نوشته‌ها

, , ,

بازخورد چیست؟

بازخورد[۱] اطلاعاتی است که افراد با توجه به عملکردشان دریافت می کنند. این اطلاعات شامل پیام­هایی است که از سوی فرستنده[۲] پیام برای گیرنده یا دریافت کننده[۳] پیام ارسال می شود. بازخوردها این قابلیت را دارند که باعث برانگیختن و هدایت رفتارهای موثر و مثبت در افراد شوند و عملکردها را بهبود بخشند و از سوی دیگر مانعی برای بروز رفتارهای غیر موثر باشند. علاوه بر این بازخوردها ممکن است خود آگاهی[۴] و اعتماد به نفس[۵] را در افراد افزایش دهند؛ اما انتظار وقوع چنین پیامدهای مثبتی برای ارائه بازخورد، تابع چندین عامل دیگر است. قدرت پذیرش بازخورد در کارکنان متفاوت است؛ ویژگی های منبع بازخورد[۶]، ماهیت پیام و ویژگی های پذیرنده پیام، همگی بر تاثیر و کارآمدی بازخورد نقش تعیین کننده ای دارند. از طرف دیگر بازخوردها پیامدهای منفی نیز دارد؛ اگر بازخورد، به درستی ارائه نشود، پیامد آن نارضایتی از شغل، پرخاشگری و کاهش تلاش از سوی کارکنان خواهد بود. در ادامه بحث، به عواملی که تاثیر گذاری بازخورد را افزایش می دهند، اشاره می شود.

بازخورد دادن

کارکنان، از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ سرپرستان، همکاران، گزارشات مستقیم، مشتریان و یا مراجعان از جمله این منابع بازخوردی هستند. با این حال کارکنان، اغلب بازخوردهایی را بیشتر پذیرش می کنند که از منابع معتبر ارائه شود؛ این منابع باید موثق و قابل اعتماد باشند. همچنین اگر فرستنده پیام متخصص و صاحب فن باشد، بازخوردی که وی ارائه می دهد، معتبرتر تلقی می گردد تا اینکه از منابعی ارائه شود که آن منبع، دانش و آگاهی کافی را در آن زمینه ندارد. بنابراین، پیام هر چقدر هم که معتبر و موثق باشد، اگر از منبع قابل اعتماد ارسال نشود، به آسانی مورد پذیرش کارکنان قرار نمی گیرد.

برای ارائه پیام های بازخوردی موثر راه های بسیاری وجود دارد. برای مثال، وقتی بازخورد خاص[۷] و مشخص شده باشد و همواره و تنها از یک منبع ارسال شود، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. آوراهام کلوگر و آنجلو دنیسی[۸] در نظریه مداخلات بازخوردی[۹]، بر این مساله تاکید داشته اند که ارائه دادن سطوح صحیح بازخورد بسیار حیاتی است؛ زیرا بازخوردها توجه افراد را به این مساله که فرد تا چه حد می تواند در رسیدن به هدف موفق باشد، جلب می کنند. بطور مثال بازخورد در سطح فردی به طور مستقیم، خود (self) را نشانه می رود، و توجهات را به سمت خود معطوف می­کند (مانند عزت نفس[۱۰]). چنین بازخوردی به دلیل تاثیری که بر روی منابع شناختی دارد، ممکن است تمرکز را از روی تکالیف اصلی[۱۱] منحرف نماید، بنابراین باید با دقت و کنترل شده، ارائه شود. بازخورد می تواند تکلیف محور[۱۲] باشد، به این معنا که شکاف و فاصله ای که میان عملکرد فعلی و عملکرد استاندارد وجود دارد را نشان دهد. هدف چنین بازخوردی ارائه اطلاعاتی برای کاهش فاصله عملکردی و رساندن عملکرد فعلی به عملکرد بهینه است. در نهایت بازخورد می تواند در سطح تکلیف-یادگیری[۱۳] ارائه شود. در این سطوح بر بهبود رفتارها و عملکردهای ویژه ای تاکید می شود که برای انجام تکالیف یادگیری، ضروری است. کلوگر و دنیسی در نظریه خود بیان می کنند، در صورتی باید از بازخورد در سطح وظیفه و تکلیف استفاده شود، که حاوی اطلاعاتی باشد، که چگونگی بهبود و ارتقا عملکرد را به خوبی تعیین کنند. بازخورد زمانی موثر است که بر روی عوامل قابل کنترل همراه با نمونه ها و مثال های روشن و عینی باشد. همچنین بهتر است بازخورد، بجای تمرکز بر گذشته، راهبردهایی آینده گرا ارائه دهد. علاوه بر این افراد به همه بازخوردهایی که ارائه می شود، اهمیت نمی دهند، افراد تمایل دارند به بازخوردهایی بیشتر توجه کنند که مربوط به رویدادهای نا آشنا، نا مطمئن و مهم باشد.

یکی دیگر از ویژگی های پیام بازخوردی که بر قابلیت دریافت کارکنان تاثر می گذارد، نشانه[۱۴] های مثبت یا منفی بازخورد است. به طور کلی بازخورد مثبت[۱۵]، دقیق تر بوده و بیش از بازخورد منفی[۱۶] پذیرفته می شود. صحت و اثربخشی، بازخورد منفی ممکن است، توسط کارکنان، کمتر مورد توجه قرار گیرد و حتی ایجاد واکنش های هیجانی منفی کند. با این حال تاکنون تحقیقات نشان نداده اند که بازخورد منفی به طور کل موثر نیست. کلوگر و دنیسی در یک بررسی فراتحلیل نشان دادند که موثر بودن بازخورد به اینکه مثبت باشد یا منفی، بستگی ندارد. با این وجود، برای بازخورد دهنده، بسیار مهم است که در ارائه بازخورد، این نشانه ها را در نظر داشته باشد.

نتایج یک پژوهش نشان داد که انتظارات فرد از بازخوردی که دریافت می کند، بر واکنش فرد و پذیرش بازخورد، تاثیرگذار است. برای مثال وجود تناقض بین رتبه بندی عملکرد توسط فرد و رتبه بندی های سرپرستان؛ بر واکنش های بوجود آمده در برابر علائم بازخورد موثر بوده است. به علاوه اغلب مجموعه ای از واکنش های شناختی بعد از دریافت یک بازخورد رخ می دهند، (مانند تجزیه و تحلیل درست یا صحیح بودن بازخورد و ارزش قائل شدن برای بازخورد). بنابراین لازم است که، ارائه دهندگان بازخورد نحوه ارائه بازخوردشان را کنترل کنند و بازخوردها را به طور صحیح ارائه کنند تا ادراک درستی از آن شود. همچنین این تحقیق نشان داد که واکنش افراد به بازخوردها، به طور کامل با علائم بازخوردی هدایت نمی شوند و عوامل دیگر نیز در این رابطه نقش مهمی بازی می کنند. به علاوه اگر بازخوردهای منفی نیز به طور صحیحی ارائه شود، می تواند به عنوان بازخوردی مفید و سازنده در بهبود عملکرد تلقی شود.

واکنش به بازخورد

تفاوت های فردی ممکن است بر قابلیت پذیرش بازخوردها و اینکه چگونه عملکرد را افزایش و یا کاهش دهد، تاثیر گذار باشد. برای مثال کارکنانی که تمایل دارند یاد بگیرند که چگونه عملکردشان را بهبود بخشند (یادگیری هدف گرا[۱۷])، اغلب با روی خوش بازخورد های منفی را دریافت می کنند و در مقابل افرادی که تنها بر عملکرد متمرکز هستند (عملکرد هدف گرا[۱۸]) در مقابل بازخوردهای منفی مقاومت نشان می دهند. افرادی که دارای ویژگی های شخصیتی، مسئولیت پذیری، توافق جویی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی هستند و ثبات عاطفی دارند، با دریافت بازخورد بیشتر بر انگیخته می شوند و پاسخ مثبتی نشان می دهند؛ اما شخصیت های اضطرابی با منبع کنترل بیرونی، کمتر تحت تاثیر بازخوردها قرار می گیرند.

از آنجایی که ممکن است بازخوردها با واکنش های منفی از سوی کارکنان همراه باشد، لازم است که ارائه دهندگان بازخورد، همواره در مقابل این واکنش های دفاعی، آمادگی لازم را داشته باشند. بازخورد دهندگان باید متوجه باشند که هر گونه تغییر به مرور و آهستگی رخ می دهد و نباید انتظار داشته باشند که با ارائه بازخورد، عملکردها به سرعت بهبود یابند. برای اینکه بازخورد موثرتر عمل کند، پیش از هر چیز بازخورد دهندگان باید کارکنان را متقاعد کنند که تغییر برای پیشرفت کار ضرروی است تا بتوانند با ارائه بازخوردهای منظم و حساب شده، رفتار کارکنان را در جهت بهبود هدایت کنند. اهمیت بازخورد در این موضوع است که به افراد نشان می دهد که آیا رفتارشان بر اساس استاندارهای عملکرد بهینه می باشد یا خیر؟ از سوی دیگر کارکنان باید همواره آماده باشند تا بر اساس برنامه های رشد و توسعه سازمان همگام با بازخوردهایی که سرپرستان به آنان ابلاغ می کنند، حرکت مستمر داشته باشند و برای اینکه تغییرات به ثمر بنشیند، خود اقدامات لازم را انجام دهند و در فعالیت های توسعه ای و آموزشی شرکت فعال داشته باشند. در نهایت افراد باید این تغییرات را حفظ و حراست کنند. بنابراین بسیار مهم است که بازخورد دهندگان مراحل تغییر را به درستی درک کنند. آنان باید در نظر داشته باشند که تغییر گام به گام و با طی مراحلی به آرامی رخ می دهد و هر گام از تغییر به مداخله های متفاوتی نیاز دارد.

عوامل زمینه ای[۱۹] نیز مانند فرهنگ و محیط بازخورد در سازمان، با تاثیرگذاری بازخورد ارتباط دارد. در یک محیط بازخورد مثبت که منابع اطلاعاتی به آسانی در دسترس است، جستجوی بازخورد تشویق می شود و کیفیت بازخورد اهمیت دارد، براستی، روش هایی را که کارکنان می توانند بازخوردها را دریافت و پردازش کنند و آن را بکار بگیرند، در جهتی مثبت حمایت می کند. همچنین یک محیط بازخوردی مناسب، با تعهد عاطفی کارکنان، عملکرد شغلی، رفتارهای شهروندی سازمانی و ادراک از سیاست های سازمان ارتباط موثری دارد.

روش دیگری از بازخورد وجود دارد که اغلب به منظور آموزش کارکنان و تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف آنان و بهبود عملکردشان بکار می رود. این شیوه تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه[۲۰]، مداخله بازخوردی توسعه یافته ای است که سازکارهایی را فراهم می کند تا از منابع مختلفی بازخوردها دریافت شوند. در بازخورد ۳۶۰ درجه، مجموعه از بازخوردها از سوی سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان به افراد در مورد عملکردشان ارائه می شود. شواهد بسیاری نشان داده اند که این شیوه توانسته است باعث افزایش درک کارکنان از عملکردشان و پرهیز از رفتارهای غیر ضروری شود. این شیوه می تواند فرصتی برای ارائه همه نظرات و بازخوردها فراهم کند تا فرد بتواند با توجه به همه این بازخوردها، عملکرد خود را مدیریت نماید.

پال؛ پوگسون و چائو[۲۱]


منابع مطالعاتی:

DeNisi, A., & Kluger, A. N. (2000). Feedback effectiveness:Can 360-degree appraisals be improved? Academy of Management Executive, 14(1), 129–۱۳۹٫

Kluger,A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–۲۸۴٫

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking, andusing feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12, 81–۱۰۰٫

[۱] feedback

[۲] sender

[۳] recipient

[۴] self-awareness

[۵] self-confidence

[۶] source of the feedback

[۷] specific

[۸] Avraham Kluger & Angelo DeNisi

[۹] feedback intervention theory

[۱۰] self-esteem

[۱۱] focal task

[۱۲] task-focused

[۱۳] task-learning

[۱۴] sign

[۱۵] positive feedback

[۱۶] negative feedback

[۱۷] learning goal orientation

[۱۸] performance goal orientation

[۱۹] contextual factors

[۲۰] ۳۶۰-degree feedback

[۲۱] Paul E. Levy, Corrie E. Pogson, and Samantha Chau

[۲۲] feedback seeking

[۲۳] performance appraisal


منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, ,

بازخورد جویی و روش های جستجوی بازخورد

آشفورد و کامینگز[۱] در سال ۱۹۸۳، مفاهیم قدیمی راجع به بازخورد را زیر سوال بردند. تا آن زمان، بازخورد اساساً یک ابزار و منبع مدیریتی بود که به منظور جهت دهی رفتار کارکنان در رسیدن به اهداف دلخواه سازمان به کار گرفته می شد. آشفورد و کامینگز، در تحقیقات خود، تمرکز بر بازخورد را از فرستنده به گیرنده بازخورد تغییر دادند و بازخورد را منبعی تعریف کردند که کارکنان هنگامی که در درست یا غلط بودن عملکردهایشان دچار تردید می شوند، خود آن را از دیگران طلب می کنند و به جستجوی آن بر می خیزند. از آن زمان به بعد، این نظریه مبنی بر اینکه کارکنان نیز تا حدودی روی بازخوردی که دریافت می کنند کنترل دارند، به طور گسترده ای پذیرفته شد. بر این اساس بازخورد، تنها به عنوان یک ابزار سازمانی که می تواند تنها توسط سرپرستان به کار گرفته شود در نظر گرفته نمی شود، بلکه بازخورد ابزاری است که می تواند توسط هریک از اعضای سازمان از جمله کارکنان نیز مدیریت شود. در این صورت جستجوی بازخورد یا بازخوردجویی[۲] زمانی رخ می دهد که کارکنان عمداً و با هدف مشخصی، اطلاعات مربوط به عملکردشان را در محیط کار کنترل و پایش کرده و یا از دیگران (از سرپرستان و یا همکاران) اطلاعاتی در خصوص عملکردشان دریافت کنند.

روش های جستجوی بازخورد

یکی از نیازهای اساسی انسان این است که بداند تا چه حد عملکردی مناسب داشته است. این نیاز، در واقع پایه ای است برای تحقیقات و کاربردهای مدیریت در زمینه طراحی شغل[۳]، انگیزش و مدیریت عملکرد. امروزه نیاز به داشتن اطلاعات در خصوص چگونگی عملکرد به اثبات رسیده است. افراد تنها منتظر نمی مانند تا بازخوردی به آنها ارائه شود بلکه خود فعالانه سعی می کنند اطلاعاتی را بدست آورند و از عدم اطمینان خود بکاهند. بر اساس پیشینه ادبیاتی بازخورد جویی، زمانی که افراد در مورد مناسب بودن عملکردشان اطمینان ندارند، اغلب به جستجوی بازخورد می پردازند. دو روش عمده جستجوی بازخورد وجود دارد: روش مستقیم و روش غیر مستقیم. روش اول که به عنوان روش پرس و جو کردن[۴] (سوال کردن)، شناخته می شود، زمانی است که فرد استفاده با درخواست های شفاهی مستقیم از دیگران در خصوص عملکردش، اطلاعاتی را کسب می کند. برای مثال شخصی ممکن است از یک سرپرست یا همکار خود مستقیماً سوال کند” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه ارائه کردم چطور بود؟”. روش دوم که به جستجوی بازخورد غیر مستقیم، اشاره دارد، اصطلاحاً روش پایش کردن (تحت نظر گرفتن)[۵]، گفته می شود. در این روش فرد در محیط سازمان در خصوص نحوه عملکردش، با گوش دادن به گفتگوهای دیگران و صحبت هایی که در مورد وی می شود و با مشاهده رفتار دیگران و یا با سوال کردن از شخص ثالثی که بتواند از آن طریق بازخوردهای همکار یا مدیر خود را به طور غیرمستقیم دریابد، به جستجوی اطلاعات می پردازد. اگرچه انگیزه اصلی برای شرکت در رفتارهای جستجوی بازخورد، کسب اطلاعات در خصوص عملکرد فردی و کاهش ابهام و عدم اطمینان است اما، این رفتار انگیزه های دیگری مانند، دفاع از خود[۶] و پیشرفت خود[۷] و مدیریت برداشت[۸] را نیز، شامل می شود.

انگیزه های جستجوی بازخورد

انگیزه ابزاری

اولین انگیزه برای جستجوی بازخورد، انگیزه ابزاری[۹] است. زمانی که هیچ بازخوردی وجود نداشته باشد، کارکنان فعالانه اطلاعات و بازخوردهایی را جستجو می کنند که به آنها بفهماند، رفتارهای کاری و عملکردشان تا چه حد در جهت اهداف مهم سازمان است. کارکنان معمولاً از روشهای جستجوی بازخورد (پرس و جو کردن و پایش کردن) نه تنها برای تعیین اینکه چه اهدافی برای سازمان مهم هستند، بلکه برای ارزیابی نحوه عملکردشان در رسیدن به این اهداف استفاده می کنند. جستجوی بازخورد اغلب در شرایط عدم اطمینان بیشتر می شود، بطور مثال زمانی که فردی وارد سازمان جدیدی می شود و یا هنگامی که که فرد در شرایط ابهام نقش بالا[۱۰] قرار دارد و سعی می کند، محدوده عملکرد خود و “اینکه چگونه عمل کنند[۱۱]” را به درستی فرا بگیرند. در این شرایط بازخوردها ابزاری هستند برای روشن کردن راه و نشان دادن شیوه و روش درست انجام دادن کارها و وظایفی که بر عهده آنان گذاشته شده است.

دفاع از خود و پیشرفت خود

بازخوردها از آنجایی که اغلب در بر دارنده اطلاعات و عواطف مثبت و منفی هستند و از منابعی کم و بیش نافذ و تاثیر گذار می آیند، می توانند بر تصور کارکنان از خودشان (ego) تاثیر بگذارد. اغلب تصوری که از خودمان[۱۲] داریم، از بازخوردهایی می آید که دیگران به ما می دهند. بنابراین یک انگیزش طبیعی در انسان وجود دارد که در محیط های اجتماعی همواره به دفاع از خود بپردازد و اصطلاحاً به دنبال ارتقا و پیشرفت خود باشد. نیاز به تصویر مثبت داشتن از خود[۱۳] باعث می گردد که کارکنان به دنبال فرصت هایی باشند که سوابق و اطلاعات مثبت در مورد خودشان را به حداکثر و سوابق منفی را به حداقل برسانند. تحقیقات در زمینه جستجوی بازخورد نشان می دهد، زمانی که کارکنان احساس کنند عملکرد خوبی داشته اند به دنبال بازخورد هستند تا تصورشان از خود را تایید کرده و آن را بهبود بخشند. از طرف دیگر زمانی که آنها بر این باورند که عملکرد ضعیفی داشته اند احتمال کمتری دارد که به دنبال بازخورد باشند و حتی ممکن است مانع دریافت آن نیز شوند. در این صورت چنین رفتاری به آنان اجازه می دهد که از آسیب دیدن تصورشان از خود جلوگیری کنند. تمایل برای جستجوی اطلاعاتی که باعث افزایش و بهبود تصور از خود می شود و از پذیرش اطلاعات تهدید کننده جلوگیری می کند، نه تنها به منظور اعتبار بخشی به خود[۱۴] است؛ بلکه افراد همچنین تمایل دارند که تصویری مثبت در ذهن دیگران از خود بجای بگذارند.

مدیریت برداشت

کارکنان گاهی اوقات از کیفیت و نحوه عملکردشان مطمئن نیستند، با این حال زمان هایی هم هست که آنها واقعاً اطمینان دارند خوب عمل می کنند. تحقیقات بسیاری نشان می دهد، زمانی که افراد بر این باور باشند که عملکردشان بسیار مطلوب است و بخواهند دیگران را هم متوجه این عملکرد خوب شان کنند از رفتارهای جستجوی بازخورد به عنوان راهبردی برای مدیریت برداشت استفاده می کنند. از طرف دیگر وقتی که هدف فرد مدیریت برداشت باشد، رفتارهای جستجوی بازخورد برای کسب آگاهی از عملکرد انجام نمی گیرد؛ بلکه بیشتر به منظور جلب توجه و پر رنگ تر کردن عملکرد خودشان است. بویژه زمانی که کارکنان به این موضوع واقف می شوند که رفتارهای جستجوی بازخورد و نتایج بازخوردهایی که دریافت می کنند، می تواند تصویری از رشد و پیشرفت برای آنها باشد، سعی می کنند که از افراد صاحب قدرت در سازمان، از جمله سرپرستان بلافصل خود، بازخورد بگیرند. گاهی ممکن است فرد نشان دهد که از نحوه عملکرد خود اطمینان نداشته است، و از کارفرما و یا سرپرست خود بازخورد طلب کند، در حالی که خود بر این باور است که عملکردش عالی است؛ بطور مثال، زمانی که فرد از مدیر می پرسد” به نظر شما پیشنهادی که دیروز من در جلسه دیروز ارائه کردم چطور بود؟”، وی  خود می داند که پیشنهاد زیرکانه ای ارائه داده است، اما وی سعی می کند، با تظاهر به نداستن، بازخورد مثبت مدیر را بشنود و هوشمندی خود را نشان دهد.

زمانی که مدیر به عملکرد بالا با قدردانی و بازشناسی بازخورد می دهد، علاوه بر آن یک پاسخ عاطفی مثبت نیز به همراه دارد. در این شرایط فرد علاوه بر اینکه توانسته است، عملکرد خود را برجسته و نمایان سازد، همچنین تاثیر مثبتی نیز بر مدیر خود داشته است. بنابراین کارکنان همیشه تمایل دارند که با انجام هر عملکرد خوب، به سرعت از مدیر بازخورد بگیرد تا واکنش های مثبتی از مدیر دریافت کنند و موفقیت شان را در کار نشان دهند. مطالعات بسیاری این نظریه را به اثبات رسانده اند که بازخوردهای مثبت مدیران تاثیر خوشایند و رشد دهنده ای بر روی کارکنان داشته است و از سوی دیگر کارکنان نیز از این موضوع بخوبی آگاه هستند بنابراین انگیزه بالایی دارند که با دریافت و طلب کردن بازخورد (بازخورد جویی) از سرپرستان و مدیران، تاثیر مثبتی بر آنان داشته باشند. از سوی دیگر، زمانی که کارکنان عملکرد ضعیف و پایینی دارند، فعالانه تلاش می کنند که از دریافت کردن بازخورد منفی و تذکر مدیر اجتناب کنند. کارکنان بویژه می دانند، اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند، با برخورد تنبیهی، آشکار و شدیداً هیجانی مدیر مواجه می شوند؛ بنابراین سعی می کنند با پنهان کاری[۱۵]، مخفی کاری[۱۶] و یا کناره گیری (حضور) فیزیکی[۱۷]، عملکرد خود را پنهان کنند تا از این طریق بتوانند از برداشت های منفی در مورد خودشان جلوگیری کنند.

مسائل زمینه ای (محیطی)

کارکنان از منابع متفاوتی بازخورد دریافت می کنند؛ مانند، همکاران، مدیران، سایر کارکنان و مشتریان. اما پژوهش ها نشان می دهد که کارکنان برای بازخوردهای مدیران اهمیت و ارزش بیشتری قائل هستند؛ دلیل با اهمیت تر بودن این بازخوردها احتمالاً به این خاطر است که در حقیقت این مدیران هستند که، نظارت مستقیم بر ارزیابی رسمی عملکرد و توزیع پاداش ها دارند. کارکنانی که مدیران حمایت کننده[۱۸] و ملاحظه کننده[۱۹] دارند، به احتمال بیشتری، به دریافت بازخورد تمایل نشان می دهند تا کارکنانی که مدیرانی دارند که در مقابل خبرهای بد و عملکرد ضعیف، با خشونت و هیجانی برخورد می کنند. علاوه بر ویژگی های رهبر، چندین عامل زمینه ای دیگر نیز بر رفتارهای بازخورد جویی تاثیر دارند؛ از جمله؛ هنجارهای سازمانی برای جستجوی بازخورد، حمایت ادراک شده سازمانی[۲۰] و تفاوت های فرهنگی در خصوص روش مناسب جستجوی بازخورد.

با در نظر گرفتن نقش همه این تفاوت های زمینه ای که ممکن است بر رفتار بازخورد جویی تاثیر بگذارد، با این حال طلب بازخورد هزینه هایی هم برای فرد دارد؛ ممکن است اگر فرد درباره نحوه انجام کاری سوال بپرسد؛ در نظر دیگران ضعیف و ناتوان جلوه کند و یا اینکه ممکن است نشان دهد شایستگی برای انجام کار را ندارد. بطور مثال زمانی که وظیفه ای بر عهده فردی گذاشته شود و فرد نتواند بخوبی آن را انجام دهد و یا اینکه از روش انجام دادن آن مطمئن نباشد، گرچه رفتارهای بازخورد جویانه وی می تواند به عنوان یک ارزش ابزاری[۲۱] او را راهنمایی و کمک کند، اما ممکن است مدیر یا همکارانش بر این باور باشند که وی شایستگی های لازم را برای کار را ندارد. بنابراین کارکن در ذهن خود خطر سوال کردن و بازخورد گرفتن را بیش از منفعت آن ارزیابی می کند.

زمانی که هزینه پرس و جو کردن اطلاعات، بالا است، حتی اگر دریافت بازخوردی به بهبود عملکرد کمک کند کارکنان گرفتن بازخورد را فراموش می کنند و به جای اینکه به سراغ مدیران بروند، ترجیح می دهند که با پایش و جستجو در محیط سازمان اطلاعات بازخوردی مورد نیاز خود را بدون سوال از مدیر، دریافت کنند؛ این روش برای آنان کمتر تهدید کننده است. تحقیقات اخیر نیز نشان می دهد کارکنانی که همواره عملکرد ضعیفی دارند ممکن است از گرفتن بازخورد پرهیز کنند و در عوض از راهبردهایی استفاده کنند که شانس بر ملا شدن عملکرد ضعیفشان را به حداقل می رساند از این طریق سعی می کنند تا جای ممکن بازخورد منفی دریافت نکنند.

تحقیقات آینده برای بازخورد جویی

تحقیقات انجام شده در خصوص بازخورد جویی، بیش از ۲۰ سال به طول انجامیده است. یافته های بسیار مهمی در این مدت زمان طولانی بدست آمد که کارکنان دانشور[۲۲] در شرایط ابهام کار می کرده اند؛ شاید به این علت که از نظر جغرافیایی، شرایط فاصله مکانی و زمانی و یا فرهنگ از همکاران، مدیران یا سرپرستان خود فاصله داشتند. کارکنان بسیاری گزارش کردند که بازخورد بسیار کم و یا هیچ گونه بازخوردی از عملکردشان دریافت نمی­کنند، و ممکن است انگیزه بیشتری برای جستجوی اطلاعاتی که آنها نیاز دارند، داشته باشند. جنبه های متفاوت بازخوردجویی به عنوان مسیرهای تحقیقاتی در ادبیات پژوهشی نمایان شده است:

الف) تا چه حد کارکنان به دنبال بازخورد هستند؟، ب) جستجوی بازخورد در محیط های چندفرهنگی چگونه انجام می شود؟، ج) الگوهای ویژه بازخورد جویی که توسط مدیران ارشد بکار می رود، چیست؟، د) تاثیر یادگیری هدف گرا و عملکرد هدف گرا (یعنی اینکه؛ آیا هدف یادگیری است یا هدف عملکرد است؟) بر رفتار های بازخورد جویانه چگونه تاثیر دارد؟ و در نهایت، ه) تکنیک های فعالانه ای که افراد با عملکرد ضعیف استفاده می کنند تا از بازخورد منفی مدیران اجتناب کنند، چیست؟. پیگیری پژوهش درباره این عناوین و موضوعات در حوزه بازخورد، نوید بخش رشد و توسعه بینشی عمیق و معنادار به منظور کسب آگاهی و دانش، در خصوص عملکردهای فردی از جنبه های شناختی، هیجانی و رفتاری خواهد بود.

شری موس[۲۳]

برای مطالعه بیشتر رجوع کنید به: بازخورد، بازخورد عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه.

منابع مطالعاتی:

Ashford, S. J., Blatt, R., & Vande Walle, D. (2003).Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6), 773–۷۹۹٫

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creatinginformation. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–۳۹۸٫

Moss, S. E., Valenzi, E. R., & Taggart, W. (2003). Are you hiding from your boss? The development of a taxonomy and instrument to assess the feedback management behaviors of good and bad performers. Journal of Management, 29(4), 487–۵۱۰٫

Northcraft, G. B., & Ashford, S. J. (1990). The preservation  of self in everyday life: The effects of performance expectations and feedback context on feedback inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes,47, 42–۶۴٫

Sully de Luque, M. F., & Sommer, S. M. (2000). The impact of culture on feedback-seeking behavior: An integrated model and propositions. Academy of Management Review, 25, 829–۸۴۹٫

[۱] Ashford and Cummings

[۲] feedback seeking

[۳] job design

[۴] inquiry

[۵] monitoring

[۶] ego defense

[۷] Ego enhancement

[۸] Impression management

[۹] instrumental

[۱۰] high role ambiguity

[۱۱] Learn the ropes

[۱۲] self-concept

[۱۳] positive self-image

[۱۴] self-verification

[۱۵] concealing

[۱۶] hiding

[۱۷] physical avoidance

[۱۸] supportive

[۱۹] considerate

[۲۰] perceived organizational support

[۲۱] instrumental value

[۲۲] knowledge workers

[۲۳] Sherry Moss



منبع اصلی: دائره المعارف روانشناسی صنعتی و سازمانی. ترجمه حسام بذرافکن

Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology. Volume 1. Edited by Steven G. Rogelberg. 2007. University of North Carolina Charlotte


وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر