

جهت ارتباط:

اگر دو دوست و همکار با هم نامه نگاری کنند جهت پیام افقی، تصویت و تایید رئیس، عمودی و ارتباط بین واحدها و بخش های دیگر، مورب، نامه به مدیر، صعودی یا UPWARD دستور رئیس به مرئوس نزولی یا  DOWNWARD نامیده می شود.

ارتباط صعودی در سازمان کمتر رخ می دهد، افرادی که بلندپروازی دارند و تمایل به رشد و مدیر شدن دارند، و کسانی که به رئیس خود اطمینان و اعتماد بیشتری دارند و احساس کنند وی در سازمان نفوذ بیشتری دارد به احتمال بیشتری به برقراری ارتباط صعودی مبادرت می ورزند.

ارتباط صعودی می تواند رسمی یا غیر رسمی نیز باشد (مهم این است که مدیران چه میزان این نوع ارتباط را ترغیب و حمایت کنند). ارتباط عمودی بخشی از ساختار رسمی سازمان را نشان می دهد در حالی که ارتباط افقی مربوط به ساختار غیر رسمی سازمان است.

موانع ارتباط کارآمد:

پیام هرچه از منبع خود دور تر شود احتمال تحریف بیشتری دارد. با این وجود موانع احتمالی شامل این موارد است:

۱-گسستگی در حلقه ارتباط: زمانی که پیام از الف به ب هرگز نرسد به ۳ دلیل:

وسعت و پیچیدگی و سلسله مراتب طولانی/ تخصصی بودن و ناآشنا بودن با کار/ تمایل شخص برای درجریان قرار ندادن دیگری

۲- تحریف توسط فرستند: که شامل ۲ مورد می شود: الف: تحریف فشردگی: فرستنده به دلیل زیاد بودن پیام آن را خلاصه می کند (مثلا یک گزارش هزار صفحه ای را در ۲۰ صفحه خلاصه کندcondensation

ب: اختتام زودرس: قطعی تر کردن و ویژه تر کردن یک پیام از طریق کاهش ابهام (جذب ابهامUncertainty absorbtion

۳- تحریف گیرنده: فرد آنچه را که می خواهد می شنود یا می بیند/ خطاهای ادراکی

۴- عوامل بیرونی: گرانباری کار و نقش/ میزان قابلیت قبول و اهمیت و اعتبار فرستنده/ جو ارتباطی و اعتماد بین فردی

۵- محیط پیرامونی: حجم گروه، جریان اطلاعات، تعداد مجاری ارتباطی،‌ مکان فیزیکی افراد همچنین، پیچیدگی مسئله، فاصله افراد به هم، انگاره های عمومی تعامل و قابل دسترس بودن یا نبودن افراد از عوامل پیرامونی مخل ارتباط موثر است.

درس سیزدهم: دیدگاه سیستمی به گروه

دیدگاه سیستمی به گروه

اگر به یک گروه به صورت سیستمی نگاه کنیم، شامل درونداد، فرایند و بروندادهایی به شرح ذیل است:

• دروندادها شامل: ویژگی های شخصی و شخصیتی مانند توانایی ها، علایق، نگرش ها و غیره/ ویژگی های موقعیتی / ساختار
• فرایند: شامل مراودات و تعاملات بین فردی، مشخص شدن وظایف و عملکرد بر اساس آن است.
• برونداد: اثر گروه بر افراد/ تحول و تغییر گروه/ عملکرد گروه

ویژگی های شخص (درونی):
از میان ویژگی های شخصی افرادی که به گروه وارد می شوند، متغیرهای ویژگی های شخصیت و نگرش ها، یش بین های ضعیفی برای عملکرد هستند. در صورتی این دو پیش بینی دقیقی از عملکرد نهایی فرد خواهند داشت که در ترکیب با متغیرهای موقعیتی و محیط عمل کنند و بررسی شوند. اما علایق و توانایی های حرفه ای و ویژه افراد پیش بین دقیق تری از عملکرد هستند. از این رو هر چه رفتارهای واقعی (توانایی های قابل مشاهده و سنجش پذیر) مورد نیاز مشاغل را مشخص تر کنیم پیش بینی های ما دقیق تر می شود.
ویژگی های موقعیتی (بیرونی):
ویژگی های شخصی از جمله خصیصه های درونی و ذاتی است که افراد با خود به گروه می آورند و به سختی قابل دستکاری است. اما ویژگی های موقعیت چیزهایی است که توسط شرایط و سازمان ایجاد شده است و قابل دستکاری یا بهبود است. مانند نوع تکلیف. تعداد افراد و حجم گروه. شرایط پاداش دهی به افراد. متغیرهای منطقه ای.
متغیرهای منطقه ای یا territorial variables شامل فضا و ابزارآلاتی است که افراد نسبت به آن حس مالکیت داشته باشند و یا در حدود و ثغور آنها قرار گرفته باشد مانند اتاق کار و وسایل درون آن مانند میز، صندلی و غیره. لذا اگر کسی بخواهد آنها را بگیرد و یا دستکاری بکند تعارض و درگیری بوجود می آید (منطقه گرایی). علاوه بر این در اطراف هر فرد فضایی وجود دارد به نام فضای شخصی که فرد آن را خصوصی تلقی می کند و دیگران نباید وارد آن شوند. افراد برای حفظ آرامش این فضا یا فاصله را نگه می دارند که در میان افراد مختلف (گروه دوستان و همسالان، مدیر و رئیس، بزرگترها) این فضا متغیر است.
علاوه بر این جای نشستن، ترتیب صندلی ها، کنار چه کسی نشستن، محل قرارگیری میز، همگی بر تعامل گروه و شناخت افراد از یکدیگر تاثیر دارد. بطور مثال افراد همکار در کنار هم می نشیند، رقبا رو به روی هم یا گوشه به گوشه، می نشینند، افرادی که فعالیت مستقل دارند در انتها و با فاصله می نشینند. همچنین میز یک حائل میان افراد است و عموما جوی رسمی ایجاد می کند و نشانگر فاصله و پایگاه فرد است.
تکلیف گروه:
نوه تکلیف یا وظیفه ای که بر عهده گروه است تعیین کننده ای فرایند گروهی، سبک رهبری و مدیریت گروه، سیستم پاداش دهی، و نوع روابط را مشخص می کند. تکلیف گروه یک متغیر تعدیل کننده یا واسط است و در خصوص آن لازم می باشد ۴ مورد بررسی گردد:
۱- relation برای انجام آن چه میزان نیاز به ارتباط میان افراد است.
۲- depedant چقدر افراد برای تکمیل آن نیازمند وابستگی متقابل دارند.
۳- way آیا تکلیف از یک راه مشخص انجام می شود یا برای انجام آن به طرق متعددی قابل انجام است.
۴- clarity تکلیف چقدر ساختمند، مشخص و واضح است و چقدر عدم ابهام دارد.

حجم گروه:
حجم گروه با توجه به نوع تکلیف می تواند بر عواملی موثر باشد از جمله نحوه تعاملات بین افراد، خشنودی و عمکلرد و باروری.
نتایج تحقیقات بیلز نشان می دهد که گروه های کوچک بیشتر در تنش ها به دنبال توافق هستند و جویای نظراتند در حالی که گروه های بزرگتر بیشتر به ارائه دادن پیشنهادات و اطلاعات مبادرت می ورزند. توافق در گروه های کوچک اهمیت بیشتری دارد. در گروه های بزرگ مجال سخن گفتن افراد کاهش می یابد (به دلیل تعداد نفرات زیاد) ولی افراد بی پرده تر و با جرات بیشتری اظهار نظر می کنند. گروه هایی با تعداد افراد فرد (۳ نفر ۷ نفر ) توافق بهتری نسبت به گروه های زوج بدست می آورند در گروه های زوج تنش بیشتر است. نتایج تحقیقات اسلاتر نشان داده است که گروه های کوچک آزادی فیزیکی توام با قیود روانی بیشتر دارند اما گروه های بزرگ مقیدند لیکن از لحاظ روانی تنش کمتری دارند و اینکه گروه های بزرگ ناخشنودترند.
باروری و حجم گروه :
رابطه میان باروری و حجم گروه مربوط به نوع تکلیف است و رابطه میان این دو حول صفر می باشد. در حقیقت برخی تکالیف نرخ واحد است اگر افراد را زیاد کنیم تولید هم بیشتر می شود ولی برخی نیاز به تعداد زیاد ندارد و مشکل ساز شود.
پاداش دهی :
در خصوص پاداش دهی به اعضای گروه باید سازمان ها در نظر داشته باشند که ساختار پاداش دهی را متناسب با وابستگی متقابل تکالیف انطباق دهند (تحقیقات میلر و هامبلین)
وابستگی متقابل از نظر کاری که انجام می دهند
(بین دو یا چند نفر)
اختلاف پاداش
(بین دو یا چند نفر) بالا پایین
بالا (۱) (۳)
پایین (۲) (۴)
باروری و عملکرد در موقعیت های ۲ و ۳ بیشتر از ۱ و ۴ است.

ساختار گروه:
ساختار گروه یعنی
۱- کی با کی حرف بزند (ارتباط> درس بعد)
۲- کی به کی علاقمند است (کشش و جاذبه و پذیرش)
۳- کی بر کی نفوذ دارد (قدرت / همرنگی)
۴- بایدها و نبایدها، انتظارات درباره رفتار مناسب (هنجارها)
۵- جایگاه افراد (نقش ها و پایگاه ها)
همرنگی در گروه:
همرنگی به معنای این است که فرد رفتاری را در گروه انجام دهد که در تنهایی انجام نمی دهد چرا که تحت تاثیر بودن در گروه و یا تحت فشار اعضا و سایرین انجام می دهد.
همرنگی هم خوب است هم بد. می تواند عملکرد گروه را افزایش دهد و تعهد را بالا ببرد از طرفی دیگر ممکن است منجر به خطا و اشتباه شود (مثال: آزمون خطوط نابرابر سولومن اش). همرنگی زمانی مطلوب است که با قواعد اجتماعی و هنجارها (یا اخلاق) متناسب و مطلوب باشد.
در مورد نفوذ چهار مورد موثر است:
الف: ویژگی تکلیف/ ب: ویژگی گروه/ ج: ویژگی های فرد/ ترکیبی ازهر سه
الف: در خصوص ویژگی های تکلیف
• هر چه شرایط مبهم تر باشد و راهنمایی یا نشانه ای وجود نداشته باشد (هر دو با هم رخ دهد) همرنگی بیشتر رخ می دهد.
• هر چه فرد نسبت به موضعی زودتر متعهد شود تغییر موضع بهدی وی دشوار تر است.
• اگر فرد جبور باشد موضع خود را علنی بیان کند بیشتر همرنگی می کند تا اینکه محرمانه انجام دهد.
• هر چه وابستگی متقابل میان افراد بیشتر باشد همرنگی بیشتر می شود.

ب: ویژگی های گروه
• یکپارچگی و همبستگی اعضا هر چه بیشتر باشد تمایل به همرنگی بیشتر است اما مخالفت یک نفر تنها به طور معناداری همرنگی را کاهش می دهد.
• هر چه تعداد افراد کمتر باشد فشار گروه بیشتر است و همرنگی بیشتر می شود.
• اگر اعضا بر روی پاسخ ها نظارت داشته باشند همرنگی بیشتر است تا زمانی که به تنهایی فرد پاسخ دهد.
• میان متابعت ظاهری و پذیرش درونی هم در همرنگی تفاوت است. هر دو همرنگی است اما در اولی تغییر نگرش بنیادی رخ نمی دهد در حالی که در پذیرش درونی نگرش واقعی فرد هم تغیر می کند.

ج: ویژگی های شخصی
• افراد باهوش، با عزت نفس بالا و بردبار کمتر همرنگی می کنند.
• استبدادگرایی و یا انعطاف ناپذیری (خشک بودن) با همرانگی رابطه مثبت دارد.

د: ترکیب ویژگیها
• دلبستگی اعضا به یکدیگر نفوذ بیشتر بر افراد وارد می کند.
• در گروه پیشینه فرد از لحاظ همرنگی و همراهی با سایرین مورد توجه است اگر فرد در گذشته فردی همرنگ بوده و هنجارها را رعایت کرده است اکنون می توانند برای ایجاد تغییر یا سوق دادن گروه در راستای جهتی تازه از این هنجارها به راحتی سر پیچی کنند. چون پذیرفته اند که وی فردی خیرخواه گروه بوده و فرد مورد پذیرش است و ترس از مطرود شدن ندارد (قبلا ثابت کرده که فردی وفادار است)

اما چه چیزی در گروه و میان افراد ایجاد کشش و جاذبه می کند؟
۱- نزدیکی فاصله فیزیکی/ک به دلیل فراوانی تعامل و یا انتظار تعامل در آینده
۲- سابقه موفقیت و پیروزی گروه: گروه هایی که در موضوعاتی موفق بوده اند به یکدیگر علاقمند هستند.
۳- هدف مشترک باعث پیوند مشترک می شود.
۴- علایق و ویژگی های مشابه مانند تحصیلات یکسان، اعتقادات مشابه و غیره

کشش و جاذبه چه کارکردی برای گروه دارد؟
ایجاد ارتباط می کند، تعاملات را سرعت می بخشد / هر چه علاقه و کشش بیشتر باشد نفوذ و تاثیر گذاری بر یکدیگر بیشتر است/ هر چه کشش و علاقه بین اعضا بیشتر باشد خشنودی شغلی بالاتر است/ کشش و جاذبه می تواند عملکرد را نیز افزایش دهد. نکته مهم این است که کشش و جاذبه زمانی می تواند باروری را افزایش دهد که افراد انگیزش بالا برای کار کردن داشته باشند اگر افراد انگیزش کافی برای کار ندارند کشش و گرایش بین فردی مخل عملکرد و باروری می شود.

گروه اندیشی چیست؟
اما چه میزان کشش و جاذبه میان افراد در گروه های کاری لازم و کافی است؟ جنیس در مورد گروه های بسیار منسجم در مورد تصمیمات سیاست های خارجی که توسط دولت های کندی و جانسون گرفته شده بود تحقیقاتی انجام داده است و فرایند تصمیم گیری آنان را گروه اندیشی نامیده است:
۱- در تصمیمات آنان خطایی از آسیب نا پذیری وجود داشت! یعنی اعضا احساس می کردند شکست ناپذیرند.
۲- تمایل برای رنگ اخلاقی دادن به تصمیمات شان داشتند (آمریکا رهبر جهان آزاد و پرچم دار مبارزه با تروریست است)
۳- بیش از حد احساس یکپارچگی داشتند. هریک احساس می کرد همگی توافق دارند و از رئیس جمهور حمایت می کردند.
۴- فشار اعضا در جهت همرنگی بود- همه می بایست یکجور فکر و رفتار می کردند و منتقدان حذف می شدند.
۵-انتقادات و استدلال های منطقی و درست نادیده گرفته می شد-به دلیل همبستگی گروه به هم و فشار همرنگی
بنابراین نتیجه این انسجام بیش از حد گروهی نا کارآمد شدن فرایند تصمیم گیری و جلوگیری از بیان انتقادات و جزئیات مهم بود.
جنیس چنین راهکارهایی را برای برون رفت از چنین وضعیتی مطرح نمود:
رهبر باید تلاش کند که بی طرف باشد.
رهبر انتقاد و اندیشه های تازه را ترغیب و تشویق کند.
از مشاورین بیرونی استفاده و نظرات آنها مورد بحث قرار گیرد.
افراد ترغیب گردند نظرات مخالف خود را بیان کنند تا همه دیدگاه ها ررسی شود حتی نظر مخالف

  • در نهایت یک گروه کارآمد باید چه ویژگی هایی داشته باشد؟
    اعضای سخت کوشی داشته باشد
    افراد مناسب و شایسته با توجه به توانمندی هایشان در وظایف و نقش ها گمارده شوند.
    راهبردها و فرایندهای مربوط به کار مناسب شایسته و مقتضی باشد.