ارتقاء نزاکت در محیط کار-بخش دوم

افزایش نزاکت (کاهش بی نزاکتی)

تغییر رفتار کارکنان مساله ای پیچیده و دشوار است و از آنجایی که بی نزاکتی یک رفتار نامطلوب است حذف آن و یا برعکس افزایش نزاکت چندان آسان نیست. پیش از آنکه هر اقدامی در سازمان در جهت تغییر رفتار بویژه رفتارهای مربوطه به اخلاق و نزاکت، لازم است مدیران، رهبران و افراد الگو در سازمان در این خصوص تامل کافی کرده و چنانچه توان الگودهی رفتار در خود نبینند دست به هیچ اقدامی در حوزه افزایش نزاکت نزنند. یعنی اگر رهبران و مراجع قدرت در سازمان نخواهند یا نتوانند در عمل پایبندی کافی به اخلاق و نزاکت و ارزشهای سازمان نشان دهند هر اقدامی از قبیل آموزش بدنه کارشناسی سازمان نتیجه عکس خواهد داشت و نگرش کارکنان به این مداخله و مداخلات مشابه بعدی منفی خواهد بود و همه این موضوعات را صوری، تبلیغاتی تلقی خواهند کرد. در صورتیکه توافق واقعی رهبران سازمان درباره نقش و وضعیت خود نسبت به مفاهیم نزاکت سازمانی اخذ شد می توان روشها و ابزارهای مختلفی در این باره بکار گرفت. در ادامه به اصول و روشها می پردازیم.

بهتر است ابتدا، به جای اصلاح بینزاکتی بر روی افزایش نزاکت تمرکز کنید. به جای اینکه رفتارهای منفی را تنبیه کنید، مداخلات سازندهای که به رفتارهای مطلوب پاداش میدهد را تنظیم کنید. ایجاد یک چارچوب مثبت، کارکنان را برای یادگیری مهارتهای جدید با انگیزه می کند و موفقیت برنامههای آموزشی را پیش بینی میکند.

دوم، تعاملات مثبت بین فردی در خلا رخ نمیدهند، آنها در مجموعهای رخ میدهند که کارکنان مشغول هستند و احساس میکنند که بخشی از یک واحد منسجم هستند و احساس میکنند که مورد حمایت یکدیگر میباشند. در یک مطالعه کیفی از مدیران پرستارها، mackoff و Triolo (۲۰۰۸) یک همبستگی بین فرهنگ توجه و اشتیاق پیدا کردند. مارتین (۲۰۰۸) پیشنهاد میکند که یک فرهنگی کاری بسیار خوب میتواند به عنوان یک تاکتیک پیشگیرانه در مورد رفتارهای نامناسب طراحی شود. افراد در محیطهای کاری که مورد حمایت قرار میگیرند و نیازهای روانشناختی آنها مورد توجه قرار میگیرد، به احتمال بیشتری مودبانه رفتار میکنند. به عبارت دیگر، تلاش برای بهبود نزاکت در محیط کار، بدون توجه به عوامل محیطی مثل حمایت تیمی و انسجام، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در مورد نحوه انجام کارشان و نگرانی در مورد سلامت و بهداشت کارکنان، ممکن است یک تلاش بیهوده باشد.

سوم، برای موفقیت یک مداخله، همه اعضای سازمان باید برای این تغییر آماده باشند. باید سرمایهگذاری برای فرایند تغییر و حمایت قوی و مداوم از سوی مدیران، اتحادیهها و سایر گروههای مرتبط با کار گسترده و واقعی باشد. ممکن است که این سرمایه گذاری زمان گیرتر از خود مداخله باشد، بنابراین مفید است که آن را به عنوان یک جزء مهم برنامه در نظر بگیریم.

مداخلات نزاکت، اشکال مختلفی دارند و اگر یک تعهد واقعی برای بهبود موقعیت وجود دارد، این مداخلات باید انجام شوند. تغییر سازمانی بسیار وقت گیر است. مهم است که قبل از توسعه مداخلات واقعی، با توجه به دیگاه همه کارکنان، آنچه که در سازمان ضروری است ارزیابی شود. مداخله باید بر روی مشارکت کارکنان و بر اساس تجارب شخصی افراد متمرکز باشد. ممکن است بازرسی سازمانی قبل از آموزش، مفید باشد. ممکن است گروههایی که بر روی آنها تمرکز میشود از افراد همه سطوح درون سازمان باشد تا انوع اختلالاتی که اغلب برای گروههای مختلف رخ میدهد، بررسی شوند. به ویژه در بخش مراقبتهای ویژه، توجه به پویایی قدرت در مشاغل مختلف (مثلا بین پرستاران، پزشکان و امداد گران) مهم است.

استفاده از یک مدل آموزش مربی (train- the trainer) برای اجرای برنامه آموزشی نزاکت، میتواند به طور خاص موثر باشد. یک تیم آموزشی متشکل از همتایان دریافت کننده آموزش (مثلا پرستارانی که امداد گران دیگر را آموزش میدهند) میتوانند دانش خاص افراد را به کار گیرند و آن را قابل دسترس تر و مناسب تر کنند. این رویکرد احتمال پذیرش برنامه دراز مدت را افزایش میدهد زیرا یادآوری فیزیکی آموزش (حضور مربیان و سایر کارآموزان) را در نزدیکی شرکت کنندگان کارگاه ایجاد میکند و همچنین توده کارشناسی را به وجود میآورد که اساساً بخشی از یک زیر ساخت پیشگیرانه است. علاوه بر این یادآورهای فیزیکی ارزش نزاکت، باید در محل کار حاضر باشند.

پوسترها، کارتهای یادآوری کارگاهها، مقالات باید مورد استفاده قرار بگیرند. اگر در حال حاضر نزاکت در بین افراد، بخشی از سیستم ارزیابی عملکرد افراد نیست، این زمان مناسبی است. مهم تر از همه، این برنامه باید جزء ارزشهای بزرگ سازمان شود تا موفق شود.

ضروری است که ماهیت بینزاکتی و خشونت در محل کار را درک کنیم تا از این مشکل جلوگیری کنیم و به گونهای موثر با آن برخورد کنیم. رفتارهای بینزاکتی، وضعیت عصب شناختی طبیعی افراد را تغییر میدهد و تآثیر آن میتواند فوراً احساس شود. برخی افراد قرمز میشوند، عرق میکنند، عصبانی میشوند و یا بدتر از آن سکوت میکنند (سکوت عنصر رفتارهای منفعل-پرخاشگر است). Griffin (2014) اشاره کرد که برخی افراد در مورد تبادلاتشان فکر میکنند (نشخوار فکری میکنند) و آرزو میکنند که بعداً با مجرم برخورد کنند. تمرین شناختی یک استراتژی مبتنی بر شواهد است تا افراد از طریق آن به گونهای موثر ارتباط برقرار کنند و به همکارانشان که رفتارهای بینزاکتی و خشونت دارند، این پیام را منتقل کنند که خوب نیست آنها رفتارهای بی نزاکتی نشان بدهند.

اگر این تمرین انجام شود، ممکن است بیشترین موفقیت را در متوقف کردن رفتار بی نزاکتی داشته باشد. Randall (2003) اشاره کرد که برخورد با قلدرها ، توجه آنها را جلب میکند، با این حال بسیاری از افرادی که مورد هدف قلدری قرار گرفتند فاقد مهارتهایی برای مقابله با قلدری هستند و نیازمند یادگیری میباشند. اکثر افراد به یاد میآورند زمانهایی را که به کسی گفتهاند ((من آرزو میکنم که در این وضعیت، واژههای دقیق درستی برای گفتن داشته باشم )). معمولاً از این موقعیت در طول زمان استرس استفاده میشود، زمانی که یک پاسخ خلاق و موثر در دسترس نیست. به گفته Randall استراتژی برای برخورد با رفتار بینزاکتی باید در حالت خصوصی، بدون شاهد و زمانی که فرد قلدر آماده نیست، رخ بدهد.

استفاده از تمرین شناختی در موقعیتهای اجتماعی، ثابت شده است که یک روش موثر برای برخی افراد برای کنترل محیط خود است. برای پرستاران، تمرین شناختی یک مداخله موثر برای برخورد با بینزاکتی و قلدری در محیط کار است (Griffin. 2004). فرایند تمرین شناختی شامل سه بخش است: