درس ۱۸؛ تعریف پایگاه در سازمان

تصمیم گیری سازمانی:
فرآیندی است برای انتخاب اعمال و اقداماتی که در جهت رفع مشکلات سازمانی بکار گرفته می شود. این فرایند توسط یک فرد یا یک گروه انجام می گیرد (تفاوت های بسیاری در این خصوص وجود دارد که تصمیم گیری فردی یا گروهی باشد).

فرایند تصمیم گیری: « چه می خواهیم؟—–  راه حل های ممکن کدام است؟ —— انتخاب راه حل»

تشریح فرایند تصمیم گیری:
۱) تعیین اهداف و مرادها: در بررسی یک مشکل و فرآیند تصمیم گیری ابتدا باید به اهداف سازمان توجه نمود، اینکه به کجا می رویم؟ و چرا به چنین کاری می پردازیم؟  می توان تباین میان آنچه که مشاهده می شود و آنچه که انتظار می رود را برای تشخیص مشکل مدنظر داشت
۲) تشخیص مشکل: تصمیم گیرنده باید دقت کند و تفاوت ها و شکل را تشخیص دهد و دوم اینکه آن را ارزیابی کند و ببیند که آیا رسیدگی به آن حائز اهمیت است یا نیست؟
۳) اطلاعات جویی: باید اطلاعات در خصوص علل مشکل و هم درباره ی راه حل های ممکن گرد آیند، / مصاحبه، مشاهده، بررسی سوابق و…
۴) راه حل های جایگزین: باید اطلاعات کسب شده یک کاسه شود و راه حل های ممکن و روش های اقدام ایجاد و یک مجموعه بزرگی از راه حل ها به یک مجموعه کوچک تقلیل یابد (ایجاد راه حل ها) نیاز به خلاقیت، تجربه توانایی تلفیق اطلاعات و توانایی شناختی (عقلی) است.
۵) انتخاب، اقدام و عمل: در خصوص بهترین راه حل ممکن تصمصم گیری می شود و انتخاب می گردد. گرچه اغلب پیامدهای هر راه حلی، ابهام و عدم اطمینان دارد و هر راه حل ممکن یک معایب و یا محاسنی داشته باشد، که باید سبک و سنگین شود و راه حل بهتر انتخاب گردد و عمل شود.
۶) اجرا و نظارت: آخرین بخش اجرا و ارزشیابی تصمیم اتخاذ شده است. آیا تفاوت از بین رفت؟ آیا مشکل حل شد؟ اگر نشد از نقطه اول آغاز می شود.
متاسفانه مرحله ۱ و ۶ کمتر مورد توجه قرار می گیرد، و بیشتر مطالعات روی مرحله ۴ و ۵ است.
در تصمیم گیری دو چیز مهم است :
۱- باور(believe): احتمالات و راه حل هایی که از درستی و نادرستی آنها اطمینان کاملی نداریم ولی پیشنهاد می شود و یا وجود دارد.
۲- ارزش (value): اهمیت یک باور و یک راه حل ممکن را ارزشیابی می کند. اینکه چه چیزی برای ما مهمتر است و اولویت دارد.
مثال: برای یک سمت شغلی مشکل ایجاد می شود. مدیر احتمالات را بررسی می کند (باورها). مثلا: کار کارکنان سنگین است، کارکنان تنبلی می کنند، آموزش ضعیفی داشته اند// اما یک باور انتخاب می شود، مثلاً کار فرد سنگین است و نیاز به استخدام کمکی داریم// برای انتخاب فرد مناسب، یک نفر پیشنهاد می شود که می گوید ۴ سال سابقه کار دارد ولی به نظر می رسد آدم خجالتی باشد، اینها باورهایی است که ما از فرد داریم// اما ارزش برای ما کدام است؟ تجربه کار اهمیت دارد و یا ویژگی شخصی فرد؟! در نهایت با سبک و سنگین کردن این موارد به انتخاب دست می زنیم و یک نفر برای کمک استخدام می شود.
تصمیم گیری فردی:
در خصوص تصمیم گیری فردی، در مراحل ایجاد و ارزشیابی راه حل ها و هم در مرحله نهایی انتخاب راه حل ها الگوهای توصیفی (Descriptive Model) (اینگونه افراد چگونه عمل می کنند) و الگوهای هنجاری Normative Models (اینکه چگونه باید عمل کنند) وجود دارد. در حقیقت این الگوها نشان می دهد که افراد سبک های متفاوت تصمیم گیری را دارند.
الف: الگوی اطلاعات پردازی (پردازش اطلاعات) information processing
در این شیوه راه حل های ممکن و باورها ترکیب می شود و هر باور یک ضریب می گیرد مثلاً برای موفقیت در پذیرش یک رشته  در یک دانشگاه موارد زیر بررسی می شود:
موسسه دوره کارشناسی (۱) + میانگین درس قبل (۲) + امتحان کتبی ورودی (۴) = احتمال پذیرش
بر این اساس افراد در خصوص مسائل تصمیم می گیرند و برای هر باور یک ارزش (ضریب) قرار می دهند و دست به انتخاب می زنند، اما استفاده از چنین الگوهای ریاضی دقیق نارسایی هایی نیز دارد.
۱) اینکه باورها را جمله کنیم یا میانگین بگیریم خیلی مشخص نیست کدام بهتر است و نامعلوم.
۲) این الگوها از پیش بینی دقیق عاجزند چون همه راه حل ها ها را در خود جا نمی دهند یا استفاده می شود
۳) این الگوها ایستا هستند. گذر زمان چیزها را تغییر می دهد، مردم، روش ها و موقعیت ها طی زمان تغییر می کند .
۴) خطای انسانی وجود دارد، انسان ها داوران ضعیفی هستند.
۵) انسان ها هماهنگ نیستند و هر کدام نظرات و عوامل خود را بررسی م یکنند و مهم می دانند.
۶) مردم اطلاعات نامربوط به کار می برند و در ارزشیابی ها به اداره حل های مورد علاقه بیشتر نمره دهند.
۷) تغییر خط مشی انسان ها دشوار است، مردم اغلب به روش هایی خو می گیرند کمتر تمایل به اصلاح دارد.
۸) مردم پردازش کنندگان نامحدود اطلاعات نیستند و نمی توانند اطلاعات پیچیده را پردازش کنند.

( انسان ها داوران خوبی نیستند، چون محدودند)

ب: الگوهای انتخاب (الگوی ارزش مورد انتظار- الگوی سالمون)
الگوی ارزش مورد انتظار:
به عنوان رهنمودی هنجاری به مردم می آموزد که برحسب احتمالات و سودمندی ها بیاندیشند و به جستجوی شق های مختلف برآیند، و اطلاعات را به شیوه ای شایسته ترکیب کنند و بهتر تصمیم گیری کنند، این الگو در بحث های انگیزشی نگرشی و تبیین رفتارها بکار می رود.
این الگو ساده است: می گوید:
مردم در موقعیت انتخاب آن شق را بر می گزینند که بالاترین عایدی (ارزش سود انتظار EV) را داشته باشد. بالاترین عایدی توسط ۲ عامل مشخص می گردد: ۱) احتمال اینکه اقدام و شیوه ای به بازده های گوناگون خواهد انجامید. (باورها) ۲) ارزش یا اهمیت آن بازده ها (ارزش)؛ در نهایت برای هر راه حل یک (EV) بدست می آید، فرد با مقایسه EVها بزرگترین EV را انتخاب می کند.
انتقاد به روش: بیش از حد عینی است- یعنی فرد باید احتمالات و ارزش های عینی هر عمل باور و پیامدی را بداند. که شرایط سخت و غیر واقع بینانه ای است. در پژوهش های بعدی مشخص شد که سنجش های ذهنی (Subjective measure) پیش بین های بهتری از رفتارند تا سنجش های عینی. مردم بر مبنای آنچه که می پندارند روی می دهد و آنچه که احساس می کنند، اهمیت دارد به اتخاذ تصمیم می پردازند تا بر اساس برآوردی عینی لذا نام این الگو به سودمندی ذهنی مورد انتظار (subjective expected utility) تغییر کرد.
با این حال الگوی سودمندی مورد انتظار یک الگوی هنجاری قدرتمند است با کاربرد این شیوه فنی افراد مجبور می شوند، تا در خصوص اجزا مسئله نیازمند تصمیم، بنیاد …… چیزی هایی کشف کنند که تا بحال به آن نیاندشنده بودند و احتمال ها را به گونه ای منظم بکار ببرند. این الگو در مدل درخت تصمیم گیری کاربردی بسیاری دارد. چرا که این من مستلزم اینست که تصمیم گیرندگان شق های موجود، بازها احتمالات و سودمندی ها را نمودار وار نمایش دهند.
الگوی سایمون: الگوی عقلانیت محدود  Bounded Rationality
این الگو در شرایطی مطرح می‌شود که افراد در زمان تصمیم‌گیری با محدودیت اطلاعاتی، گستردگی مسئله، محدودیت‌های شناختی ذهن، و محدودیت زمانی مواجه هستند. در این حالات، تصمیم‌گیرنده به جای راه‌حل بهینه، در پی دست‌یابی به راه‌حلی رضایت‌بخش می‌باشد. هربرت اِی سیمون مفهوم عقلانیت محدود را ارائه داده است و به عنوانی راهکاری جایگزین برای مدل‌سازی ریاضی تصمیم‌گیری، در علم اقتصاد، علوم سیاسی و رشته‌های مربوطه استفاده می‌شود. مبدا اصلی پیدایش عقلانیت محدود را می توان در ناتوانی مدلهای ارائه شده بر پایه دیدگاه “انسان کاملاً عقلایی” دانست. این نا کارامدی در مقایسه فروضی که توسط اقتصاددانان در مورد “عقلانیت کامل” مقرر می گردد، با مشاهدات به دست آمده از رفتار انسان‌ها معلوم می شود. اگر می توانستیم به انسان‌ها به شکل “ماشینهای معجزه آسا” که پارامترهای اقتصادی را به هم مرتبط می کنند بنگریم، مسئله تا این اندازه پیچیده نبود. بنابراین:
اولا: مردم قادر نیستند از همه چیز آگاه باشند. بجای بررسی همه شق ها ممکن به توجه آنها بسرعت تنها بر معدودی از آنها متمرکز می شود و کلیه ها بازده های ممکن بررسی نمی شود (ظرفیت محدود پردازش)
دوما: افراد تمایل دارند به صورتی رضایتبخش عمل کنند، نه به شکل بیشینه ساز (maximization)
در مدل های عقلایی نامحدود تمامی اطلاعات لازم برای افراد در دسترس است و سوال اصلی این است که اگر انسان ها اطلاعات کاملی از نتیجه و سرانجام تصمیمات داشته باشند چگونه رفتار می‌کنند. در حالی که در مدل‌های عقلایی محدود تلاش می کنیم تا به این پرسش پاسخ دهیم که افرادی که زمان محدود دارند؛ همچنین افراد با دانش محدود چگونه تصمیم گیری می‌کنند. نظریه عقلانیت محدود سایمون ۳ برنامه را در بر می‌گیرد که تفکیک دقیقی ندارند:
۱ – مطالعه بهینه سازی
۲-  مدل رضایت بخش
۳-  قوانین سر انگشتی
در روش تصمیم گیری به شیوه بهینه سازی، تصمیم گیرنده به تصمیم هایی که قبلا در زمینه مورد نظر گرفته و نتایج و اثرات آنها آگاهی دارد و با مراجعه به آنها و با توجه به نیازهای موجود تغییراتی جزئی در آنها به وجود می آورد. بنابراین میزان مخاطره در این روش کم است. اما انتقاد اصلی به این روش این است که تصمیم گیرنده با این روش نمیتواند به تغییر و تحولات شدید بطور مناسب پاسخ دهد. در واقع استفاده از این روش روح خلاقیت و ابداع را در تصمیم گیری ها تضعیف میکند و امکان استفاده از تصمیم های نو و بی سابقه را از بین می برد.
در مدل رضایت بخش تصمیم گیرندگان به جای آن که به دنبال یافتن بهترین راه حل باشند به دنبال یافتن راه حل رضایت بخش هستند یعنی با توجه به این که دستیابی به بیشترین نتیجه امری ایده آل است که کمتر میسر می شود. تصمیم گیرندگان تعدادی از حالت ها را در نظر می گیرند و نتایج آن را امتحان می کنند و به محض دست یابی به روشی رضایت بخش آن را به عنوان جواب قطعی انتخاب خواهند کرد.
در روش قوانین سر انگشتی نیز به دنبال بهترین جواب نیستیم، هر چند که ممکن است به طور اتفاقی به بهترین جواب هم برسیم. در مدل مذکور تکنیک های مفیدی در فرایند تصمیم گیری به کار می روند و از طریق سعی و خطا و حدس و گمان برای رسیدن به راه حل و پاسخ رضایت بخش تلاش می شود. این روش تازگی ندارد و انسان در تجربه اندوزی های خود به این روش عمل می کند. قیاس مبنای روش‌های تحلیلی است و پشتوانه آنها اثبات ها و خواص شناخته شده ریاضی هستند. اما مبنای روش های سر انگشتی استنباط های استقرایی هستند و به ویژگی های انسانی حل مسئله هم چون خلاقیت، بصیرت، الهام و یادگیری برمی گردد. هر روش سر انگشتی که بر اساس الهام یا تجربه به یافتن جوابی قابل قبول کمک کند، تعقیب می شود و به محض یافتن قائده ای برتر، قائده قبلی کنار گذاشته می شود.
الگوهای اقتضایی تصمیم گیری:
مشکل ها و انتخاب ها همیشه یک جور و یکسان نیستند، برای هر مشکلی باید راه حل و روش مناسب برگزید.
در الگوی اقتضایی ۳ روش پیشنهاد می شود:
۱- روش تحلیلی با کمک: به این معنا که فرد با یک لیست علامتگذاری یک درخت تصمیم گیری و یک فن تصمیم گیری استفاده می کند (AIDED ANALYTIC)
۲- تحلیلی بدون کمک: فرد بطور کاملا ذهنی ولی به طور منظم با پیروی از یک الگو تصمیم گیری می نماید.
(UNAIDED ANALYTIC)
۳- غیر تحلیلی: فرد بر حسب عادت یا یک قاعده ساده تصمیم می گیرد.
انتخاب این روش ها بستگی به دو عامل دارد:
الف: خصوصیات تکلیف (شامل ویژگی های مسئله مانند؛ ناشناخته بودن، ابهام یا پیچیدگی موضوع و همچنین شامل محیط و شرایط تصمیم گیری مانند؛ اهمیت موضوع، مسئولیت و جوابگو بودن فرد نسبت به تصمیم، برگشت ناپذیری یعنی اینکه فرد نتواند تصمیم گرفته شده را بر گرداند یا لغو کند، قیود زمانی و مالی)
ب: ویژگی های فرد تصمیم گیرنده (شامل دانش توانمندی، انگیزه و …)
بطور مثال؛ اگر فرد نتواند تصمیم را لغو کند، تصمیم مهم باشد، فرد جوابگو و مسئول باشد از لحاظ مالی پول کافی در اختیار نباشد، و قیود زمانی وجود داشته باشد و موضوع پیچیده و با ابهام باشد، فرد می تواند از روش های تحلیل تر استفاده نماید اما در خصوص موضوعات ساده تر می توان از روش های کمتر تحلیلی استفاده کرد.
تصمیم گیری گروهی:
تمامی مراحل تصمیم گیری گروهی شبیه روش های تصمیم گیری فردی است. در جایی از روش های تحلیلی با کمک و در جایی از روش های ساده استفاده می شود.  اما سوال اصلی اینجاست که افراد و بویژه مدیران چه زمانی باید از چه روشی استفاده نمایند؟!
محاسن تصمیم گیری گروهی: گروه ها می توانند دانش و واقعیت بیشتری را فراهم نمایند، چشم انداز گسترده تری دارند، و شیوه ها و راه حل های جایگیزین بیشتری را مطرح می کنند، علاوه براین تصمیم گیری جمعی، یک وسیله ارتباطی و سیاسی مهم و کارآمد است و در تصمیم های گرفته شده، رضایت بخشی و توافق بیشتری حاصل می نماید و منجر به کاهش اختلافات می گردد.
معایب تصمیم گیری گروهی:  گروه ها کند کار می کنند و برای رسیدن به تصمیم و توافق جمعی زمان صرف می کنند، سازش های (پنهایی یا آشکاری) در گروه ها رخ می کند که ممکن است فرایند تصمیم گیری را تغییر دهد و مناسب ترین تصمیم حاصل نشود (بلکه مورد توافق ترین تصمیم حاصل شود). گروه ممکن است تحت تسلط یک فرد یا تعدادی از افراد پر نفوذتر قرار بگیرد. خطای گروه اندیشی رخ می دهد و امکان اقدام سریع و قاطع کمتر می شود.
مشارکت در تصمیم گیری ها؛
تصمیم به اینکه به تصمیم گیری گروهی بپردازیم یا فردی، خود تصمیمی در خصوص مشارکت است. اگر از گروه ها استفاده شود یعنی در تصمیم گیری افراد دیگری هم مشارکت دارند، این موضوع مسائلی در پی دارد، از جمله:
۱) مدیران و تصمیم گیرندگان اصلی اعتقاد دارند که خودشان بهتر مسائل را می دانند و حق دارند آنگونه که صلاح است تصمیمات مهم سازمانی را بگیرند و از مفهوم مشارکت اکراه دارند.
۲) از طرف دیگر زیردستان از مشارکت در تصمیم گیری لذت می برند. چرا که افراد دوست دارند در تصمیماتی که برای آنها مهم است مشارکت داشته باشند که این امر خود به تعهد، پذیرش، انگیزش و خشنودی منجر می گردد.
۳) تاثیر مثبت مشارکت دادن افراد در امور، حدودی دارد. افراد دوست دارند در مسائلی نظرات آنان اخذ شود که مسائل مهم و مربوط به کار آنان باشد، دیدگاه هایی که ابراز می کنند واقعا به کار گرفته شود و در همچنین در آن زمینه تبحر داشته باشند و مساعدتشان جدی گرفته شود.
الگوهای تصمیم گیری مشارکتی:
روشی که شما در یک تصمیم گیری بکار می گیرید می تواند به اندازه خود تصمیم از انتخاب های بسیاری تشکیل شود. بعضی وقتها می بایست مسئولیت را به عهده گرفته و به تنهایی تصمیم بگیرید. و بعضی وقتها بهتر است تصمیمی را با اتفاق آرا گروهی اتخاذ کنید. چگونه تصمیم می گیرد که از کدام رویکرد استفاده کنید؟ گرفتن تصمیمات خوب یکی از اصلیترین وظایف رهبری است. قسمتی از این کار تعیین موثرترین و کارامدترین روش های رسیدن به تصمیم است. قاعدتاً وقتی که پذیرش و موافقت تیم در موفقیت نهایی حیاتی است، شما نمی بایست مستقلانه و مستبدانه تصمیم بگیرید. به همین ترتیب نباید تیم در تک تک تصمیمات شما دخالت داشته باشد چون این کار یک استفاده غیرموثر از زمان و منابع است. این به معنای آن است که شما مجبورید سبک رهبری خود را با شرایط و تصمیمات پیش رویتان تطبیق دهید. سبک های استبدادی در بعضی مواقع کارایی دارد، سبک های مشارکتی در سایر مواقع و ترکیب های مختلف این دو سبک در شرایط بینابین آن مواقع بهترین کارایی را دارند.
۱)‌ الگوی وروم و یتون؛
مدل تصمیم گیری وروم- یتون- ژاگو یک چهارچوب مفید برای تعیین بهترین سبک رهبری، مطابق با شرایطی که در آن قرار دارید، می باشد. این مدل ابتدا در سال ۱۹۷۳ توسط ویکتور وروم و فیلیپ یتون در کتابشان با نام رهبری و تصمیم گیری ارائه شد. بعداً در سال ۱۹۸۸ وروم و آرتور ژاگو سیستم درختی تصمیم از مدل اصلی را با یک سیستم هوشمند براساس ریاضیات جایگزین کردند. این الگو به این سوال پاسخ می دهد که چه زمان از تصمیم گیری مشارکتی استفاده کنیم و چه زمان فردی؟!
ویکتور وروم و فلیپ یتون  مدلی را که براساس آن، حدس و گمانی روشن از آنچه را که مدیر می‌خواهد انجام دهد، ارائه می‌دهند که شامل: ۱ـ کیفیت تصمیم ۲ـ پذیرش تصمیم و ۳ـ مسیر زمان است. این مدل پنج سبک تصمیم‌گیری را ارائه می‌دهد که به صورت توالی از سبک خیلی مستبدانه تا سبک خیلی مشارکت‌جویانه امتداد می‌یابد. سبک‌هایی که A را شامل می‌شوند اساساً مستبدانه یاآمرانه هستند، سبک‌هایی که C  را شامل می‌شوند مشورتی هستند، سبک‌هایی که G   را شامل می‌شوند سبک‌های مشارکتی یا گروهی هستند. این روش سوالاتی را مطرح می کند (مثلا اینکه، آیا چند راه حل وجود دارد؟ اطلاعات کافی است؟ مسئله ساختارمند است؟ آیا نیاز به پذیرش هست؟ آیا زیر دستان در اهداف سهم دارند؟ آیا احتمال تعارض وجود دارد؟) که پاسخ به آنها ۵ درجه از مشارکت یا عدم مشارکت را مشخص می نماید:
۱ـ تصمیم‌گیری توسط مدیر و با استفاده از اطلاعات در دسترس (AI) –تصمیم گیری فردی
۲ـ کسب اطلاعات توسط مدیر از زیردستان، اما اتخاذ تصمیم به تنهایی (AII) –تصمیم گیری فردی
۳ـ کسب ایده‌ها و پیشنهادهای افراد به طور مجزا و اخذ تصمیم که ممکن است انعکاسی از نظریه زیردستان باشد یا نباشد (CI) -تصمیم گیری مشورتی
۴ـ کسب نظر زیردستان در قالب یک گروه و اتخاذ تصمیم‌های مناسب که ممکن است انعکاسی از نظر آنها باشد یا نباشد (CII). -تصمیم گیری مشورتی
۵ـ تصمیم‌گیری مشارکتی با زیردستان (GII) –تصمیم گیری گروهی
۲) الگوهای اقتضایی:
در شرایط عدم اطمینان و مبهم و برای مسائل پیچیده یک ساختار گروهی انعطاف پذیر می تواند یاری رسان باشد در حالی که برای تصمیمات معمولی و مربوط به علایق متعارض از یک ساختار تصمیم گیری گروهی ساختمند (مانند انتخابات و رای گیری) بطور رسمی استفاده می شود و یا از نظر کارشناسان خبره استفاده می گردد.
۳) فنون تصمیم گیری گروهی خلاق و ساختمند:
این شیوه ها به شرح ذیل برای بررسی نظرات یا داوری های خلاق، مستقل و همتراز بکار می روند:
الف: گروه اسمی nominal group technique- NTG:
تکنیک گروه اسمی فرآیند گروهی سازمان یافته‌ای برای خلق ایده‌ها است. از کلمه‌ی «اسمی» بدین علت استفاده شده است که در این تکنیک، افراد مجاز نیستند که لفظی و شفاهی با یکدیگر تماس برقرار نمایند و «گروه» به معنی واقعی کلمه، فقط اسماً و ظاهراً وجود دارد.
از این تکنیک می‌توان برای از بین بردن تأثیر و نفوذ یک شخص مقتدر بر نتایج فرآیند خلق ایده گروه (خواه منشأ این تأثیر، یک مقام رسمی باشد و خواه یک شخص) استفاده کرد. تکنیک گروه اسمی از طریق فرآیندی که اظهار نظرهای فرد را به توضیحات مختصر محدود می‌سازد و از یک برگ رأی مخفی برای انتخاب ایده‌ها از بین ایده‌های حاصل از توفان فکری، استفاده می‌کند؛ به این هدف نائل می‌شود. برای این که این تکنیک مؤثر واقع شود، شرکت‌کنندگان باید بپذیرند که تصمیم گروه، لازم الاجراست. تکنیک گروه اسمی به عنوان یک فرآیند تصمیم‌گیری گروهی برای موارد زیر بیش از همه مفید است:
(۱) شناسایی متغیرهای مهم در یک وضعیت مسئله خاص؛  (۲) شناسایی اجزای اصلی برنامه‌ای که برای اجرای راه حل خاص بعضی از مسائل، طراحی می‌شود؛  (۳) تعیین اولویت‌ها با توجه به مسائلی که باید مورد رسیدگی قرار گیرد و اهدافی که قرار است به آن دست یافته شود و همچنین وضعیت نهایی مطلوب و ….
در همه‌ی این شرایط، ترکیب و تلفیق قضاوت‌های فردی و تبدیل آنها به تصمیم‌های گروهی، اغلب سودمند به نظر می‌رسد. با این وجود NGT به ویژه برای جلسه‌های گروهی روزمره که در درجه‌ی اول بر هماهنگی فعالیت‌ها یا تبادل اطلاعات تأکید می‌ورزد، بسیار مناسب است؛ اما برای موقعیت‌های مذاکره یا چانه‌زنی، تکنیک مناسبی نیست.
تکنیک NGT همانند روش توفان فکری از یک گروه ۶ تا ۱۲ نفره استفاده می‌کند. رهبر گروه، نقش دبیر جلسه را نیز ایفا می‌کند و پاسخ‌های گروه را در زمان مناسب، بر روی یک صفحه‌ی‌ مناسب که برای همه‌ی شرکت‌کنندگان قابل مشاهده باشد، ثبت می‌کند (مثلا روی تخته وایت برد) فرآیند تصمیم‌گیری با استفاده از تکنیک گروه اسمی از چهار مرحله‌ی متمایز تشکیل می‌شود که می‌توان بسته به موقعیت‌‌های مختلف، تغییراتی را در آن به وجود آورد. این مراحل عبارتند از:
گام اول: خلق ایده‌ها
رهبر یا سرپرست گروه، مسئله یا سؤال انگیزشی را برای شرکت‌کنندگان مطرح می‌کند و آن را روی وایت برد یا دیگر سطوح نوشتاری می‌نویسد. اعضای گروه، معمولاً ۵ تا ۱۰ دقیقه فرصت خواهند داشت تا راه‌حل‌های پیشنهادی خود را بر روی کارت‌های یادداشت بنویسند.
گام دوم: ثبت ایده‌ها
در گام دوم، ایده‌های خلق شده در نخستین گام به روش نگارش ایده‌ها، روی تخته نوشته می‌شوند. سرپرست گروه از تک‌تک اشخاص می‌پرسد که اولین ایده در لیست او که هنوز به وسیله‌ی شخص دیگری ارائه نشده، چیست. این فرایند آنقدر ادامه می‌یابد تا همه‌ی شرکت‌کنندگان، لیست خود را تکمیل کنند و همه‌ی ایده‌ها روی تخته ثبت شده ‌باشد. شخص پس از تکمیل لیست خود و هنگامی که راه‌حل‌هایش را از او می‌خواهند، آنها را ارائه می‌‌کند و به این ترتیب، این روش تا آخرین نفر ادامه می‌یابد. این فرایند بر روی برابری ایده‌ها تأکید می‌ورزد و حس هواخواهی و اشتیاق را در شرکت‌کنندگان برمی‌انگیزد. ایده‌‌های ارائه شده نیز از حالت شخصی خارج می‌شود و این امر به جلوگیری از تبعیض کمک می‌‌کند. همچنین اطمینان حاصل می‌شود که هیچ ایده‌ای نادیده گرفته نشده باشد.
گام سوم: تصریح ایده‌‌ها
هر ایده‌ای در لیست تهیه شده در دومین گام، به ترتیبی که نوشته شده است مورد بحث قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، سرپرست گروه با اشاره به هر یک از ایده‌های مورد بحث، از اعضا می‌پرسد آیا همه‌ی آن را کاملاً فهمیده‌اند. اگر سؤالی نباشد سرپرست به ایده‌ی بعدی می‌پردازد. هر گاه عضوی درباره‌ی موضوعی توضیحی بخواهد، ارائه‌کننده‌ی ایده، مدت کوتاهی که معمولاً ۳۰ ثانیه تا ۱ دقیقه است، فرصت خواهد داشت تا پاسخ دهد. در صورت لزوم می‌توان وقت بیشتری به او داد. اما سرپرست باید مطمئن شود که این گفتگوها مختصر است و این که پاسخ‌دهندگان قصد ندارند ایده‌های خود را به سایر اعضا بقبولانند. این فرایند تا زمانی ادامه می‌یابد که اعضا همه‌ی ایده‌ها را فهمیده باشند. هدف از این مرحله این نیست که درباره‌ی بهترین راه‌کارها توافق به عمل آید؛ بلکه درک این نکته است که این راه‌کارها به طور واقعی، مستلزم چه هستند.
گام چهارم: رأی‌گیری درباره‌ی ایده‌ها
یک گروه اسمی اغلب اوقات، فهرستی از ۲۰ تا ۱۰۰ ایده یا حتی بیشتر را تهیه می‌‌کند. این لیست باید به نحوی خلاصه شده و بر اساس تصمیم ‌گروه، به انتخاب «بهترین» راه‌کار بینجامد. چندین روش در این مرحله وجود دارد که همگی بر اساس اصل رأی‌گیری مخفی به اجرا درمی‌آیند. رایج‌ترین شیوه‌ی رأی‌گیری این است که رهبر از یکایک اعضا بخواهد پنج ایده را که به نظر آنها بهترین می‌باشند بر روی کارت بنویسند و سپس برای جدول‌بندی و اعلام امتیازها به رهبر ارائه کنند. به طور معمول پنج تا ده راه‌کار براساس رأی مخفی به عنوان «بهترین» ‌تعیین می‌شوند. بار دیگر رأی‌گیری و از بین آنها یک، دو یا سه راه‌کار به عنوان «بهترین» برگزیده می‌شود. در هر دو فرابند رأی‌گیری، شرکت‌کنندگان پنج راه‌کار خود را (تکرار اول) و دو یا سه راه‌کار خود را (تکرار دوم) رتبه‌بندی می‌کنند. در جدول‌‌بندی امتیازها باید مهم‌ترین موضوع، بالاترین امتیاز و کم‌اهمیت‌ترین موضوع، پایین‌‌ترین امتیاز را دریافت کند. می‌توانید از مقیاس ۱ تا ۵، ۱ تا ۳ و یا چیزی مشابه آن استفاده کنید. کل آرا و امتیازها باید برای مقایسه‌‌های بعدی، به صورت مستند درآیند.
مشاهدات به عمل آمده بر روی این تکنیک ثابت شده است که تکنیک گروه اسمی روش مؤثری برای پیشگیری از نفوذ و تأثیرگذاری افراد نافذ بر روی نتیجه‌ی فرآیندهای تصمیم‌گروهی به شمار می‌رود. این تکنیک در مورد مسائلی که دارای تعریف نسبتاً محدودی هستند، بیشترین کارآیی را دارد. هنگامی که مسأله پیچیده‌تر باشد یا رسیدن به یک راه حل، دشوارتر باشد، تکنیک‌های تعاملی ممکن است سودمندتر واقع شوند. (منابع  مطلب گروه اسمی: ۱- آقایی فیشانی، تیمور(۱۳۷۷)، خلاقیت و نوآوری در انسان ها و سازمان‌ها، تهران، انتشارات ترمه. ۲- ام. هیگینز، جیمز، کارآفرینی: ۱۰۱ تکنیک حل خلاق مسأله، ترجمه محمود احمدپور داریانی (۱۳۸۱)، تهران، انتشارات امیرکبیر.)
ب: فن دلفی: Delphi method
روش یا تکنیک ارتباطی ساختمند است که در اصل به منظور پیش‌گویی سامانمند و تعاملی با تکیه برهم‌اندیشی خبرگان ابداع شده و توسعه پیدا کرده است. این روش که در آینده‌پژوهی استفاده می‌شود عمدتاً اهدافی چون کشف ایده‌های نوآورانه و قابل اطمینان و یا تهیه اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم‌گیری را دنبال می‌کند. روش دلفی فرایندی ساختار یافته برای جمع‌آوری و طبقه‌بندی دانش موجود در نزد گروهی از کارشناسان و خبرگان است که از طریق توزیع پرسشنامه‌هایی در بین این افراد و بازخورد کنترل شده پاسخ‌ها و نظرات دریافتی صورت می‌گیرد. روش دلفی بر اساس رویکرد پژوهش جدلی یعنی: نظر یا تز (ایجاد عقیده یا نظر)، پادنظر یا آنتی تز (نظر و عقیدهٔ مخالف) و نهایتاً ساخت سنتز (توافق و اجماع جدید) شکل گرفته است که در پی فرایند ساخت نظریه تازه‌ای ایجاد می‌شود. به اعتقاد هلمر، دلفی ابزار ارتباطی سودمندی بین گروهی از خبرگان است که فرموله کردن آرای اعضاء گروه را آسان می‌کند.
در گروه اسمی افراد همدیگر را می شناسند و دور هم جمع می شوند اما در گروه دلفی افراد گروه گمنام هستند. پرسشنامه ای برای همه افراد فرستاده می شود- نتایج آرا در یک جدول تنظیم می گردد- خلاصه جدول و پرسشنامه ای برای افراد فرستاده می شود- نظرات ارزشیابی می گردد و به صورت جدول در می آید و نتایج برای همه افراد ارسال می گردد.
عناصر اصلی در روش‌های اولیه دلفی عبارت‌اند از:
ساختار سازی جریان اطلاعات
ارائه باز خورد به شرکت کنندگان
افشا نساختن هویت شرکت کنندگان

محاسن: بدون نام بودن نظریات- تکرار پیش بینی با پسخورد کنترل شده اطلاعات- توجه کردن به نظر افرادی که در اقلیت هستند-دست یافتن سریع به همسویی- نبود محدودیت جغرافیایی برای شرکت کنندگان-قابلیت پوشش دادن گستره‌ای بزرگ از کارشناسان- جلوگیری از غلبه تفکر گروه گرایانه (Group Think)-قدرت پیش بینی موضوعات تک بعدی پیچیده
معایب: بخش عمده انتقادات از این روش مربوط به اجرای آن است نه خود تکنیک-اگر سؤال‌ها روشن نباشند و اهداف مبهم باشند، پاسخ‌ها اندک خواهد بود-در کاربرد روش دلفی، نباید روی رسیدن به اجتماع نظریات تأکید کرد-اگر هم‌زمان با روش‌های دیگر به کار گرفته شود، نتایج بهتری حاصل می‌شود
محدودیت‌های روش دلفی
روش دلفی در معرض انتقادهایی نیز می‌باشد. بیشترین انتقادات از طرف ساکمن(Sackman 1974) صورت گرفته که طی آن این روش غیر علمی تلقی شده است و آرمسترانگ (Armstrong T 1978) نسبت به دقت این روش تردید دارد.
شرایط بکارگیری روش دلفی
اگر استفاده از آرای «افرادی با بینش و تجربه بسیار» در مقایسه با رویکردهای نظری و یا برون یابی روندها Trend  Extrapolations  برای پیش بینی آینده از قدرت بیشتری برخوردار باشد.
اگر موضوع، پیچیده باشد.
اگر کارشناسان و خبرگان شرکت کننده، از سابقه کافی برای ارتباط گیری مؤثر برخوردار نباشند.
اگر سوابق و تجربیات مورد نیاز تحقیق، طیف گسترده‌ای از سوابق و تجربیات را در بر بگیرد.
اگر تبادل نظر از طریق برگزاری جلسات و گردهمایی‌ها ممکن نباشد.
اگر ناسازگاری میان افراد بسیار زیاد بوده و یا شرایط سیاسی مطلوبی وجود نداشته باشد.
به هر حال پیش از تصمیم‌گیری در مورد گزینش روش دلفی باید به چند پرسش پاسخ داده شود:
چه نوع فرایند ارتباط گروهی برای بررسی مسئله پیش رو مورد نظر است؟
دارندگان تخصص در زمینه مورد پژوهش چه کسانی هستند؟
چه شیوه‌های دیگری برای انجام مطالعه وجود دارند و نتایج مورد انتظار درصورت بکارگیری آن شیوه‌ها چیست؟
پس از پاسخگویی به پرسشهای بالا می‌توان در مورد بکار گیری روش دلفی تصمیم‌گیری کرد.

بطور کلی هدف اصلی از روش های تصمیم گیری گروهی:
۱- ایجاد بیشترین نظرات
۲-برابر دانستن همه نظرات و شنیدن همه نظرات
۳- ارزشیابی جداگانه نظرات
۴- تلفیق و یک کاسه کردن نظرات
۵- تمرکز بر تکلیف
۶- وضوح و شفافیت