کیفیت در عین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن وجود دارد. فرجی (1382) کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».

اهمیت کیفیت در سال های 1940 و 1950 مورد توجه قرار گرفت و ابتدا در بخش تولید و سپس بر روی بخش های خدماتی کاربرد یافت.

مبتکر واژه کنترل کیفیت جامع، فایگنبام[1] بود، وی کیفیت را این چنین تعریف می کند:«کیفیت یعنی، توانایی یک محصول در برآوردن مدت مورد نظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد»(فرجی، 1382).

با ارزیابی کارهای دمینگ[2] و جوران[3]، پدران بهبود کیفیت مدرن، می توان مفاهیم بر جسته مدیریت کیفیت فراگیر را درک کرد. این دو اولین بار در کارخانجات آمریکایی در طول جنگ جهانی دوم، مدیریت کیفیت فراگیر را معرفی کردند، اما آن ها در دوران رکورد بعد از جنگ دریافتند که در ژاپن بیش از آمریکا به ایده های آنان بها داده می شود (کامینگز و وارلی، 1385).

دمینگ معتقد بود که تمام سیستم ها حاوی مقداری معین از انحراف هستند، یعنی عملکرد آن ها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند  (فرجی، 1382).

14 اصل مدیریت دمینگ شامل موارد زیر است:

1- ایجاد ثبات در مقصد 2- به کارگیری یک فلسفه جدید 3- خودداری از متکی بودن به بررسی های گسترده 4- اجتناب از روش های کسب و کار تنها بر پایه عامل قیمت  5- بهبود مداوم در سیستم های تولید و خدمات 6- نهادینه کردن آموزش 7- نهادینه کردن رهبری 8- برطرف کردن ترس در کار    9- فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی 10- زدودن شعارهای تهی و تعیین هدف های تولیدی برای کارکنان 11- زدودن سهمیه های کمکی 12- زدودن سد های موجود در مسیراحساس غرور و استادی کارکنان 13- نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزشی 14-اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان (فرجی، 1382؛ کامینگز و وارلی، 1385؛ ماهرانی، 1381)

7 بیماری مرگبار کیفیت در نظریه دمینگ به شرح زیر می باشند:

1- فقدان ثبات در اهداف

2- تأکید بر سود آوری در کوتاه مدت

3- ارزیابی عملکرد، رتبه بندی شایستگی ها یا بازنگری سالانه

4- تغییر مدیریت ارشد

5- اداره کردن سازمان صرفاً با ارقام قابل دید و ملموس و نمایان

6- هزینه های وافر پزشکی

7- هزینه های بالای ضمانت نامه (فرجی، 1382 ؛کامینگز و وارلی، 1385)

همان طور که اشاره شد، یکی از اصول 14 گانه (که مبنایی برای مدیریت کیفیت جامع نیز است) بهبود مداوم در سیستم های تولید و خدمات می باشد، تأکید این اصل در واقع بر این نکته است که مدیریت باید تمام کارکنان را در جهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب سازد و در بین کارکنان این ذهنیت را ایجاد کند که هیچ گاه به بهترین روش و بهترین کیفیت نرسیده ایم و همواره باید در جهت ارائه روش های جدید، خلاقیت ها و نوآوری ها تلاش کنیم.

در این زمنیه دمینگ چرخه ای را به عنوان چرخه دمینگ یا چرخه PDCA پیشنهاد می کند و بر این عقیده است که همواره و در تمامی فعالیت ها لازم است به ترتیب 4 گام زیر را طی کنیم:

1- برنامه ریزی (Plan)

2- اجرا (Do)

3- بررسی (Check)

4- اقدامات اصلاحی (Action)

دمینگ معتقدات که با تکرار این چرخه می توان به طور مداوم عمل بهینه سازی و بهبود مستمر را انجام داد (ماهرانی، 1381).

شکل زیر بهبود مستمر را با استفاده از چرخه دمینگ نشان می دهد:

 مدیریت کیفیت جامع (TQM)

 مدیریت کیفیت فراگیر که به آن «بهبود مستمر فرآیند» و «کیفیت مستمر» نیز می گویند، از تأکید بر کنترل کیفیت تولیدی و تلاش های بلند مدت برای همسو کردن همه فعالیت های سازمان حول مفهوم کیفیت به وجود آمد. کیفیت، زمانی محقق می شود که فرآیند های سازمانی به صورت قابل اطمینان، محصولات یا خدماتی تولید کنند که انتظارات مشتری را رفع کنند.

شاید بتوان بدون مشارکت کارکنان به اجرای مدیریت کیفیت فراگیر پرداخت، اما مشارکت اعضا در فرآیند تغییر، احتمال اینکه این فلسفه تبدیل به بخشی از فرهنگ سازمان شود را افزایش می دهد (کامینگز و وارلی، 1385،ص: 386) با صحبت از میزان کارآیی یک شرکت و توانایی آن در رسیدگی به امور برآورد  مشتریان و اینکه چگونه ممکن است سازمانی خود را با آن نیازها وفق دهد، می توان عملکرد سازمان را برآورده نمود (فرونتیرا[5]،2010).

فرنچ و بل(1385) ویژگی های زیر را از جمله خصوصیات مدیریت کیفیت جامع می دانند:

1- تأکید اصلی بر مشتریان:

ایجاد نوعی فرهنگ مناسب که در آن کارکنان همه ی سطوح رفتاری مناسب را نسبت به نیازها و انتظارات مشتری از خود نشان می دهند.

2- استفاده کاربردی، از مفهوم مشتریان داخلی:

وابستگی درون سازمانی مستلزم آن است که اعضای سازمان ، با یکدیگر به عنوان مشتریان ارزشمند رفتار کنند.

3- تأکید بر سنجشی بوسیله کنترل فرآیند آماری و کنترل کیفیت آماری:

 کنترل کیفیت آماری؛ روش سنجش انحرافات در محصولات تولید شده است و کنترل فرآیند آماری؛ روش تجزیه و تحلیل انحرافات در فرآِیند های تولیدی است.

4- الگوسازی رقابتی:

درجه بندی مداوم از محصولات و رویه های شرکت، در مقابل بهترین شرکت های دنیا.

5- مدیریت مشارکتی:

شامل تفویض اختیار گسترده و سبک رهبری حمایتی ، رایزنی و مشارکت است.

6- تأکید بر تیم ها و کارتیمی:

شامل تیم های خودگردان و گروه های کاری چند سطحی و چند وظیفه ای می باشد.

7- تأکید عمده بر آموزش مستمر:

این امر به معنای آموختن روش های جدید و مهمتر انجام کارها و افزودن مهارت های جدید  می باشد.

TQM را بر اساس تعاریف کرسبی[6] (84- 1979) ، دمینگ (1982)، جوران (1964) و تاگوچی و کلوزینگ[7] پذیرفته اند، شاخص اصلی تعاریف این دانشمندان، موارد زیر است:

1- کیفیت بالای عملیات در تمامی خط تولید و یا سرویس

2- تعهد مدیریت عالی به کیفیت

3-ارزش ها و رضایت مشتری

4- قدرت بخشی و دخالت دادن کارمندان

5- بهبود مستمر

6- مورد توجه قراردادن مشتریان و تأمین کنندگان مواد اولیه (یوگبرو و اوبنگ، 2000).

گام های اجرای TQM

کامینگز و وارلی (1385)، گامهای زیر را برای اجرای TQM بیان کرده اند:

1- کسب تعهد بلند مدت مدیریت ارشد

چنانچه مدیریت ارشد خود را به حمایت از طرح ملزم نکند،نمی توان TQM  را با موفقیت پیاده کرد.

2- آموزش روش های کیفیت

در این مرحله می توان فرآیند حل مسئله و تکنیک های ساده کنترل آماری فرآیند (SPC) را آموزش داد که این آموزش ها بسته به ابعاد و پیچیدگی سازمان می تواند از چند هفته تا بیش از دو سال ادامه یابد.

3- شروع پروژه های بهبود کیفیت

در این مرحله باید انحراف از خروجی ها را شناسایی نمود و برنامه های تحول را به منظور به حداقل رساندن استاندارد های کیفی تنظیم کرد.

4- اندازه گیری میزان پیشرفت

این پیشرفت باید در جهت رسیدن به سطوح جهانی باشد، نه اینک فقط در سطح صنعت تمرکز کند.

5- پاداش دادن به فرآیند ها نه به نتایج

بجای توجه به نتایج، باید چگونگی انجام کار را مورد توجه قرارداد.

چالش های TQM

توکلی نیا (1383) موارد زیر را به عنوان برخی از مسائل و مشکلات در ارتباط با TQM می داند:

1- چالش های دولتی:

یکی از چالش هایی که دولت در زمان اجرای TQM با آن مواجه است اهمیت صرفه جویی در هزینه است، یک ارتباط بودجه ای واضح برای سود در بخش دولتی همانند بخش خصوصی وجود ندارد لذا رهبری مشوق های انگیزشی کمتری برای اجرای مدیریت کیفیت جامع دارد. گزینش ها و انتخاب های پیاپی و بودجه ها

MBTI THEORY

ی سالانه، سرسپردن به اولویت های بلند مدت را مشکل می سازد. هر چند مشوق هایی که وجود دارند اغلب فقط از سطح حداقل دستیابی به الزامات قانونی حمایت می کنند و شروع فرآیند هایی که کیفیت بلند مدت را بهبود می دهند، مشکل ساز هستند. دستیابی به حداقل استاندارد از جمله نقاط ضعفی است که هری[8] برای مدیریت کیفیت جامع مشخص می کند. یک مجموعه حکومتی که برای دستیابی به الزامات قانونی و حداقل تکیه کند،ممکن است نقطه ضعف مدیریت کیفیت جامع را تشدید کند.

2- کاهش تعهد کارکنان:

برنامه ریزی ضعیف و کوچک سازی[9] نا منظم سازمان، تلاش های TQM را در بسیاری از سازمان ها با دشواری مواجه می کند. بسیاری از کارکنان فکر می کنند که این امر با فلسفه مدیریت کیفیت جامع که قرار است امنیت شغلی را برای کارکنان آموزش دیده و مشارکت کننده فراهم کند، متناقض است به همین دلیل روحیه کارکنان ضعیف می شود و انعطاف پذیری سازمان آن طور که انتظار می رفت، بهبود نمی یابد.

3- سبک مدیریت و شایستگی های رهبری:

دمینگ بیان می کند که اکثر سازمان ها به صورت ناآشکاراز یک سبک مدیریتی مدرن، فراگیر و زندان گونه استفاده می کنند که در بلند مدت سازمان را به انحراف می کشاند.

شلتز[10]، بدین منظور 6 شایستگی رهبری را توسعه می دهد که رهبر باید داشته باشد:

1- توانایی درک سیستم و آگاهی از چگونگی هدایت سیستم

2- توانایی درک تنوع کار در برنامه ریزی و حل مسئله

3- درک این نکته که چگونه می توانیم بیاموزیم و دانسته هایمان را بهبود و توسعه دهیم

4- درک افراد و اینکه چرا آن ها برخی رفتارها را انجام می دهند

5- درک وابستگی های درونی و تعاملات بین سیستم ها

6- دانستن اینکه به چه علت یک رویداد بر رویداد دیگر اثر می گذارد

4- سنجش و اندازه گیری:

سنجش های اشتباه، یکی دیگر از علل ناکامی TQM است.

5- اهداف استراتژیک:

اکثر سازمان ها اولین مرحله حیاتی مدیریت کیفیت جامع یعنی تعریف اهداف استراتژیک و یکپارچه کردن اهداف با پیش فرض های بهبود کیفیت را نادیده می گیرند. ممکن است تداوم یک فرآیند به طور عمده ای بهبود یابد، ولی هنوز اثر بخشی بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ریزی استراتژیک باید به مثابه پلی باشد که بهبود فرآیندهای داخلی را به اولویت هایی که موفقیت بلند مدت سازمان را حمایت می کنند، مرتبط سازد.

همچنین ناهماهنگی بین مأموریت سازمان و اهداف TQM از جمله مواردی است که اجرای TQM را با مشکل مواجه می سازد.

6- عدم پذیرش فرهنگی:

TQM مبتنی بر یک فرهنگ مشارکتی است و در سازمانی که به فرهنگ سلسله مراتبی علاقه مند است، به سختی اجرا شده و با مقاومت همراه می شود؛ اگر انعطاف پذیری فرهنگی وجود داشته باشد، آنگاه می توان زمینه پیاده شدن مدیریت مشارکتی را فراهم کرد.

محققان سه نوع از فرهنگ را به طور خلاصه تعیین کرده اند:

1- فرهنگ غنی:

به فرهنگی گفته می شود که سبب می شود تا سازمان شیوه ای قابل توجه و معتبر را اتخاذ نماید.

2- فرهنگی که از نظر استراتژیک کاملاً منطبق باشد:

به فرهنگی گفته می شود که کاملاً با محیط بیرونی و درونی موجود سازگار باشد.

3- فرهنگ سازگار:

به فرهنگی گفته می شود که به اعضای گروه کمک می کند تا به دنبال تغییرات و تحولات در زمینه ی محیط پیرامون خود باشند (فرونیترا، 2010).

محققان بدین نتیجه رسیدند که بهترین سازمان ها از نظر عملکرد، آن دسته از سازمان هایی هستند که فرهنگی سازگار داشته باشند، بر اساس آن فرهنگ محرکی قوی در ایجاد تغییری ثابت و منظم چه در داخل و چه در خارج از سازمان به حساب می آید (فرونتیرا،2010).

بر طبق گفته های دنینسون و میشرا[11] (1989)، چنین به نظر می رسد که فرهنگ به دو صورت مهم تأثیر عمیقی بر عملکرد کارکنان می گذارد:

1- ارزش ها و هنجارهایی که ساختار فرهنگ را شکل می دهند در شکل دهی رفتار کارکنان بسیار موثر است طبعاً ارزش های شفاف و مشخص به صورت راهکارهای مهمی در اتخاذ تصمیم ها عمل می کنند و این کار بدون اجرای سیاست ها و قوانین خشک و رسمی انجام  می شود که ممکن است خود کفایی و استقلال سازمان را محدود کند (توشمن و اوریلی[12]، به نقل از فرونتیرا، 2010).

2- فرهنگ می تواند بر میزان تعهدات سازمان و کارکنان بیفزاید. هنگامی که کارکنان ارزش ها و هنجارهای موجود در یک سازمان را با ایده آل های کلان تر خود مرتبط می سازند، هر طور که هست خود را متعهد به این مسئله می کنند که اهداف مهم تری را پایه ریزی نمایند. این مسئله باعث می شود که به کار خود معنا بخشیده و انگیزش درونی آن ها افزایش یابد (اوریلی و چتمن[13]، به نقل از فرونتیرا، 2010).

به نظر می رسد که فرهنگ مشارکتی از طریق حالت دوم بر عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد.

 

بررسی موردی کاربرد TQM در سازمانهای کشور ایران

 بررسی طرح تکریم ارباب رجوع در شرکت سهامی بیمه ایران در راستای کاربرد TQM در شرکتهای دولتی ایران در یک فضای رقابتی در سازمانها تنها در صورتی بقا خواهند داشت که بتوانند رضایت مشتریان خود را تضمین کنند. سود کوتاه مدت به بهای از دست دادن رضایت مشتری به عدم بقای سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد. بجای انطباق مشتری با خدمات سازمان، باید سازمان خود و فعالیتهایش را متناسب با نیازها و انتظارات مشتریان شکل دهد از این رومیزان رضایت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها به عنوان یکی از شاخصهای اصلی سنجش رشد و کارآمدی نظام اداری و اجرایی کشور تلقی می شود،به همین دلیل موضوع طرح تکریم ارباب رجوع با توجه به تصویب و موافقت شورای عالی اداری به عنوان یکی از برنامه های هفتگانه تحول نظام اداری با شماره 18540/13 مورخ 10/2/83 به دستگاههای اجرایی ابلاغ شد.

شرکت سهامی بیمه ایران جهت تحقق این مصوبه اقدامی را در خصوص اجرای این طرح انجام داد و طرح تکریم در نیمه دوم سال 1382 به اداره کل ارزیابی عملکرد محول شد. پس از ابلاغ طرح تکریم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه به عنوان دستور العمل اجرایی به تمام استان ها و شعب سراسر کشور ارسال شد و در راستای این دستور العمل، اداره کل ارزیابی عملکرد فعالیتهای جدی را انجام داد.

 روشهای طرح تکریم در بیمه ایران:

1- شفاف و مستند سازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع که شامل:

الف- نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع

ب- مقررات مورد عمل و مراحل انجام کار

ج- مدت زمان انجام کار

د- مدارک مورد نیاز و فرم های مورد عمل

هـ- عنوان واحد، محل استقرار، نشانی کامل شبکه فروش نمایندگان حقوقی و حقیقی، نام متصدی انجام کار و تعیین اوقات مراجعه.

م- نوع خدمات بیمه ای برای مشتریان

2- اطلاع رسانی از نحوه ارائه خدمات به مردم (ارباب رجوع)

الف- نصب در تابلوی راهنما در مبادی ورودی و در معرض دید مراجعین

ب- تهیه بروشور و توزیع آن بین ارباب رجوع

ج- نصب پلاک نام و نام خانوادگی عوامل متصدی انجام کار با ذکر پست سازمانی و رئوس وظایف آنها در محل استقرارشان

خ- راه اندازی خط تلفن گویا برای راهنمایی مردم در بعضی از استانها و شعب تهران( تا پایان سال تمامی شعب به تلفن گویا تجهیز می شوند).

د- تهیه کتاب راهنمای مراجعان

هـ- ایجاد پایگاه اینترنتی

3- تدوین منشور اخلاقی شرکت در ارتباط با مردم:

هدف از تدوین آن آمادگی برای ارائه خدمات به مردم، وقت شناسی، ادب و نزاکت، نظم و آراستگی لباس و سایر موارد.

4- بهبود و اصلاح روش ارائه خدمات به مردم که ضرورت انجام آن کاملاً آشکار است:

با توجه به این ضرورت مشتریان می توانند در کمترین زمان به خدمات بیمه ای دسترسی داشته باشند. بیمه ایران اقداماتی را جهت بهبود و اصلاح روشهای ارائه خدمات به مشتریان در سال 1382 و سال 1383 انجام داده که مورد رضایت مشتریان قرار گرفته است.

5- نظر سنجی از مشتریان:

پس از ارسال فرمهای نظر سنجی، تمامی واحدهای اجرایی شرکت موظفند از ارباب رجوع  نظر سنجی کنند و نتایج آن را به ستاد طرح تکریم ارباب رجوع مستقر در اداره کل ارزیابی عملکرد ارسال دارند که این نتایج جمع بندی می شوند و میزان رضایت ارباب رجوع و نتایج آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، گزارشات مزبور هر 6 ماه یکبار برای مدیر عامل و هیئت مدیره ارسال و نقاط ضعف و قوت نیز در فرمهای نظر سنجی شناسایی می شوند.

6- نظارت بر حسن رفتار کارکنان واحدهای اجرایی با مردم

7- تشویق و تقدیر از مدیران و کارکنان موفق و برخورد با مدیران و کارکنانی که موجب نارضایتی مردم می شوند:

در سال 1382 فرمهای نظر سنجی از تمامی استانها و شعب دریافت شد که با تجزیه و تحلیل و بررسی به عمل آمده در سال 1382 میزان رضایتمندی مشتریان از شرکت سهامی بیمه ایران 90% بوده است. البته شاخص رضایتمندی مشتریان که توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی اعلام شد 75% است که بیمه ایران 15% جلوتر از شاخص اعلام شده است و هر چند برای شرکت بازرگانی هدف اصلی آن در مرحله اول رضایتمندی مشتریان است، 10% عدم رضایت هم قابل ملاحظه است. پیش بینی می شود در سال 1383 با توجه به راهکارهایی که برای جلب رضایت مشتری اعلام شده است رضایت مشتریان به حدود 94% برسد. با بررسی به عمل آمده بیشترین نارضایتی در بخش خسارت حدود 78% در سال 1382 بوده است بنابراین، باید در مورد مقوله خسارات و رشته اتومبیل برنامه ریزی بهتری برای کاهش نارضایتی مشتریان انجام داد. البته نتایج و دلایل نارضایتی های واحدهای اجرایی استخراج و به واحد مربوطه برای کاهش و رفع نارضایتی اعلام شده است.

رئیس ستاد طرح تکریم ارباب رجوع سازمان مدیریت برنامه ریزی شرکت با توجه به نظرسنجیها بیان نموده که شرکت سهامی از نظر جلب رضایت ارباب رجوع امتیازات خوبی کسب نموده است که به شرح ذیل است.

 

1% خیلی کم3% کم11% متوسط46% خیلی زیاد39% خیلی زیادرضایت ارباب رجوع

(پیام بیمه شماره های 181 و 180 نیمه دوم مرداد و نیمه اول شهریور ماه 83 ص: 8 و 12، به نقل از بهمنی، 1385).


[1] Feigenbam

[2] Deming

[3] Juran

[4] Total Quality Management

[5] Frontiera

[6] Crosby

[7] Taguchi and Clausing

[8] Harry

[9] Downsizing

[10] Shelts

[11] Deninson & Mishra

[12] Tushman & OReily

[13] Chatman & OReily


منابع 

  •  بهمنی،مصطفی. (1385).مطالعه موردی کاربرد مدیریت کیفیت جامع در ژاپن، آمریکا، تایوان و ایران،  مجله الکترونیکی پژوهشگاه  اطلاعات و  مدارک علمی ایران (نما)،4،5.
  • توکلی نیا ، شعبان.(1383). علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع، ماهنامه تدبیر،15،146.
  • خراسانی، ابا صلت.(1386). نیاز سنجی آموزشی، تهران: انتشارات مرکز آموزشی و تحقیقات صنعتی  ایران.
  • رجایی پور، سعید.،جمشیدیان،عبدالرسول.و نادری، ناهید.(1386).مفاهیم و نظریه های توانمندسازی کارکنان، ماهنامه تدبیر،18،180.
  • رضوی، سید یوسف. (1382). نیاز سنجی آموزشی بارویکرد پودمانی، تهران: انتشارات پرتو واقعه.
  • رضوی امیری، زهرا.وسعیدی،زهرا.(1385).ارزیابی و توسعه نظام پیشنهادات، ماهنامه تدبیر،18،180.
  • عباس زادگان، سیدمحمد.وترک زاده، جعفر. (1381). نیاز سنجی آموزشی در سازمان ها،
  • تهران: انتشارات شرکت سهامی انتشار، چاپ دوم.
  • فتحی و اجارگاه، کورش.(1381). نیاز سنجی آموزشی، الگوها و فنون، تهران: انتشارات آییژ.
  • فرجی، حمید رضا.(1382).رهبران نظریه کیفیت، ماهنامه تدبیر،132،14.
  • فرنچ، وندال. و بل، سیسیل.اچ. (1385). مدیریت تحول در سازمان، مترجمان: سید مهدی
  • الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار، چاپ دوازدهم.
  • قاسمی،جعفر.(1382).توانمندسازی در سازمان ها، ماهنامه تدبیر،132،14.
  • کامینگز،توماس.ج. و وارلی .کریستفر،ج.(1385).تحول و توسعه سازمان،ترجمه: کورش برارپور،تهران: انتشارات فرازاندیش سبز.
  • ماهرانی، حمید.(1381).چهارده اصل مدیریتی دمینگ، ماهنامه تدبیر،126،13.

0 پاسخ

دیدگاهتان را بنویسید

می خواهید در گفت و گو شرکت کنید؟
خیالتان راحت باشد :)

دیدگاهتان را بنویسید