نوشته‌ها

, ,

درس بیست و سوم:عملکرد و ارزیابی عملکرد

عملکرد بهینه حاصلضرب دو عامل انگیزه (خواستن) در توانایی (توانستن) است.

عملکرد=انگیزه * توانایی

اگر فرد بخواهد ولی نتواند و یا اینکه بتواند ولی نخواهد، حاصل، عملکرد ضعیف خواهد بود. البته در این میان می بایست شرایط مناسب برای عملکرد مناسب را نیز فراهم کرد و موانع احتمالی و یا موانع موجود را از میان برداشت تا فرد بتواند عملکرد بهینه خود را بروز دهد.


اندیشه های تاریخی در خصوص عملکرد بالا:

الف: نظریه بزرگمرد: بر مبنای این نظریه، ابتدا باید ویژگی های شخصیتی کارکنان کارآمد را مشخص کنیم و مجموعه ای از صفات تعیین کنیم و بر مبنای آن اگر بتوانیم افرادی با ویژگی های بالا را به استخدام شرکت در آوریم آنگاه سازمانی با ابر کارکنان خواهیم داشت! اما این طرح موضوع اشکالات مهمی دارد!

۱- یافتن فهرست کوتاه و مورد توافق برای همه مشاغل بسیار محال است و مشاغل مختلف ویژگی های گوناگونی دارند.

۲- برخی ویژگی ها که در برخی مشاغل نیکو بود در برخی دیگر مضر است (مثل هوش)

۳- شواهد نشان داده که استخدام چنین ابرکارکنانی مشکل را حل نمی گرد چرا که همه انگیزه یکسانی نداشتند. لذا نقش انگیزه نباید فراموش شود.

ب: خشنودی باعث عملکرد بالاست: این فرض از نظریه روابط انسانی نشات می گیرد اما قابل تایید نیست! بطوری که در برخی موارد خشنودی با عملکرد رابطه عکس دارند. افراد از داشتن شغل پردرآمد و با روابط اجتماعی بالا و دلپذیر بسیار خشنود هستند، اما مهارت و توانایی هم نیاز است (مثل مدیران).

ج: عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند: فرض بر این است که افرادی که قبلا کارآمد بوده اند، الان هم کارآمد هستند! این مهم زمانی صادق است که شغل قبلی فرد دقیقا با همان شرایط شغل قبلی فرد باشد (در اینجا اهمیت موقعیت شغلی بارز است)


اندیشه های نو:

شیوه های اقتضایی جدید مطرح می کنند که عملکرد منوط به تناسب شایسته “فرد” و “شغل” است. بدین منظور برای حصوص اطمینان از اینکه کارکنان مهارت ها و توانایی های لازم را دارند فرایندهای آموزش و گزینش توامان اهمیت می یابند از طرفی دیگر حصول اطمینان از محیط برانگیزاننده مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوی شایسته و طراحی شغل به گونه ای مناسب است:

عملکرد=    انگیزه (۱- طراحی شغل و ۲-ارزشیابی و پاداش دهی)    +   توانایی (۱-آموزش و ۲- گزینش)

بدین صورت اندیشه های نو در روانشناسی صنعتی و سازمانی بیان می کنند که برای اینکه بتوانیم برای انجام کاری و راه اندازی تشکیلاتی (شرکت یا سازمان) نیروی کار مدیر یا غیر مدیر شایسته جذب، گزینش و نگهداری کنیم می بایست به موضوعات ذیل بپردازیم:

۱- تجزیه و تحلیل شغل

۲- گزینش افراد به روش مناسب

۳- اعتباریابی روش های گزینش

۴- طراحی نظام ارزیابی عملکرد و پاداش دهی

۵- آموزش (درس بعدی)

تذکر: باید بدانیم که موقعیت آرمانی موقعیت است که افراد در سمت هایی با مهارتهای خویش و بسیار کارآمد بکارگمارده می شوند و احساس می کنند توانایی های آنها تشخیص داده شده و سازمان سطوح بالایی از اثربخشی را دارد! اما این وضعیت آرمانی است!.

همچنین باید دانست که فرایندهای تجزیه و تحلیل شغل، گزینش و اعتباریابی علوم کاملا دقیق و مطلقی نیستند و با بسیاری از عوامل متنوع و بیرونی به راحتی متاثر می شوند (مثلا توصیه های مدیرعامل یا سفارشات افراد رده بالا و یا سایر ملاحظات سازمانی)، علاوه بر این افراد و مشاغل هم ثابت نیستند و در حال تغییر هستند، آنچه امروز تناسبی نیکو داشت فردا نامتناسب است! با این وجود داشتن یک نظام مدون برای تحلیل شغل ها و گزینش بهتر از نبود آن است اما می بایست این فرایندها دائما بازبینی و بازرسی شوند تا با تغییرات همگام و هماهنگ گردند. از این طریق می توان بهترین نتیجه را کسب نمود.


تجزیه و تحلیل شغل: تجزیه و تحلیل شغل مطلوب می بایست بتواند هم رفتارهای عمومی شغل را منعکس نماید و هم رفتارهایی که کارکنان برجسته را از کارکنان ضعیف و عادی متمایز می کند. روش مطالعه زمان حرکت activity analysis  و تجزیه و تحلیل فعالیت های خرد بویژه در مشاغل با معیارهای کاری مشخص (مثل سری کاری) و روش رویدادهای مبین critical incident procedure به معنای توصیف رفتارهایی که به موفقیت و شکست منجر می شود، از جمله روش های مناسبی برای تحلیل مشاغل است. همچنین برای تهیه شرح ساده ای از فعالیت ها می توان از مشاهده و مصاحبه بهره برد گرچه این روش ها مکفی نیستند و معیارهای عملکرد مطلوب را شناسایی نمی کنند که باید به این مهم نیز توجه نمود. روش های جدیدتری نیز وجود دارند که به تحلیل مشاغل می پردازند از جمله مدل  ONet مدل دیکوم مدل هی و …

گزینش: برای گزینش راه های متعددی وجود دارد.

  • مصاحبه متداول ترین شیوه است که به صورت ساختمند و غیر ساختمند انجام می گیرد. خطاهای بسیاری در مصاحبه هست. بطور معمول مصاحبه گر تمایل دارد خیلی زود درباره نامزد شغل داوری ارزشی به عمل آورد که این داوری زود هنگام، قضاوت های بعدی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد که به آن اثر برداشت اولیه نیز اطلاق می گردد. اثر هاله ای، پیشداوریها، اثر تقابل از دیگر خطاهای متداول در مصاحبه شغلی است.
  • شیوه دیگر برای گزینش استفاده از آزمون ها است. از جمله؛ ۱) توانایی ذهنی و هوش ۲)هماهنگی جسمانی، حرکات دست و بدن (حرکتی ماهیچه ای) ۳) ویژگی های شخصیت ۴)قابلیت های ویژه جسمانی و ادراکی” مثل دید در شب، تمایز رنگ، حافظه عالی، بویایی قوی، قدرت بدنی، چابکی بدن، قد بلند یا قد کوتاه، و …موضوع مهم در آزمون ها پایایی و روایی آنهاست!
  • شیوه دیگر استفاده از نمونه کار یا شبیه سازی محیط کار و ارزیابی فرد در برخورد با موقعیت های واقعی شبیه سازی شده؛ نکته مهم در این روش این است که شبیه سازی بسیاری از مشاغل دشوار می باشد.
  • مراکز و کانون ارزیابی؛ روش نوینی برای ارزیابی همه جانبه متقاضی شغل است و شامل ترکیبی از فنون مصاحبه آزمون، و شبیه سازی هاست که توسط ارزیابان حرفه ای و آموزش دیده و همچنین توسط همکاران خودشان پایش می گردند. از جمله مشکلات این روش، هزینه بالا، ایجاد حس اضطراب، رقابت و چالش در میان نامزدان ارتقا و یا متقاضیان شغل است.

با این وجود سخن آخر اینکه از هر روشی که استفاده می گردد، می بایست متوجه بود که روش روایی و پایایی مناسبی داشته باشد؛ یعنی در وحله اول همان چیزی را بسنجد که مورد نظر ماست و در وحله دوم در گذر زمان دچار خطا نشود و همیشه یک هدف را مشخص نماید.


درباره نظام ارزیابی عملکرد

در هر سازمان و تشکیلات پس از تعیین شرح انتظارات و شرح وظایف، دومین گام اصلی و اساسی تعیین نحوه ارزیابی عملکرد پرسنل است. هدف اصلی هر نظام ارزیابی عملکردی این است که بازخورد کافی برای رفتار و عمل فرد ایجاد کند و مشاوره درستی برای ادامه کار به او بدهد و همچنین به کارفرما کمک نماید تا بتواند پرداخت ها و پاداش ها را بر مبنای عدالت میان افراد توزیع نماید. لذا ارزیابی عملکرد ۲ هدف عمده دارد که کمک می کند هم فرد و هم سازمان از مزایای آن بهره مند شوند:

۱- مشاوره و یادگیری برای کارکنان: به معنای سازکار بازخورد دهی و توصیه های آموزشی جهت بهبود عملکرد

۲- ارزشیابی جهت پرداخت عادلانه: با کاربرد در زمینه هایی چون ترفیع، پاداش، اخراج، تنبیه، فوق العاده شغل و غیره

چه چیزهایی عملکرد است و می توان آن را سنجید؟

۱- حجم یا کمیت فراورده ها: میزان تولید، اقلام بسته بندی شده، صفحات تایپ شده و …

۲- شاخص های کیفی: کیفیت محصول، کیفیت کار در خصوص تولیدات یا خدمات

۳- زمان از دست رفته: غیبت ها، کم کاری ها

۴- رفتار های شخصی: مخصوص مشاغلی که با مشتریان سروکار دارد. و …

برای سنجش کارکنان فنون و ابزارهای متنوعی وجود دارد برخی رویه ها مستلزم درجه بندی ها و شاخص های کمی، برخی ابعاد رفتاری چندگانه، برخی از مقایسه کارکنان و برخی از ملاک های مطلق بهره می گیرند. مانند: نظام توزیع اجباری، فرمهای ارزیابی رفتاری، فهرست علامت گذاری، فهرست علامتگذاری ضریب دار و …

ملاحظات ارزیابی عملکرد:

برخی از فنون ارزیابی عملکرد بسیار ذهنی است و ممکن است فرد ارزیابی کننده دچار سوگیری های متعدد شود؛ مانند خطاهای هاله ای، خطای نخستین برداشت، اثر تقابل (مقایسه فرد مصاحبه شونده بصورت خوب یا بد در مقایسه با فرد بعدی یا قبلی) که در این حالت بهتر است از ملاکهای عینی استفاده نمود یا فرد ارزیاب را آموزش داد.

  • چه کسانی باید عملکردها را ارزیابی کنند؟ بهتر است ارزیابی ها چندگانه باشد (۳۶۰ درجه یا حداقل ۱۸۰ درجه) شامل مدیر، سرپرست مستقیم، خود فرد، همکار، مشتری
  • ملاکهای چندگانه بهتر از ملاک های انفرادی است: مثلا میزان تولید فرد در ماه، کیفیت تولید او، زمان حضور و غیاب و …
  • باید میان ارزیابی های مکرر و ارزیابی های نادر و طولانی مدت توازن برقرار شود؛ چرا که در ارزیابی های مکرر فرد احساس تهدید می کند و در ارزیابی نادر فرد بازخورد مناسب دریافت نمی کند.
  • آیا فرد ارزیاب و یا ارزیابی شونده، باید از نتایج ارزیابی آگاه باشد؟ اگر هدف مشاوره، بازخورد دهی و توسعه است، فرد ارزیابی شونده باید آگاه باشد اگر هدف ترفیع و پاداش دهی است و فرد ارزیاب بداند، ایجاد مشکل می کند، چرا که معمولا ارزیابی های سطح بالا می کنند که کسی متضرر نشود.
  • اگر مشخص شود که ارزیاب دائما افراد را بالا یا پایین ارزیابی می کند چه کنیم؟ راهکار اول آموزش ارزیاب و توجیه وی جهت درست ارزیابی کردن است، راهکار دوم بررسی و نظارت مداوم بر ارزیابی هاست. روند نحوه ارزشیابی فرد ارزیاب باید مرتبا توسط شخص سومی (منابع انسانی) بررسی گردد و موارد غیر طبعیی در ارزیابی بررسی و از فرد ارزیاب توضیح خواسته شود. همچنین می توان نمرات را به شیوه آماری تعدیل کرد که این روش پیشنهاد نمی گردد چون اصل و ماهیت ارزیابی عملکرد را خدشه دار می کند.
  • چه کنیم که مقاومت های افراد در خصوص ارزشیابی ها کم شود؟

۱- ملاک ها و شاخص های عینی تر و واقعی تر استفاده شود.

۲- افراد را در تهیه ملاک ها (هدفگذاری عملکرد) مشارکت دهیم

۳- ملاک ها منصفانه و عادلانه باشد:لازم به توضیح است ارزیابی عملکرد فرایند خوشایند و دلپذیری برای افراد نیست ولیکن می تواند عادلانه و با موافقت طرفین انجام گیرد تا از مقاومت ها جلوگیری شود.

بنابراین ارزشیابی عملکرد با هدف بازخورد و آموزش می تواند تاثیر بسزایی بر انگیزش فرد داشته باشد. لذا ارزیابی ها باید بخوبی نشان دهد که چه چیزی به عملکرد نیکو منجر می گردد. در این میان چگونگی بکارگیری پاداش ها و ارتباط دادن آن با عملکرد نیز بسیار اهمیت دارد.


نظام های پاداش دهی

پاداش باید برای همه کارکنان مکفی و بسنده و هم منصفانه تلقی گردد علاوه بر این پاداش ها باید جذاب و وابسته به عملکرد ادراک شوند تا انگیزش کافی جهت دریافت آن ایجاد شود.

اهمیت پاداش:

۱- جذب و نگهداشت کارکنان با صلاحیت بالا: اگر همه چیز برابر باشد، افراد تمایل دارند جایی کار کنند که پاداش بیشتری بگیرند!

۲- بازشناسی و قدردانی از عملکرد: محرکی است برای ترویج عملکرد نیکو و شایسته

۳-انگیزه ای برای عملکرد آینده (هدف): در اینجا پاداش ها نقش هدف را دارند چرا که افراد سعی می کنند به آن برسند.

انواع پاداش و مزایا:

۱- پاداش درونی (که توسط فرد مهار و کنترل می شود) : جنبه درونی کار، نفس کار، احساس صلاحیت کردن، اتمام کار، خودشکوفایی و…

۲- پاداش بیرونی (که توسط سازمان مهار می گردد): مزایای قانونی مانندحقوق بیکاری، بیمه ازکار افتادگی، بیمه تکمیلی و…/ خدمات رفاهی/مرخصی ها، زمان نهار، استعلاجی و…

نظام های حقوق و دستمزد:

۱- time based pay بر اساس ساعات کار (روزانه، هفتگی، ماهانه، ساعتی): در این نظام پرداخت میزان عملکرد با میزان پرداخت رابطه ندارد! تمامی سازمان های دولتی بر این اساس پرداخت می کنند، در چنین نظام هایی سیستم ها ارزیابی عملکرد کارایی خوبی نخواهند داشت!

در چنین سیستمی برای پاداش دهی می توان از پاداش های درونی مانند واگذاری تکالیف چالش و پاداش بیرونی مانند بن ها و فوق العاده شغل (به خاطر عملکرد برجسته گذشته) استفاده نمود.

۲- work based pay پرداخت بر اساس میزان تولید یا کار انجام شده (واحدهای تکمیل شده)

در این روش باید دقت شود که در ابتدای کار می بایست توافق شفاف و دقیقی در خصوص نرخ تولید یا تکمیل فعالیت به عمل آید؛ اشکال این روش این است که در فعالیت هایی که مستلزم کار گروهی است تعیین نقش دقیق هر فرد در پیشبرد کارها ممکن است به درستی مشخص نگردد.

استفاده از ترکیب دو روش فوق مشکلات را در نظام های پرداخت مرتفع می سازد.

time based pay + work based pay

۳- نظام های پرداخت و پاداش گروهی: در این روش ها می بایست پاداشها منصفانه و عادلانه باشد و نسبت اعضای گروه و درصد مشارکت آنها و سهم فردی آنها در موفقیت سازمان در نظر گرفته شود. برنامه هایی مانند اسکانلن یا لینکن که برنامه های مشارکت دادن همه افراد در سود شرکت است می تواند روش های مناسبی باشد. نکته اصلی چنین برنامه هایی ایجاد حسی از تعهد سازمانی در افراد است که اگر احساس کنند عملکرد آنان تابع موفقیت شرکت است (که برابر با سود بیشتر و سهم بیشتر آنان از سود است) به احتمال زیاد در اثربخشی شرکت یاری می کنند.

, ,

اندازه گيري بهره وري

براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:

۱ – مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

۲- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛
۳ – نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛

۴ – نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.
درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگــــاه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.

الف – سهولت دسترسي به اطلاعات؛

ب – ماهيت عمليات توليدي؛

ج – اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛

د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.

بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:

۱ – ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛

۲ – تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛

۳ – تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.

اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.

به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره وري

ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.

اندازه گيري بهره وري؛

ارزيابي و تحليل شاخصها؛

برنامه ريزي بهره وري؛

بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).

با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن

كوشيد.

سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده

هرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـــــــي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:
بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص ۲۸۶) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.

درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا كـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال ۱۹۸۰ گفت: ۲۵ سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.

از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص ۲۷۹)

نتيجه گيري

تلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از عـــــوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهـــره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.

منابع و مأخذ:

۱ – حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره ۱۸، بهمن ۱۳۷۲
۲ – ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو ۱۳۷۹
۳ – رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل ۱۳۸۱
۴ – رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل ۱۳۸۲
۵ – چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۴ آذر ۱۳۷۸
۶ – محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۵ دي ۱۳۷۸
۷ – غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
۸ – ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن ۱۳۸۱
۹ – عارفه فدوي، مجله روش، شماره ۵۷ خرداد ۱۳۷۹
۱۰ – بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره ۱۲۶ مهر ۱۳۸۱
۱۱ – مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره ۵۵ بهمن ۱۳۷۸
۱۲ – سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۳ – داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۴ – ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
۱۵ – معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بين المللي»، ۱۳۷۲


تهیه و تنظیم : ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد

, ,

راهكارهاي افزايش بهره وري

چكيده

با وجود تعاريف زياد درباره بهره وري، به منظور اجرايي كردن آن مي بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به كار برد و ازطريق مشاركت كليه كاركنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يك سيستم بهره وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و… است. راهكارهاي افزايش بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و… اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، كـه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره هـــاي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيـرد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يكي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد.

مقدمه

سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.

رويكردها

قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.

بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.

– استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

– ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنــــان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.

ولي به طور كلي مي تـــوان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيـــــــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.

كاهش ضايعات

يكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.

با كـــاهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.

اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.

كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيفــي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.

يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.

هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در كاركنان

يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت كنيد.
مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.

تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو… در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.

توجه به كاركنان

تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.

هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملكـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها

تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.

انگيزه

مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـــــردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـــــره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكـــــردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره وري مي گردد.

توجه به تغيير

تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير – گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

منابع و مأخذ:

۱ – حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره ۱۸، بهمن ۱۳۷۲
۲ – ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو ۱۳۷۹
۳ – رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل ۱۳۸۱
۴ – رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل ۱۳۸۲
۵ – چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۴ آذر ۱۳۷۸
۶ – محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره ۱۰۵ دي ۱۳۷۸
۷ – غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
۸ – ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن ۱۳۸۱
۹ – عارفه فدوي، مجله روش، شماره ۵۷ خرداد ۱۳۷۹
۱۰ – بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره ۱۲۶ مهر ۱۳۸۱
۱۱ – مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره ۵۵ بهمن ۱۳۷۸
۱۲ – سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۳ – داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره ۷۱ اسفند ۱۳۸۰
۱۴ – ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
۱۵ – معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بينن المللي»، ۱۳۷۲


تهیه و تنظیم : ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد