نوشته‌ها

,

عوامل مؤثر در موفقیت مدیران

امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید. در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند. از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد. در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند. از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند.

 کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند:

۱- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند.

۲- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند.

۳- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند.

۴- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند.

۵- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند.

۶- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند.

۷- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند.

۸- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند.

۹- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند.اصولمدی

۱۰- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند. ۱۱- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند.مدیر

۱۲- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود. ۱۳- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند.

۱۴- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند.

۱۵- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند.

۱۶- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند.

۱۷- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.

 

,

درس بیست و دوم:نظریه های نوین رهبری

نظریه های نوین رهبری (برگفته از سایت مدیریت آموزشی)

تمرکز بر رهبری استادی و جنبه های سمبولیک و نمادین، ما را از سمت دید گاهای سنتی رهبری به سوی رهبری نوین سوق می دهد. در دهه ۱۹۷۰ نظریه های رفتاری در مورد سبک های رهبری مسلط بودند؛ به عنوان مثال نظریه مسیر- هدف (هاوس و میچل، ۱۹۷۴)، نظریه  LMX(گرائن و کاشمن، ۱۹۷۵) و نظریه های تصمیم گیری هنجاری (وروم و یتون، ۱۹۷۳). از آواخر دهه ۱۹۸۰ نظریه های رهبری تحول گرا و فرهمندی به منصه ظهور رسیدند. رهبری نوین بر رویکرد های رهبری فرهمند و تحول گرا و جنبه های مختلف دید گاه مرتبط با آنها تاکید تاکید می ورزد و به علت ایجاد تغییر وتحول در افراد و سازمان ها همراه با افزایش تعهد و عملکرد، حائز اهمیت ویژه است.

بر خلاف نظریه های سنتی سبک های رهبری که بر فرایند های عقلانی تاکید داشتن، سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بر خلق و خو و ارزش ها تاکید می ورزند. نظریه های جدیدتر بر اهمیت رفتار نمادین و نقش رهبر در مضا بخشیدن به وقایع زیر دستان اذعان دارند. در حقیقت سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بینش وسیعی را درباره ماهیت رهبری کارآمد فراهم می سازند. نظریه های اصلی رهبری فرهمند توسط وبر(۱۹۴۷) و پالایش سبک های فرهمندی توسط نظریه پردازانی نظیر کانگر (۱۹۸۹)، کانگر و کانن گو(۱۹۹۸ و ۱۹۸۷)، هاس (۱۹۷۷) و باس وهاس (۱۹۹۳) صورت گرفت. نظریه های رهبری تحول گرا توسط نظریه پردازانی نظیر باس (۱۹۹۶ و ۱۹۸۵)، بینس و نانوس (۱۹۸۵)، برنز (۱۹۷۸)، وتیچی و دوانا (۱۹۹۰ و ۱۹۸۶) پیشنهاد شد (علوی، ۱۳۸۶).

رهبری تحول گرا

در آخرین تحقیق هایی که بر روی موضوع رهبری انجام شده، رهبران را به دو دسته تقسیم کرده اند: رهبران تحول گرا و رهبران تعامل گرا. از آن جا که رهبران تحول گرا فرهمند هستند، لذا وجوه مشترک بسیاری با رهبران فرهمند دارند.

اکثر نظریه های رهبری که تاکنون مطالعه شد نظیر الگوی فید لر، نظریه مسیر – هدف و تحقیقات دانشگاه اهایو همه نمودی از رهبران تبادل هستند. این نوع رهبران پیروان خود را هدایت می کنند یا آنهارا تحریک نمود و موجب می شوند که اهداف سازمان تامین گردد. مفهوم رهبری تحول گرا طبق نوشته های دانتون (۱۹۷۳) و برگر (۱۹۶۳) ریشه در علوم سیاسی دارد. ردپای تمایز بین مفاهیم رهبری تحول گرا و تعامل گرا احتمالا به مباحث بیشتر که توسط وبر (۱۹۶۸) در مورد فرهمندی در مقابل نظام دیوان سالاری مطرح شده بر می گردد.

در عین حال دانتون (۱۹۷۳) اولین فردی بود که دسته بندی تعامل گرا، فرهمندی و رهبری الهامی را به کار بست. اگر چه نسخ شفالی موضوع را اول بار دانتون استفاده کرد، اما باس (۱۹۸۵) یا برنز (۱۹۷۸) در مورد وی بحثی نکرده و اسمی از او به میان نیاورده اند. به اعتقاد دانتون احساس تعهد زیر دستان به انجام امور، نتیجه قدرت متعالی و بدون اجبار رهبر به آنهاست. دانتون معتقد است تبادل روانی بین ایده آل های رهبر و شناخت وی از سوی زیر دستان باعث شکل گیری رابطه فرهمندی است که منتج به اعتماد بین رهبر و زیر دستان می شود. به هر حال نظریه رهبری تحول گرا به شکل رسمی توسط نظریه پردازانی نظیر باس (۱۹۹۶و ۱۹۸۵)، بنیس و نانوس (۱۹۸۵)، برنز (۱۹۷۸) و تیچی و دوانا (۱۹۹۰و ۱۹۸۶) پیشنهاد شد(مرحمتی، ۱۳۸۲).

نسخه رهبری تحول گرا که اکنون رایج است توسط باس و همکار دانشگاهیش (۱۹۸۵و ۱۹۹۶) ارائه شده است. آنها ابتدا رهبری تحول گرا را بر حسب تاثیر رهبران در رفتارهای آنان بر زیر دستان جهت دست یابی به این تاثیرات تعریف کردند. پیروان این رهبران نسبت به رهبران خود احساس اعتماد، احترام و تحسین دارند و جهت انجام امور دارای انگیزه ای فراتر از حد مورد انتظار هستند. در این فرایند تاثیر و تاثیر آنچه موکد است، ایجاد انگیزه در زیر دستان برای حرکت در راستای اهداف سازمان با آگاهی دادن به آنها از نتایج قابل حصول سازمانی و وادار ساختن آنان به حرکت در این مسیر فراتر از علایق شخصی می باشد. این نقطه محور تمایز رهبری تحول گرا از رهبری تعامل گرا است. چون بر خلاف شیوه ایجاد انگیزه در رهبری تحول گرا، چنان که در بالا ذکر شد در رهبری تعامل گرا انگیزه از طریق مبادله صورت می گیرد. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه بدهند و در مسیری هدایت شان کنند که منابع سازمان تاسیس شود. هم چنین، این افراد می توانند موجب شوند که زیر دستان با روحیه ای بسیار بالا عمل نموده و اثر های عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیاز ها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیر دستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهی های آنها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاههای جدید تر به مسائل نگاه کنند. در سایه تحریک و ایجاد انگیزه در افراد آنها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند ودر صورت تامین هدف های سازمان از هیچ کوششی فرو گذار نکنند (رابینز ، ۱۹۹۶و ۱۹۹۸، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۶). طبق نظر باس (۱۹۹۰) رهبری تحول گرا وقتی مشاهده می شود که رهبران:

۱- در میان همکاران و پیروانشان علاقه ایجاد کنند تا آ نها کارشان را از ابعاد جدید مورد بررسی قرار دهند. ۲- آگاهی ماموران یا دیدگاه گروه یا سازمان را بر می انگیزد. ۳- همکاران و پیروانشان را به سطوح قابلیت و توانای بالاتر ارتقا می دهند. ۴- همکاران و پیروانشان را ترغیب می کنند تا ورای علایق نسبت به کسانی که ذینفع گروه هستند، بنگرند.

رهبری تحول گرا ادامه رهبری تعامل گرا می باشد که اساس آن تبادل نظر رهبر با پیروانش درباره نیاز های جامعه است که در صورت بر آوردن این نیاز ها، منافعی را دریافت خواهند نمود. رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) کارکنان را تشویق می کنند تا مفروضات اصلی و مشکل گشایی را از منظری نو مورد سوال قرار دهند. با این کار موجب می شوند تا کارکنان فراتر از منافع شخصی فکر کنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) کارکنان را حول یک هدف یا ماموریت مشترک متحد و آنها را تشویق می کنند تا چالش های جدید را فرصت های جدید تلقی کنند. کارکنان از رهبران تحول گرا (رهبران تغییر) که آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برای انگیزانند، حمایت و پیروی می کنند. به علاوه بسیاری از کارکنان در تفکر، در مواجهه با چالش ها و در اتخاذ روش های خلاق برای پرورش خود، احساس حمایت و پیشتیبانی می کنند (باس، ۱۹۹۶).

رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند پیوسته می کوشد تا این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر هستند و نه تنها باد به مسائل جاری بپردازند و از دیدگاه جدید به امور نگاه کنند، بلکه باید از زاویه ها و دیدگاههای ویژه ای که رهبر به امور نگاه می کند، مسائل را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول گرا با استفاده از ابعاد رهبر تحول گرا – چیزی که باس (۱۹۹۶) آنها را (چهارI) می نامد – پیروان را ترغیب می نمایند. رهبری تحول گرا حکایت از نفوذ شگرف و فوق العاده در پیروان دارد. رهبران تحول گرا کسانی هستند که از طریق تعیین نقش و اقدمات کار و وظیفه محوله پیروانشان را در جهت اهداف مقرر هدایت کنند و بر انگیزند.

امروزه همان طور که بسیاری از صاحب نظران مطرح کرده اند نیاز بنیادی رهبری در سازمان ها، تعیین مسیر، جهت تلاش جمعی در راستا پیشرفت سازمان است (بارنز، ۱۹۷۸). رهبران تحول گرا به سبب ویژگی های خاصی که دارند، مناسب محیط های امروزی می باشند که آشفتگی و ناآرامی از ویژگی های آنهاست. فرایند های تغییرات بنیادی با اندیشه های راهبردی که رهبران تحول گرا برای سازمان های خود دارند آغاز می شوند. رهبر تحول گرا یک ایده یا تصوری کلی از برنامه ریزی های راهبردی دارد. رهبران تحول گرا مورد احترام زیردستان بوده و چشم اندازی قوی از آینده مبتنی بر ارزش و آرمان ها دارند و از طریق رفتار های نمادین و گفتار متقاعد کننده، این ارزش ها را به پیروانشان القا می کنند. آنهامشوق خلاقیت هستند و پیروانشان را در جهت رشد فردی بر می انگیزند ودر این کار به آنها کمک می کنند (بنیس و نانوس، ۱۹۸۵).

ابعاد رهبری تحول گرا

از دیدگاه کارت و شامیر (۱۹۹۹)، ابعاد رهبری تحول گرا به شرح زیر می باشد:

۱-  تاثیر آرمانی (نفوذ آرمانی): رهبرانی که استاندارد های بالای اخلاقی دارند و اخلاق گرایند، مورد احترام زیر دستان هستند واز طرف آنها مورد بی وفایی قرار نمی گیرند. به عبارتی، نفوذ آرمانی به معنای ترسیم چشم اندازی از اهداف کلی و ماموریت های اصلی و القا شجاعت همراه با احترام در پیروان می باشد. تاثیر آرمانی به دو صورت تجلی می یابد: ۱- اسناد آرمانی ۲- رفتارهای آرمانی.

 مصادیق اسناد های آرمانی عبارتند از: ۱- القا غرور در دیگران برای داشتن ارتباط با خود. ۲- گذشتن از خود به خاطر منافع گروه. ۳- رفتار با دیگران به گونه ای که احترام آنها را نسبت به خود بر انگیزند.

مصادیق رفتارها ی آرمانی عبارتند از: ۱- صحبت درباره مهمترین ارزش ها و عقاید خود. ۲- تاکید بر اهمیت داشتن چشم اندازی قوی از هدف. ۳- در نظر گرفتن نتایج اخلاقی حاصل از تصمیمات.

۲-  انگیزش الهامی (الهام بخشی): اشاره به رهبرانی دارد که چشم اندازی قوی از آینده مبتنی بر اندیشه ها آرمان ها دارند. رفتار های مرتبط با این بعد شامل تحریک شوق، اعتماد سازی و الهام بخشی کارکنان توسط رفتار های نمادین و گفتار متقاعد کننده می باشد. به بیان دیگر این شاخص به علائمی نظیر انتظارات بالا و استفاده از نمادها برای تاکید و بر تلاش و ذکر اهمیت اهداف با بیانی ساده اشاره دارد. این رهبران به گونه ای رفتار می کنند که با معنا بخشی و ایجاد چالش در زیر دستان آنها را نسبت به کار خود بر انگیزند. روح فردی و جمعی بر انگیخته می شود. رهبران پیروان را نسبت به ترسیم آینده مطلوب مورد انتظار ترغیب می کنندو قدرت آنها را جهت دستیابی به این انتظارات خاطر نشان می سازند.

مصادیق انگیزش الهامی عبارتند از: ۱- ارائه یک تصویر مهیج از آنچه که باید مورد ملاحظه و توجه قرار گیرد. ۲- صحبت بلند پروازانه درباره آینده. ۳- موضع گرفتن در مورد مسائل بحث انگیز

۳-  تحریک عقلانی: رهبرانی که با هنجار های سازمانی دست و پنجه نرم می کنند، چنین رهبرانی نیاز به خلاقیت و ابتکار را با ترغیب زیر دستان نبت به زیر سوال بردن فرضیات، ایجاد چارچوب های تازه برای سوالات و کاربرد روش های جدید در انجام کار ها در زیر دستان بر می انگیزند. در رفتار این رهبران اثری از تنبیه به خاطر اشتباهات اعضا، چه ه صورت گروهی و چه به صورت فردی دیده نمی شود. ایده های نو در و راحل های خلاقانه در رابطه با مشکلات مطلوب می باشند.

مصادیق تحریک عقلانی عبارتند از: ۱- جست و جوی چشم اندازهای مختلف به هنگام حل مسائل. ۲- بازآزمایی فرضیات اساسی نسبت به سوالات، علی رغم اینکه پاسخ های آماده دارند. ۳- تشویق بازنگری در عقاید که هرگز قبلا مورد سوال واقع نگردیده اند.

رهبران تحول گرا مشوق تفکرات واگرا هستند و پیروان را به سمت راهبردهای ابتکاری سوق می دهند. این راهبران در پی ارتقا هوش و عقلانیت اعضا و توصیه به حل دقیق مسائل هستند.

۴-  ملاحظه فردی: به رفتار های رهبرانی اشاره دارد که به تشخصیص رشد فردی و نیاز های پیشرفت پیروان به موازات آماده سازی آنها و مشورت با آنها می پردازند. این بعد بیانگر بذل توجه شخصی مدیر به زیر دستان و رفتار مناسب باهر یک از آنها می باشد. این رهبران توجه خود را به نیاز های فردی پیروان جهت رشد و پیشرفت با تدریس و مباحث معطوف می کنند. پیروان به سمت موفقیت های سطوح بالاتر از توان بالقوه سوق داده می شوند. در طول حرکت به سمت رشد ودر حمایت از آن فرصت های جدیدی نیز برای یاد گیری ایجاد می شود. تفاوت های فردی بر حسب نیازها و خواست های افراد تشخیص داده می شوند.

,

درس بیست و یکم: نظریات اقتضایی رهبری

ادامه از درس ۲۰ ام

لذا برای تعیین کارآمدی رهبر مدل های اقتضایی ایجاد شده است. در این نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. و رهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:
۱- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی، ارزش ها واعتقادات رهبر
۲- عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان
۳- عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.

بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:
۱- شخصیت و خصوصیات رهبر
۲- اهداف و مأموریت های سازمان
۳- فضا و فرهنگ سازمانی
۴- شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان
۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان

بر اساس مقدمات فوق الذکر و با توجه به نوع نگرش و در نظر داشتن عامل خاص در ارائه ی نظریه، از سوی اندیشمندان مختلف تئوری های متختلفی با رویکرد اقتضائی ارائه گردیده است که برخی از مهمترین آن ها به شرح زیر است:
مهمترین تئوری اقتضایی رهبری به وسیله فیدلر(Fiedler) بیان شده است، تا بتواند همزمان درباره شخصیت رهبر و پیچیدگی موقعیت اظهار نظر کند. در نظریه اقتضایی رهبری گفته می‌شود که اثربخشی رهبر بر کنش متقابل یا تعامل بین دو عامل متکی است.
این عوامل عبارتند از: ویژگی‌های انگیزشی و شخصیتی رهبر و کنترل یا نفوذی که رهبر بر موقعیت تحت نظارت خود دارد.
به عبارت دیگر، رهبری اثربخش وابسته به سازگار بودن انگیزش رهبر و موقعیتی است که در آن رهبر نقش خود را ایفا می‌کند.

فیدلر، عبارت خاصی را تحت عنوان دو انگیزش(وظیفه‌مداری و رابطه‌مداری) برای توصیف خصوصیات اساسی شخصیت رهبر ابداع کرد. این الگو می گوید که از لحاظ کارایی، سبک رهبری باید با موقعیت انطباق پیدا کند.
کارآمدی——-< موقعیت ——–< رهبری

(از سایت دکتر سامان برادران) نظریه اقتضایی فیدلر تطبیق موقعیت و سبک رهبری است.در این تئوری شیوه های رهبری تقریباً مثل شبکه مدیریت در دو قطب انسان گرایی و سازمان گرایی یا روابط انسانی یا آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل به عنوان شاخص و موقعیت و شرایط قلمداد گردیده اند که عبارتند از
۱٫ چگونگی رابطه رهبر و پیرو
۲٫ مشخص بودن ساخت و وظایف در سازمان
۳٫ میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر
بر اساس این تئوری، در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا نا مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است. زمانی که موقعیت در حد میانه باشد(تا اندازه ای مطلوب یا نا مطلوب) سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بهتری دارد.فرد فیدلر، توانست جامع‌ترین و گسترده‌ترین تئوری اقتضایی را در مورد رهبری ارائه کند. تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت‌آمیز گروه به این امر بستگی دارد که شیوه رهبری باید متناسب با موقعیت و شرایطی باشد که فرد (در سازمان) قرار می‌گیرد و گذشته از این او در مورد موقعیت سه شاخص مهم ارائه کرده است.
شناسایی سبک رهبری
فیدلر بر این باور بود که شیوه یا سبک رهبری فرد، عامل اصلی موفقیت او در رهبری است. بنابراین او کار خود را با تعیین ماهیت شیوه یا سبک رهبری آغاز کرد. وی بدین منظور پرسشنامه ناخوشایندترین همکار lpc را تدوین کرد.
این پرسشنامه دارای ۱۶ صفت متناقض است، (مثل خوشایند-ناخوشایند، کارآمد –ناکارآمد، باز-بسته، پشتیبان-دشمن) به وسیله این پرسشنامه از فرد خواسته می‌شود تا درباره همه همکارانی که تاکنون داشته است بیندیشد و به کسی که بیشتر بدش می آمده با او کار کند نمره یک تا هشت بدهد، که این باید درباره شانزده جفت صفت متضاد اجرا شود. ف
یدلر براین باور بود که براساس پاسخهای فرد مورد آزمایش به این پرسشنامه ها، می‌توان شیوه اصلی رهبری وی را تعیین کرد. اگر کسی که به این پرسشها پاسخ می‌دهد نمره‌های نسبتاً بالایی به یکی از همکارانی بدهد که از او متنفر است در آن صورت مشخص می‌شود وی تمایل زیادی دارد که با این همکارش روابط شخصی خوبی داشته باشد.
یعنی اگر او کسی را که به دشواری می‌تواند با او همکاری کند به شیوه‌ای مطلوب توصیف نماید، در آن صورت باید او را در زمره طرفداران (کارمند مدار) قلمداد کرد. برعکس اگر کسی به شخصی که تنفر دارد با وی کار کند نمره بسیار پائینی بدهد، در آن صورت شخص مورد آزمایش بیشتر به تولید و بازدهی علاقمند است و باید او را (کارمدار) یا طرفدار کار نامید.
فیدلر فرض را بر این می‌گذارد که شیوه یا سبک رهبری فرد ثابت است بدین معنی که اگر موقعیت به گونه‌ای باشد که رهبر طرفدار کار باشد و کسی که در مقام رهبری است طرفدار کارمند باشد در آن صورت یا باید موقعیت را تغییر داد یا اینکه آن رهبر را عوض کرد (البته اگر هدف کسب بیشترین موفقیت باشد) فیدلر چنین استدلال می‌کند که سبک یا شیوه رهبری ذاتی یا فطری است (بنابراین انسان نمی‌تواند شیوه رهبری خود را عوض کند و آن را با شرایط در حال تغییر متناسب نماید).
شناسایی موقعیت
پس از اینکه با استفاده از پرسشنامه مزبور سبک یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذیربط قرار داد. از نظر فیدلر برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می‌کنند سه بعد اقتضایی وجود دارد. آنها عبارتند از: رابطه رئیس و مرئوس، ساختار نوع کار یا وظیفه ای که باید انجام شود و میزان قدرت رهبر.
رابطه رئیس و مرئوس: میزان اعتماد، اطمینان و احترامی که زیردستان برای رهبر خود قائلند.
ساختار کار : حدود یا میزانی که وظایف یا کارهایی که باید انجام شود بر اساس آن تنظیم (سازماندهی) شده است.
میزان قدرت رهبر: قدرت یا نفوذی که یک رهبر می‌تواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقاء و افزایش حقوق آنان اعمال کند.
برای بررسی الگوی فیدلر گام بعدی این است که وضع یا موقعیت را (در چارچوب این سه متغیر اقتضایی) بررسی نماییم. معمولاً رابطه رئیس با زیردستان یا خوب است یا بد. ساختار کار می‌تواند عالی یا ضعیف و میزان قدرت رئیس می‌تواند کم یا زیاد باشد.
فیدلر بر این باور است که اگر رابطه بین زیردستان و رئیس بسیار مستحکم باشد، ساختار کار یا وظیفه‌ای که باید انجام شود عالی‌تر بوده و رئیس از قدرت و اعمال نفوذ بیشتری برخوردار خواهد بود.
برای مثال یک وضع یا موقعیت بسیار مطلوب (یعنی جایی که رهبر می‌تواند کنترل زیادی اعمال کند) به گونه‌ای است که مثلاً مسئول اداره حسابداری بسیار مورد احترام کارکنان واقع می‌شود و آنان به وی اطمینان و اعتماد کامل دارند (یعنی رابطه رئیس و مرئوس بسیار عالی است). در آن واحد حسابداری، محاسبه حقوق و دستمزدها، صدور چک حقوق و تنظیم صورتحساب‌ها به صورتی دقیق صورت می‌گیرد (یعنی نوع کار، ساختاری بسیار عالی دارد) و نیز این که مسئول حسابداری از اختیارات زیادی برخوردار است و می‌تواند افراد را تشویق یا تنبیه نماید (یعنی میزان قدرت او زیاد است).
از سوی دیگر در موردی که وضع یا موقعیت نامطلوب باشد، زیردستان و کارکنان از رئیس متنفرند. در چنین وضعی رهبر نمی‌تواند بر اعضای سازمان کنترل چندان زیادی اعمال کند. در مجموع از ترکیب این سه متغیر اقتضایی هشت حالت مختلف به وجود می‌آید که امکان دارد یک رهبر در یکی از آن هشت وضعیت قرار گیرد.
تناسب رهبر با موقعیت
کسی که از الگوی مبتنی بر «ناخوشایندترین همکار» استفاده کند و بتواند سه متغیر اقتضایی را مورد ارزیابی قرار دهد، به احتمال بسیار زیاد افرادی را به سرپرستی امور می‌گمارد که مناسب و درخور شرایط موجود باشند؛ در نتیجه به بهترین نتیجه دست خواهد یافت.
فیدلر الگوی تحقیقاتی خود را بر روی ۱۲۰۰ گروه به اجرا درآورد. او در این تحقیقات رهبران طرفدار کار (تولید مدار) را با رهبران طرفدار کارمند (کارمند مدار) مقایسه کرد (البته بر اساس آن هشت حالت مختلف) و به این نتیجه رسید که در شرایط بسیار مطلوب و در شرایط بسیار نامطلوب، عملکرد رهبرانی که طرفدار کار بودند بسیار بهتر بود.
کاربرد دستاوردهای نظریه اقتضایی فیدلر
پاسخ این است که باید رهبران را درخور شرایط و موقعیت موجود به کار گمارد. بر اساس پرسشنامه «ناخوشایندترین همکار» می‌توان مناسب ترین موقعیت یا وضع ممکن را تعیین کرد.
بر اساس سه عامل اقتضایی (یعنی رابطه رئیس و مرئوس، ساختار کار و میزان قدرت رهبر) نیز می‌توان «وضع یا موقعیت» را تعیین کرد ولی لازم به یادآوری است که از دیدگاه فیدلر، سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی‌کند. از این رو تنها دو راه باقی می‌ماند که می توان به آن وسیله عملکرد رهبری را بهبود بخشید.
نخست می‌توان رهبر را به گونه‌ای انتخاب کرد که درخور و مناسب وضع یا شرایط موجود باشد. راه دیگر این است که شرایط حاکم برگروه را تغییر داد و آن را مناسب و درخور رهبر مربوط کرد. برای انجام این کار می‌توان ساختار کاری را که باید انجام شود تغییر داد یا از میزان قدرتی که وی می‌تواند بر عوامل کنترل (مثل کاهش حقوق، ارتقاء و اجرای مقررات انضباطی) اعمال نماید، کاست یا آن را اضافه کرد.

ارزیابی نظریه اقتضایی فیدلر
به طور کلی نتیجه تحقیقاتی که بر روی الگوی مزبور انجام شده است بر معتبر بودن آن گواهی می‌دهد یعنی مدارک و شواهد زیادی وجود دارد که الگوی فیدلر را تأیید می‌کند ولی ما به متغیرهای بیشتری نیاز داریم تا بتوانیم به همه پرسشهایی که در این زمینه مطرح است پاسخ دهیم.
گذشته از این کاربرد عملی الگوی مزبور و پرسشنامه «ناخوشایندترین همکار» هم مسائل و مشکلات خاص خود را دارد. برای مثال پایه و اساس منطقی که الگوی «ناخوشایندترین همکار» بر آن گذارده شده است به صورت کامل قابل درک نیست و نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که نمره کسانی که به پرسشهای این پرسشنامه پاسخ می‌دهند ثابت نمی‌ماند همچنین ارزیابی متغیرهای اقتضایی برای کارشناسان بسیار مشکل و پیچیده است.
اغلب در مرحله عمل نمی‌توان مشخص کرد که رابطه رئیس و مرئوس تا چه اندازه خوب است یا ساختار کاری که باید انجام شود تا چه اندازه خوب تنظیم شده است و نیز میزان قدرتی را که رهبر می‌تواند اعمال کند نمی‌توان تعیین کرد.

وقتی همه چیز متوسط باشد (موقعیت میانه) از سبک ملاحظه کاری و وقتی همه چیز بد یا همه چیز خوب باشد از سبک وظیفه گرایی استفاده می شود. اگر همه چیز خوب باشد ممکن است کارکنان کار را جدی نگیرند و رهبر باید به شیوه ساختارمند، مدیریت کند و از سوی دیگر وقتی ما برای تاثیر گذاری بر دیگران قدرت کافی نداشته باشیم مجبور از سبک ملاحظه کاری استفاده کنیم.

نظریه منبع شناختی
فیدلر، به تازگی با ارائه نظریه منبع شناختی، از نظریه اقتضایی خود پا فراتر گذاشته است. منبع شناختی عبارت از توانایی‌ها و شایستگی‌هاست. براساس نظریه منبع شناختی، گفته می‌شود که رهبران باهوش و باکفایت، در مقایسه با رهبرانی که هوش و کفایت آنان کمتر است، برنامه‌های اثربخش‌تری را تهیه می‌کنند، تصمیمات آنان مؤثرتر است و از راهبردهای علمی کارآتری سود می‌برند.ساعتچی، محمود؛ روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، تهران، ویرایش، ۱۳۸۶، چاپ اول، ص ۳۹۲٫

تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد Situational leader ship theory
یکی دیگر از متــــــــداول ترین الگوهای رهبری بـــــه وسیله دو پژوهشگر بنــــام های پاوول هرسی و کن بلانچـــــــــارد ارئـه شده، و آن را تئوری رهبری مبتنی بـــــر مـوقعیت نامیدند. بیشتر سازمانها و شرکتهای بزرگ آمریکایی که مجله فرچون آنها را در زمره ۵۰۰ شرکت موفق می گنجاند، این شیوه رهبری را بکار بردند. از جمله شر کتهایی چون بانک آمریکا، کاترپیلا، آی بی ام، شرکت نفت موبیل و شرکت زیراکس، برای آموزش مدیران خود از این شیوه استفاده کردند همچنین در سازمانها و ارتش نیز این شیوه بکار گرفته شده است.
اگر چه تئوری مزبور مورد آزمایش قرار نگرفته تا قابل اعتبار و اعتماد بودن آن به اثبات برسد. ولی چون کاربرد بسیار زیادی دارد ظاهراً نیز بر اساس استدلالهای شهودی قابل قبول واقع شده است آن را شرح می دهیم.این تئوری یک تئوری اقتضایی است که در آن زیر دستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق کسی است که یک شیوه مناسب رهبری درپیش گیرد. از نظر آن دو پژوهشگر، درجه رشد یا بلوغ پیروان تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است.در تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت، به ۲بعد رهبری که مورد نظر فیدلر بود توجه می شود. یعنی رفتار رهبر از نظر طرفداری ازکار یا طرفداری از کارمند. ولی این دو پژوهشگر گامی فراتر می نهند وبه این نکته توجه می کنند که این رفتارها در یکی از دو انتهای طیف قرار می گیرند و سپس آنها را در هم می آمیزند وچهار سبک رهبری را برمی شمرند؛ یعنی : دستور دادن ـ عرضه کردن ـ مشارکت دادن ـ واگذار کردن اختیار.

نظریه مسیر هدف
علاقه اصلی این نظریه این است که رهبری می تواند اهدافی را برای زیر دستان تعیین کند که جالب باشد و رهبر بتواند حصول این اهداف را آسان یا دشوار سازد. بنابراین رهبری می تواند هم بر نوع بازده هایی که عاید زیردست می شود تاثیر بگذارد و هم می تواند میان رفتار-بازده صراحت ببخشد. این نظریه ابتدا توسط ایوانز (۱۹۷۰) پایه ریزی شد و صورتبندی نهایی آن توسط هوسن (۱۹۷۱) و دسلر (۱۹۷۴)‌ وهوس و میچل (۱۹۷۴)‌ به طوری که در برگیرنده متغیرهای موقعیتی نیز بود، تدوین شد مدل پیشنهادی هوس عبارتند از: رهبر باید آنچنان شیوه رهبری را انتخاب کند که بیش از شیوه های دیگر مناسب یک موقعیت خاص باشد. پایه و اساس تئوری مزبور بر این قرار گرفته است که وظیفه رهبر این است که پیروان و زیر دستان خود را برای پیروان، روشن و مشخص می نمایند، مسیر هدفها را به آنها نشان می دهند و آنان را یاری می دهند تا در راه رسیدن به هدفهای مورد نظر هر نوع سد یا مانعی را از میان بردارند (رابینز ۱۹۹۱).
سبک رهبری در این تئوری چهار نوع است:

الف:آمرانه: مشارکت وجود ندارد و همه کاره رهبر است.
ب: حمایتی: رفتار رهبر مشفقانه است و از پیروان حمایت می کند.
ج: مشارکتی: تصمیمات با مشارکت کارکنان و رهبر اخذ می شود.
د: توفیق گرا: رهبر هدف های سازمان را مشخص کرده و به زیر دستان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل شوند.
تئوی مسیر – هدف در رهبری بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده است و بر این فرض استوار است که رفتار رهبر تا زمانی قابل پذیرش است که منبع انگیزش و رضایت آنان باشد. همچنین باید به این نکته اذعان نمود که چهار خصوصیت ذکر شده در تئوری مسیر هدف بر مبنای عوامل محیطی و خصوصیات پیروان است. در این نظریه برای موقعیت دو گونه متغیر معرفی شده است:
۱) عوامل محیطی: ساختمندی وظیفه، قدرت و مناسبات متقابل افراد در گروه کاری
۲) ویژگی شخصیتی زیردستان: سلطه گرایی یا جیاگاه مهار درونی و بیرونیو غیره

نکته دیگر در این تئوری این که در مسائل مخاطره آمیز سبک حمایتی مطلوب است. وظیفه ی رهبری در این تئوری شناخت عوامل محیطی و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف است.
شبکه مدیریت سه بعدی: (ریدینگ) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
از سوی ریدینگ ارائه گردیده است. و در واقع توسعه ی شبکه مدیریت است. در این تئوری مسئله موقعیت مطرح گردیده است و سبک های موثر و اثر بخش سبک هائی قلمداد شده اند که کاملا متفاوت با موقعیت تناسب دارند. وسبک های موثر سبک هائی هستند که با شرایط سنخیتی ندارند. در این تئوری سه بعد؛
الف- انسان گرائی
ب- سازمان گرائی
ج- بعد شرایط و موقعیت
وجود دارد.

نظریه دوره زندگی: (هرسی و بلانچارد) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
از نظریه های اقتضائی است. در این نظریه دو سبک رهبری کلی و جود دارد:
اول: رهبری وظیفه مدار
دوم: رهبری رابطه مدار
در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل خلاصه شده است.:
اول: انگیزه
دوم: توفیق طلبی
سوم: توفیق طلبی، مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات
با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. در این سبک افرادی که کاملاً بالغ هستند سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد. و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است. ۴ نوع سبک این تئوری به شرح زیر است:
الف: آمرانه: وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف مناسب افراد کاملاً نابالغ
ب: متقاعد کننده وظیفه و رابطه مدار قوی وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ بشمار می آیند. در این سبک باید آنان را مجاب نمود و برای اهداف سازمان متقاعد کرد.
ج: مشارکتی وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی برای افراد حدوداً بالغ، مشارکت با کارکنان بهترین طرح رهبری است.
د: تفویضی وظیفه مدار و رابطه مدار ضعیف زمانی که زیر دستان از بلوغ و رشد کامل برخوردار هستند این سبک مناسب است.

نظریه مدل تجویزی رهبری: (ویکتور وروم و فیلیپ یتون)
در این مدل رابطه نحوه ی تصمیم گیری و سبک رهبری شمائی نظیر درخت تصمیم گیری است. طی سؤالاتی نحوه ی تصمیم گیری مدیر را مورد پرسش قرار می دهد و سبک رهبری مناسب را برای آن مشخص می کند. این مدل توسط ویکتور وروم (Vroom) و فیلیپ یتون (Yetton) مطرح شده است.
نظریه ی جانشین های رهبری: (کر و جرمیر) (برگرفته از سایت دکتر سعید صیاد)
این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد سؤال و تردید قرار می دهد. و ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین رهبری محسوب گردند و انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. این نظریه توسط کر (Kerr) و جرمیر (Jermier) مطرح شده است. مثلاً بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری از زمره ی عواملی است که بر اساس این تئوری می توانند لزوم رهبری را از میان بردارد. این عوامل در سه گروه کلی با خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است. در تئوری جانشین های رهبری به عوامل خنثی کننده ی رهبری نیز اشاره شده است.مثلاً رهبر منزوی از پیروان، عدم انعطاف سازمان، قدرت محدود رهبر عوامل خنثی کننده ی رهبری وظیفه گرا و حمایتی بشمار می رود.

بر طبق نظریه جر و کرمیر، عمده ی جانشین های رهبری به شرح زیر است:
۱- خصوصیات پیروان:
تجربه، توانائی و آموزش بالای کارکنان جانشین رهبری وظیفه گرا.
گرایش های حرفه ای و قوی جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.
بی تفاوتی نسبت به سازمان جانشین رهبری ووظیفه گرا و حمایتی.
۲- خصوصیات وظیفه و شغل:
کارهای تکراری و روتین جانشین رهبری وظیفه گرا
وجود بازخورهای مؤثر در شغل جانشین رهبری وظیفه گرا
ارضا کننده بودن نقش جانشین رهبری حمایتی
۳- خصوصیات سازمان:
وجود گروه های منسجم کاری جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
رسمی بودن سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا

نتیجه:
درنظر گرفتن هم سبک رهبری و هم ویژگی های موقعیت (یا هم ویژگی های زیردستان) به پیش بینی بهتر، کارآمدی و یا ناکارآمدی رهبر کمک می کند. مثلا: افراد با جایگاه درونی از یک رهبر مشارکتی خشنودترند تا افراد با جایگاه مهار برونی
برونگراها از رهبری آمرانه خشنودترند تا درونگراها (به دلیل انگیزش درونی) یا وقتی وظیفه ناساختمند است یک رهبر ساختارمند و آمرانه کارآمدتر است.


** می توانید ادامه بحث را پیگیری نمایید در:

نظریات نوین رهبری- درس ۲۲

,

درس بیستم: رهبری و نظریات رهبری

پیروزی یا شکست هر سازمان را به رهبری آن نسبت می دهند، هنگامی که تیمی موفق می شود، اغلب رئیس یا مربی آن مطرح است و وقتی هم که موسسه ای یا تیمی شکست می خورد همه توجه ها به راس تیم معطوف می گردد. بدین سان یکی از موضوعات اصلی و مورد علاقه سازمان چگونگی جذب، تربیت و نگهداشت رهبر کار آمد است. اما سوال اینجاست که براستی بهترین رهبر کیست؟
اندیشه اساسی این است که یک بهترین رهبری وجود ندارد!
در بررسی رهبری می بایست به دو نکته توجه کرد، ۱) چه خصوصیاتی منجر می شود که فرد رهبر شود؟ ۲) چه خصوصیاتی منجر می شود که یک فرد، رهبر (اثربخش و کار آمد) باقی بماند؟

لذا دارا بودن پر واضح است که داشتن یک سری از خصوصیات فردی به خودی خود برای رهبری موفق شدن، کافی نیست. مثلا صرفا خوش اخلاق بودن، دوست داشتنی بودن، و مهربانی کافی نیست، گاهی لازم است که قاطعیت و سخت گیری وجود داشته باشد، هیتلر یک رهبر بود!
بنابراین نتیجه این است که؛ رهبر خوب کسی است که واجد مجموعه ای از صفات می باشد که در موقعیت و زمان درست به بهترین شکل از آنها بهره می جوید.
اما چرا افراد تمایل دارند که رهبر یا مدیر باشند؟
۱- منافع اقتصادی و مالی
۲- داشتن مرتبه و کسب احترام و حس برتری
۳- احساس بیشتری از پیشرفت و موفقیت داشتن!

رابطه رهبری و گروه:
هرچه اندازه گروه بزرگتر باشد از رهبران قابل قبول کاشته می شود چرا که هرچه گروه بزرگتر می شود، تقاضا برای صلاحیت و مهارت بیشتر در سمت رهبری نیز افزون تر می شود و همچنین تاثیر هریک از اعضا به همان نسبت کمتر می شود، لذا این موضوع برای اعضا اهمیت می یابد که رهبرش فرد کارآمدتری باشد.


نظریات رهبری:

در اینجا اشاره ای مختصری به برخی از نظریه در خصوص رهبری پرداخته می شود از جمله؛ نظریه صفات و نظریه های رفتاری و نظریه های اقتضایی و نظریات نوین رهبری (پیگیری نمایید درس ۲۰ تا ۲۲)

نظریه صفات:
در نظریه صفات؛ گفته می‌شود که رهبران موفق دارای صفات شخصیتی، اجتماعی و ویژگی‌های بدنی خاص می‌باشند. هدف از ارائه این نظریه شناخت بهتر فرایند رهبری، توصیف رهبری مؤثر و صفات شخصیتی مؤثر در رهبری، بوده است. بنابراین کار آغازین در زمینه کارایی رهبری در یک سوگیری متداول سهیم بود. بیشتر رفتار به شخصیت زیربنایی بازیگر اسناد داده می شد. انسان سازنده اعصار بود و نه بالعکس! این شیوه با عنوان نظریه رهبری بزرگمرد نیز موسوم بود و چنین پنداشته می شد که اگر بتوانیم شمار بسیار زیادی از رهبران را مورد مشاهده قرار دهیم می توانیم مجموعه از صفات را شناسایی کنیم که برای شناسایی رهبران بزرگ و کارآمد آینده به کار می روند آنگاه گزینش با ترسیم نیم رخ های شخصیت و صفات و انواع آزمون ها، آسان می شد.
لذا مطالعات بسیاری در این زمینه آغاز شد و بازنگری همه این مقالات در دهه ۱۹۵۰ نشادن داد، صفات هماهنگی اندکی داشتند و در اغلب موارد یک صفت خاص در یک موقعیت خاص کارآمد شده بود و در موقعیت دیگر رابطه منفی با عملکرد داشت. با این وجود استاگدیل در بازنگری خود ویژگی های عمومی رهبران کارآمد که اغلب در بیشتر موقعیت ها کاربرد دارد لیست کرده است:
۱- سائق قوی برای قبول مسئولیت و انجام وظیفه
۲- پافشاری و نیرو در پیگیری اهداف
۳- ماجراجویی و خلاقیت در مشکل گشایی
۴- سائق ابتکار عمل در موقعیت های اجتماعی
۵- توانایی اعمال نفوذ در دیگران و قابلیت ساخت دهی به نظام های تعامل اجتماعی به منظور رسیدن به هدف
۶- اعتماد به نفس و احساس هویت شخصی
۷- تمایل به پذیرفتن پیامدهای تصمیم گیری
۸- آمادگی جذب فشار ناشی از روابط متقابل
۹- میل به تحمل ناکامی و تاخیر
انتقادات به نظریه: صفات شخصیتی معمولا غیرقابل اعتماد هستند اما بجای آن مشاهده رفتار واقعی تر و دقیق تر و قابل پیش بینی تر به نظر می رسد. صفات قابل تغییر نیست. یک صفت ویژگی های زیادی را با خود دارد و مهمتر از همه موقعیت بر صفات اثر دارند، لذا صفت به اضافه موقعیت می بایست بررسی شود و نه صفت به تنهایی!

نظریات شیوه رفتاری:
دیدگاه های رفتاری معتقدند که رهبری نقش اصلی و مرکزی، در عملکرد سایر متغیر ها دارد. در این دیدگاه، به جای صفات، رفتارهای رهبری در نظر گرفته می شوند؛ یعنی آنچه رهبر و رهبر وسرپرست انجام می دهد باعث اثر بخش بودن و موفقیت می شود نه ویژگی های شخصیتی او. یکی از اظهار نظر های مشهور در این شیوه جدید مربوط به مک گریگور (۱۹۸۵) است. وی دو سبک عمده مدیریت و رهبری را در رفتار با زیردستان مشخص کرد که به نام نظریه های xوy معروفند. نظریه x که معتقد به غیر قابل اعتماد بودن، غیر مسوول بودن و رشد نیافتگی زیردستان بود، به رهبری بسیار آمرانه و مستبدانه و کنترل و سر پرستی نزدیک اعضا توجه می کرد. در مقابل، نظریه y معتقد بود که افراد طبیعتا تنبل و غیر قابل اعتماد نیستند و برای رسیدن به اهداف کمال و موفقیت در کارشان تلاشگر و کوشا هستند و بنابراین، مدیریت باید استعداد بالقوه افراد را بالفعل سازد.
مطالعات زیادی برای پیدا كردن بهترین شیوه انجام شده است. برخی از مطالعات اولیه در دانشگاه دولتی اوهایو در اواخر سال ۱۹۴۰ براساس یافته های (استاگدیل ۱۹۴۸) با تاكید بر اهمیت توجه بیشتر به رفتارهای رهبری تا خصوصیات شخصی وی صورت گرفت. گروه دیگری از محققان در دانشگاه میشیگان مطالعاتی را ترتیب دادند تا نشان دهند چگونه رهبری در گروه های كوچك عملمی كند. و نهایتا در اوایل سال ۱۹۶۰ بلیك و موتون نشان دادند كه چگونه مدیران از رفتارهای وظیفه مدارانه و رابطه مدارانة خود برای ترتیبا ت سازمانی استفاده می‌كنند.
اگر چه بسیاری از تحقیقات با عنوان شیوه رهبری می تواند طبقه بندی شود ولی مطالعات اوهایو، میشیگان، بلیك و موتون از اصلی ترین مطالعاتی هستند كه بشدت از این شیوه حمایت می كنند. با نگاه نزدیك تر به هر گروه از این مطالعات می‌توان تصویر روشن تری از نحوه شكل گیری و چگونگی به كارگیری این شیوه پیدا كرد.

مطالعات دانشگاه اوهایو
محققان دانشگاه ایالتی اوهایو پرسشنامه ای را طراحی كردند كه هم در سازمان های نظامی و هم در سازمان های صنعتی مورد استفاده قرار گرفت، تا ادراك زیردستان از رفتار واقعی رهبرنشان را مورد ارزیابی قرار دهد. در این سلسله از تحقیقات، پژوهشگران می كوشیدند ابعاد مستقل رفتار رهبری را شناسایی كنند. كار با ابعاد گوناگون شروع شد و سرانجام آن ها را به دودسته تقسیم كردند كه هر یك می توانست معرف رهبر باشد. آن ها این ابعاد رفتاری را تحت عناوین ۱) ساختار اولیه و ۲) ملاحظات انسانی، نام گذاری كردند.
۱- در روش ساختار اولیه رهبران روش ضابطه و روند خاصی را برای انجام سریع كار در نظر می‌گیرند در واقع در این روش، هدف انجام كار است.
۲- در روش ملاحظات انسانی، رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنان احترام می‌گذارد. رابطه رهبر و زیر دست، بر اساس اعتماد و احترام متقابل و ارتباط دو جانبه استوار است.
در رفتار ساخت دهی، رهبر رابطه بین خود و زیر دستان را به وضوح تعریف می‌كنند و پیروان می‌دانند كه از آن ها چه انتظاری می رود. علاوه بر آن رهبر راه های ارتباط را تعیین كرده و شیوه های انجام وظایف گروهی را مشخص می‌كند.
بر خلاف رفتار رهبر كارمند گرا و كارگرا دو سر یك طیف متصورنمی‌شوند بلكه هر یك از آن ها دارای طیف مستقلی می‌باشند و در نتیجه رهبر می‌تواند همزمان با این كه به بیان نقش زیردستان و انتظاراتش از آن ها می‌پردازد توجه خاصی نیز به احساسات زیر دستان داشته باشد. در نتیجه حاصل تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو بیانگر این است كه اگر رهبری در هر دو زمینه نمره بالایی بگیرد، نتیجه كار وی و سازمان مثبت است.

مطالعات دانشگاه میشیگان
مطالعات دانشگاه میشیگان یك برنامه تحقیقی در زمینه رفتار رهبری بود كه تحت هدایت رنسیس لیكرت در دانشگاه میشیگان انجام می گرفت. هدف از این مطالعه دست یافتن به یك الگوی رفتار رهبری بود كه حاصل آن عملكرد و اثر بخشی گروهی باشد. در این تحقیق دو نوع رفتار اصلی برای رهبر شناسایی شد كه عبارت بودند از : رفتار كارگرا و رفتار كارمند گرا.
رهبرانی كه كارمندگرا بودند بر روابط بین افراد تاكید می نمودند. آن ها به نیازهای شخصی زیر دستان توجه می كردند و می پذیرفتند كه اعضای سازمان، تفاوت شخصی و فردی با یكدیگر دارند.
رهبرانی كه تولیدگرا بودند به جنبه های تخصصی و فنی توجه می نمودند، تمام توجه آنان معطوف به كاركنان می شد و اعضای گروه به عنوان ابزاری برای تامین این هدف به حساب می آمدند. نتایجی كه از تحقیقات دانشگاه میشیگان به دست آمد رهبرانی را مورد تایید قرار داد كه در رفتار خود كارمند گرا بودند.
این رهبران می توانستند میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را بالا به برند، اما رهبران تولید گرا باعث می شدند كه میزان بازدهی و تولید و نیز رضایت شغلی كارگران كاهش یابد.
در سال های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مطالعات متعددی به وسیله محققان هر دو دانشگاه دولتی اوهایو و میشیگان ترتیب داده شد تا تشخیص دهند چگونه رهبران می توانند رفتارهای وظیفه مدار و رابطه مدار خود را به بهترین نحو با هم تركیب كنند تا بتوانند از طریق تایید این رفتارها رضایت و عملكرد كاركنان را به حداكثر ممكن افزایش دهند. به عبارت دیگر محققان به دنبال تئوری جهانی رهبری كه اثر بخشی رهبری را در هر موقعیتی بروز دهد بودند. نتایجی كه از این همه ادبیات به دست آمده متناقض و غیر روشن بود (یوكل[۳۰]، ۱۹۹۴).هر چند برخی از یافته ها اشاره به ارزش رهبری با هر دو یعنی حداكثر وظیفه مداری و حداكثر رابطه مداری در همه مواقع دارد (می سو می[۳۱]، ۱۹۸۵)، ولی برتری تحقیق در این زمینه غیر قطعی باقی می ماند و در کل نتایج پژوهش ها در خصوص کارآمدی سبک ها متناقض و نا مشخص بود. معلوم نشده است که کدام سبک کارآمدتر است. گرچه به نظر می رسد سبک ملاحظه کاری با خشنودی شغلی رابطه دارد. با این حال پژوهشگران معتقدند باید بدانیم رهبران در چه محیطی رهبری می کنند. همانطور که پیشتر بیان شد “یک بهترین سبک رهبری وجود ندارد”

لذا برای تعیین کارآمدی رهبر مدل های اقتضایی ایجاد شده است. در این نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. و رهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:
۱- عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی، ارزش ها واعتقادات رهبر
۲- عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان
۳- عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.

بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:
۱- شخصیت و خصوصیات رهبر
۲- اهداف و مأموریت های سازمان
۳- فضا و فرهنگ سازمانی
۴- شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان
۵- شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان

** می توانید ادامه بحث را پیگیری نمایید در:

نظریه های اقتضایی- درس ۲۱

نظریات نوین رهبری- درس ۲۲

,

آسیب‏ شناسی سازمانی

مقدمه

براساس مطالعات روانشناسان صنعتي و سازماني و محققين مديريت، اعتقاد بر اين است كه هر سازماني مي تواند در جهت بهبود تعالي يابد. مبناي اين تعالي در برخي نظريه ها از آسيب شناسي سازماني شروع و به مرحله حفظ و ارتقاء ختم مي گردد. آسيب شَناسي سازمان، انتخاب مدلي مناسب براي درك سازمان و گردآوري، تحليل و بازخورد اطلاعات به مديران و اعضاي سازمان در مورد مسايل يا فرصت‏هاي موجود می باشد. از طريق آسيب شناسي سازماني، اين فرصت در اختيار سازمان قرار مي‏گيرد كه به شناخت جامعي از خود دست يافته و نقاط قوت و ضعف خود را در ارتباط با مسايل پيرامون خود شناسایی نموده و برنامه ريزي مناسبي براي آنها در نظر گيرد. آسيب شناسي سازماني، فرآيند درك نحوه كاركرد فعلي سازمان بوده و اطلاعات ضروري را در رابطه با طراحي برنامه هاي تحول به سازمان ارائه مي دهد. بدين ترتيب، كاركنان و عناصر تحول در سازمان كه مديران و منابع تصميم گيرنده در واحدهای کاری می باشند در توسعه، اجرا و پياده ‏سازي برنامه هاي تحول سازمان شركت مي‏كنند. آسيب شناسي فرآيند همكاري اعضاي سازمان و مشاور توسعه سازمان به منظور جمع آوري اطلاعات مرتبط، تحليل آنها و نتيجه گيري براي برنامه‏ريزي و اتخاذ برنامه هاي تغيير است. آسيب شناسي سازماني دركي نظام مند از سازمان ارايه مي دهد تا بتوان بر مبنای آن مبادرت به حل مسايل موجود کرده و بر افزايش اثربخشي برنامه هاي تحول صحه گذاشت.

یک مدل آسیب‏ شناسی:

 الف) متغیرهای مرتبط را درون سیستم تعیین می‏کند،

 ب) ارتباطات درون متغیرها را ترسیم می‏کند،

 ج) توصیف می‏کند چگونه عملکرد سیستم می‏تواند تحت نفوذ آنها قرار گیرد (بورک، ۲۰۰۲).

مدل آسیب ‏شناسی شرح می‏دهد که اطلاعات حاصل از آسیب‏ شناسی چگونه قابل درک هستند، چگونه دسته ‏بندی و چگونه تحلیل می‏شوند (نادلر و تاشمن، ۲۰۰۲).

سوگیری می‏تواند در آسیب ‏شناسی سازمان وارد شود. این اتفاق زمانی رخ می‏دهد که آسیب شناس از یک مدل نامناسب استفاده کند.  استفاده از یک مدل آسیب ‏شناسی برای کاهش احتمالی سوگیری در آسیب ‏شناسی می‏تواند مفید واقع شود (لوینسون، ۲۰۰۲).

 مدل آسیب‏ شناسی عمومی بر اساس مدل آسیب‏ شناسی ارائه شده توسط لیکرت (۱۹۶۷) پایه ‏گذاری شده است. این مدل عمومی متغیرها را در ۳ دسته عوامل اثربخشی سازمانی متمایز طبقه‏ بندی می‏کند.

متغیرهای علّی، متغیرهای مداخله ‏ای و متغیرهای برون‏دادی.

بر اساس این مدل عملکرد سازمانی بدین ترتیب است که متغیرهای علّی بر متغیرهای مداخله‏ ای تأثیر گذاشته و در نهایت متغیرهای برون‏دادی را تحت تأثیر خود قرار می‏دهد. متغیرهای علی در این مدل شامل ساختار سازمانی و اهداف هستند. متغیرهای مداخله ‏ای شامل انگیزش، انتظارات، ادراکات نسبت به سازمان و مدیریت هستند که نتیجه نهایی آن رضایت شغلی کارکنان است. متغیرهای برون‏دادی آیتم های استفاده شده برای قضاوت در مورد عملکرد سازمان است. نمونه های از متغیرهای برون‏دادی شامل منابع مورد نیاز، سود ایجاد شده، منافع سازمان، ماشین آلات و رشد اقتصادی است.

مدیران سازمان برای اینکه بتوانند تأثیر مناسبی بر عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها داشته باشند، می‏ بایست تغییراتی را بر عوامل علی که برای سازمان مشکل ساز هستند، ایجاد کنند. نکته مهم این است که عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها به طور مستقیم قابل دستیابی نیستند. برای تغییر در برون‏دادها می‏بایست متغیرهای علی مناسب را که تأثیرگذار و متعامل با متغیرهای مداخله‏ ای هستند، دستکاری نمود. اغلب مدل‏های ارائه شده تا کنون با روش‏ها و متغیرهای متفاوتی که ارائه کردند برگرفته از این مدل عمومی هستند (گریگوری و همکاران، ۲۰۰۷).

تحقیق در این حوزه شامل دامنه گسترده ای از فعالیت‏های سازمان‏ها در زمینه آسیب ‏شناسی سازمانی است، از جمله مدل ارزیابی سازمانی فرنهام و گانتر (۱۹۹۳)، مدل ممیزی و آسیب ‏شناسی هافستد و دیگران (۱۹۹۰)، مدل اندازه ‏گیری سازمان کاپلان و نورتون (۱۹۹۶) و بازجویی سازمانی آرجریس و شون (۱۹۹۵).

هنریک و میسن (۱۹۸۴) مدل تئوریکی را ارائه کردند که بر اساس این مدل فرض اساسی این است که تصمیم‏ گیری‏های مدیریتی بر برون‏دادهای سازمان تأثیر می‏گذارد. تصمیم‏ گیرندگان سازمان هم بر داخل و هم بر خارج سازمان تأثیر می‏گذارند.

مطالعات بسیار زیادی وجود دارد (به خصوص در زمینه بازاریابی و مدیریت استراتژیک) که استفاده صحیح از تکنیک‏های برنامه ‏ریزی رسمی و دامنه گسترده‏ای از ابزار تحلیلی و تکنیک‏ها را گزارش کرده‏ اند (هولی، ۱۹۸۴، منتزر و کاکس ۱۹۸۴، دال ریمپل، ۱۹۸۷، ورهاگ و وارتس، ۱۹۸۸، نیکلای و پستما، ۱۹۹۰ و بود و همکاران، ۱۹۹۴). این تحقیقات افزایش در استفاده از روش‏ها و تکنیک‏های رسمی و فعالیت‏های برنامه‏ ریزی شده برای حل مشکلات سازمانی را ارائه می‏کنند. نکته مهم این است که این تحقیقات ظاهراً متغیرهای متفاوتی را در ارزیابی‏ های سازمانی در نظر گرفته‏ اند ولی ماهیت این متغیرها در همه این تحقیقات یکسان و مشابه است.

فرد شاغل دستخوش فشارهاي ناشي از زندكي خانوادگي مي شود. مثلا شخص نمي تواند از عهده مراقبت از فرزندان يا كارهاي خانه برآيد يا دچار مشكلات زناشويي مي شود. همسر از داشتن هم صحبت محروم مي شود و روابط جنسي آنها بهم مي خورد و هنگامي كه نياز به عواطف و پرستاري دارند از آن محروم مي مانند (مونك و فولكارد، ۱۳۷۵). توجه به كيفيت زندگي كاري با هدف كم كردن آسيب پذيري ها و كاهش استرس شغلي جزو برنامه هاي خاصي است كه در مديريت، توجه خاصي به آن مبذول شده است. براين اساس زماني كه از امور مربوط به حفظ و نگهداري كاركنان در يك سازمان صحبت مي شود لازم است ابعاد گوناگون و پيچيده اي كه نيازهاي فردي، گروهي و سازماني را به وجود مي‏آورد و تفاوت هاي فردي و گروهي در بررسی شرايط كار يا كيفيت مورد توجه قرار گيرد (ميرسپاسي، ۱۳۸۱).

منابع:

– سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور. (۱۳۸۲). ارزيابي عملكرد. دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، معاونت امور مديريت و منابع انساني. 

– سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازی، الهه. (۱۳۸۲). روش های تحقیق در علوم رفتاری. تهران، نشر آگاه، چاپ هفتم.

– کامینگز، توماس جی؛ ورلی، کریستوفر جی. (۱۳۸۵). تحول و توسعه سازمان. ترجمه کورش برارپور. تهران، انتشارات فرازاندیش سبز.

– مانزینی، اندرو. (۱۳۸۵). آسیب شناسی سازمانی با رویکرد کاربردی به حل مشکل و بالندگی در سازمان. ترجمه علی عطافر، مرضیه قبادی پور، سعید انالویی. اصفهان، انتشارات دانش پژوهان برین.

– مونك، ت؛ فولكارد، س. (۱۳۷۵). نوبتكاري، مشكلات و رهيافت ها. ترجمه ع چوبينه. شيراز، انتشارات كوشامهر.

– ميرسپاسي، ن. (۱۳۸۱). مديريت استراتژيك منابع انساني در روابط كار. چاپ بيستم، تهران، انتشارات مير.

Argyris, C., Schön, D.A. Organizational learning ll (Mass, Reading: Addison-Wesley, 1995).

Bood, R.P. Frowein, J.C. Postma, Th.J.B.M., Het gebruik van software in het strategisch management (the use of software in strategic management), Maandblad voor Accountancy en bedrijfshuishoudkunde (1994), 68 (11): 49-657.

Burke, W. (2002). Organization change: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

E.S.P.I.S. (2002). Commute employment. www.environmentstudiesprogram informationsystem.com

Furnham, A. & Gunter, B. Corporate Assessment: Auditing a Company’s Personality (London: Routledge, 1993).

Gregory,  Brian T., Armenakis,  Achilles A. K.,  Moates, Nathan ,  Albritton,  M. David,

Harris, Stanley, G. (2007).  Achieving Scientific Rigor in OrganizationalDiagnosis: An Application of the Diagnostic Funnel.  Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 59, No. 2, 79–۹۰٫

Hambrick, D.C., & Mason, P.A., Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, Academy of Management Review (1984), 9: 193-206.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. & Sanders, G. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly (1990), 35: 286-316.

Hooley, G.J., The Implementation of Strategic Marketing Planning Techniques in British Industry, International Journal of Research in Marketing (1984), 153-162.

Kaplan, R.S., Norton, D.P. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review (1996), Vol.39, No.1: 53-79.

Levinson, H. (2002). Organizational assessment: A step by-step guide to effective consulting. Washington, DC: American Psychological Association.

Mentzer, J.T., Cox, J.E, Familiarity, Application and Performance of Sales Forecasting Techniques, International Journal of Forecasting (1984), 3: 27-36.

Nicolai, D.J., & Postma, Th.J.B.M., Strategische planning- en voorspellingsmethoden in het Nederlandse bedrijfsleven, , Maandblad voor Accountancy en bedrijfshuishoudkunde (1990), 64 (1): 37-45.

Nadler, D., & Tushman, M. (2002). A general diagnostic model for organizational behavior: Applying a congruence perspective. New York: Organizational Research and Consultation.

Verhage, B.J., Waarts, E., Marketing Planning for Improved Performance: A Comparative Analysis, International Marketing Review (1988), 20-30.

 

 

,

نقش ها و مهارت های مدیریتی مدیران

نقش های مدیریتی
هنری مینتزبرگ ، دانش آموخته دانشگاه ام. آی. تی ، در اواخر دهه ۱۹۶۰ پنج مدیر اجرایی را به دقت مورد مطالعه قرار داد تا کار مدیران اجرایی را مشخص کند. او بر اساس مشاهداتش به این نتیجه رسید که مدیران در شغل خود ۱۰ نقش – یا محموعه رفتارهای – متفاوت و بسیار وابسته به هم را انجام می دهند. این نقش ها را می توان به گروه های (۱) میان فردی ، (۲) اطلاعاتی و (۳) تصمیم گیرنده طبقه بندی کرد.

نقش های میان فردی
همه مدیران مجبورند وظایفی با ماهیتی سمبولیک و تشریفاتی را انجام دهند. مثلا وقتی رئیس دانشکده ، مدرک فارغ التحصیلی دانشجویان را طی مراسمی به آنها اعطا می کند یا زمانیکه سرپرست کارخانه ، بخش های مختلف کارخانه ، بخش های مختلف کارخانه را به گروهی از دانشجویان دبیرستانی نشان می دهد ، در حال ایفای نقش نمایشی است. تمامی مدیران ، نقش رهبری را هم بر عهده دارند. این نقش شامل استخدام ، آموزش ، ایجاد انگیزه و نظم و ترتیب دادن به کارمندان می باشد. سومین نقش در گروه نقش های میان فردی ، نقش رابطه ای (liaison ) است. مینتزبرگ این عمل را برقراری ارتباط با افراد بیرونی توصیف می کند که اطلاعات لازم در اختیار مدیر قرار می دهند. این افراد بیرونی ممکن است افراد یا گروه هایی خارج یا داخل سازمان باشند. مدیر فروشی که از مدیر کنترل کیفیت شرکت خود اطلاعات مورد نیازش را به دست می آورد ، یک ارتباط رابطه ای داخلی دارد. وقتی که این مدیر فروش از طریق یک انجمن تجاری با دیگر مدیران فروش ارتباط برقرار می کند ، نوعی ارتباط رابطه ای خارجی ایجاد کرده است.

نقش های اطلاعاتی
همه مدیران تا حدودی از سازمان ها و موسسات بیرونی اطلاعات جمع آوری می کنند. این اطلاعات معمولا از طریق خواندن مجلات و صحبت کردن با مردم جمع آوری شده و هدف از آن ، آگاهی یافتن از تغییرات بوجود آمده در علایق و سلایق مردم ، برنامه ریزی رقبا و مواردی از این دست می باشد. مینتزبرگ این نقش را نظارت نامید. مدیران در نقش معبر انتقال اطلاعات نیز ظاهر می شوند و نام آن را انتشار دهنده گذاشته است. علاوه بر این مدیران هنگام انتقال اطلاعات سازمان به افراد بیرونی ، نقش سخنگو را ایفا می کنند.

نقش های تصمیم گیرنده
مینتزبرگ در ارتباط با تصمیم گیری چهار نقش را شناسایی کرده است. مدیران در نقش کارآفرین ، پروژه های جدیدی را آغاز کرده و بر آنها نظارت می کنند تا کارآیی سازمان را افزایش دهند. مدیران در نقش رسیدگی کننده به اختلال ، در واکنش به مشکلات پیش بینی نشده ، اقدامات اصلاحی اتخاذ می کنند. در نقش تخصیص دهندگان منابع ، مسئولیت اختصاص منابع انسانی ، مادی و پولی را بر عهده دارند. در نهایت اینکه مدیران نقش مذاکره کننده را هم ایفا می کنند و بر این اساس با واحدهای دیگر درباره مسائل بحث کرده و با هدف کسب سود بیشتر برای واحد خود ، با آنها به چانه زنی می پردازند.

مهارت های مدیریتی
روش دیگر بررسی کاری که مدیران انجام می دهند این است که مهارت ها و شایستگی هایی که برای دستیابی به اهدافشان احتیاج دارند را مورد مطالعه قرار دهیم . رابرت کتس ( Robert katz) ، سه مهارت اساسی مدیریت را شناسایی کرده است: مهارت های فنی ، انسانی و مفهومی.
مهارت های فنی
مهارت های فنی ، توانایی بکارگیری تخصص یا دانش تخصصی است. وقتی درباره حرفه هایی چون مهندسی عمران یا متخصص جراحی فکر می کنید، نوعا بر مهارت های فنی آن متمرکز می شوید. این متخصصین از طریق آموزش گسترده رسمی ، دانش و صلاحیت تخصصی فعالیت در رشته خود را فراگرفته اند. البته مهارت های فنی به صورت انحصاری در اختیار متخصصان نیست و لزومی هم ندارد که تمام مهارت های فنی در دانشکده ها یا از طریق سایر برنامه های آموزشی رسمی آموزش داده شود. همه مشاغل تا حدودی نیازمند تخصص ویژه ای هستند و از این رو بسیاری از افراد مهارت های فنی خود را هنگام کار تقویت می کنند.
مهارت های انسانی
مهارت های انسانی به توانایی کار کردن، درک نمودن و انگیزه دادن به مردم ، چه به صورت فردی و چه در گروه ، اطلاق می شود. افراد زیادی وجود دارند که از نظر فنی ماهر هستند ، اما از بعد میان فردی شایستگی لازم را ندارند. ممکن است شنوندگان خوبی نباشند ، یا اینکه نتوانند نیازهای دیگران را درک کنند و یا در رفع اختلالات ضعف داشته باشند. با توجه به اینکه مدیران کارها را از طریق افراد دیگر انجام می رسانند ، باید در ارتباط برقرار کردن ، انگیزه دادن و تفویض اختیار به افراد دیگر مهارت کافی داشته باشند.
مهارت های مفهومی
مدیران باید توانایی ذهنی لازم برای تجزیه و تحلیل و تشخیص موقعیت های پیچیده را داشته باشند. این فعالیت ها نیازمند مهارت مفهومی است. مثلا مدیران برای تصمیم گیری باید مشکلات را شناسایی کرده ، راه حل های جایگزینی برای اصلاح مشکل تدوین نموده ، این راه حل های جایگزین را ارزیابی کرده و بهترین مورد را انتخاب کنند. ممکن است مدیران از نظر فنی و میان فردی شایستگی کافی داشته باشند ، اما به دلیل ناتوانی در پرورش منطقی و تفسیر اطلاعات با شکست روبرو شوند.


مقایسه فعالیت های مدیران اثر بخش و موفق
فرد لوتانس ( Fred Luthans ) و همکارانش ، مساله کاری که مدیران انجام می دهند را از چشم انداز متفاوتی مورد بررسی قرار دادند. پرسشی که آنها مطرح کردند این بود که (( آیا مدیرانی که به سرعت پله های ترقی سازمان را طی می کنند ، همان کارهایی را انجام می دهند که مدیران اثر بخش انجام می دهند و آیا اولویت بندی شان نیز یکسان است ؟)) حتما دوست دارید بشنوید که مدیران اثر بخش ، همان مدیرانی هستند که سریعتر از همه ترفیع گرفته و در مسیر شغلی شان پیشرفت می کنند ، اما ظاهرا واقعیت چیز دیگری است . لوتانس و همکارانش بیش از ۴۵۰ مدیر را مورد مطالعه قرار دادند. آنها دریافتند که همه مدیران چهار نوع فعالیت مدیریتی را انجام می دهند که عبارتند از:

۱- مدیریت سنتی . تصمیمگیری ، برنامه ریزی و کنترل ۲- ارتباطات . تبادل اطلاعات روزمره و پرداختن به تشریفات اداری ۳- مدیریت منابع اتسانی . ایجاد انگیزه ، برقراری نظم و انضباط ، مدیریت تعارض ، پرداختن به امور کارمندان و آموزش. ۴- شبکه سازی . پرداختن به کار های اجتماعی ، سیاسی کاری و تعامل با افراد بیرونی.
مدیرانی که در این مطالعه دارای کارآیی (( متوسط)) ارزیابی شدند ، ۳۲ درصد وقت خود را صرف فعالیت های مربوط به مدیریت سنتی می کردند، ۲۹ درصد اوقات مشغول فعالیت های ارتباطی بودند ، ۲۰ درصد به فعالیت های مدیریت منابع انسانی می پرداختند و ۱۹ درصد دیگر را صرف شبکه سازی می کردند. با این وجود نسبت زمان و تلاشی که مدیران مختلف برای این چهار نوع فعالیت صرف می کنند با هم تفاوت زیادی دارد. فعالیت هایی که مدیران موفق ( معیار موفقیت ، سرعت ارتقا مقام در سازمان است ) روی آن متمرکز می شوند با مدیران اثر بخش ( بر اساس کمیت و کیفیت عملکرد آنها و میزان رضایتمندی و تعهد کارمندان ) تفاوت های بسیاری دارد. در میان مدیران موفق ، شبکه سازی مهمترین عامل موفقیت به حساب می آمده و مدیریت منابع انسانی در این بین کمترین تاثیر را دارد. در میان مدیران اثر بخش ، برقراری ارتباط بیشترین نقش و شبکه سازی کمترین تاثیر را بر موفقیت فرد دارد. مطالعاتی که به تازگی در کشورهای مختلف ( مانند استرالیا ، ایتالیا ، ژاپن و آمریکا ) در رابطه با این موضوع انجام شده ، رابطه میان شبکه سازی و موفقیت در سازمان را بیش از پیش تایید کرده است. مثلا طی بررسی مشخص شد مدیران استرالیایی که به شبکه سازی اهمیت زیادی می دهند ، در مسیر شغلی خود موفق تر بوده و سریعتر ترفیع می گیرند. رابطه میان ارتباطات و اثر بخشی مدیریت نیز به وضوح مشخص است. پژوهشی که در رابطه با ۴۱۰ مدیر آمریکایی به انجام رسید نشان داد مدیرانی که از همکاران و زیردستان خود اطلاعات کسب کرده ( حتی اگر این اطلاعات نادرست باشد ) و علت تصمیمات خود را بیان می کنند ، از بقیه اثر بخش تر هستند. این تحقیقات بینش ما در خصوص کاری که مدیران انجام می دهند را وسعت بخشیده است.

مدیران به طور متوسط ۲۰ تا ۳۰ درصد از وقتشان را صرف یکی از این چهار فعالیت می کنند : مدیریت سنتی ، ارتباطات ، مدیریت منابع انسانی و شبکه سازی . اما اولویت بندی مدیران اثربخش و موفق یکسان نیست ، در واقع این دو کاملا عکس یکدیگر عمل می کنند. این یافته ها تصور سنتی در مورد رابطه میان ترفیع شغلی و کارآیی را به چالش کشیده و اهمیت شبکه سازی و مهارت های سیاسی کاری در موفق شدن افراد را نمایان کرده است.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر