نوشته‌ها

, ,

کنترل و مقابله با استرس

اشخاصي كه درباره استرس اطلاع كمي دارند، اغلب آن را نوعی نيروي خارجي نيرومند مي پندارند كه نسبت به آن كنترل اندكي دارند. آنها احساس مي­كنند در صورت امكان بايد از اين فشارها ممانعت به عمل آورند، ولی چنانچه براي شخص امكان گريزي وجود نداشته باشد، بايد آن را تحمل كند؛ ولي بايد ذكر كرد كه در مورد استرس عمل خودكار يا گريزناپذير وجود ندارد.  هريك از ما در مواجهه با موقعيت بالقوه پرتنش به شيوه كاملاً متفاوتي واكنش نشان مي­دهيم و به انتخاب سبك مقابله با آن مي پردازيم. ما مي توانيم راهي را انتخاب كنيم كه خود را دچار درماندگي كنيم يا از تجربيات خود لذت ببريم.

در استرس عواملي چون زمينه، شرطي شدن، تجربه هاي پيشين، مدت زمان و شدت استرس نقش مهمي دارند. واكنش هر فرد در مقابل استرس از الگوي پيچيده افكار و رفتار او نشأت مي­گيرد. براي مثال، ما بر اساس نوع عقيده مان نسبت به خود و جهان و چگونگي ارضاي خود به تنش پاسخ مي­گوييم. همچنين واكنش ما در مقابل تنش به ميزان كنترل ما بر زندگي، و وضعيت فعل و انفعالات شخصي و وضعيت جسماني مان بستگي دارد. اين عوامل و بسياري ديگر از عوامل حد خاصي از تنش را براي هريك از ما به وجود مي آورند. اگر بتوانيم با استرس ها به طور صحيحي برخورد كنيم،  استرس دوستي مي شود كه ما را براي مواجهه با مسائل زندگي نيرو مي دهد، ولي اگر با ضعف با آن برخورد كنيم و اجازه دهيم از كنترل ما خارج شود، به شكل دشمني در مي آيد و موجب بروز بيماري هاي مختلف بويژه امراض شديد قلبي و ضعف اندام هاي بدن مي شود (خدایاری فرد و پرند، ۱۳۸۵).

برخي از تعاريفي كه در مورد استرس و سبكهاي مقابله با آن مطرح شده اند مبتني بر منابع ايجادكننده استرس هستند. مقابله در واقع مجموعه ای از فرآیند های درون روانی است که جنبه دفاعی دارند و وجود شخص را از خطر حفظ می کنند علاوه بر آن می توان مقابله را تمام پاسخ هایی دانست که در برخورد با مشکلی بروز می کنند و ناراحتی روانی را کاهش می دهند ویا برداشت فرد از موقعیت را تغییر می دهند (راس و آلتمایر، ۱۹۹۴). منابع مقابله مانند حمایت اجتماعی و پاسخ های مقابله، شامل، مقابله معطوف به مشکل (که در صدد حل مشکل و مسئله بوجود آمده است) و مقابله معطوف به هیجان (که سعی می کند به صورت هیجانی مشکل ایجاد شده را بر طرف کند) می باشد.

واكنش به استرس مي­ تواند در سازگاري فردي نقش مهمي داشته باشد، افراد در ارزيابي رويدادهاي تنش زا با يكديگر تفاوت دارند. آنان به گونه هاي متفاوت با استرس سازش پيدا مي­كنند و آن را كاهش مي­دهند. همانطور که در بخش های پیش نیز گفته شد، ويژگي هاي شخصيتي نيز در ارزيابي و در نتيجه سازگاري فرد با استرس تأثير دارند، به طوري كه گاه دو فرد در مقابل رويداد مشخصي به گونه اي كاملاً متفاوت واكنش نشان مي دهند. وقوع يك رويداد مي تواند در فردي سبب بروز اضطراب شديد، افسردگي يا ساير بيماري هاي جسماني و رواني شود، درحالي كه همين رويداد ممكن است بر فرد ديگري تأثير چندان منفي نداشته باشد يا در رفتار او تغيير جزئي ايجاد كند.


منبع: پایانامه کارشناسی ارشد. حسام بذرافکن (۱۳۹۰). بررسی رابطه میان تعارض کار خانواده و سلامت روان، عملکرد شغلی و خشنودی شغلی با نقش میانجی گر استرس شغلی و نقش تعدیلگر سرسختی روانشناختی در کارکنان اقماری شرکت ملی و حفاری ایران (طرح پژوهشی و مقاله). دانشگاه شهید چمران اهواز


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

نقش تفاوت های فردی در تحمل تعارض کار- خانواده

ویژگی های فردی و شخصیتی، عوامل و فاکتورهای مهمی هستند که با سطوح تعارض کار/خانواده که یک فرد کارکن تجربه خواهد کرد، در ارتباط ­اند. بطور مثال میزان رفتار مبتنی بر تعارض ارتباط بسیاری با توانمندی ها و مهارت های بین فردی و اجتماعی فرد دارد. افرادی که ویژگی های شخصیتی همچون انعطاف پذیری درون فردی دارند، براحتی رفتارشان را کنترل می کنند، نسبت به رفتار خود آگاهی دارند و رفتارهایی را انجام می دهند که از لحاظ موقعیتی مناسب هستند، به احتمال زیاد تعارض کمتری را تجربه خواهند کرد.

تحقیقات متعددی به این موضوع پرداخته اند که چگونه تفاوت های فردی با تعارض کار/خانواده ارتباط پیدا می کند. کارگرانی که سطوح بالایی از خودپایی[۱] (زارلی و توسی[۲]، ۱۹۸۹)، گرایش به تیپ شخصیتی نوع A  (کارلسون[۳]، ۱۹۹۹؛ تعارض مبتنی بر رفتار) و کمتر خلق منفی (کارلسون، ۱۹۹۹؛ تعارض مبتنی بر رفتار و زمان؛ استووا، چیو و گرین هاوس[۴]، ۲۰۰۲) دارند؛ کمتر دچار تعارض کار/خانواده می شوند (به نقل از، ابی و همکاران، ۲۰۰۴).

کارلسون (۱۹۹۹)، دریافت که متغیرهای شخصیتی از قبیل هیجان پذیری منفی، نبست به متغیرهای موقعیتی نقش مثل تعارض نقش و ابهام نقش، عامل مهمی در پیش بینی تعارض کار/خانواده محسوب می­شوند. ثبات عاطفی یکی دیگر از ویژگی های شخصیتی است که می تواند در تعدیل و کاهش تاثیرات تعارض کار/خانواده موثر باشد. ثبات عاطفی عبارت است از عدم وجود روان رنجورخویی و هیجان پذیری منفی؛ از سویی کینونن[۵] و همکارانش (۲۰۰۳) نیز در مطالعه ای گزارش کرده اند که ثبات عاطفی و روانی با جو مثبت خانوادگی، سطوح پایین افسردگی و خستگی کاری ارتباط دارند.

 علاوه بر این استووا و همکارانش (۲۰۰۲) دریافتند که استرس شغلی میانجی گر رابطه مثبت میان خلق منفی و تعارض کار-خانواده است در حالی که استرس خانوادگی رابطه خلق منفی با تعارض خانواده کار را میانجی می کند. بر اساس ویژگی های پنج بعد شخصیتی نیز، گرزیواز و مارکز (۲۰۰۰)، بیان کرده اند که روان رنجوری با هر دو صورت تعارض کار/خانواده و برونگرایی با تعارض کار-خانواده ارتباط دارد. سبک های دلبستگی همچنین با سرریزشدگی منفی از کار به خانواده، با سرریزشدگی منفی از خانواده به کار، با سرریزشدگی مثبت از کار به خانواده، با سرریزشدگی مثبت از خانواده به کار و تقطیع از کار و خانواده (سامر و نایت[۶]، ۲۰۰۱) ارتباط دارد. افرادی که سبک دلبستگی ناایمن دارند، سرریزشدگی منفی بیشتر و افرادی که سبک دلبستگی ایمن داشته باشند سرریزشدگی مثبت تری گزارش می دهند. در مطالعات بین فرهنگی نیز، یانگ وهمکارانش (۲۰۰۰) یافتند که کارگران آمریکایی الزامات خانوادگی بیشتری را نسبت به کارگران چینی گزارش کرده اند و اینکه الزامات خانوادگی تاثیر اساسی تری بر تعارض کار/خانواده در میان کارکنان آمریکایی دارد و الزامات کاری تاثیر بیشتری بر تعارض کار/خانواده در میان کارکنان چینی داشته است (به نقل از، ابی و همکاران، ۲۰۰۴).

عزت نفس نیز متغیر دیگری است که می­تواند عاملی در جهت تعدیل و کاهش تعارض کار/خانواده باشد. افرادی که عزت نفس بالایی دارند در مقایسه با افرادی که عزت نفس پایینی دارند کمتر به دیگران وابسته می شوند از طرفی افرادی که عزت نفس پایینی دارند ممکن است به سادگی تحت تاثیر عوامل بیرونی در محیط قرار بگیرند (گرین هاوس و پاول، ۲۰۰۳).

نقش تفاوت های جنسیتی نيز در بروز تعارض کار/خانواده پژوهش­های متناقضی را در بر داشته است. بطوری که شواهد مختلف و ناهماهنگی در مورد نقش جنسیت در تعارض کار/خانواده وجود دارد. برخی از مطالعات هیچ رابطه ای میان این دو بدست نیاورده اند (دکسبری و هیگینز، ۱۹۹۱؛ ایگل، مایلز و آیس نوگل[۷]، ۱۹۹۷) درحالی که برخی دیگر از مطالعات بیان کرده اند که زنان سطوح بالاتری از تعارض را در برخی از جنبه های تعارض کار/خانواده گزارش    می کنند (بهسون[۸]، ۲۰۰۲؛ گوتک، سیرل و کلپا[۹]، ۱۹۹۱، نیلسون[۱۰]، ۲۰۰۱؛ نقل از ابی و همکاران، ۲۰۰۴)، با این وجود مطالعات بعدی این رابطه را زیاد تایید نکرده است. همچنین چوي و چن[۱۱](۲۰۰۳) در پژوهش خود روي مردان و زنان چيني به این نتیجه رسیدند که الزامات خانوادگی تاثیر زیادی روی استرس های زندگی در مردان و زنان دارد و الزامات کاری بیشتر روی استرس زندگی مردان تاثير داشتند. آنچه که واضح است، این موضوع است که تعارض میان مسئولیت های شغلی و خانوادگی مختص زنان نیست و هم زنان و هم مردان با این مسئله روبرو هستند (روجلبرگ، ۲۰۰۷).

 

 

[۱] self-monitoring

[۲] Zahrly & Tosi

[۳] Carlson

[۴] Stoeva, Chiu, & Greenhaus

[۵] Kinnunen

[۶] Sumer & Knight

[۷] Eagle, Miles & Icenogle

[۸] Behson

[۹] Gutek, Searle & Klepa

[۱۰] Nielson

[۱۱] Choi & Chen

منبع: پایانامه کارشناسی ارشد. حسام بذرافکن (۱۳۹۰). بررسی رابطه میان تعارض کار خانواده و سلامت روان، عملکرد شغلی و خشنودی شغلی با نقش میانجی گر استرس شغلی و نقش تعدیلگر سرسختی روانشناختی در کارکنان اقماری شرکت ملی و حفاری ایران (طرح پژوهشی و مقاله). دانشگاه شهید چمران اهواز


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری

تفاوت های فردی و قیود سازمانی

پس از بررسی مدل های تصمیم گیری عاقلانه و عقلانیت محدود و برخی از مهمترین خطاهایی که در تصمیم گیری رخ می دهد، می خواهیم به موضوع عوامل اثرگذار بر تصمیم گیری بپردازیم و توضیح دهیم که مردم تا چه حد در معرض این خطاها و تعصبات قرار دارند. در اینجا تفاوت های فردی و قیود سازمانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تفاوت های فردی

تصمیم گیری در عالم واقع با ویژگی هایی چون عقلانیت محدود، خطاها و تعصبات معمول و استفاده از شهود تعریف می شود. علاوه بر این مسائل، تفاوت های فردی نیز انحرافاتی در مدل عقلانی ایجاد می کند. در این بخش دو دسته از تفاوت ها را مورد بررسی قرار می دهیم: تفاوت های شخصیتی و جنسیتی.

شخصیت

در زمینه شخصیت و تصمیم گیری تحقیقات زیادی انجام نشده است. شاید یکی از دلایل این مساله آن باشد که محققینی که در زمینه تصمیم گیری تحقیق می کرده اند، برای بررسی شخصیت آموزش ندیده بودند. با این وجود مطالعات انجام شده نشان می دهد که شخصیت بر تصمیم گیری اثر می گذارد. این تحقیقات وجدان گرایی و عزت نفس را مورد توجه قرار داده است. اجازه دهید هردو موضوع را در چهارچوب تصمیم گیری بررسی کنیم. پاره ای از تحقیقات نشان داده که برخی جنبه های وجدان گرایی( و نه کلیت این ویژگی) بر تشدید تعهدات تاثیر می گذارد. مساله جالب اینجاست که حتی مطالعه ای نشان داد که دو جنبه وجدان گرایی یعنی توفیق طلبی( Achievment Striving) و وظیفه شناسی( Dutifulness) بر تشدید تعهدات اثر متضادی دارند. به عنوان مثال افراد توفیق طلب بیشتر احتمال دارد دچار تشدید تعهدات شوند، در حالی که احتمال این مساله در افراد وظیفه شناس کمتر است. دلیل این مساله چیست ؟ به طور کلی افراد توفیق طلب از شکست متنفرند، به همین دلیل با امید به ممانعت از شکست، تعهدات خود را تشدید می کنند. اما افراد وظیفه شناس بیشتر تمایل دارند بهترین کار را برای سازمان خود انجام دهند. دوم اینکه شاید افراد توفیق طلب به این دلیل که بیشتر باید درستی تصمیماتشان را برای خود توجیه کنند، بیشتر در معرض ابتلا به تعصب ادراکی قرار دارند. متاسفانه شواهدی در این ارتباط که آیا افراد وظیفه شناس از ابتلا به تعصب ادراکی در امان هستند یا خیر در دست نیست.

در مجموع احتمال ابتلا به جانب داری به خود در افرادی که عزت نفس بیشتری دارند بالاتر است. چرا ؟ چون به شدت دوست دارند عزت نفس خود را حفظ کنند، به همین دلیل با جانب داری به نفع خود این کار را انجام می دهند. به بیان دیگر خطاهای خود را به گردن افراد دیگر انداخته و افتخار موفقیت ها را برای خود حفظ می کنند.

