نوشته‌ها

, , ,

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

کاربردهای هیجانات و خلق ها در رفتار سازمانی

در این بخش می خواهیم مشخص کنیم که درک ما از هیجانات و خلق ها چطور می تواند توانایی مان در تفسیر و پیش بینی مسائلی از جمله فرآیند گزینش در سازمان ها، تصمیم گیری، خلاقیت، انگیزش، رهبری، تعارض میان فردی، مذاکره، خدمات مشتریان، نگرش های شغلی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را بهبود بخشد. چگونگی اثر گذاری مدیران بر خلق های افراد را نیز بررسی می کنیم.

گزینش

یکی از کاربردهایی که بر اساس شواهد موجود می توان برای هوش هیجانی ذکر کرد، توجه به آن در هنگام استخدام کارمندان و به ویژه در مشاغلی است که نیازمند تعاملات اجتماعی بسیار هستند. واقعیت این است که هر روز بر تعداد کارفرمایانی که معیارهای هوش هیجانی را در استخدام کارمندان به کار می گیرند، افزوده می شود. مطالعه ای که در خصوص استعداد یابان نیروی هوایی انجام شد نشان داد که عالی ترین عملکرد مربوط به افرادی است که هوش هیجانی بالایی داشته اند. نیروی هوایی بر اساس این یافته ها فرآیند گزینش خود را اصلاح کرد. بررسی های بعدی نشان داد موفقیت استعداد یابانی که امتیاز هوش هیجانی بالاتری داشتند، ۶/۲ برابر افراد دیگر بود. در شرکت له اورآل، میزان فروش فروشندگانی که امتیاز هوش هیجانی بالایی دارند، نسبت به افرادی که بر اساس رویه قبلی استخدام شده اند بیشتر است. فروشندگانی که بر پایه شایستگی هیجانی گزینش شده اند، در دوره یک ساله ۳۷۰/۹۱ دلار نسبت به فروشندگان دیگر فروش بیشتری داشته و در مجموع درآمد خالص را ۳۶۰/۵۵۸/۲ دلار افزایش دادند.

تصمیم گیری

در رویکردهای سنتی در خصوص مطالعه تصمیم گیری در سازمان ها، بر عقلانیت تاکید شده است. با این وجود محققین رفتار سازمانی بیش از پیش دریافته اند که خلق ها و هیجانات، اثرات مهمی بر تصمیم گیری دارد. به نظر می رسد که خلق ها و هیجانات مثبت به تصمیم گیری کمک می کنند. مردمی که در حالت روحی خوبی قرار دارند یا آنهایی که هیجانات مثبتی را تجربه کرده اند، بیش از دیگران برای کمک به تسریع تصمیم گیری درست، روش های ابتکاری یا تجربیات عملی را به کار می گیرند. هیجانات مثبت هم مهارت های حل مساله را بهبود می بخشند، به همین دلیل افراد مثبت، راه حل های بهتری برای مشکلات پیدا می کنند. پژوهشگران رفتار سازمانی هنوز هم در خصوص نقش هیجانات و خلق های منفی در تصمیم گیری بحث دارند. با وجود اینکه در مطالعه ای که بسیار به آن استناد شده مشخص گردید که انسان های افسرده نظرات دقیق تری  دارند، اما شواهد جدیدتر حاکی از آن است که انسان های افسرده تصمیمات بدتری اتخاذ می کنند. چرا ؟ چون سرعت پردازش اطلاعات در افراد افسرده پایین تر بوده و تمایل دارند به همه گزینه ها و نه محتمل ترین آنها وزن یکسانی بدهند. علیرغم اینکه وزن یکسان دادن به همه گزینه های ممکن کار خوبی است، اما مساله اینجاست که انسان های افسرده به دنبال راه حلی بی عیب هستند و معمولا چنین چیزی وجود ندارد.

خلاقیت

خلاقیت افرادی که خلق خوبی دارند احتمالا از افراد با خلق بد بیشتر است. ایده های بیشتری خلق کرده، دیگران معتقدند که ایده های آنها ابتکاری تر بوده و احتمال اینکه برای مشکلات راه حل های ابتکاری بیابند، بیشتر است. به نظر می رسد افرادی که خلق ها یا هیجانات مثبت را تجربه می کنند، انعطاف پذیرتر بوده و طرز فکر گشاده تری دارند و به همین دلیل است که خلاقیت شان بالاتر است. سرپرستان باید سعی کنند کارمندانشان شاد باشند، چرا که بدین ترتیب حالات روحی بهتر ایجاد شده و آنها خلاقیت بیشتری خواهند داشت ( کارمندان دوست دارند رهبرانشان آنها را تشویق کرده و در خصوص انجام درست کارها به آنها بازخورد مثبت بدهند ). البته برخی پژوهشگران هم باور ندارند که خلق خوب باعث افزایش خلاقیت انسان ها می شود. آنها معتقدند که وقتی مردم در حالت روحی خوبی قرار دارند، آسوده خاطر شده ( اگر خلقم خوب باشد، همه چیز مرتب است و دیگر لازم نیست به فکر ایده های جدید باشم ) و دیگر خود را درگیر تفکر انتقادی که لازمه برخی انواع خلاقیت است نمی کنند. البته این دیدگاه بحث برانگیز است. تا زمانی که مطالعات بیشتری درباره این موضوع انجام شود، می توانیم با اطمینان بگوییم که در مورد بسیاری از وظایف، خلق مثبت باعث افزایش خلاقیت می شود.

انگیزش

دو پژوهش، اهمیت خلق ها و هیجانات در انگیزش را پر رنگ کرده است. در پژوهش اول، چند جدول به دو گروه از افراد داده شد تا آنها را حل کنند. برای یک گروه کلیپ ویدئویی جالبی پخش کردند تا قبل از حل جدول، در حالت روحی خوبی قرار گیرند. برای گروه دیگر کلیپ پخش نشد و بی درنگ شروع به حل جدول کردند. نتیجه ؟ گروهی که در حالت روحی بهتر قرار داشت بیشتر انتظار داشت بتواند جدول ها را حل کند، بیشتر تلاش کرد و در نتیجه جدول های بیشتری را توانست حل کند. در مطالعه دوم مشخص شد که بازخورد دادن به مردم در خصوص عملکردشان ( چه واقعی و چه غیر واقعی )، بر خلق آنها اثر گذاشته و در نتیجه انگیزه آنها را تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین می توان گفت چرخه ای وجود دارد که بر اساس آن خلق خوب باعث می شود انسان ها خلاقیت بیشتری داشته و در نتیجه آنهایی که کارشان را نظاره می کنند، بازخورد مثبت بدهند. این بازخورد مثبت باعث تقویت خلق مثبت شده و در نتیجه عملکرد آنها بهتر می شود و همینطور الی آخر. هر دو مطالعه بر تاثیر خلق و هیجانات بر انگیزش تاکید کرده و اشاره می کنند که ترویج خلق مثبت در محیط کار باعث افزایش انگیزش کارمندان می شود.

رهبری

رهبران اثر بخش برای کمک به انتقال پیام خود از جاذبه هیجانی استفاده می کنند. در واقع غالبا ابراز هیجانات در سخنرانی ها، عنصر کلیدی در پذیرش یا عدم پذیرش پیام رهبر است. « وقتی رهبران احساس می کنند برانگیخته، مشتاق و پر تحرک هستند، بیشتر احتمال دارد که بتوانند به زیر دستان خود انرژی بخشیده و احساس سودمندی، شایستگی، خوش بینی و خوشی را به آنها منتقل کنند ». به عنوان یک مورد مناسب می توان به سیاستمداران اشاره کرد که یاد گرفته اند حتی در صورت نامساعد بودن نظر سنجی ها، با اشتیاق در خصوص شانس برنده شدن خود در انتخابات صحبت کنند. مدیران شرکت ها می دانند که مضامین هیجانی در پذیرش چشم انداز آینده شرکت و تحول آن از سوی کارمندان، چه نقش کلیدی ایفا می کنند. وقتی افراد ارشد شرکت چشم انداز جدید را معرفی می کنند، به ویژه زمانی که چشم انداز شامل اهدافی مبهم است، غالبا پذیرش آن و تغییراتی که به دنبال دارد از سوی کارمندان دشوار است. رهبران با تحریک هیجانات و پیوند دادن آنها با چشم اندازی جذاب، احتمال پذیرش یکسان تحول از سوی کارمندان و مدیران را افزایش می دهند.

مذاکره

مذاکره فرآیندی هیجانی است ؛ اما غالبا گفته می شود که مذاکره کننده ماهر احساسات خود را بروز نمی دهند. مطالعات بسیاری نشان داده مذاکره کننده ای که تظاهر می کند عصبی است، نسبت به رقیب خود برتری دارد. چرا ؟ چون وقتی که مذاکره کننده از خود خشم نشان می دهد، طرف مقابل تصور می کند که مذاکره کننده هر آنچه می توانسته انجام داده و به همین علت عقب نشینی می کند. تظاهر به هیجانات منفی ( مثل خشم ) ممکن است سازگار باشد، اما احساس نامطلوب در خصوص برخورد شما می تواند به مذاکرات آتی آسیب وارد کند. افرادی که در مذاکره عملکرد ضعیفی دارند، هیجانات منفی را تجربه کرده، تصورات منفی در خصوص طرف مقابل در آنها شکل گرفته و در مذاکرات بعدی کمتر تمایل دارند که اطلاعات را به اشتراک گذاشته یا همکاری کنند. جالب اینجاست که با وجود آنکه خلق ها و هیجانات در کار سودمند هستند، اما در مذاکره تا زمانی که چهره غیر واقعی از خود نشان ندهیم ( مثلا تظاهر به خشم )، به نظر می رسد که هیجانات باعث تضعیف عملکرد می شوند. واقعیت این است که طی پژوهشی که در سال ۲۰۰۵ انجام شد، مشخص گردید افرادی که در مرکز هیجانی مغز خود دچار ضایعه شده اند ( همان آسیبی که بر سر فینیس گیج آمد )، بهترین مذاکره کنندگان هستند چرا که هنگام رویارویی با نتایج منفی، کمتر پیش می آید که واکنش نامناسبی از خود بروز دهند.

خدمان مشتریان

حالت هیجانی کارمند بر خدمات مشتری اثر گذاشته و در نتیجه میزان تکرار فروش و سطح رضایت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد. کیفیت بالای خدمات مشتریان معمولا باعث می شود کارمندان تحت شرایط ناهماهنگی هیجانی قرار می گیرند. استمرار این وضعیت با گذشت زمان به خستگی شغلی، تنزل عملکرد شغلی و کاهش رضایت شغلی منجر می شود. علاوه بر این ممکن است هیجانات کارمندان به مشتریان منتقل شود. مطالعات نشان داده که پدیده انطباق میان هیجانات کارمندان و مشتریان وجود دارد و به آن اثر سرایت هیجانی ( Emotional Contagion ) می گویند ؛ یعنی جذب هیجانات از دیگران. سرایت هیجانی چطور عمل می کند ؟ تعبیر اصلی این است که وقتی فردی هیجانات مثبت را تجربه کرده و به شما لبخند می زند، رفتار او را کپی برداری می کنید. یعنی وقتی کارمند هیجانات مثبت از خود ابراز می کند، مشتری هم تمایل دارد که به صورت مثبت واکنش نشان دهد. سرایت هیجانی اهمیت زیادی دارد چرا که وقتی مشتری خلق ها یا هیجانات مثبت کارمند را جذب می کند، بیشتر خرید می کند. اما در مورد هیجانات و خلق های منفی چه ؟ آیا آنها هم سرایت می کنند ؟ قطعا . مثلا وقتی کارمندی احساس می کند که مشتری با او برخورد غیر منصفانه ای داشته، برایش سخت است که هیجانات مثبت مورد انتظار سازمان را از خود بروز دهد.

نگرش های شغلی

آیا تا به حال این نصیحت را شنیده اید که گفته می شود « کارهای خود را به منزل نبرید » ؟ منظور این است که وقتی به منزل می روید باید کارهای خود را فراموش کنید. البته فقط در حرف ساده است. مطالعات بسیاری نشان داده که وقتی مردم روز کاری خوبی را پشت سر گذاشته اند، بعداز ظهر در منزل خلق بهتری دارند. افرادی هم که روز بدی را گذرانده اند. احتمالا در منزل خلق بدتری دارند. شواهد حاکی از آن است که یک روز کاری پر استرس باعث می شود آرامش یافتن بعد از کار دشوار باشد. حتی اگر افراد کارهای خود را از نظر احساسی به منزل منتقل کنند هم تاثیر آن در روز بعد از بین می رود. بنابراین با وجود اینکه ممکن است « به همراه نیاوردن کارها به منزل » بسیار دشوار یا حتی غیر طبیعی باشد، اما به نظر نمی رسد که در مورد اکثر افراد، خلق منفی که از یک روز کاری بد ناشی شده، تا فردای آن روز باقی بماند.

رفتارهای انحرافی محیط کار

هیجانات منفی ممکن است منجر به شماری از رفتارهای انحرافی در محیط کار شود. هر کس که مدت زیادی را در سازمانی سپری می کند، در می یابد که اغلب از مردم رفتارهایی سر می زند که با هنجارهای تثبیت شده در تضاد بوده و یا به زیان سازمان است و یا هر دو. این اعمال را رفتارهای انحرافی محیط کار می نامند. بسیاری از این رفتارهای انحرافی ریشه در هیجانات منفی دارند. به عنوان مثال حسادت یک هیجان است و زمانی بروز می کند که چیزی که به شدت می خواهید اما ندارید را فرد دیگری به دست آورده و به همین دلیل از او منزجر می شوید ؛ مثلا ماموریت شغلی بهتر، دفتر بزرگتر یا دستمزد بالاتر. این حالت ممکن است منجر به رفتارهای انحرافی شود. به عنوان مثال یک کارمند حسود ممکن است به دلیل کینه خود، از پشت به همکار دیگر خنجر زده، موفقیت های دیگران را بی ارزش کرده و پیشرفت های خود را بزرگ نشان دهد. شواهد حاکی از آن است که افراد دارای هیجانات منفی، مثل آنهایی که احساس خصومت یا عصبانیت دارند، بیشتر از افرادی که احساس نمی کنند هیجانات منفی دارند در محیط کار دست به رفتارهای انحرافی می زنند.

چگونگی اثرگذاری مدیران بر خلق ها

به طور کلی خلق مردم را می توان با نشان دادن یک کلیپ ویدئویی خنده دار، دادن یک بسته شکلات، یا حتی مزه کردن یک نوشیدنی دلپذیر بهتر کرد. اما شرکت ها چطور می توانند خلق کارمندان خود را بهتر کنند ؟ مدیران می توانند شوخ طبعی و تشویق های سمبولیک را به کار گیرند. همچنین تحقیقات نشان داده که وقتی رهبران خلق خوبی دارند، اعضای گروه بیشتر مثبت بوده و در نتیجه با هم بیشتر همکاری می کنند. مورد آخر اینکه گزینش افراد مثبت به عنوان اعضای تیم باعث می شود خلق خوب بین اعضای تیم سرایت کند. مطالعه ای که در خصوص بازیکنان کریکت انجام شد نشان داد که خلق شاد بازیکنان، اعضای تیم را تحت تاثیر قرار داده و بر عملکرد انها اثر مثبت می گذارد. بنابراین منطقی است که مدیران هنگام گزینش اعضای تیم، افرادی را انتخاب کنند که مستعد بروز خلق مثبت هستند.


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد.

خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. سپاسگذاریم…

,

تئوری رویدادهای عاطفی

تئوری رویدادهای عاطفی

همانطور که می دانید و در مطالب گذشته سایت هم بیان شد، هیجانات و خلق ها در زندگی ما و به ویژه زندگی شغلی مان نقش بسزایی دارند. اما هیجانات و خلق ها بر عملکرد و رضایت شغلی چه تاثیری دارند؟

مدل تئوری رویدادهای عاطفی ( Affective Events Theory ) درک ما در خصوص این رابطه را گسترش داده است. تئوری رویدادهای عاطفی (AET ) می گوید که کارمندان نسبت به اتفاقات محیط کار واکنش هیجانی نشان داده و این واکنش بر عملکرد و رضایت شغلی شان تاثیر می گذارد.

این تئوری در اولین گام تصدیق می کند که هیجانات، واکنش به یک رویداد در محیط کار هستند. محیط کار شامل هر چیزی است که شغل را در بر می گیرد ؛ تنوع وظایف و میزان خودمختاری، الزامات شغلی و نیاز به قوه هیجانی. این محیط می تواند رویدادهای کاری ناخوشایند، متعالی یا هر دو نوع را خلق کند. به عنوان چند رویداد ناخوشایند می توان به همکاری که سهم خود را ایفا نمی کند. دستورات متضاد از سوی روسای مختلف و فشار زمانی فزاینده اشاره کرد. دستیابی به یک هدف، حمایت شدن از طرف همکار و مورد تشویق قرار گرفتن به دلیل تلاش صورت گرفته هم چند مثال از رویدادهای متعالی هستند. این رویدادهای کاری ممکن است منجر به واکنش های هیجانی مثبت و منفی شوند. شخصیت کارمندان و خلق آنها نیز زمینه را برای تشدید یا تخلف شدت واکنش به آن رویداد آماده می کند. به عنوان مثال افرادی که از نظر ثبات هیجانی ضعیف هستند، ممکن است به یک رویداد منفی واکنش شدیدی نشان دهند. خلق شان هم بیانگر این واقعیت است که به طور کلی چرخه عاطفی در آنها با نوسان همراه است.

بنابراین واکنش هیجانی فرد به یک رویداد ممکن است بر اساس خلق او تغییر کند. مورد آخر اینکه هیجانات، چندین متغیر عملکرد و رضایت را تحت تاثیر قرار می دهند ؛ مواردی از قبیل رفتار شهروندی سازمانی، تعهد سازمانی، میزان تلاش، تمایل به استعفا و رفتارهای انحرافی محیط کار. علاوه بر این، آزمون های صورت گرفته بر روی این تئوری نشان می دهد که:

(۱) یک رخداد هیجانی در واقع یک سری تجربیات هیجانی است که در نتیجه یک رویداد واحد اتفاق افتاده و هم عناصر هیجانی در آن وجود دارد و هم چرخه های خلق.

(۲) هیجانات فعلی، علاوه بر تاریخچه هیجاناتی که آن رویداد را در بر گرفته، هر زمان ممکن است رضایت شغلی را تحت تاثیر قرار دهد.

(۳) با توجه به اینکه خلق ها و هیجانات در طول زمان نوسان می کنند، تاثیر آنها بر عملکرد هم دارای نوسان است.

(۴) رفتارهای ناشی از هیجان معمولا دوام کمی داشته و به شدت متغیرند.

(۵) با توجه به اینکه هیجانات، و حتی نوع مثبت آن، نوعا با رفتارهای مورد نیاز شغل سازگاری ندارند، معمولا بر عملکرد شغلی تاثیر منفی به جای می گذارند.

بیان این مثال می تواند به درک بهتر AET کمک کند. فرض کنید به عنوان مهندس هوا فضا در بوئینگ مشغول به کار هستید و متوجه شده اید که به دلیل کاهش سفارش برای جهت های تجاری، شرکت قصد دارد ۰۰۰/۱۰ نفر را اخراج کند. ممکن است شما هم اخراج شوید. احتمالا این رویداد باعث شده که به دلیل نگرانی بابت از دست دادن شغل و منبع درآمد اصلی، احساسات منفی در شما ایجاد شود. دل نگرانی و ناراحتی ناشی از مشکلات هم در شما بیش از حد معمول شدت داشته و همین مساله باعث می شود بیشتر احساس عدم امنیت بکنید. مساله اخراج موجب بروز رویدادهای کوچکتری هم می شود که یک رخداد را خلق می کنند: با رئیستان صحبت می کنید و او اطمینان می دهد که قرار نیست اخراج شوید؛ شایعاتی به گوشتان می رسد که قرار است از بخش شما افراد زیادی اخراج شوند؛ با همکار قبلی تان که ۶ ماه پیش اخراج شده صحبت می کنید و او می گوید هنوز نتوانسته کاری پیدا کند. توالی این رویدادها، باعث خلق هیجانات مثبت و منفی می شود. یک روز شادمان هستید و فکر می کنید کارتان را از دست نخواهید داد. روز بعد ممکن است غمگین و مضطرب باشید. این نوسانات هیجانی باعث می شود تمرکز خود نسبت به کار را از دست داده و عملکرد و رضایت شغلی تان کاهش پیدا کند. مورد آخر اینکه واکنش شما شدت بیشتری پیدا می کند، چرا که طی ۳ سال گذشته این چهارمین بار است که بوئینگ تعدیل نیرو می کند.

تئوری رویدادهای عاطفی به طور خلاصه دو پیام مهم به همراه دارد :

اول اینکه هیجانات، بینش ارزشمندی در خصوص درک رفتارهای کارمندان پیش رویتان قرار می دهد. این مدل نشان می دهد که رویدادهای ناخوشایند و متعالی باعث می شود عملکرد و رضایت کارمند پیوسته تغییرکند. دوم اینکه کارمندان و مدیران نباید از هیجانات و رویدادهایی که برایشان اتفاق می افتد، حتی اگر کم اهمیت باشند، چشم پوشی کنند، چرا که به مرور روی هم انباشته می شوند.

 


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر

, , ,

هیجانات و خلق ها

هیجانات و خلق ها

کینه شیرین

آیا کینه به دل گرفتن می تواند انگیزه ایجاد کند ؟ قطعا. به آنچه تری گارنت می گوید توجه کنید : « من کینه به دل گرفته ام. آیا این مساله در من انگیزه ایجاد می کند ؟ قطعا ». گارنت در دهه ۱۹۹۰ یکی از مدیران ارشد شرکت اوراکل بود و به طور مستقیم با لری الیسون، مدیر عامل اوراکل، کار می کرد. این دو با سفر به نقاط مختلف دنیا، با افراد مشهور رسانه و سینما ارتباط برقرار کردند و دوست صمیمی شدند. حتی خانواده آنها نیز با یکدیگر به سفر ژاپن رفتند.

الیسون، که به طرفداری سفت و سخت هر چیز ژاپنی مشهور است، گارنت را به پیاده روی فیلسوفانه در معبد مشهور گینکاکوجی توکیو دعوت کرد. چند هفته پس از بازگشت از سفر ژاپن، الیسون از گارنت خواست به دفترش بیاید و در یک جمله او را اخراج کرد. گارنت که شوکه شده بود و حتی دلیل اخراج شدنش را هم به درستی نمی دانست، فاصله ۱۰ متری تا دفتر خودش را طی کرده، وسایلش را جمع کرد و آنجا را ترک نمود. او گفت : «سعی کردم خونسردی خودم را حفظ کنم». اما از درون آتش گرفته بود و پیش خود می گفت : « بالاخره یک روز تسویه حساب می کنم».

پس از آنکه گارنت توانست عصبانیتش را کنترل کند، برای رقابت مستقیم با اوراکل در پروژه های جدیدی که احتمال موفقیت در آنها بالا بود، سرمایه گذاری کرد. یکی از پروژه های جدید، اینگرس نام دارد که نرم افزار ارزان قیمتی است و گارنت امیدوار است مستقیما با منبع درآمد اصلی اوراکل وارد رقابت شود : نرم افزار پایگاه داده تجاری اوراکل که قیمت بالایی دارد ( اوراکل و آی بی ام در مجموع ۷۰ درصد بازار جهانی پایگاه داده تجاری را در اختیار دارند). گارنت بسیاری از کارمندان اوراکل را به استخدام خود درآورده و ارتش کوچکی از مهندسان و مدیران درست کرد تا به جنگ دشمن بروند. گارنت و دیوید هلفریش در سال ۲۰۰۴ صندوق خصوصی را با سرمایه میلیون دلار ایجاد کردند تا از تکنولوژی های نوظهور حمایت کنند. این دو به جای آنکه روی شرکت های تازه تاسیس متمرکز شده یا شرکت های موجود را خریداری کنند، به دنبال تکنولوژی های کسب و کار و خطوط محصولی رفتند که با مشکل رو به رو شده بودند. گارنت بر اساس موفقیت هایی که به دست آورده می گوید : « ساده ترین راه برای خلق فرهنگ، انتخاب یک دشمن است. ما یک دشمن داریم و آن هم اوراکل است ». همانطور که در مثال تری گارنت دیدید، هیجانات می تواند ما را وادار کند تا عملی را انجام دهیم.

عملکرد های هیجانات

آیا هیجانات باعث می شوند غیر منطقی باشیم ؟ تا به حال چندبار شنیده اید که فردی بگوید : « اوه، هیجان زده شده ای ؟ » شاید باعث ناراحتی تان شده باشد. در نوشته های اختر شناس معروف، کارل ساگان، آمده : « وقتی به شدت هیجان زده ایم، آماده ایم که خودمان را فریب دهیم ». بر اساس این مشاهدات باید نتیجه بگیریم که منطق و هیجان با هم در تضاد بوده و اگر هیجان خود را بروز دهید، احتمال دارد که رفتار غیر منطقی از شما سر بزند.

گروهی از نویسندگان گفته اند که ابراز هیجاناتی چون ناراحتی در حد اشک ریختن، آنقدر مسیر شغلی فرد را به خطر می اندازد که بهتر است اتاق را ترک کنیم و نگذاریم دیگران شاهد این وضعیت باشند. نویسنده مشهور لوئیس فرانکل، توصیه می کند که زنان در محیط کار از احساساتی بودن اجتناب کنند، چرا که باعث می شود شایستگی های آنها در نظر دیگران کم ارزش جلوه کند. بر اساس این دیدگاه، ابراز یا حتی تجربه کردن هیجانات ممکن است باعث شود ما ضعیف، شکننده یا غیر منطقی به نظر بیاییم.

با این وجود پژوهشگران با این دیدگاه موافق نبوده و بیش از پیش نشان داده اند که هیجانات واقعا برای تفکر عاقلانه مهم هستند. واقعیت این است که شواهدی در اثبات این دیدگاه از مدت ها پیش وجود داشته است. به مورد فینیس گیج که در شهر ورمونت آمریکا کارگر راه آهن بوده توجه کنید. در یکی از روزهای سپتامبر ۱۸۴۸، زمانی که گیج در محل کار مشغول نصب چاشنی انفجاری بود، یک میله آهنی ۱۱۵ سانتی متری از پایین آرواره چپ وارد بدن او  شده و از بالای جمجمه اش بیرون می رود. گیج به طرز معجزه آسایی نجات پیدا می کند. او می توانست بخواند و صحبت کند و آزمون های توانایی شناختی را هم از سطح متوسط بهتر انجام می داد، اما به وضوح مشخص بود که گیج توانایی تجربه هیجانات را از دست داده است. او حتی در غم انگیزترین بدبختی ها و شادی بخش ترین موقعیت ها بی احساس بود. ناتوانی گیج در ابراز احساسات در نهایت باعث شده بود او توانایی استدلال خود را از دست بدهد. او در خصوص زندگی اش تصمیمات غیر منطقی می گرفت که اغلب با سردرگمی همراه بود و با منافع شخصی اش تضاد داشت. با وجود اینکه توانایی های ذهنی گیج در اثر آن حادثه آسیب ندیده بود، اما او پشت سر هم از شغل های مختلف اخراج می شد و در نهایت در یک سیرک مشغول به کار شد. یکی از متخصصین در خصوص وضعیت گیج می نویسد : « منطق آنقدرها که ما فکر می کنیم یا آرزومندیم، خالص نیست. …. هیجانات و احساسات به هیچ عنوان نمی توانند بدتر و بهتر را از هم متمایز کنند ». مطالعه مورد فینیس گیج و دیگر موارد جراحت های مغزی نشان داده که هیجانات در تفکر عاقلانه نقشی حیاتی ایفا می کنند. لازمه منطقی بودن این است که توانایی تجربه کردن هیجانات را داشته باشیم. چرا ؟ چون هیجانات ما اطلاعات ارزشمندی در خصوص چگونگی درک دنیایی که ما را احاطه کرده در اختیارمان قرار می دهد.

با وجود آنکه ممکن است فکر کنید کامپیوتر از نظر عقلانی برتر است، اما همچون آدمی که احساسات ندارد نمی تواند به تنهایی عمل کند. مدیری را که قصد دارد در خصوص اخراج یک کارمند تصمیم گیری کند. در نظر بگیرید. آیا واقعا می خواهید او بدون در نظر هیجانات خود یا کارمند تصمیم بگیرد ؟ لازمه تصمیم گیری خوب این است که هم تفکر و هم احساسات در آن دخالت داده شود.

مطلب مرتبط: تئوری رویدادهای عاطفی


منبع : رفتار سازمانی رابینز مهدی زارع جلد۱ ،استیفن رابینز, تیموتی جاج، ترجمه مهدی زارع

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی

استفاده از مطلب فوق در دیگر سایت های اینترنتی مجاز و مورد تایید مدیر سایت نمی باشد. خواهشمند است رعایت امانت بفرمایید. با تشکر