جذب استعداد: راهنمایی برای درک و مدیریت فرایند استخدام:بخش ۴

چه کسانی را استخدام کنیم؟ کلیدی ترین بحث فرایند استخدام

در برنامه ریزی یک فرایند استخدام سوال کلیدی که باید به آن پاسخ داد این است که چه کسی باید استخدام شود؟ پاسخ به این سوال بر موارد ذیل اثر می­گذارد:

• پیامی که از سوی سازمان باید مخابره شود. برای مثال وقتی در حال استخدام کارکنان قبلی هستیم نیازی به ارائه اطلاعات درباره سازمان نیست.
• چگونگی انتشار فرصت شغلی: برای مثال وقتی در جستجوی افراد نسبتا مسن هستیم باید بدانیم که آنها به احتمال کمتری از رسانه های اجتماعی جدید استفاده می­کنند.

تحقیقات نسبتا کمی درباره موضوع استخدام هدفمند، انجام شده است. با این حال ترکیب پژوهش­های موجود با گزارشهای عملیاتی درباره این موضوع، توصیه ­های مناسبی را فراهم می­کند. کارفرماها وفتی می­خواهند مخاطبین هدف خود برای استخدام تعیین کنند معمولا بر مهارت، تجربه، تحصیلات و سایر ویژگی­های مرتبط با شغل تمرکز می­کنند. این محدود کردن قابل درک است اما کارفرماها می توانند از مزایای گسترده کردن طیف عوامل مورد نظر برخوردار گردند. نگاهی به منظر متقاضیان استخدام می­تواند به ملاحظه سایر عوامل در تعیین مخاطبین هدف کمک کند.

جذابیت شغل

پژوهشها نشان می­دهد، که متقاضیان جذابیت فرصت شغلی را بر اساس سه بعد ارزیابی می­کنند: مطلوبیت ویژگیهایی که شغل دربر دارد، احتمال موفقیت در دستیابی به شغل و تعداد انتخابهای جایگزینی که فرد دارد. از آنجا که تغییر نگرش افراد نسبت به سازمان، دشوار است. یافتن افرادی که از ابتدا تمایل و گرایش به سازمان دارند، مفید خواهند بود این موضوع می تواند شامل افراد ذیل باشد:

• افردای که قبلا برای شغل درخواست همکاری داده­اند
• افرادی که در رسانه های اجتماعی رویدادهای سازمان را دنبال می­کنند
• مشتریان فعلی سازمان.
• افرادی که نیاز به جابجایی ندارند.
• افرادی که شبیه کارکنان فعلی هستند.

اگرچه کارفرماها هنگام جستجوی افراد شیه کارکنان فعلی باید نسبت به تنوع نیروی انسانی حساس باشند اما به هر روی در صورتی­که انی کار به درستی انجام شود، می توان موجب افزایش جذابیت شغل گردد.

برای افزایش انتظار پذیرش فرد در گزینشهای سازمان، کارفرماها باید در تعامل­های استخدامی درباره نوع متقاضیان ایده­آل، شفاف باشند. برای حداقل­ کردن احساس داشتن گزینه های بهتر، ممکن است کارفرما به سراغ افرادی برود که گزینه های انتخابی کمتری دارند. برای مثال برای تکمیل سمتهای سطوح پایین، سازمان­هایی مثل شرکت هتل هواپیمایی اونیدا[۱] و دیوز کیلر برد[۲]، به سراغ افرادی رفتند که مدت طولانی بیکار بوده اند و افرادی که سوء پیشینه داشتند.

شغل آگاهی و خودآگاهی

هیچ کارفرمایی نمی­خواهد افرادی را استخدام کند که تناسب خوبی از نظر مهارتهایشان و نیز انتظاراتشان از شغل، وجود نداشته باشد. دو عاملی که در استخدام باید مد نظر قرار گیرد عبارتند از در ک متقاضی از محتویات شغل (شغل آگاهی) و آگاهی متقاضی از استعدادها و علایقش(خودآگاهی). برای بیشینه سازی هر دو عامل، تمرکز و دقت در فرایند استخدام لازم است . جدول ۵ نشان می­دهد که استخدام کارکنانی قبلی که عملکرد خوبی در گذشته داشته اند در استخدامهای جدید، شغل آگاهی و خودآگاهی بالایی دارند. (۳۸). همچنین کارکنان سابق نیاز کمتری به آموزش داشته و ماندگاری بیشتری دارند.

همانگونه که در جدول  ملاحظه می شود چهار گروه برای یک تصمیم مناسب درباره مخاطبین هدف استخدامی برجسته هستند. اصول و عواملی که در بررسی این گروهها ملاحظه شده اند قابل تعمیم به سایر گروههای بالقوه هستند-یعنی می توانیم بر اساس همین اصول گروههای هدف دیگری را در نظر بگیریم. (مترجم).

هدف قرار دادن مشتریان به عنوان گزینه­ های استخدام

برخی از سازمان­ها مشتریان خود را بعنوان گزینه هایی برای استخدام هدف خود قرار می­دهند. به چند مورد از این قبیل اقدامها اشاره می کنیم:  شرکت ایکیا[۳] اطلاعات شغلی­اش را در زیر کارتونهای محصولاتش درج میکند. شرکت ول فارگو[۴] فرصتهای شغلی خود را روی رسید مشتریانش، آگهی می­کند. شرکت کابلاس مجموعه فروشگاههای زنجیره های retail outdoor chain store محصولات شکار و ماهیگری است، مشتریان خود را استخدام می کند زیرا آنها دانش عمیقی از محصولات دارند و نسبت علاقه شدیدی به outdoor  دارند. نه تنها شرکت کابلاس، در استخدام تعداد قابل توجهی از مشتریهایش موفق بوده بلکه بسیاری از استخدامهایش در حالتی بوده که افراد در جستجوی شغل نبوده اند. هدف قرار دادن مشتری­ها به عنوان گزینه هایی برای استخدام، می تواند راهبرد اثربخشی باشد، برای سازمانهای کوچک زیرا ممولا مشتری این نوع سازمان به سهولت در دسترس هستند، درک خوبی نسبت به محل کار دارند و اغلب برداشت مثتبی از کار کردن در آنجا دارند.

عامل جغرافیا

محل جغرفیایی کار، عاملی در استخدام است که توجه زیادی به آن نشده است. در سالهای اخیر تعدادی از کارفرماها در ایالتهای کم جمعیت متوجه شده اند که تکمیل فرصتهای شغلی­شان از طریق نیروهای محلی، دشوار است. برای مواجهه با این موضوع ایالت وایومیگ[۵] برنامه ای را پیاده کرده است که طی آن برای تکمیل سمتهای کلیدی از قبیل پرستارها و معلمین به سراغ افرادی می روند که قبلا شهروند آنجا بوده اند. این ایالت وبسایتی را تاسیس کرده ااست که وایومینگ گراون نامیده می شود که که فهرست فهرست مشاغل خود را اعلام می کند و از شهروندان وایومینگ خواسته می شود که به افرادی که مایلند به آن ایالت بازگردند اطلاع رسانی کنند. کارفرماهای بخش خصوصی هم شروع به استخدام شهروندان شابق ایالت کرده اند. عامل دیگر جغرافیایی که بر تصمیمهای استخدامی سازمانها اثر می گذارد، نرخ بیکاری است. به عنوان مثال در شهر درور یافتن متقاضیان استخدامی برای نیروی پلیس دشوار بود. وقتی خیری مبنی بر تعدیل نیروهی پلیس در شهر دیتروید شنیده شد، پلیس درور استخدام کننده های خود را به شهر دیتروید فرستاد تا از نیروهای مازاد، گزینش به عمل آورند.

هدف قرار دادن افراد مسن

کارکنان مسن تر اغلب در استخدم­ها مورد غفلت قرار می گیرند و این یک اشتباه است. شرکت هوم دیپو[۶] پیمانکارها و استادکارها را به دلیل دانش آنها در بازسازی خانه، هدف استخدامی خود قرار می دهد. در موردی مشابه، شرکت اچ ار بلاک[۷] حسابدارهای بازنشسته را در فصل مالیات به استخدام در می آورد. علاوه بر دانش مرتبط با شغل، کارکنان سالمند، این مزیت هم می توانند داشته باشند که بصورت پاره همکاری کنند و نیازی به بیمه کردن آنها نباشد.

متنوع سازی

بسیاری کارفرماها خود را ملزم به داشتن ترکیب متنوعی از نیروی انسانی می کنند زیرا به نفع کسب و کار است. ادگر کارفرماها مشتریهای متنوعی داشته باشند کارکنان باید بتوانند با آنها مواجه شده و تعامل مطلوبی داشته باشند. برخی دیگر از کارفرما به این دلیل به دنبال کارکنان متنوع هستند که رسالت اجتماعی خود را انجام داده باشند. سازمانهای دیگری تنوع نیروی انسانی را برای جلوگیری از دعاوی و شکایت مطابق با قوانین دولتی انجام می دهند. کلید متنوع سازی ترکیب نیروی انسانی این است که در فرایند استخدام مخاطبین متنوعی هدف قرار گیرند.  کارفرماها علی رغم میلشان روشی برای استخدام در پیش می­گیرند که مخاطبینشان را محدود می­کند. برای مثال کارفرمایی که بر وبسایتها و شبکه های اجتماعی تکیه می کند ممکن است با کمبود متقاضیان مسن مواجه شود. در برخی موارد سیاستها یا مقررات استخدامی باعث می­شود محدودیتهای در وسعت مخاطبان ایجاد شود. شرط عدم سوء پیشینه کیفری مثالی از محدود کردن مخاطبان استخدامی و گروه­های اقلیتی است. اگر چه کارفرماها باید ملاحظاتی درخصوص سوابق کیفری افراد داشته باشند اما عدم استخدام افراد دارای سوء پیشنیه می تواند گمراه کننده باشد. این امر زمانی تشدید می یابد که تکمیل سمتهای خالی دشوار باشد. کارفرماهای زیادی از جمله کاهالا کاترر[۸] و سیستمهای سلامت جان هاپکینز[۹]  دریافته اند که افرادی که دارای سوء پیشنیه هستند می توانند کارکنان فوق العاده ای باشند[۱۰].

معلولین جسمی گروه دیگری هستند که کارفرماها مورد ملاحظه قرار دهند. معلولین اغلب در یافتن شغل با دشواری بیشتری مواجه هستند و بنابراین به مراتب راحتتر می توان آنها را استخدام کرد. برخی از شرکتها از قبیل جیانت فود[۱۱]، سیتزین انرژی[۱۲] و استارباکس[۱۳] دریافته اند که افراد معلول اغلب کارکنان فوق العاده ای هستند. برای نمونه، شرکت والگرینز[۱۴] به این نتیجه رسید که کارکنان معلول  در مرکز پخش کار می کنند عملکردشان به خوبی سایرین و یا بهتر از سایرین است و نرخ غیبتشان ۳۰ درصد کمتر است.  طبق یافته شبکه تناسب سازی شغل برای معلولین[۱۵] حدود ۶۰ درصد کارکنان معلول هیچ هزینه ای را به سازمان (جهت امکانات ویژه)  تحمیل نمی کند و افرادی هم که نیاز به امکانات ویژه دارند عموما کمتر از ۶۰۰ دلار هزینه ایجاد می­کنند. در نمایش ۱ گروههای هدفی که شرکت اوبر[۱۶] برای استخدام در نظر گرفته و روشهایی که برای دستیابی به آنها در پیش می­گیرد، نشان می­دهد.

[۱] Airport Hotel Corporation

[۲] Dave’s Killer Bread

[۳] Ikea

[۴] Wells Fargo

[۵] Wyoming

[۶] Home Depot

[۷] H&R Block

[۸] Kahala Caterers

[۹] Johns Hopkins Health Systems

[۱۰] در ایران نیز کارفرمایی در استان خراسان تعداد زیادی از افراد دارای سوء پیشینه کیفری را به استخدام در آورده است.

[۱۱] Giant Food,

[۱۲] Citizens Energy Group

[۱۳] Starbucks

[۱۴] Walgreens

[۱۵] Job Accommodation Network

[۱۶] اوبر Uber یک سرویس  آنلاین است که به کاربران این امکان را می دهد که از طریق اپلیکیشن سرویس مورد نظر خود را سفارش دهند.

بخشی از متن کتاب مدیریت استعدادها

خرید کتاب