نوشته‌ها

, , ,

تعصبات و خطاهای رایج در تصمیم گیری

مردم بر اساس عقلانیت محدود تصمیم گیری می کنند، اما تحقیقات بسیاری نشان داده که تعصبات وخطاهای سیستماتیک نیز در قضاوت آنها دخیل است. دلیل بروز این خطاها آن است که افراد می خواهند در تصمیم گیری از راه میان بر بروند. انسان ها برای آنکه تلاش کمتری به خرج داده و خود را درگیر سبک سنگین کردن های پیچیده نکنند، تجربیات، انگیزه ها، احساسات درونی و قوانین کلی را به شدت در تصمیم گیری های خود دخیل می کنند. این میان بر ها در بسیاری از موارد مفید هستند، اما ممکن است عقلانیت را هم به شدت منحرف کنند. در ادامه برخی تعصبات متداول در تصمیم گیری را مورد بررسی قرار می دهیم.

اعتماد بیش از حد

می گویند « هیچ مساله ای در قضاوت و تصمیم گیری به اندازه اعتماد بیش از حد شایع نبوده و تا این حد هم نمی تواند فاجعه آمیز باشد ». وقتی از شما یک سوال واقعی پرسیده می شود و می خواهند احتمال درست بودن پاسخ خود را تخمین بزنید، بیش از حد خوشبینانه عمل می کنید. به عنوان مثال مطالعات نشان داده که وقتی مردم ۶۵ تا ۷۰ درصد از درستی پاسخ خود اطمینان دارند، تنها در ۵۰ درصد موارد پاسخ درستی داده بوده اند. وقتی هم که ۱۰۰ درصد اطمینان داشته اند، فقط ۷۰ تا ۸۵ درصد درست بوده است. حالا به مثال جالب تری اشاره می کنیم. در یک نمونه تصادفی از بین بالغین آمریکایی، ۹۰ درصد گفته اند که انتظار دارند به بهشت بروند. اما در نمونه تصادفی دیگری فقط ۸۶ درصد آنها گفته اند که مادر ترزا در بهشت جای دارد. اعتماد بیش از حد یعنی این ! یکی از جالب ترین یافته های مربوط به اعتماد بیش از حد از دیدگاه سازمانی آن است که افراد با پایین ترین توانایی های میان فردی و ذهنی، بیش از همه توانایی خود را دست بالا می گیرند. به همین دلیل هر چه سطح دانش مدیران و کارمندان در مورد یک مساله بیشتر می شود، احتمال اینکه اعتماد بیش از حد داشته باشند کمتر می شود. علاوه بر این اعتماد بیش از حد زمانی به حداکثر میزان خود می رسد که اعضای سازمان در مورد مساله یا مشکلی که خارج از تخصص شان است اظهار نظر می کنند.

اثر تکیه گاهی

تمایل به تمرکز بر اطلاعات اولیه و تطبیق نیافتن با اطلاعات ثانویه، اثر تکیه گاهی( Anchoring Bias) نامیده می شود. دلیل بروز این خطا آن است که به نظر می رسد ذهن انسان برای اطلاعاتی که در ابتدای دریافت کرده اهمیت بیشتری قائل می شود. تکیه گاه ها در موقعیت هایی که مهارت تاثیر گذاری مورد توجه قرار دارد، کاربرد گسترده ای دارند ؛ مثلا در تبلیغات، مدیریت، سیاست، معاملات املاک و مسائل حقوقی. به عنوان نمونه در یک دادگاه ساختگی، وکیل خواهان از هیات منصفه درخواست کرد رای خود را بین ۱۵ تا ۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همان وکیل از یک هیات منصفه دیگر درخواست کرد رای خود را بین ۵۰ تا ۱۵۰ میلیون دلار تعیین کنند. همانطور که تعصب تکیه گاهی پیش بینی می کند، هیات منصفه اول به طور متوسط به ۱۵ میلیون دلار و دومی به ۵۰ میلیون دلار رای دادند. اثر تکیه گاهی نقش مهمی در مذاکرات ایفا می کند. هر زمان که مذاکره ای در جریان است، اثر تکیه گاهی هم رخ می دهد. همین که در مذاکره عددی بیان می شود، توانایی شما در انکار کردن آن عدد به شدت تضعیف می گردد. به عنوان مثال وقتی کارفرمای جدید از شما در مورد دستمزد قبلی تان سوال می کند، پاسخ شما همچون تکیه گاهی عمل کرده و پیشنهاد او را تحت تاثیر قرار می دهد. شاید بخواهید این مساله را هنگام مذاکره در مورد دستمزد مورد توجه قرار دهید، اما به یاد داشته باشیددکه تکیه گاه را نباید آنقدر بالا تعیین کرد که از دایره منطق خارج شود.