جنسیت

تحقیقات اخیر در خصوص اندیشناکی، چشم انداز جدیدی را در مورد تاثیر جنسیت بر تصمیم گیری پیش روی ما قرار داده است. بطور کلی شواهد حاکی از آن است که زنان تصمیمات خود را بیش از مردان تجزیه و تحلیل می کنند. اندیشناکی( Rumination) به طور خلاصه همان تعمق است. این واژه در چهارجوب تصمیم گیری، به تفکر کامل در مورد مساله اشاره دارد. به طور کلی احتمال اندیشناک بودن زنان از مردان بیشتر است. مطالعات بیست ساله نشان داده که زنان نسبت به مردان وقت بیشتری را برای تحلیل گذشته، حال و آینده صرف می کنند. احتمال آنکه مساله را قبل از تصمیم گیری بیش از اندازه تجزیه و تحلیل کرده و حتی بعد از اتخاذ تصمیم، مجددا آن را بررسی کنند نیز بیشتر است. جنبه مثبت این وضعیت آن است که مساله با دقت بیشتری مورد بررسی قرار گرفته و راه حل مناسبتری برای آن انتخاب خواهد شد. اما از سوی دیگر با این کار حل مساله دشوارتر شده، احتمال ناراحتی به دلیل اشتباهات گذشته افزایش یافته و شانس افسردگی بالا می رود. در ارتباط با مورد آخر باید اشاره کنیم که احتمال افسرده شدن زنان دو برابر مردان است. اینکه چرا زنان بیش از مردان اندیشناک هستند مشخص نیست، البته تئوری هایی در این رابطه وجود دارد. بر پایه یک ایده، والدین دختران را بیش از پسران به بیان احساس دلتنگی و اضطراب تشویق کرده و این رفتار را تقویت می کنند. بر پایه یک تئوری دیگر، زنان بیش از مردان عزت نفس و خوشبختی خود را بر مبنای تفکر دیگران در مورد خودشان قرار می دهند. تئوری سومی هم وجود دارد که مدعی است زنان همدلی بیشتری داشته و اتفاقاتی که در زندگی دیگران رخ می دهد، بیشتر آنها را تحت تاثیر قرار می دهد، به همین دلیل مسائل بیشتری برای تعمق دارند. تفاوت های جنسیتی خیلی زود آشکار می شود. به عنوان نمونه در سن ۱۱ سالگی دختران بیش از پسران درباره موضوعات مختلف تعمق می کنند. با این وجود به نظر می رسد تفاوت های جنسیتی با افزایش سن کاهش می یابد. تفاوت ها در طول دوران جوانی به حداکثر میزان خود رسیده و در سن ۶۵ سالگی به کمترین حد کاهش پیدا می کند. در این زمان هر دو جنس کمتر از هر زمان دیگری تعمق می کنند.

قیود سازمانی

سازمان هم ممکن است تصمیم گیران را مقید کرده و در مدل تصمیم گیری عاقلانه انحرافاتی ایجاد کنند. به عنوان مثال مدیران در تصمیم گیری های خود سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد سازمان را در نظر گرفته، خود را با قوانین رسمی سازمان تطبیق داده و به قیود زمانی سازمان متعهد می مانند. تصمیمات قبلی هم به عنوان رویه های مورد قبول، تصمیمات جدید را تحت تاثیر قرار می دهند.

ارزیابی عملکرد

معیارهای ارزیابی عملکرد( Performance Evaluation) مدیران، تصمیمات آنها را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد. اگر تصور مدیر یکی از بخش ها این باشد که وقتی انتقادی به گوشش نمی رسد بدین معنی است که واحدهای تولیدی تحت نظارت او به بهترین شکل عمل می کنند، جای تعجبی ندارد که با تمام وجود تلاش کند تا اطلاعات منفی به گوش نرسد.

سیستم پاداش

رفتاری که سیستم پاداش( Reward System) سازمان به کمک تغییر در دستمزد پرداختی به فرد مورد تشویق قرار می دهد، در تصمیم گیری های افراد نمود پیدا می کند. به عنوان مثال اگر سیستم پاداش سازمان، ریسک گریزی را تشویق کند، احتمال اتخاذ تصمیمات محافظه کارانه در مدیران افزایش می یابد. شرکت جنرال موتورز از دهه ۱۹۳۰ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به مدیرانی ترفیع و پاداش می داد که عملکرد کم خود را حفظ کرده و از مجادله پرهیز می کردند. نتیجه این شد که مدیران جنرال موتورز، با شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت مشکلات دشوار و انتقال مناقشات به کمیته ها، خود را با وضعیت شرکت تطبیق دادند.

مقررات رسمی

دیوید گنزالس، مدیر شیفت یکی از رستوران های تاکوبل در سن آنتونیوی تگزاس، به تشریح قیودی پرداخته که در کار خود با آنها رو به رو است: « برای هر تصمیمی که می خواستم بگیرم قوانین و مقررات وجود داشت ؛ از روش درست کردن نان مکزیکی گرفته تا اینکه چه زمانی باید اتاق استراحت نظافت شود. در کار من آزادی زیادی وجود ندارد ». البته فقط دیوید نیست که چنین شرایطی دارد. همه سازمان ها، از کوچک گرفته تا بزرگ، قوانین و سیاست هایی وضع کرده اند تا تصمیمات بر اساس برنامه مشخصی اتخاذ شده و رفتار همه تا حد ممکن یکسان باشد. البته با این انتخاب های پیش روی تصمیم گیران محدود خواهد شد.

قیود زمانی تحمیلی از سیستم

سازمان ها، ضرب العجل هایی را بر تصمیم گیری تحمیل می کنند. به عنوان مثال ممکن است لازم باشد گزارش توسعه محصول جدید روز اول هر ماه برای بررسی به کمیته اجرایی ارائه شود. تقریبا برای همه تصمیمات مهم ضرب العجلی وجود دارد. این شرایط باعث می شود تصمیم گیرنده تحت فشار زمانی قرار گرفته و اگر نگوییم جمع آوری همه اطلاعات قبل از سررسید غیر ممکن می شود، اما حداقل این کار بسیار دشوار خواهد شد.

سوابق قبلی

تصمیمات در خلاء گرفته نمی شوند، بلکه هر تصمیمی در چهارچوب مشخصی اتخاذ می شود. در واقع تصمیمات فردی را می توان به صورت نقاطی در یک سیر تصمیم گیری مشخص کرد. تصمیماتی که در گذشته اتخاذ شده باعث می شود بسیاری از گزینه ها فعلی کنار گذاشته شوند ؛ به عبارت دیگر تعهدی که از قبل ایجاد شده باعث می شود برای تصمیمات فعلی قیودی به وجود آید. این واقعیت را همه می دانند که بزرگترین عامل در تعیین بودجه امسال، بودجه سال قبل است. تصمیمات امروز گرفته می شوند، اما به شدت تحت تاثیر تصمیماتی قرار دارند که سال گذشته گرفته بودیم.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

فرهنگ ها و صفات شخصیتی بارز

شخصیت

آیا چهارچوب های شخصیتی همچون مدل پنج بزرگ در فرهنگ های مختلف معتبرند؟ آیا ابعادی مثل شخصیت نوع الف در فرهنگ های دیگر هم وجود دارند؟ اجازه دهید به این سوالات پاسخ دهیم.

عوامل پنجگانه ای که در مدل پنج بزرگ مشخص شده است، تقریبا در تمام مطالعات فرافرهنگی دیده شده اند. در این مطالعات طیف گسترده ای از فرهنگ های گوناگون مثل فرهنگ چینی، آلمانی، ژاپنی، اسپانیایی، نیجریه ای، پاکستانی و آمریکایی پوشش داده شده است. به نظر می رسد این تفاوت ها بیشتر به میزان اهمیت هر بعد و اینکه فرهنگ به طور کلی فردگرا یا جمع گرا است محدود شده است. مثلا مدیران چینی در مقایسه با مدیران آمریکایی، طبقه بعد وجدان گرایی را بیشتر و طبقه بعد سازگار بودن را کمتر مورد استفاده قرار داده اند. همچنین به نظر می رسد مدل پنج بزرگ در فرهنگ های فردگرا بهتر از فرهنگ های جمع گرا می تواند رفتارها را پیش بینی کند. جالب اینجاست که میان افراد مختلف، به خصوص ساکنین کشورهای توسعه یافته، هم خوانی بسیار شدیدی وجود دارد. مثلا در یک مطالعه فراگیر که در به طور همزمان در ۱۵ کشور عضو اتحادیه اروپا انجام شد، مشخص گردید که وجدان گرایی عامل بسیاری خوبی برای پیش بینی عملکرد افراد در شغل ها و گروه های مختلف می باشد. مطالعات انجام شده در آمریکا هم دقیقا به همین نتیجه منجر شده است.

چهارچوب هافس تد برای ارزیابی فرهنگ ها

یکی از روش هایی که در تحلیل تفاوت های میان فرهنگی بسیار به آن رجوع می شود، در اواخر دهه ۱۹۷۰ توسط گیرت هافس تد (Geert Hofstede) به انجام رسید. او ارزش های مرتبط به کار بیش از ۱۱۶ هزار کارمند شرکت آی بی ام در چهل کشور دنیا را بررسی کرد و متوجه شد مدیران و کارمندان از نظر پنج بعد ارزشی فرهنگ ملی با هم تفاوت دارند :

فاصله قدرت

(Power Distance) نشان دهنده این است که مردم آن کشور تا چه حد توزیع نا برابر قدرت در سازمان ها و موسسات را می پذیرند. اگر این میزان بالا باشد بدین معنی است که نابرابری های زیادی از نظر قدرت و ثروت وجود داشته و فرهنگ خود را با آن تطبیق داده است، به عبارت دیگر نظام طبقاتی وجود دارد که جلوی پیشرفت فرد در طبقات اجتماعی را می گیرد. پایین بودن این میزان هم نشانگر جوامعی است که در آنها بر تساوی و وجود فرصت های برابر تاکید می شود.

فرد گرایی در مقابل جمع گرایی

(Individualism) به میزانی که افراد ترجیح می دهند به صورت انفرادی و نه گروهی کار انجام دهند و شدت اعتقاد آنها به برتری حقوق فرد بر جمع اشاره دارد. جمع گرایی (Collectivism) به یک چهارچوب اجتماعی قدرتمند اشاره دارد که در آن افراد از دیگر اعضای گروهی که عضو آن هستند، انتظار مراقبت و مورد حمایت واقع شدن دارند.

مرد سالاری در مقابل زن سالاری

تعریف هافس تد از مرد سالاری (Mansculinity)، میزان گرایش است که آن فرهنگ به نقش های سنتی مردانه مثل پیشرفت، قدرت و کنترل دارد و در نقطه مقابل یکسان فرض کردن مردان و زنان قرار می گیرد. اگر میزان مردانگی بالا باشد، نشان دهنده فرهنگی است که در آن مردان و زنان نقش های مجزایی داشته و جامعه تحت تسلط مردان قرار دارد. اگر میزان زنانگی (Feminity) در فرهنگی بالا باشد، بدین معنی است که تفاوت های کمی میان نقش های زنان و مردان قائل بوده و در همه موارد با مردان و زنان به شکل یکسان رفتار می شود.

پرهیز از عدم اطمینان

نشان دهنده میزانی است که مردم یک کشور موقعیت های ساخت یافته را به ساخت نیافته ترجیح می دهند. در فرهنگ هایی که میزان پرهیز از عدم اطمینان (Uncertainty Avoidance) در آنها بالاست، عدم اطمینان و ابهام منجر به اضطراب شدید در مردم شده و آنها سعی می کنند با استفاده از قانون و کنترل، عدم اطمینان را کاهش دهند. در فرهنگ هایی که پرهیز از عدم اطمینان پایین است، مردم بیشتر پذیرای ابهام بوده و قانون مداری در آنها ضعیف تر است. زیادتر ریسک کرده و آمادگی بیشتری برای تغییر دارند.

جهت گیری بلند مدت در مقابل کوتاه مدت

آخرین بعدی که به چهارچوب هافس تد اضافه شده، میزان دلبستگی بلند مدت جامعه به ارزش های سنتی است. مردمی که در فرهنگی با جهت گیری بلند مدت (Long- Term Orientation) زندگی می کنند، توجهشان به آینده بوده و برای صرفه جویی، پشتکار و سنت ارزش قائلند. در جهت گیری کوتاه مدت (Short- Term Orientation)، مردم برای این لحظه و حال ارزش قائلند، آنها به راحتی تغییر را پذیرفته و تعهد را مانعی بر سر راه تغییر نمی دانند. کشور های مختلف جهان بر اساس ابعاد هافس تد چه امتیازی به دست می آورند؟ امتیاز کشورهایی که داده هایشان موجود بوده به نمایش در آمده است برای مثال، فاصله قدرت در مالزی از همه کشور ها بالاتر است. آمریکا هم به شدت فردگراست. در واقع فردگراترین کشور جهان است (استرالیا و انگلستان در فاصله کمی از آن قرار دارند ). آمریکایی ها بیشتر جهت گیری کوتاه مدت داشته و فاصله قدرت هم در این کشور پایین است (مردم این کشور تفاوت های طبقاتی غیر قابل تغییر را نمی پذیرند ). پرهیز از عدم اطمینان هم در این کشور پایین است، یعنی بزرگ سالان این جامعه نسبتا می توانند عدم اطمینان و ابهام را تحمل کنند. آمریکا از نظر مرد سالاری هم امتیاز بالایی به دست آورده، یعنی مردم آن برای نقش های سنتی مردان و زنان اهمیت قائلند (حداقل در مقایسه با کشورهایی همچون دانمارک، فنلاند، نروژ و سوئد ). تفاوت های منطقه ای هم وجود دارد که احتمالا توجه شما را به خود جلب کرده است. ملل شمالی و غربی مثل کانادا و هلند بیشتر فردگرا هستند. کشورهای فقیر همچون مکزیک و فیلیپین، در مقایسه با کشورهای دیگر، فاصله قدرت بیشتری دارند. پرهیز از عدم اطمینان در کشورهای آمریکای جنوبی بالاتر بوده و کشورهای آسیایی بیشتر جهت گیری بلند مدت دارند. ابعاد فرهنگی هافس تد، محققان رفتار سازمانی و مدیران را به شدت تحت تاثیر قرار داده، اما با این وجود انتقاداتی هم به تحقیق او وارد شده است. اول اینکه علیرغم به روز رسانی داده ها، کار اصلی بیش از سی سال قبل و بر روی یک شرکت خاص (آ بی ام) انجام شده است. از آن زمان تا کنون حوادث بسیاری در صحنه جهانی رخ داده است. برخی از مهمترین رویدادها این موارد بوده اند : سقوط اتحاد جماهیر شوروی، دگرگونی اروپای مرکزی و شرقی، پایان آپارتاید در آفریقای جنوبی، گسترش اسلام در سراسر جهان امروز و ظهور چین به عنوان قدرت جهانی. دوم اینکه تعداد کمی از محققان، جزئیات روش هافس تد را به دقت خوانده اند و به همین دلیل از تصمیمات و نظراتی که برای انجام این تحقیق اتخاذ شده، آگاهی ندارند (مثل کاهش تعداد ارزش های فرهنگی و خلاصه کردن آنها به ۵ مورد ). این مساله باعث شده در بعضی موارد نتایج کاملا دور از انتظار باشد. به عنوان نمونه، ژاپن را که کشوری بسیار جمع گرا می دانند، در بعد جمع گرایی رتبه متوسطی به دست آورده است. با وجود این مسائل، هافس تد یکی از دانشمندان مطرح علوم اجتماعی بوده و چهارچوب او تاثیر ماندگاری بر رفتار سازمانی گذاشته است.

چهارچوب گلوب برای ارزیابی فرهنگ ها

پروژه تحقیقاتی اثربخشی رهبری و رفتار سازمانی جهانی (Global Globe = Effectiveness Behavior Organizational- Leader Ship) که در سال ۱۹۹۳ آغاز شده، پژوهشی فرافرهنگی و پیوسته درباره رهبری و فرهنگ ملی است. تیم گلوب، با بررسی داده های ۸۲۵ سازمان در۶۲ کشور جهان توانسته ۹ بعد را شناسایی کند که تفاوت فرهنگ ملل مختلف را نشان می دهد. برخی از این ابعاد مثل فاصله قدرت، فردگرایی/ جمع گرایی، پرهیز از عدم اطمینان، فرق گذاشتن بر اساس جنسیت (مشابه مردسالاری و زن سالاری )، و جهت گیری به آینده (شبیه به جهت گیری بلند مدت و کوتاه مدت) مشابه ابعاد هافس تد است. تفاوت اصلی چهارچوب گلوب در این است که چند بعد دیگر مثل جهت گیری انسانی (میزان ارزشی که جامعه برای نوع دوستی، بخشنده بودن و مهربان بودن با دیگران قائل است) و جهت گیری عملکردی (جامعه چقدر اعضای گروه را به بهبود عملکرد و تعالی تشویق کرده و به آن پاداش می دهد) به آن اضافه شده است. کدام چهارچوب بهتر است؟ پاسخ دادن به این سوال دشوار است، چون هرکدام طرفداران خود را دارند. ما در اینجا بیشتر بر چهارچوب هافس تد تاکید کردیم، چون با گذشت زمان آزمایش خود را پس داده و مطالعه گلوب هم آن را تایید کرده است. به هر حال محققان، بحث درباره تفاوت های این دو چهارچوب را ادامه داده اند و ممکن است مطالعات بعدی بر تفاوت های جزئی مطالعه گلوب صحه بگذارد.

 


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

,

شخصیت پیش فعال

آیا تا به حال متوجه شده اید که برخی افراد همواره برای بهبود شرایط خود پیش قدم شده یا پیشامدهای جدیدی را رقم می زنند، اما عده ای دیگر در برابر شرایط واکنش منفعلانه ای از خود نشان می دهند؟ در توصیف شخصیت افراد نوع اول، عبارت شخصیت پیش فعال (Proactive Personality) را به کار می برند. افراد پیش فعال، فرصت ها را شناسایی کرده، از خود ابتکار عمل نشان داده، دست به کار شده و تا زمانی که تغییرات مورد نظرشان واقعیت نیافته، دست از تلاش برنمی دارند. آنها صرف نظر از محدودیت ها و موانع یا حتی با وجود آنها تغییرات مثبتی در محیط خود ایجاد می کنند. افراد پیش فعال، رفتارهای مطلوب بسیاری دارند که سازمان ها به دنبال آنها هستند. به عنوان نمونه شواهد نشان داده که شانس دست یابی به مقام رهبری در افراد پیش فعال بالاتر بوده و احتمال اینکه این افراد در نقش عامل تغییر ظاهر شوند زیاد است.

سایر اقدامات افراد پیش فعال، بسته به سازمان و موقعیتی که در آن قرار دارند، ممکن است مثبت یا منفی باشد. مثلا وقتی که شرایط باب میل آنها نیست، احتمال اینکه وضعیت موجود را به چالش کشیده و یا اعتراضشان را به صورت علنی اعلام کنند، بیشتر است. اگر سازمان به افرادی نیاز دارد که باید ذوق کارآفرینانه داشته باشند، پیش فعال ها کاندیدای مناسبی خواهند بود ؛ با این وجود احتمال آنکه این افراد شرکت را برای راه اندازی کسب و کار خودشان ترک کنند هم بیشتر است. احتمال اینکه افراد پیش فعال در مسیر شغلی خود موفق شوند هم زیاد است. این افراد موقعیت کاری که دوست دارند را انتخاب نموده، یا آن را خلق کرده و تحت تاثیر خود قرار می دهند. پیش فعال ها بیشتر از افراد دیگر به دنبال اطلاعات شغلی و سازمانی بوده، با افراد سطح بالای سازمان ارتباط برقرار کرده، برای مسیر شغلی خود برنامه ریزی نموده و جهت رفع موانعی که در مسیر شغلی با آنها رو به رو می شوند، از خود پشتکار نشان می دهند. با اتمام بررسی صفات شخصیتی، یا همان ویژگی های پایداری که رفتار مردم را توصیف می کنند، نوبت به بحث درباره ی ارزش ها می رسد. هرچند شخصیت و ارزش ها با هم ارتباط دارند، اما نمی توان آنها را یکی دانست. اکثر ارزش ها بسیار خاص بوده و بیشتر به توصیف سیستم اعتقادی می پردازند و با گرایشات رفتاری ارتباطی ندارند. برخی عقاید یا ارزش ها چیز زیادی درباره ی شخصیت افراد نمی گویند، علاوه بر این ما هم همیشه بر اساس ارزش هایمان عمل نمی کنیم.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

شخصیت نوع الف

آیا تا به حال با افرادی رو به رو شده اید که بیش از حد دنبال رقابت بوده و همیشه احساس می کنند وقت کم دارند؟ چنین انسان هایی به احتمال زیاد دارای شخصیت نوع الف (Type A Personality) هستند. فردی که شخصیت نوع الف دارد، « پیوسته و به شدت خود را درگیر می کند تا در حداقل زمان، به حداکثر ممکن دست پیدا کرده و اگر لازم باشد با هر چیز و هر فرد متقابل رو در رو می شود ». چنین ویژگی های شخصیتی در فرهنگ آمریکای شمالی بسیار ممتاز شناخته شده و با بلند پروازی و موفقیت در اکتساب کالاهای مصرفی ارتباطی تنگاتنگ دارد. افرادی که شخصیت نوع الف دارند :

۱- همیشه به سرعت حرکت کرده، راه رفته و غذا می خورند ؛ ۲- آهنگ وقوع اکثر رویدادها باعث بی صبری آنها می شود ؛ ۳- سعی می کنند در هر لحظه به دو چیز فکر کرده یا آنها را با هم انجام دهند ؛ ۴- استراحت کردن برایشان دشوار است ؛ ۵- همیشه نگران اعداد و ارقام هستند و می خواهند بدانند در کسب هر چیز، چه تعداد و چقدر موفق بوده اند. نقطه مقابل شخصیت نوع الف، شخصیت نوع ب است که دقیقا معکوس آن می باشد. افراد نوع ب « به ندرت خودشان را به زحمت می اندازند تا در فرصتی محدود، چند کار را انجام داده و یا در چند رویداد حضور پیدا کنند ». نوع ب هرگز به خاطر کمبود زمان احساس ناراحتی بی تابی نکرده و بدون اینکه احساس گناه کند، از زمان استراحت خود لذت می برد. نوع الف تحت فشار روانی متوسط یا زیاد فعالیت می کند. آنها کم و بیش خود را در معرض فشار های زمانی دائمی قرار داده و زندگی شان مملو از ضرب الاجل های مختلف است. این ویژگی ها باعث می شود پی آمد های رفتاری خاصی در آنها بروز کند. به عنوان مثال افراد نوع الف، کارگران پر سرعتی هستند، چون برای آنها کمیت از کیفیت مهمتر است.

در سمت های مدیریتی هم برای آنکه نشان دهند از بقیه بالاتر هستند، بیش از همه برای کار وقت صرف می کنند و کم پیش نمی آید که در مقابل مشکلات جدید، تصمیمات اشتباه گرفته باشند. واکنشی هم که به چالش های مشخص در محیط اطرافشان نشان می دهند، به ندرت متفاوت بوده و به همین دلیل پیش بینی رفتار آنها از نوع ب ساده تر است. آیا شانس استخدام شدن افراد نوع الف و ب با هم متفاوت است؟ به نظر می رسد پاسخ این پرسش « مثبت » باشد. شانس موفقیت نوع الف در مصاحبه های شغلی نسبت به نوع ب بیشتر است، چون معمولا تصور می شود که این افراد دارای صفات مطلوبی چون انگیزه بالا، صلاحیت، روحیه تهاجمی و انگیزه برای موفقیت هستند.

 


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

,

صفات شخصیتی مرتبط با رفتار سازمانی

با وجود اینکه ارتباط شدید پنج صفت بزرگ با رفتار سازمانی به اثبات رسیده، اما این صفات طیف کامل صفاتی که برای توصیف شخصیت فرد لازم داریم را در بر نمی گیرند. در اینجا بهتر است به بررسی سایر ویژگی های شخصیتی بپردازیم که رفتار افراد در سازمان را  به خوبی می توان با استفاده از آنها پیش بینی کرد. اولین مورد به خودسنجی درونی فرد باز می گردد. سایر خصوصیات نیز ماکیاول گرایی، خوشیفتگی، خودبازبینی، تمایل به خطرپذیری، نوع الف و شخصیت های پیش فعال می باشد.

خودسنجی درونی

مردم از نظر میزان علاقه ای که به خود دارند و اینکه آیا خود را اثرگذار و توانا می بینند یا خیر، باهم فرق می کنند. این چشم انداز وابسته به فرد، خودسنجی درونی نام دارد. افرادی که خودسنجی درونی مثبتی دارند، خودشان را دوست داشته، خود را اثرگذار و توانمند دانسته و معتقدند که محیط تحت کنترل آنها قرار دارد. آنهایی که خودسنجی دورنی منفی دارند، علاقه ای به خود نداشته، توانایی های خود را زیر سوال برده و تصور می کنند که در مقابل محیط هیچ اختیاری از خود ندارند. خودسنجی های درونی با رضایت شغلی ارتباط دارد چرا که افراد با خودسنجی درونی مثبت، شغل خود را پر چالش تر دانسته و در عمل به انجام کارهای پیچیده تر دست می زنند. اما درباره عملکرد چه ؟ عملکرد افرادی که خودسنجی درونی مثبت دارند، از افراد دیگر بهتر است چون اهداف بلند پروازانه ای برای خود تعیین کرده، نسبت به تحقق اهداف تعهد قوی تری داشته و برای دست یابی به آنها پشتکار بیشتری از خود نشان می دهند. برای مثال، مطالعه ای که درباره آژانس های بیمه عمر انجام شد، نشان داد که خودسنجی درونی عامل پیش بینی کننده مهمی برای عملکرد افراد به حساب می آید. در فروش بیمه عمر، ۹۰ درصد تماس ها به عدم پذیرش مخاطب منجر می شود، به همین دلیل مسئول فروش باید خودسنجی درونی مثبت داشته باشد تا بتواند در این کار ایستادگی کند. این مطالعه نشان داد که در عمل اکثر فروشندگان موفق دارای خودسنجی دورنی مثبت هستند. شاید برایتان عجیب باشد اگر بدانید که مردم ممکن است بیش از حد مثبت اندیش باشند. به عبارت دیگر، اگر فردی تصور کند که توانایی خاصی دارد، اما در واقع فاقد چنین شایستگی باشد چه اتفاقی می افتد؟ به عنوان مثال در مطالعه ای که برای روی مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر فهرست فورچون انجام شد، مشخص گردید که بسیاری از آنها بیش از حد اعتماد به نفس داشته و به این دلیل که احساس می کنند مرتکب هیچ اشتباهی نمی شوند، تصمیمات نادرست بسیاری گرفته اند. تدی فورستمن، رئیس آی.ام.جی که یکی از غول های بازاریابی ورزشی است، درباره خودش می گوید : « می دانم که خداوند مغز خارق العاده ای به من داده است. نمی توانم این حقیقت را انکار کنم. من استعدادی خدادادی برای کشف فرصت های بالقوه دارم ». شاید بگویید افرادی مثل فورستمن، بیش از حد اعتماد به نفس دارند، اما خیلی وقت ها ما خودمان را دست کم می گیریم و نتیجه این می شود که آنقدر که باید و شاید اثرگذار و خرسند نیستیم. مثلا اگر پیش خودمان بگوییم که این کار را نمی توانیم انجام دهیم، برای انجام آن هیچ تلاشی نخواهیم کرد و نتیجه این می شود که بیش از پیش توانایی های خودمان ار دست کم خواهیم گرفت.

ماکیاول گرایی

کوزی، مدیر جوانی است که در یکی از بانک های تایوان کار می کند. ظرف ۴ سال گذشته او توانسته سه بار ارتقاء مقام پیدا کند. کوزی به خاطر استفاده از تاکتیک های تهاجمی که برای پیشرفت در مسیر شغلی اش به کار می برد، هیچ شرمساری به خود راه نمی دهد. او می گوید : « آماده ام که برای ترقی هر کاری لازم است بکنم ». کوزی را می توان یک ماکیاولی نامید. خانم شانا سال گذشته توانست در شرکتی که کار می کند بالاترین حجم فروش را به خود اختصاص دهد. او بیان صریحی داشته و با حرف هایش می تواند مشتریان را تحت تاثیر قرار داده و آنها را متقاعد کند تا محصولات شرکت را خریداری کنند. بسیاری از همکاران و از جمله رئیسش، او را یک ماکیاولی می دانند. ویژگی شخصیتی ماکیاول گرایی ( Machiavellianism)، که معمولا به صورت خلاصه ماک (Mach) گفته می شود، از نام نیکولو ماکیاولی اقتباس شده است. او در قرن شانزدهم میلادی مطالبی در خصوص چگونگی کسب قدرت و استفاده از آن به رشته تحریر درآورد. فردی که ماکیاول گرایی در او شدت دارد، عملگرا بوده، فاصله ی احساسی را حفظ کرده و معتقد است که هدف وسیله را توجیه می کند. عبارت ( اگر فایده دارد از آن استفاده کن ) با چشم انداز ماکیاول گراهای شدید سازگار است. تحقیقات بسیاری در مورد شناسایی رابطه میان شخصیت هایی با ماکیاول گرایی شدید و ضعیف و پیامد های رفتاری آنها انجام شده است. افرادی که ماکیاول گرایی شدید دارند، نسبت به افراد دیگر بیشتر به مدیریت کردن پرداخته، کمتر متقاعد شده و بیشتر افراد را تحت تاثیر خود قرار می دهند. البته پیامدهای حاصل از ماکیاول گرایی شدید توسط عوامل محیطی تعدیل می شوند. براساس تحقیقات مشخص شده است که افراد با ماکیاول گرایی شدید زمانی این خصوصیت خود را بروز می دهند که (۱) با افراد بیشتر به صورت مستقیم تعامل دارند تا غیر مستقیم، (۲) در موقعیت هایی که قوانین و مقررات ضعیف حاکم بوده و دست آنها برای ابتکار عمل در بهبود باز است و (۳) هنگامی که درگیر شدن با جزئیات بی ارتباط باعث می شود افراد با ماکیاول گرایی ضعیف از موفقیت دور بمانند. بنابراین مفید بودن شدت بالای ماکیاول گرایی به نوع شغل بستگی دارد. در مشاغلی که نیازمند مهارتهای چانه زنی هستند ( مثل مذاکره با نیروی کار )، یا حرفه هایی که برای برنده شدن پاداش زیادی پرداخت می شود ( مانند فروش های پورسانتی )، شدید بودن ویژگی ماکیاولی منجر به بهبود عملکرد می شود. اما اگر هدف نتواند وسیله را توجیه کند، یا استانداردهای رفتاری صریحی وجود داشته باشد، و یا اینکه سه عامل موقعیتی که بدانها اشاره کردیم، وجود نداشته باشند، نمی توانیم در مورد عملکرد کارمندی که شدیدا ماکیاولی است نظری بدهیم.

خودشیفتگی

هنس دوست دارد همیشه در کانون توجه باشد. او مدام در آیینه به خودش نگاه می کند. او آرزوهای دور و درازی دارد و به نظر می رسد خودش را انسانی با استعدادهای بسیار می داند. هنس خودشیفته است. این عبارت از یک افسانه یونانی به نام نارسیسوس گرفته شده که داستان مردی است که آنقدر مغرور و متکبر بود که در نهایت عاشق تصویر خود شد. از نظر روانشناسی به فردی خودشیفته (Narcissism) می گویند که به صورت افراطی دچار خودستایی شده، شدیدا به تحسین دیگران نیاز دارد، احساس می کند حق با اوست و خودبین است. لیندا واچنر، مدیر عامل سابق وارناکو، یک نمونه تمام عیار خودشیفتگی است. کالوین کلاین که یکی از طراحان معروف لباس است، از وارناکو به دلیل زیرپا گذاشتن موافقت نامه حق امتیاز شکایت کرد. کلاین در شکایت خود نوشته بود که سبک مدیریت واچنر ( غیر حرفه ای و عامیانه ) است. با وجود اینکه کلاین و واچنر بعدها با هم سازش کردند، اما واچنر پس از آنکه قیمت سهام وارناکو با ۸۷ درصد کاهش طی یک سال به ۳/۱ دلار رسید، از شرکت اخراج شد. واچنر پس از اخراج از وارناکو، بر عیله آن شکایتی تنظیم کرد و ۲۵ میلیون دلار حقوق معوقه خود را طلب کرد. او گفت : « به من الهام شده بود. می دانستم این کار را می کنند ». در مطالعه ای مشخص شد علیرغم اینکه افراد خودشیفته تصور می کنند نسبت به همکارانشان رهبران بهتری هستند، اما سرپرستان این افراد، آنها را درواقع ضعیف تر ارزیابی می کنند. مثلا یکی از مدیران اجرایی اوراکل، در مورد مدیرعامل شرکت، لری الیسون می گوید : « تفاوت لری و خدا در این است که خدا ادعا نمی کند لری است ». افراد خودشیفته همیشه می خواهند تحسین و تمجید دیگران را بشنوند و بقیه برتری آنها را تایید کنند، به همین دلیل هر وقت کسی آنها را به چالش بکشد او را ادب کرده و تحقیرش می کنند. افراد خودشیفته معمولا خودپسند هم هستند و طرز فکرشان این است که بقیه به خاطر به نفع آنها خلق شده اند. مطالعات نشان داده که مدیران افراد خودشیفته، اثربخشی آنها را از دیگر همکاران آنها پایین تر ارزیابی می کنند، به خصوص در موقعیت هایی که باید به دیگران کمک کنند.

خودبازبینی

خانم جویس مک اینتایر همیشه در محل کار مشکل دارد. علیرغم آنکه او با کفایت و سخت کوش بوده و بهره وری بالایی هم دارد، اما هیچ وقت در ارزیابی های عملکرد امتیازی بالاتر از حد متوسط کسب نکرده است. ظاهرا رفتار او موجب ناراحتی روسایش می شود. مشکل جویس این است که از سیاست سر در نمی آورد. او نمی تواند رفتارش را با شرایط متغیر تطبیق دهد. همانطور که خودش توضیح می دهد که : « من با خودم روراست هستم. دوست ندارم خودم را برای خوشایند دیگران تغییر دهم ». اگر بگوییم جویس از نظر خود بازبینی ضعیف است، اشتباه نکرده ایم.

خودبازبینی (Self- Monitoring)

به توانایی فرد در تطبیق رفتار خود با عوامل موقعیتی بیرونی اشاره دارد. افرادی که خودبازبینی در آنها شدید است، می توانند رفتارشان را با عوامل موقعیتی خارجی به خوبی تطبیق دهند. آنها به نشانه های بیرونی حساسیت زیادی داشته و می توانند در موقعیت های مختلف، رفتارهای متفاوتی از خود بروز دهند. این افراد می توانند چهره عمومی و خصوصی بسیار متضادی برای خود داشته باشند. افرادی که مثل جویس دارای ویژگی خودبازبینی نیستند، نمی توانند چهره خودشان را به این شکل تغییر دهند. آنها در همه موقعیت ها، خلق و خو و نگرش واقعی خود را بروز می دهند، به همین دلیل میان آنچه هستند و آنچه انجام می دهند سازگاری رفتاری شدیدی وجود دارد. شواهد حاکی از این است که افراد با خودبازبینی قوی، به رفتار دیگران توجه بیشتری نشان داده و خود را بهتر می توانند تطبیق دهند. همچنین در ارزیابی عملکرد نمره بهتری کسب کرده، احتمال دستیابی به سمت رهبری در آنها بیشتر بوده و به سازمان تعهد کمتری دارند. علاوه بر این مدیران با ویژگی خودبازبینی قوی، در مسیر شغلی شان بیشتر جا به جایی داشته، ترفیع های زیادتری دریافت کرده ( هم داخلی و هم میان سازمانی ) و احتمال دستیابی آنها به سمت های اصلی و مهم سازمان بیشتر است.

خطر پذیری

دونالد ترامپ به خاطر آمادگی برای پذیرش ریسک دارد، معروف شده است. او کارش را در دهه ۱۹۶۰ تقریبا با هیچ شروع کرد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ توانست با ریسک کردن در بازار متلاطم املاک در نیویورک، ثروت زیادی کسب کند. بعد تلاش کرد با سرمایه گذاری بر اساس موفقیت های پیشینش، کار خود را توسعه دهد. در سال ۱۹۹۴، به طور خالص ۸۵۰ میلیون دلار بدهکاری داشت. « دونالد بزرگ » که هیچوقت از ریسک کردن روی گردان نیست، تتمه دارایی های خود در نیویورک، نیوجرسی و حاشیه دریای کارائیب را به کار گرفت. این بار شانس با او یار شد. بر اساس تخمین مجله فوربس، در سال ۲۰۰۷ ارزش خالص دارایی های او بالغ بر ۹/۲ میلیارد بوده است. همه مردم به یک اندازه دوست ندارند شانس خود را امتحان کنند. تمایل ذاتی به پذیرفتن یا اجتناب کردن از ریسک، بر مدت زمانی که مدیران برای تصمیم گیری لازم دارند و اطلاعاتی که بیش از تصمیم گیری مورد نیازشان است، تاثیر می گذارد. به عنوان نمونه، در پژوهشی ۷۹ مدیر را در شرایط شبیه سازی شده قرار دادند تا در مورد استخدام نیروی کار تصمیم گیری کنند. مدیران ریسک پذیر در مقابل مدیران ریسک گریز سریعتر تصمیم گیری می کردند و اطلاعات کمتری را هم مورد استفاده قرار می دادند، اما جالب اینجا بود که دقت تصمیم گیری هر دو گروه یکسان بود. با وجود اینکه مطالعات پیشین نشان داده که مدیران سازمان های بزرگ نسبت به کارآفرینانی که در شرکت های در حال رشد فعالیت می کنند، بیشتر ریسک گریز هستند، اما یافته های جدید حاکی از آن است که مدیران سازمان های بزرگ ممکن است در عمل ریسک پذیری بیشتری داشته باشند. به طور کلی تمایل طبیعی به پذیرش ریسک در نیروی کار متفاوت است. به همین دلیل منطق حکم می کند که مردم را بر اساس تمایل طبیعی به پذیرش ریسک، طبقه بندی کرده و گروه های مختلف را با مشاغل مناسب آنها تطبیق دهیم. به عنوان مثال ریسک پذیری بالا منجر به عملکرد بهتر کارگزار سهام می شود، چون ماهیت این شغل طوری است که فرد باید به سرعت تصمیم گیری کند. اما ریسک پذیری برای حسابداری که مشغول حسابرسی است، یک مشکل بالقوه به حساب می آید. بهتر است فردی ریسک گریز این شغل را بر عهده بگیرد.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

شخصیت و ارزش ها:مرد هفت میلیارد دلاری

جان راسکین، منتقد هنری مشهور انگلستان، در جایی می نویسد که اولین نشانه انسان های بزرگ، فروتنی آنهاست. این جمله را نباید در مقابل استفان شوارسمن، مدیرعامل گروه بلک استون، به زبان آورد. شوارسمن می گوید که ماموریت او در زندگی « ضرر زدن » و « نابود کردن » رقباست. او در مصاحبه با وال استریت ژورنال گفت : من خواهان جنگی تمام عیار هستم. زد و خورد فایده ای ندارد. شوارسمن در تجارت فردی موفق بوده است. او توانسته گروه بلک استون را ظرف بیست سال به یکی از سودآورترین و هولناک ترین گروه های سرمایه گذاری وال استریت تبدیل کرده و دارایی آن را به حدود صد میلیارد دلار برساند. بلک استون به تازگی در بورس پذیرفته شده و بدین ترتیب شوارسمن ۷۵/۷ میلیارد دلار سود برد. موفقیت های او به عنوان یک بانکدار سرمایه گذار آنقدر شگفت آور بوده که نشریه فورچون در سال ۲۰۰۷ لقب « پادشاه وال استریت » را به او داد. دیوید روبن اشتاین، یکی از بنیانگذاران شرکت سرمایه گذاری کارلایل که رقیب بلک استون محسوب می شود، به شوارسمن گفته که « امیدوارم بازنشسته شوی تا دیگر در معاملات با ما به رقابت نپردازی ». شوارسمن نه تنها فردی مبارزه جوست، بلکه از توجهی که به واسطه موفقیت هایش به او می شود هم لذت می برد. او در روز تولد شصت سالگی اش جشن باشکوهی برگزار کرد که رئیس تشریفات آن کمدین معروف، مارتین شورت، بود و رود استوارت در آن به ایفای نقش پرداخت. ماروین هملیش در ردیف اول گروه کر حضور داشت و پتی لابل، خواننده معروف، گروه کر کلیسا را در اجرای سرودی درباره شوارسمن همراهی می کرد. اما مجری برنامه که بود؟ چه کسی بهتر از شوارسمن. وقتی هم که مدیران اجرایی بلک استون می خواستند نوار ویدئویی از پیش تهیه شده خود را نمایش دهند، شوارسمن جلوی این توطئه را گرفت و گفت اجازه نمی دهد به خرج او، خودش را مورد انتقاد قرار داده یا به مسخره بگیرند. همانطور که حدس زده اید کار کردن با شوارسمن کار ساده ای نیست. یک بار که در دفتر ۱۰۰۰ متر مربعی خود در پالم بیچ فلوریدا از کارمندانش سان می دید، اعتراض کرد که چرا یک نفر کفش مشکی مناسب با یونیفرم نپوشیده است. گفته می شود که یکی از مدیران خود را هم به خاطر صدایی که بینی اش هنگام تنفس ایجاد می کرد، اخراج کرده است. اینکه افکار عمومی شوارسمن را رهبری بسیار موفق، زیاده خواه و البته پر زرق و برق می دانند، به هیچ وجه باعث ناراحتی او نمی شود. یکی از مدیران اجرایی با سابقه وال استریت می گوید: « اگر انگشت نما شدن برایتان لذت بخش نباشد، هیچوقت جشنی ۵۰۰ نفری برگزار نمی کنید یا در پالم بیچ و خیابان پارک املاک گران قیمت نمی خرید ». یکی از هم خوابگاهی های شوارسمن در هاروارد گفته او دوست داشت « یک سر و گردن از بقیه بالاتر باشد ». البته این حرف و حدیث ها هیچ اهمیتی ندارد، چرا که موفقیت بزرگ او قابل انکار نیست. شاید هم دوست داشته باشید با او کار کنید. اگر چنین است مراقب نفس کشیدنتان باشید! شخصیت ما رفتارمان را شکل می دهد. به همین دلیل اگر بخواهیم رفتار افراد سازمان را بهتر درک کنیم، دانستن مطالبی درباره شخصیت آنها می تواند به ما کمک بزرگی بکند. یکی از ویژگی های شخصیتی، خودشیفتگی است. استفان شوارسمن، همچون بسیاری از مدیران و افراد برجسته دیگر، نسبتا خودشیفته است.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر