سازمان هایی که علاقه مند به رقابت با قیمت کمتر، عملکرد بهتر و انعطاف بیشتر می باشند، برای افزایش مشارکت، تعهد و بهره وری اعضاء به مشارکت کارکنان روی می آورند (کامینگز و وارلی[1] ، 1385).

مشارکت در برنامه های تحول سازمان، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست، بلکه باید به طور وسیعی در سازمان گسترش پیدا کند. افزایش مشارکت و توانمند سازی، از جمله مهمترین اهداف حوزه تحول سازمان بوده اند. این مبانی تحول سازمان هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده اند (فرنچ و بل، 1385). مشارکت کارکنان واژه ای است که از آن با عناوین متنوع مدیریت مشارکتی، طراحی کار، دموکراسی صنعتی[2]، کیفیت زندگی کاری و توانمندسازی[3] یاد می شود (کامینگز و وارلی، 1385).

واژه Empower در فرهنگ آکسفورد به معنای قدرتمند شدن، مجوز دادن، ارائه قدرت و توانا شدن معنی شده است. این لغت در معنای خاص یعنی قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و است و در مفهوم سازمانی تغییر ایجاد کردن در فرهنگ و شهامت داشتن در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی را معنا می دهد. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی پذیرش مسئوولیت های بیشتر را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم و درستکار منجر به فراهم آوردن شرایطی می شود که به کارکنان کمک می کند تا در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل کرده و به رشد کافی برای پذیرش مسئوولیت های بیشتر در آینده نایل شوند(قاسمی،1382).

توانمندسازی ضمن اینکه نگرش افراد را نسبت به مسائل مختلف فردی و سازمانی تغییر می دهد ، باعت بوجود آمدن این باور در آن ها می شود که آزادی و اختیار را منابع مطمئنی برای توانمندشدن بدانند.در دوره کنونی ، سازمان ها وارد عصر جدیدی شده اند لذا نه تنها مدیران باید بر مهارت های رهبری تسلط داشته باشند ، بلکه خود کارمندان نیز باید در به کارگیری روش ها ، خود راهبر باشند.این فکر مطلوب ،کاملا دموکراتیک و نشان دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آن ها و بسیاراخلاقی است(قاسمی،1382).

تعاریف توانمند سازی

– اطلاع رسانی به کارکنان در مورد عملکرد سازمان، ارائه اطلاعاتی در مورد پاداش برای عملکرد سازمانی و دادن قدرت به کارکنان در جهت تصمیم گیری سازمانی اثر گذار (لاولر و بوون[4] به نقل از یوکل وبکر،[5] 2006).

– تشویق کارکنان به منظور تمرین کردن تخیل[6] و ابتکار عمل (توماس و ولدوز[7] به نقل از یوگبرو و اوبنگ[8]، 2000).

– تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن ها گفته می شود انجام دهند» به «آنچه که نیاز است انجام دهند» (ترلاکسن[9] به نقل از هداوند و صادقیان، 1386).

– مجموعه تدابیر و روش هایی که از طریق آن رفتار کارکنان تغییر کرده و آن ها قادر می شوند تا با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را أخذ کرده و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیت های تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت کنند (هداوند و صادقیان، 1386).

– درگیر نمودن تعداد زیادی از افراد برای ساختن تصویری از آینده سازمان، تدوین استراتژی برای رسیدن به آنجا و تلاش در جهت تحقق آن است (فرنچ و بل، 1385).

توانمند سازی روان شناختی و مولفه های آن

توانمند سازی روان شناختی معمولاً به عنوان انگیزش افزایش یافته در [افراد] در نظر گرفته می شود که از جهت گیری مثبت فردی برای انجام یک نقش در کارناشی می شود(منون[10]، 2001).

4 مولفه ی توانمند سازی روان شناختی شامل موارد زیر است:

1- پرمعنا بودن[11]:

عبارت است از ارزشی که هدف یک وظیفه دارد، و آن هدف در ارتباط با استاندارد ها یا  ایده آل های شخصی افراد مورد قضاوت واقع شده است؛ در واقع علاقه درونی فرد نسبت به یک مسئوولیت محول شده است (توماس و ولتوز، به نقل از یوکل و بکر، 2006).

پر معنا بودن شبیه به حالت روان شناختی معناداری در مدل ویژگی های شغلی است.

در اصطلاحات روان تحلیل گری، پر معنا بودن، نمایانگر یک نوع تمرکز یا سرمایه گذاری در مسیر انرژی روانی می باشد.

معناداری در سازه توانمند سازی به عنوان یک سطح از وظایف یا طرح های خاص توصیف می شود. معناداری در حکم موتور توانمند سازی است، بدین معنا که به اشخاص برای انجام کار نیرو می دهد.

2- قابلیت[12]:

«میزانی است که یک فرد می تواند فعالیت های مربوط به مسئوولیت خود را در زمانی که برای آن تلاش می کند، ماهرانه انجام دهد»، این مفهوم شبیه مفهوم خودکار آمدی[13] یا تسلط شخصی[14] بندورا[15] است.قابلیت به باور شخص در مورد توانایی هایش به منظور انجام فعالیت های نیازمند به مهارت، اطلاق می شود.

شایستگی عقیده اشخاصی را توصیف می کند که احساس می کنند قادرند به گونه ای   موفقیت آمیز یک فعالیت یا وظیفه را انجام دهند (یوکل و بکر، 2006).

3– انتخاب[16]:

انتخاب اطلاق می شود به مسئوولیت علّی (Causal Responsibility) برای فعالیت های یک فرد و اینکه آیا آن رفتار یک رفتار خود مختار است، این مفهوم شبیه به مفهوم مکان کنترل[17] می باشد.

افراد با مکان کنترل درونی[18] معتقدند که اتفاقاتی که برای آنان رخ می دهد به دلیل اقدامات و فعالیت های خود آنان است نه به دلیل شانس و اقبال، افراد با مکان کنترل بیرونی[19] معتقدند که علل وقایع زندگی شان شانس و تقدیر است نه اعمال خودشان.

دی چارمز[20] از اصطلاح «مکان علّیت»[21]  استفاده کرده و رفتار را به عنوان یک منشاء می داند که یک بحث پایه ای برای انگیزش درونی است.

دسی، کنل و رایان[22]، از اصطلاح خود مختاری( که عبارت است از احساس فرد از داشتن یک انتخاب درونی(  برای منظم کردن فعالیت ها و کارهای فرد استفاده کردند.

لیدن و تیوکسباری[23]، درجه ای از انتخاب را در زمینه های کاری به عنوان معماهای توانمندسازی توصیف کردند(یوکل و بکر، 2006).

4- اثر:

میزانی است که رفتار بر حسب انجام اهداف یا وظایف به  گونه ای متفاوت دیده می شود و آن عبارت است از تولید تأثیرات نشئت گرفته از نیت فرد در محیط کاری او.

اثر بر پایه مفهوم مکان کنترل و باوری است که بر سیاست ها و تصمیمات سازمانی اثر دارد و همچنین بر پایه مفهوم درماندگی آموخته شده می باشد (یوکل و بکر، 2006).

منون (2001)[24] اجزای توانمند سازی روان شناختی را شامل موارد زیر می داند:

1- کنترل ادراک شده (Perceived Control):

این نوع کنترل بر طبق نظریه مک کلند[25] می تواند ناشی از نیاز افراد به قدرت باشد، همچنین می تواند ناشی از انگیزش درونی به منظور احساس شایستگی و خود مختاری باشد. ادراک داشتن کنترل یا فقدان آن از پژوهش های روان شناسان بر مفاهیم مکان کنترل، ضعف، درماندگی آموخته شده و کنترل اولیه و ثانویه[26] ناشی می شود.

2- شایستگی ادراک شده (Perceived Competence):

وود و بندورا[27] بدین منظور به مفهوم خودکار آمدی به عنوان «باور به توانمندی های فرد به منظور تحریک کردن انگیزش، منابع شناختی و دوره هایی از فعالیت های نیازمند به مواجه شدن با خواسته های موقعیتی اشاره می کنند»

بر طبق نظریه بندورا، خودکارآمدی منجر به انتخاب مجموعه ای از رفتارها و تلاش های مربوط به نوآوری می شود.

3- هدف درونی شده (Goal Internalization):

واژه قدرت می تواند در ارتباط با نیرو و انرژی به کار گرفته شود. در سطح روان شناختی، هدف؛یک عنصر انرژی زای مهم است (منون، 2001).

عناصر کلیدی مشارکت

 کامینگز و وارلی (1385) عناصر کلید ی مشارکت را شامل موارد زیر می دانند:

1- قدرت:

این عنصر مشارکتی به افراد در زمینه موضوعات مختلف مانند روش های کاری، انتصاب شغلی، خروجی عملکرد، خدمات مشتری و انتخاب کارکنان قدرت کافی می دهد.

شدت این تصمیم گیری از یک نظر خواهی ساده در مورد برنامه ریزی تا اجازه دادن به کارکنان برای اینکه خودشان تصمیم بگیرند تغییر می کند.

2- اطلاعات:

با آزاد سازی جریان اطلاعات میان افرادی که قدرت تصمیم گیری دارند، مشارکت کارکنان زیاد می شود. این امر می تواند شامل ارائه داده هایی در مورد نتایج عملیات، برنامه های کسب و کار، شرایط رقابتی و روش های جدید کاری باشد.

3- دانش و مهارت:

مشارکت اثر بخش کارکنان تنها در صورتی است که آن ها مهارت و دانش یک تصمیم گیری خوب را داشته باشند که این از طریق برنامه های آموزشی قابل انجام است. آموزش می تواند شامل طیفی از تخصص های انجام وظیفه، تصمیم گیری، حل مسئله و درک نحوه عملیات کسب و کار باشد.

4- پاداش:

سازمان ها می توانند برای با معنا کردن فرصت های مشارکت به کارکنان پاداش های داخلی (احساس خود ارزشمندی و موفقیت) و پاداش های خارجی (پرداخت و ارتقاء) ارائه دهند.

این 4 عنصر با مشخص کردن حد امکان پذیر مشارکت کارکنان درتصمیم گیری می تواند در موفقیت مشارکت کارکنان سهیم باشد، هر چه این چهار عنصر بیشتر به سطح پایین سازمانی انتقال یابد، مشارکت کارکنان بیشتر خواهد بود (کامینگز و وارلی، 1385).

لی[28] (2001) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها، تفکر انتقادی، فعالیت در گروههای کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگو ها، از اجزای اصلی توانمند سازی هستند (رجایی پور، جمشیدیان و نادری، 1386).


[1] Cummings & Worley


به کوشش دکتر امین برازنده

 منابع: برگرفته از
بهمنی،مصطفی. (1385).مطالعه موردی کاربرد مدیریت کیفیت جامع در ژاپن، آمریکا، تایوان و ایران،  مجله الکترونیکی پژوهشگاه  اطلاعات و  مدارک علمی ایران (نما)،4،5.
توکلی نیا ، شعبان.(1383). علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع، ماهنامه تدبیر،15،146.
خراسانی، ابا صلت.(1386). نیاز سنجی آموزشی، تهران: انتشارات مرکز آموزشی و تحقیقات صنعتی  ایران.
رجایی پور، سعید.،جمشیدیان،عبدالرسول.و نادری، ناهید.(1386).مفاهیم و نظریه های توانمندسازی کارکنان، ماهنامه تدبیر،18،180.
رضوی، سید یوسف. (1382). نیاز سنجی آموزشی بارویکرد پودمانی، تهران: انتشارات پرتو واقعه.
رضوی امیری، زهرا.وسعیدی،زهرا.(1385).ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادات، ماهنامه تدبیر،18،180.
عباس زادگان، سیدمحمد.وترک زاده، جعفر. (1381). نیاز سنجی آموزشی در سازمان ها،
تهران: انتشارات شرکت سهامی انتشار، چاپ دوم.
فتحی و اجارگاه، کورش.(1381). نیاز سنجی آموزشی، الگوها و فنون، تهران: انتشارات آییژ.
فرجی، حمید رضا.(1382).رهبران نظریه کیفیت، ماهنامه تدبیر،132،14.
فرنچ، وندال. و بل، سیسیل.اچ. (1385). مدیریت تحول در سازمان، مترجمان: سید مهدی
الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار، چاپ دوازدهم.
قاسمی،جعفر.(1382).توانمندسازی در سازمان ها، ماهنامه تدبیر،132،14.
کامینگز،توماس.ج. و وارلی .کریستفر،ج.(1385).تحول و توسعه سازمان،ترجمه: کورش برارپور،تهران: انتشارات فرازاندیش سبز.
ماهرانی، حمید.(1381).چهارده اصل مدیریتی دمینگ، ماهنامه تدبیر،126،13.
هداوند، سعید. و صادقیان ،شهره.(1386).سازه های اثر بخش در توان افزلیی کارکنان،ماهنامه تدبیر،180،18.
 

Frontiera,J.(2010).Leadership and Organizational Culture Transformation in Professional Sport.  Journal of Leadership &amp,29(2),103-133.

Menon,S.T.(2001).Employee empowerment: An integrative psychological  approach.  Applied Psychology,50(1),153-180.

Quinn,R.E., & Spreitzer,G.M.(1997) .The road to empowerment: Seven questions every leader should consider. Organizational Dynamics,37-49.

Ugboro,I.O., & Obeng,K.(2000). Top management leadership, employee  empowerment, job satisfaction , and customer satisfaction in TQM organizations: An empirical study. Journal of Quality Management,5,247-272.

Word, P., & Park , S.M. (2009).Working across the divide: job involvement in  the public and nonprofit sectors. Sage Publication, 29(2),103-133.

Yukl,G.A., & Becker,W.S.(2006). Effective empowerment in organizations.  Organization Management Journal, 3(3),210-231.