ارتقاء نزاکت در محیط کار-بخش دوم

افزایش نزاکت (کاهش بی نزاکتی)

تغییر رفتار کارکنان مساله ای پیچیده و دشوار است و از آنجایی که بی نزاکتی یک رفتار نامطلوب است حذف آن و یا برعکس افزایش نزاکت چندان آسان نیست. پیش از آنکه هر اقدامی در سازمان در جهت تغییر رفتار بویژه رفتارهای مربوطه به اخلاق و نزاکت، لازم است مدیران، رهبران و افراد الگو در سازمان در این خصوص تامل کافی کرده و چنانچه توان الگودهی رفتار در خود نبینند دست به هیچ اقدامی در حوزه افزایش نزاکت نزنند. یعنی اگر رهبران و مراجع قدرت در سازمان نخواهند یا نتوانند در عمل پایبندی کافی به اخلاق و نزاکت و ارزشهای سازمان نشان دهند هر اقدامی از قبیل آموزش بدنه کارشناسی سازمان نتیجه عکس خواهد داشت و نگرش کارکنان به این مداخله و مداخلات مشابه بعدی منفی خواهد بود و همه این موضوعات را صوری، تبلیغاتی تلقی خواهند کرد. در صورتیکه توافق واقعی رهبران سازمان درباره نقش و وضعیت خود نسبت به مفاهیم نزاکت سازمانی اخذ شد می توان روشها و ابزارهای مختلفی در این باره بکار گرفت. در ادامه به اصول و روشها می پردازیم.

بهتر است ابتدا، به جای اصلاح بی­نزاکتی بر روی افزایش نزاکت تمرکز کنید. به جای اینکه رفتارهای منفی را تنبیه کنید، مداخلات سازنده­ای که به رفتارهای مطلوب پاداش می­دهد را تنظیم کنید. ایجاد یک چارچوب مثبت، کارکنان را برای یادگیری مهارت­های جدید با انگیزه می­ کند و موفقیت برنامه­های آموزشی را پیش بینی می­کند.

دوم، تعاملات مثبت بین فردی در خلا رخ نمی­دهند، آنها در مجموعه­ای رخ می­دهند که کارکنان مشغول هستند و احساس می­کنند که بخشی از یک واحد منسجم هستند و احساس می­کنند که مورد حمایت یکدیگر می­باشند. در یک مطالعه کیفی از مدیران پرستارها، mackoff  و  Triolo  (۲۰۰۸) یک همبستگی بین فرهنگ توجه و اشتیاق پیدا کردند. مارتین (۲۰۰۸) پیشنهاد می­کند که یک فرهنگی کاری بسیار خوب   می­تواند به عنوان یک تاکتیک پیشگیرانه در مورد رفتارهای نامناسب طراحی شود. افراد در محیط­های کاری که مورد حمایت قرار می­گیرند و نیازهای روانشناختی آن­ها مورد توجه قرار می­گیرد، به احتمال بیشتری مودبانه رفتار می­کنند. به عبارت دیگر، تلاش برای بهبود نزاکت در محیط کار، بدون توجه به عوامل محیطی مثل حمایت تیمی و انسجام، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در مورد نحوه انجام کارشان و نگرانی در مورد سلامت و بهداشت کارکنان، ممکن است یک تلاش بیهوده باشد.

سوم، برای موفقیت یک مداخله، همه اعضای سازمان باید برای این تغییر آماده باشند. باید سرمایه­گذاری برای فرایند تغییر و حمایت قوی و مداوم از سوی مدیران، اتحادیه­ها و سایر گروه­های مرتبط با کار گسترده و واقعی باشد.  ممکن است که این سرمایه گذاری زمان گیرتر از خود مداخله باشد، بنابراین مفید است که آن را به عنوان یک جزء مهم برنامه در نظر بگیریم.

مداخلات نزاکت، اشکال مختلفی دارند و اگر یک تعهد واقعی برای بهبود موقعیت وجود دارد، این مداخلات باید انجام شوند. تغییر سازمانی بسیار وقت گیر است. مهم است که قبل از توسعه مداخلات واقعی، با توجه به دیگاه همه کارکنان، آنچه که در سازمان ضروری است ارزیابی شود. مداخله باید بر روی مشارکت کارکنان و بر اساس تجارب شخصی افراد متمرکز باشد. ممکن است بازرسی سازمانی قبل از آموزش، مفید باشد. ممکن است گروه­هایی که بر روی آن­ها تمرکز می­شود از افراد همه سطوح درون سازمان باشد تا انوع اختلالاتی که اغلب برای گروه­های مختلف رخ می­دهد، بررسی شوند. به ویژه در بخش مراقبت­های ویژه، توجه به پویایی قدرت در مشاغل مختلف (مثلا بین پرستاران، پزشکان و امداد گران) مهم است. استفاده از یک مدل آموزش مربی (train- the trainer)  برای اجرای برنامه آموزشی نزاکت، می­تواند به طور خاص موثر باشد. یک تیم آموزشی متشکل از همتایان دریافت کننده آموزش (مثلا پرستارانی که امداد گران دیگر را آموزش می­دهند) می­توانند دانش خاص افراد را به کار گیرند و آن را قابل دسترس تر و مناسب تر کنند. این رویکرد احتمال پذیرش برنامه دراز مدت را افزایش می­دهد زیرا یادآوری فیزیکی آموزش (حضور مربیان و سایر کارآموزان) را در نزدیکی شرکت کنندگان کارگاه ایجاد می­کند و همچنین توده کارشناسی را به وجود می­آورد که اساساً بخشی از یک زیر ساخت پیشگیرانه است. علاوه بر این یادآورهای فیزیکی ارزش نزاکت، باید در محل کار حاضر باشند. پوسترها، کارت­های یادآوری کارگاه­ها، مقالات باید مورد استفاده قرار بگیرند. اگر در حال حاضر نزاکت در بین افراد، بخشی از سیستم ارزیابی عملکرد افراد نیست، این زمان مناسبی است. مهم تر از همه، این برنامه باید جزء ارزش­های بزرگ سازمان شود تا موفق شود.

ضروری است که ماهیت بی­نزاکتی و خشونت در محل کار را درک کنیم تا از این مشکل جلوگیری کنیم و به گونه­ای موثر با آن برخورد کنیم. رفتارهای بی­نزاکتی، وضعیت عصب شناختی طبیعی افراد را تغییر می­دهد و تآثیر آن می­تواند فوراً احساس شود. برخی افراد قرمز می­شوند، عرق می­کنند، عصبانی می­شوند و یا بدتر از آن سکوت می­کنند (سکوت عنصر رفتارهای منفعل-پرخاشگر است).  Griffin (2014) اشاره کرد که برخی افراد در مورد تبادلاتشان فکر می­کنند (نشخوار فکری می­کنند) و آرزو می­کنند که بعداً با مجرم برخورد کنند.  تمرین شناختی یک استراتژی مبتنی بر شواهد است تا افراد از طریق آن به گونه­ای موثر ارتباط برقرار کنند و به همکارانشان که رفتارهای بی­نزاکتی و خشونت دارند، این پیام را منتقل کنند که خوب نیست آنها رفتارهای بی­نزاکتی نشان بدهند. اگر این تمرین انجام شود، ممکن است بیشترین موفقیت را در متوقف کردن رفتار بی نزاکتی داشته باشد. Randall (2003) اشاره کرد که برخورد با قلدرها ، توجه آن­ها را جلب می­کند، با این حال بسیاری از افرادی که مورد هدف قلدری قرار گرفتند فاقد مهارت­هایی برای مقابله با قلدری هستند و نیازمند یادگیری می­باشند. اکثر افراد به یاد می­آورند زمان­هایی را که به کسی گفته­اند ((من آرزو می­کنم که در این وضعیت، واژه­های دقیق درستی برای گفتن داشته باشم )). معمولاً از این موقعیت در طول زمان استرس استفاده می­شود، زمانی که یک پاسخ خلاق و موثر در دسترس نیست. به گفته Randall  استراتژی برای برخورد با رفتار بی­نزاکتی باید در حالت خصوصی، بدون شاهد و زمانی که فرد قلدر آماده نیست، رخ بدهد. استفاده از تمرین شناختی در موقعیت­های اجتماعی، ثابت شده است که یک روش موثر برای برخی افراد برای کنترل محیط خود است. برای پرستاران، تمرین شناختی یک مداخله موثر برای برخورد با بی­نزاکتی و قلدری در محیط کار است (Griffin. 2004). فرایند تمرین شناختی شامل سه بخش است:

• مشارکت در آموزش دستورالعمل،
• یادگیری و تمرین کردن عبارات خاص برای استفاده در حین روابط همراه با بی­نزاکتی،
• شرکت در جلسات تمرینی برای تقویت آموزش و تمرین.