تمایل به تایید

در فرآیند تصمیم گیری عاقلانه فرض بر این است که ما اطلاعات را بی طرفانه جمع آوری می کنیم. اما اینطور نیست و اطلاعات را گزینش می کنیم. تمایل به تایید( Confirmation Bias) بیانگر حالت خاصی از ادراک گزینشی است. ما اطلاعاتی که انتخاب های قبلی مان را تایید می کند، گزینش کرده و اطلاعات متضاد را کنار می گذاریم. همچنین اطلاعاتی که با دیدگاه های قبلی مان همخوانی دارد را به محض دیدن قبول می کنیم، اما در مورد اطلاعات متضاد، رویکردی انتقادی و شکاکانه در پیش می گیریم. به همین دلیل معمولا اطلاعاتی که جمع آوری می کنیم به سوی دیدگاه های فعلی مان جهت گیری دارد. تمایل به تایید بر جمع آوری داده ها اثر گذاشته و باعث می شود به دنبال منابعی باشیم که آنچه می خواهیم بشنویم را به ما می گویند. علاوه بر این باعث می شود به اطلاعاتی پشتیبانی کننده و دیدگاه هایمان وزن بیشتری داده و از اطلاعات متضاد چشم پوشی کنیم.

تمایل به دسترس پذیری

افراد زیادی از پرواز کردن بیش از رانندگی کردن واهمه دارند. توجه داشته باشید که اگر قرار باشد ریسک پرواز با هواپیما به اندازه ریسک رانندگی کردن باشد، باید هر هفته دو هواپیمای بوئینگ ۷۴۷ با ظرفیت کامل سقوط کرده و همه مسافران آن کشته شوند. اما رسانه ها به حوادث هوایی توجه بیشتری نشان می دهند و به همین دلیل ما ریسک پرواز را بیش از واقعیت تصور کرده و ریسک رانندگی دست کم می گیریم. این مثال تمایل به دسترسی( Availability Bias) را نشان می دهد ؛ یعنی تمایل مردم به قضاوت مبتنی بر اطلاعاتی که در دسترسشان است. رویداد هایی که احساسات را برانگیخته، توجهات را به طور خاص خود جلب کرده، و یا در زمان تازه تری رخ داده اند بیشتر در ذهنمان قابل دسترس اند. در نتیجه احتمال آنکه رویدادهایی مثل سقوط هواپیما را بیشتر به یاد آوریم، بالاتر است. تمایل به دسترس پذیری، دلیل اینکه مدیران هنگام ارزیابی سالانه برای رفتارهای اخیر کارمندان نسبت به رفتارهای ۶ یا ۹ ماه قبل وزن بیشتری در نظر می گیرند را توجیه می کند.

تشدید تعهدات

انحراف دیگری که در تصمیم گیری بروز می کند، تمایل به تشدید تعهد در زمان اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات است. تشدید تعهد( Escalation Of Commitment) به پافشاری بر سر یک تصمیم در زمانی اشاره دارد که شواهد به وضوح اشتباه بودن آن تصمیم را نشان می دهد. مثلا فرض کنید یکی از دوستانتان سالهاست با دختری در ارتباط است. با وجود آنکه او هم قبول دارد که رابطه شان زیاد خوب نیست، اما باز هم اصرار دارد که با ازدواج کند. دلیل او: « من خیلی چیزها را بر سر این رابطه گذاشته ام ! ». مدارک مستدلی وجود دارد که نشان می دهد وقتی فردی خود را مسئول شکست می داند، تعهد خود نسبت به راه کار اشتباه را تشدید می کند. بدین معنی که « پول خوب را برای کار اشتباه » خرج می کند تا نشان دهد که تصمیم اولیه اشتباه نبوده است. تشدید تعهدات در تصمیمات مدیریتی نیز نمود پیدا می کند. بسیاری از سازمان ها به دلیل پافشاری مدیران بر تصمیماتی که از ابتدا نادرست بوده، با زیان های کلانی روبرو شده اند.

خطای اتکا به شانس

رو به رو شدن با شانس برای آدمی بسیار دشوار است. بیشتر انسان ها دوست دارند باور کنند که دنیا و سرنوشتشان تحت کنترل شان است. با وجود اینکه قطعا بخش قابل توجهی از آینده ما تحت تاثیر تصمیمات عاقلانه ای است که اتخاذ می کنیم، اما این واقعیت را هم نمی توان انکار کرد که در دنیا همیشه رویدادهای تصادفی وجود دارد. این تصور که ما می توانیم نتیجه رویدادهای تصادفی را پیش بینی کنیم، خطای اتکا به شانس( Randomness Error) نامیده می شود. وقتی سعی کنیم از رویدادهای تصادفی معنی خاصی استخراج کنیم، تصمیم گیری هایمان دچار مشکل می شود. یکی از جدی ترین اشکالات تصمیم گیری زمانی رخ می دهد که الگوهای موهومی را به خرافات تبدیل می کنیم. این وضعیت ممکن است به صورت ساختگی( هیچوقت اتخاذ تصمیمات مهم را به روز ۱۳ موکول نمی کنیم) یا در نتیجه الگوهای رفتاری که از قبل تقویت شده اند رخ دهد( تیم تایگر وودز همیشه در مسابقات نیمه نهایی گلف لباس قرمز به تن می کند چون در بسیاری از پیروزی ها، لباس قرمز به تن داشته ). بسیاری از ما به نوعی رفتارهای خرافاتی داریم، اما زمانی این رفتارها باعث تضعیف فرد می شوند که بر عقل سلیم او اثر گذاشته و یا اینکه در تصمیمات مهم، او را به اشتباه بیاندازند. در حالت افراطی افراد تحت کنترل خرافات در آمده و بدین ترتیب تصمیم گیری در مورد تغییر عادات جاری و یا بررسی بی طرفانه اطلاعات جدید برایشان غیر ممکن می شود.

نفرین برنده

( Winner ‘s Curse) به این مساله اشاره دارد که برندگان حراجی های رقابتی معمولا بیش از اندازه برای جنس خریداری شده پول می پردازند. برخی متقاضیان ارزش جنس را کم ارزیابی کرده و برخی هم ارزش آن را دست بالا می گیرند. فردی که بالاترین پیشنهاد را می دهد( برنده) ارزش جنس را از همه بیشتر تخمین زده است. بنابراین تنها در صورتی که همه شرکت کنندگان ارزش جنس را کمتر از مقدار واقعی تخمین زده باشند احتمال دارد برنده قیمت مناسبی بپردازد که احتمال این کار بسیار کم است. منطق حکم می کند که با افزایش تعداد شرکت کنندگان در حراجی، نفرین برنده شدت بیشتری پیدا کند. وقتی تعداد شرکت کنندگان زیاد می شود، تعداد افرادی که ارزش جنس را بیش از اندازه تخمین می زنند هم افزایش پیدا می کند، به همین دلیل از حضور در حراجی هایی که تعداد شرکت کنندگان آن بیش از حد زیاد است، خودداری کنید.

تعصب ادراکی

( Hindsight Bias) گرایش به این باور اشتباه است که پس از رخ دادن یک واقعه و مشخص شدن پی آمد آن، بگوییم آن پی آمد را می توانستیم به دقت پیش بینی کنیم. وقتی که اتفاقی رخ داد و پی آمد آن مشخص گردید، احساس می کنیم که آن پی آمد نسبتا مشخص و قابل پیش بینی بوده است. به نظر شما آیا امکان جلوگیری از حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر وجود داشته است ؟ پاسخ این سوال مشخص نیست، اما باید بدانیم که پس از روشن شدن واقعیات( یا ارتباط میان آنها) مسائل خیلی ساده تر به نظر می رسند. مالکولم گلدول، نویسنده کتاب چشمک و نقطه عطف، در این مورد می نویسد: « آنچه پس از روی دادن یک اتفاق واضح به نظر می رسد، قبل از آن به وضوح مشخص نبوده است. این مساله کاملا مشهود است، با این وجود وقتی دنبال مقصر می گردند، به کرات مرتکب این خطا شده و به خاطر غافلگیر شدن در مقابل حملات، دیگران را ملامت می کنند ». تعصب ادراکی باعث می شود کمتر از گذشته چیز یاد بگیریم. همچنین ممکن است باعث شود فکر کنیم توانایی ما در پیشگویی بهتر از آن چیزی است که واقعا هست و در نتیجه در مورد صحت پیش بینی ها بیش از حد اعتماد به نفس پیدا کنیم. مثلا اگر صحت پیش بینی شما فقط ۴۰ درصد باشد اما پیش خودتان تصور کنید که این میزان ۹۰ درصد است، دچار اعتماد به نفس بیش از حد شده اید و بدین ترتیب در مورد مهارت خود در پیش بینی کمتر تردید خواهید داشت.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

مدل های تصمیم گیری در سازمان

معمولا در بیشتر دانشکده های مدیریت به دانشجویان می آموزند که از مدل تصمیم گیری منطقی پیروی کنند. با وجود اینکه این مدل ها ارزش زیادی دارند اما همیشه نمی توانند روش تصمیم گیری مردم را توضیح دهند. اینجاست که رفتار سازمانی قدم به میدان می گذارد: اگر می خواهیم تصمیم گیری در سازمان را بهبود بخشیم، باید خطاهایی که افراد در تصمیم گیری مرتکب می شوند را بشناسیم.

مدل منطقی، عقلانیت محدود و شهود

تصمیم گیری عاقلانه

معمولا تصور ما این است که بهترین تصمیم گیرنده فردی است معقول که با توجه به قیود مشخص شده، بهترین گزینه را انتخاب کرده و تصمیمی سازگار اتخاذ می کند. در مدل تصمیم گیری عاقلانه( Rational Decision – Making Model) تصمیمات طی یک فرآیند شش مرحله ای اتخاذ می شوند. مدل تصمیم گیری عاقلانه بر پایه ی چند فرضیه استوار است که از جمله می توان به این موارد اشاره کرد ؛ تصمیم گیرنده اطلاعات کاملی در اختیار داشته، قادر است گزینه های مختلف را بدون جانب داری شناسایی کرده و سودمندترین گزینه را انتخاب کند. همانطور که حدس زده اید در دنیای واقعی بیشتر تصمیمات بر اساس مدل عاقلانه اتخاذ نمی شود. به عنوان نمونه مردم بجای اینکه برای حل مساله به دنبال بهترین راه حل باشند، گزینه ای قابل قبول و معقول را جستجو می کند. انتخاب ها هم به حواشی نشانه های مساله و گزینه های فعلی محدود می شود. همانطور که یکی از متخصصان تصمیم گیری بیان کرده، « بیشتر تصمیمات مهم براساس شهود اتخاذ می شوند، نه بر پایه مدلی تعریف شده و اصولی ». علاوه بر این مردم هم از بهینه نبودن تصمیمات خود بی اطلاع اند.

عقلانیت محدود

اغلب مردم در واکنش به یک مساله پیچیده، آن را آنقدر ساده می کنند که برایشان قابل فهم شود. توان محدود بشر در پردازش اطلاعات، تلفیق همه اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری بهینه و درک کامل آنها را ناممکن می سازد. از این رو مردم راه حل هایی را جستجو می کنند که رضایت بخش و در عین حال کافی باشد. آیا زمانی که می خواستید دانشگاه خود را انتخاب کنید، همه گزینه های قابل قبول را بررسی کردبد؟ آیا تمام معیار های مهم در تصمیم گیری را به دقت شناسایی کردید؟ آیا برای انتخاب بهترین دانشگاه، همه گزینه ها را بر اساس معیارهای خود ارزیابی کردید؟ به احتمال زیاد پاسخ شما منفی است. خوب از این بابت ناراحت نباشید. افراد کمی دانشگاه خود را بدین شکل انتخاب می کنند. شما هم بجای اینکه بهترین گزینه را انتخاب کنید، گزینه رضایت بخش و در عین حال کافی را برگزیدید. از آنجایی که ذهن انسان نمی تواند مسائل پیچیده را با عقلانیت کامل فرموله کرده و حل نماید، بر اساس عقلانیت محدود( Bounded Rationality) عمل می کند. ذهن ما پیچیدگی مساله را کنار گذاشته و با استخراج جزئیات ضروری، مدل ساده ای از آن ایجاد می کند. پس از آن می توانیم در محدوده مدل ساده شده، بر اساس عقلانیت تصمیم گیری کنیم. عقلانیت محدود در ذهن یک فرد نوعی چطور عمل می کند ؟ همین که ما مساله ای را شناسایی می کنیم، ذهن مان جستجو به دنبال معیارها و گزینه ها را آغاز می کند، این فهرست معیار ها به هیچ عنوان کامل نیست. این فهرست شامل آشکارترین گزینه ها است که هم یافتن آنها ساده بوده و هم بسیار هویدا هستند. این گزینه ها معمولا معیارهای آشنا و راه حل هایی را در بر می گیرد که قبلا امتحان خود را پس داده اند. سپس بررسی آنها را آغاز می کنبم، اما این بررسی هم جامع نیست. کاری که در مقابل انجام می دهیم این است که روی گزینه هایی که با انتخاب های فعلی تفاوت های جزئی دارند، متمرکز می شویم. بعد با دنبال کردن مسیرهای آشنایی که قبلا امتحان خود را پس داده اند، بررسی گزینه ها را تنها تا زمانی ادامه می دهیم که یک مورد « به اندازه کافی مناسب » را بیابیم ؛ یعنی گزینه ای که کارآیی قابل قبول را داشته باشد. بدین ترتیب جستجو ما به پایان می رسد. این راه حل، به اندازه کافی رضایت بخش و در عین حال کافی است، اما گزینه بهینه نیست.

شهود

شاید نامعقول ترین روش تصمیم گیری، بر شهود باشد. تصمیم گیری شهودی( Intuitive Decision Making) فرآیندی است ناآگاهانه که از چکیده تجربیات نشات می گیرد. ویژگی مشخصه این روش آن است که در خارج از تفکر هوشیارانه شکل می گیرد ؛ بر کلی نگری یا رابطه میان قطعات منفصل اطلاعات تکیه داشته ؛ سریع بوده ؛ و تحت تاثیر احساسات قرار دارد، یعنی معمولا احساسات در آن دخیل است. شهود بر پایه عقل و منطق استوار نیست، اما این دلیل نمی شود که حتما اشتباه باشد. همچنین شهود همیشه با تحلیل منطقی در تضاد نیست ؛ حتی ممکن است مکمل هم باشند. شهود می تواند نیروی قدرتمندی در تصمیم گیری باشد. بررسی شطرنج بازان، تصویر بسیار خوبی در مورد چگونگی عملکرد شهود در اختیار ما قرار داده است. یک بازی شطرنج واقعی اما غیر معروف که ۲۵ مهره در آن وجود داشت به تعدادی بازیکن مبتدی و حرفه ای شطرنج نشان داده شد. پس از ۱۵ یا ۱۰ ثانیه مهره ها کنار گذاشته شد و از هر یک خواستند تا مهره ها را سر جایش بگذارد. شطرنج بازان حرفه ای به طور متوسط ۲۳ یا ۲۴ مهره را در جای درست قرار دادند. در حالیکه بازیکنان مبتدی تنها توانستند ۶ مهره را در جای خود قرار دهند. بعد آزمایش را تغییر دادند. این بار مهره ها به صورت تصادفی در صفحه جای گرفت. بازیکنان مبتدی این بار هم به طور متوسط ۶ مهره را در جای درست قرار دادند، اما تعداد مهره های درست بازیکنان حرفه ای نیز به همین تعداد کاهش پیدا کرد. آزمایش دوم نشان داد که حافظه استادان شطرنج از افراد مبتدی چندان قویتر نیست. توانایی استادان شطرنج به دلیل تجربه ای است که از هزاران بازی شطرنج به دست آورده اند و بر این اساس می توانند در بازی شطرنج مهره ها را در قالب گروه هایی دسته بندی کنند. مطالعات همچنین نشان داده است که بازیکنان حرفه ای می توانند به صورت همزمان ۵۰ بازی انجام دهند و ظرف چند ثانیه تصمیم گیری کنند. علاوه بر این تصمیم گیری ها آنها در این شرایط با زمان مسابقه های انفرادی که در آن هر تصمیم گیری نیم ساعت یا حتی بیشتر زمان می برد، تفاوت کیفی ناچیزی دارد. تجربه متخصص به او کمک می کند تا در هر موقعیت، الگویی را شناسایی کرده و بر اساس آموخته های قبلی خود در مورد آن مساله به سرعت تصمیم بگیرد. در نتیجه افرادی که بر اساس شهود تصمیم می گیرند می توانند با اطلاعاتی که به نظر بسیار محدود است، به سرعت تصمیم گیری کنند. در طول قرن بیستم، متخصصان بیشتر معتقد بودند که بکارگیری شهود در تصمیم گیری غیر منطقی یا ناکارآمد است. امروزه دیگر این تصور حاکم نیست. حالا دیگر نقش تحلیل شهودی بیش از اندازه مورد توجه قرار گرفته و در برخی موارد حتی به بهبود تصمیم گیری نیز کمک می کند. البته با وجود اینکه ممکن است شهود در تصمیم گیری های مناسب ارزش فوق العاده ای داشته باشد، ولی نباید بیش از حد نیز به آن تکیه کرد. از آنجا که شهود قابل سنجش نیست، نمی توان به دقت مشخص کرد که احساس ما چه زمان درست است و چه زمان نادرست. نکته کلیدی این است که نباید صرفا به شهود تکیه کرد، بلکه آنرا باید با شواهد و دیگر قضاوت های صحیح تکمیل نمود.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر