پیشگفتار:

تحقیقات نشان می دهد موفقیت یک سازمان بطور مستقیم با کیفیت کارکنان آن پیوند دارد. مطالعه جدیدی نشان داده است سازمان هایی که در استخدام بهتر عمل می کنند، نسبت به دیگر سازمان ها، سه و نیم برابر درآمد و دو برابر حاشیه سود بیشتر کسب نموده اند. جذب افراد با استعداد، آسان نیست و با چالش هایی همراه است. سازمان ها باید تصمیم بگیرند که چه نوع افرادی را می خواهند انتخاب کنند، چه پیام استخدامی را می خواهند انتقال دهند و چگونه می خواهند افرادی را که هدف قرار داده اند، جذب سازمان نمایند.

انجمن مدیریت منابع انسانی جهت رفع این چالش ها و استخدام بهترین استعدادها، راهنمای استعدادیابی را با هدف درک مدیریت فرایند استخدام، منتشر کرده است. این راهنما بر روی استخدام های خارج از سازمان تمرکز داشته و به کارفرمایان و سازمان ها نشان می دهد که چگونه می توانند یک استراتژی استخدامی متمرکز را تهیه کنند که چشم انداز و اهداف استخدام را نمایش دهد و چگونه با ارسال پیام های استخدامی مناسب، به نامزدهای خاص خود برای مشاغل، دسترسی پیدا کرده و شاغلین شایسته ای را برای سازمان تأمین کنند.

کتاب حاضر بخشی از مجموعه دستورالعمل های کاربردی انجمن مدیریت منابع انسانی است که از سال 2004 آغاز و تاکنون در قالب بیش از 20 عنوان برای استفاده متخصصان پر مشغله حوزه منابع انسانی تدوین شده است. این مجموعه یافته های پژوهشی را با نظر متخصصین در مورد چگونگی انجام موثر فعالیت های منابع انسانی، ادغام و یکپارچه نموده و ابزارهایی را برای تمرین موفق در مدیریت مبتنی بر شواهد علمی، فراهم می کند. برای اطمینان از اینکه این کتاب های راهنما هم عملی و هم مبتنی بر پژوهش هستند، مطالب توسط کارشناسان مرتبط با هر حوزه نگارش شده و توسط دانشگاهیان و متخصصان منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفته است. منابع آموزشی انجمن مدیریت منابع انسانی هم اکنون در صدها کلاس دانشکده در سراسر جهان استفاده می شود. این انجمن همچنین یکی از سرمایه گذاران اصلی تحقیقات جامع در حوزه منابع انسانی بوده و سالانه با هدف حمایت از آموزش، حضور در کنفرانس ها و کسب مجوز حرفه ای، چندین بورس تحصیلی، اعطا می کند. تمام این فعالیت های مفید با حمایت سخاوتمندانه شما امکان پذیر است. جهت اطلاعات بیشتر، و مشارکت در برنامه های ما می توانید از طریق سایت انجمن (shrmfoundation.org) اقدام نمایید.

مارک جی اشمیت (مدیر اجرایی انجمن مدیریت منابع انسانی) [1]


درباره نویسنده: 

جیمز برائو(برو)[2] استاد مدیریت دانشگاه میسوری-سن لوئیس[3] و تحقیقات وی در زمینه های انتخاب و استخدام کارکنان، تعادل کار زندگی، طراحی شغل، دور کاری، و ترک شغل داوطلبانه است. مقالات وی در مجلات متعددی از جمله؛ آکادمی مدیریت، پژوهش های سالانه روانشناسی، روانشناسی کاربردی، مجله مدیریت، مجله رفتار سازمانی، روش های تحقیق سازمانی و روانشناسی پرسنلی منتشر می شود.

مطابق با بررسی گوگل اسکولار، تحقیقات وی بیش از 3800 بار ذکر شده است و به دلیل مشارکت تحقیقاتی اش در انجمن روانشناسی آمریکا، انجمن روانشناسی صنعتی و سازمانی و انجمن روانشناسی دارای عضویت فلوشیپ است.

پروفسور برائو هم اکنون در هیئت تحریریه مجله روانشناسی کاربردی و روانشناسی پرسنل، حضور داشته و همچنین سردبیری مجله روانشناسی کاربردی و ریاست بخش مدیریت منابع انسانی آكادمی مدیریت را بر عهده دارد.

فعالیت های وی به عنوان مشاور سازمانی در زمینه توسعه دورنمای واقع گرایانه شغلی، ایجاد سیستم های انتخاب، ایجاد برنامه های بازخورد 360 درجه، ارزیابی استراتژی های استخدام، انجام نظرسنجی نگرش و اعتبار سنجی طرح های سنجش و ارزیابی، می باشد.

برای خرید کتاب کلیک کنید


پیشگفتار مترجمین:

جذب و استخدام یکی از مهمترین فرایندهای منابع انسانی است. کتاب حاضر چکیده ای از توصیه ها، اصول و شاخص های مرتبط با فرایند استخدام را گردآوری کرده است. در نگارش این راهنما بیش از صد منبع شامل کتاب، مقاله، پژوهش های موردی و امثال آن استفاده شده است. این کتاب پیشینه ای غنی از تحقیقات علمی و عملی در خصوص فرایند استخدام و تجارب سازمان ها را پیش روی محققان و علاقمندان قرار می دهد.

اگرچه متغیرهای موجود در بازار کار ایران با آنچه که در کشور نویسنده اصلی (ایالات متحده) یا بطور کلی در کشورهای صنعتی وجود دارد، تا حدی متفاوت است اما بسیاری از الگوها و شاخص های سازمانی در کشورهای مختلف، یکسان به نظر می رسد. علاوه بر این همانگونه که استانداردهای مختلف سازمانی برگرفته از شرکت های نامدار در سراسر جهان در کشور ما پیاده می شود، در مدیریت فرایندهای منابع انسانی و بویژه فرایند جذب و استخدام نیز می توان از تجارب سازمان های موفق بهره برداری کرد. بطور کلی مطالب این کتاب راهنما از دو منظر قابل ملاحظه است:

اول: بخش عمده ای از مطالب با مسائل کنونی فرایند استخدام سازمان های ایرانی تطابق دارد و بنابراین می تواند کاملاً مورد استفاده متولیان استخدام قرار گیرد. استراتژی ها و اهداف استخدام، روش های کارمندیابی و فنون جذب افراد، از جمله این مطالب هستند.

دوم: ممکن است بخشی از مطالب و موارد در حال حاضر در ایران مصداق نداشته یا رواج کمتری داشته باشد؛ اما می تواند به عنوان ایده هایی برای آینده در بازنگری فرایند استخدام مورد استفاده قرار گیرند. جذب افراد مسن، استخدام از میان مشتریان و دانشجویان، وجود وب سایت های مرجع برای کسب اطلاع از وضعیت شرکت ها، مواردی هستند که اکنون در ایران رواج کم تری دارد.

در این کتاب تا جای ممکن سعی شده است مثال هایی که نویسنده اصلی کتاب از شرکت های کشور متبوع خود ذکر می کند با توضحیات درون متن یا بصورت پانویس تشریح شود تا خواننده تا حدی از صنعت و حوزه فعالیت شرکت های مورد بحث، اطلاعاتی داشته باشد و به تشریح و تفهیم مثال های ذکر شده کمک شود.

  • محمد اصلانپور (کارشناس ارشد روانشناسی صنعتی و سازمانی؛ کارشناس جذب و استخدام)[4]
  • حسام بذرافکن (کارشناس ارشد روانشناسی صنعتی و سازمانی؛ کارشناس ارزیابی و توسعه منابع انسانی)[5]

مقدمه کتاب:
موفقیت هر سازمانی به کیفیت نیروی انسانی آن وابسته است و این کیفیت نیز به فرایند جذب استعدادها و نحوه استخدام افراد شایسته در آن سازمان بستگی دارد. روشی که سازمان در جذب نیرو به کار می بندد، آموزش های مورد نیاز، عملکرد اولیه و نرخ ماندگاری آن نیروها را در آینده، تحت تاثیر قرار می دهد. طی سال های اخیر، موضوع جذب کارکنان مورد توجه فراوان بوده است (۱). در سال ۲۰۱۲ سازمان ها حدود صد و چهل تیلیارد دلار برای فعالیت های استخدام نیروی انسانی هزینه کرده اند (۲). در همین سال نتایج یک پژوهش مطالعاتی نشان داده است، سازمان هایی که در استخدام نیروی انسانی عملکرد موفق و درستی داشته اند، در مقایسه با سازمان های ناموفق، سه و نیم برابر افزایش درآمد و دو برابر سود خالص بیشتر کسب نموده اند (3). این نتایج نشان می دهد، فرایند استخدام بطور مستقیم، درآمد و سود شرکت ها را تحت تاثیر قرار می دهد.

جذب استعدادها و انتخاب افراد شایسته، وظیفه ای دشوار و پرچالش است. مسئولین استخدام و مدیران باید تصمیم بگیرند که چه نوع افرادی را استخدام کنند، فرایند استخدام در سازمان چه پیامی را منتقل نماید و چگونه در جذب افراد مورد نظر به هدف بزنند و نتیجه مطلوب را کسب نمایند.

برای خرید کتاب کلیک کنید

بدون شک، اگر فرایند استخدام، به درستی انجام نشود، تلاش های سازمان ممکن است به انتخاب افرادی بیانجامد که شایستگی کافی را ندارند، یا در نهایت افرادی شبیه به هم با مهارت ها و علایق یکسان جذب سازمان شوند. یک استخدام نادرست، ممکن است افرادی را به کار گمارد که تنها اندکی پس از استخدام، کار و سازمان را ترک کنند. از سوی دیگر اگر برنامه جذب و استخدام ضعیفی طراحی شود، ممکن است متقاضیان شایسته ای که نیاز اصلی سازمان هستند، هیچگاه از فرصت شغلی ایجاد شده، اطلاع پیدا نکنند!

“جذب افراد نامناسب و عدم جذب افراد شایسته، هر دو نتیجه یک فرایند استخدام ضعیف است.” کتاب حاضر با تمرکز بر استخدام نیروی برون سازمانی، بر اساس پژوهش های داوری همتا[6] توصیه هایی عملی برای فعلان جذب و استخدام فراهم می کند.

برای جذب نیروی مناسب از خارج از سازمان نیاز است که فعالیت هایی به طور منظم و درست، از سوی سازمان پیگری شود از جمله؛ اعلام فرصت های شغلی (آگهی استخدام برای جلب توجه افراد شایسته)، جلب نظر افراد با استعداد و شایسته برای ارسال رزومه، حفظ انگیزه متقاضیان شغل در طی فرایند و مراحل گزینش، ترغیب آنها برای پذیرفتن شغل مورد نظر.

ارتقاء از داخل سازمان اغلب، اثربخش­تر از استخدام برون سازمانی است (به علت هزینه کمتر و جایابی بهتر)، بسیاری از توصیه های موجود در این کتاب نیز برای استخدام درون سازمانی قابل تعمیم است؛ اما به دلیل محدودیت در پژوهش های موجود، موضوع استخدام درون سازمانی در این کتاب به طور مجزا مورد بررسی قرار نخواهد گرفت. در این بخش پیش از اینکه به تشریح فرایند استخدام بپردازیم، بطور اجمالی، به برخی از تغییرات فرایند جذب و استخدام، که در سال های اخیر رخ داده است، اشاره می کنیم:

از سال ۲۰۰۹ میلادی، اقتصاد جهانی از رکود خارج شد و در مسیر رشد قرار گرفت؛ بنابراین فرصت های شغلی بیشتری ایجاد گردید و مدیران سازمان ها زمان بیشتری را صرف تکمیل پست های خالی نمودند (۴). در این بین استفاده از شبکه های اجتماعی از قبیل لینکدین (یا لینکداین)[7] و فیسبوک[8]، رشد فزاینده ای یافت. بطور نمونه شرکت یو پی اس[9] در سال ۲۰۰۹ از طریق اینترنت، فقط ۱۹ نفر را جذب کرده بود، اما در سال ۲۰۱۴، برای استخدام بیش از ۲۴ هزار نفر از امکانات این شبکه های مجازی، استفاده نمود (۵).

تغییر دیگر، افزایش استفاده از تلفن همراه، توسط کارجویان است. امروزه، بسیاری از کارجویان از طریق تلفن شخصی خود، به آسانی برای شغل های مورد نظرشان، درخواست ارسال می کنند (۶). با این وجود اگرچه این تغییرات در حوزه جذب و استخدام، دارای جذابیت بوده و ترغیب کننده است، اما مدیرانی که وظیفه استخدام را بر عهده دارند (مدیران استخدام[10]) باید، قبل از استفاده از این امکانات جدید، مزایا و معایب آنها را نیز مد نظر قرار دهند. بطور نمونه یکی از چالش های امروزه در این رابطه، دسترسی آسان و عمومی مردم حتى کارجویان منفعل یا غیرفعال[11] به وب سایت ها و شبکه های اجتماعی است. متقاضیان منفعل، افرادی هستند که سازمان رزومه آنها را جستجو کرده و بدست می آورد و این افراد خود تقاضای همکاری نداده اند. شواهد نشان می دهد علاوه بر اینکه جذب افراد منفعل بسیار پرهزینه است، این متقاضیان پس از استخدام، به اندازه افراد فعال[12]، مناسب و کارآمد نخواهند بود (۷). همچنین به دلیل اینکه وب سایت ها و شبکه های اجتماعی اغلب دارای محیطی کاربر پسند هستند، افراد زیادی ممکن است رزومه ها و درخواست هایی را ارسال نمایند که برای انجام آن مشاغل، چندان هم جدی نباشند. با این وجود و از نگاهی دیگر، دستیابی به مجموعه ای عظیم از درخواست ها و رزومه های کارجویان که از این طریق برای سازمان ها ارسال می گردد، فرصت یافتن افراد شایسته را برای سازمان آسان تر کرده است.

چالش دیگر، دسترسی گسترده افراد به اطلاعات مربوط به سازمان است که در شبکه های اجتماعی (به منظور معرفی سازمان به متقاضیان شغل) قرار می گیرد. در این حالت، بهتر است، دسترسی به اطلاعات بیشتر در مورد سازمان، صرفاً در اختیار کسانی قرار گیرد که که بیشترین تناسب را با شغل مورد نظر داشته باشند و این امکان فراهم شود تا افراد، خودشان در صورت عدم تناسب با شرایط احراز شغل مورد نظر، از انتخاب و ارسال درخواست همکاری صرف نظر کنند.

علاوه بر این ممکن است، برخی از اطلاعات درباره سازمان ها، نادرست و اشتباه در سایت ها و شبکه های اجتماعی منتشر شوند که تصمیم گیری را برای افراد مشکل سازد. چگونگی واکنش و پاسخ به این اطلاعات منفی، خود چالشی دیگر برای سازمان ها است.

 گام اول: تعیین اهداف استخدام

اولین قدم برای اجرای فرایند جذب افراد در سازمان، این است که مشخص کنیم هدف از انجام استخدام چیست. اهداف استخدامی باید با اهداف راهبردی سازمان همسو باشد (۸). بطور نمونه اگر هدف سازمان پیشتاز بودن در خدمات رسانی به مشتریان است، این موضوع باید در استخدام افراد نیز مد نظر قرار گیرد. از این رو بهتر است که متولیان فرایند استخدام، در تصمیم گیری های استراتژی های کلیدی کسب و کار، خروجی هایی داشته باشند.

بطور مثال اگر یکی از اهداف توسعه کسب و کار سازمان، تاسیس شعبه ای جدید در منطقه ای با تقاضای نیروی کار بالا است، لازم است متولیان بخش استخدام، مدیران (بویژه مدیران جذب[13]) را بخوبی توجیه کنند که نیاز به طراحی بسته های پاداش رقابتی دارند، و باید انتظار داشته باشند که مدت زمان فرایند جذب، طولانی تر از حد معمول شود (۹).

در جدول ۱ نمونه ای از اهداف و شاخص هایی جهت برنامه ریزی فرایند استخدام، آورده شده است. برای مثال اگر سازمانی قصد دارد سه نفر را در بخش خدمات مشتری جذب کند، بخش استخدام باید ظرف 30 روز، پست های شغلی مورد نظر را تکمیل نماید. یکی از مهمترین اهداف، تعیین ویژگی های افرادی است که باید جستجو شوند و برخی از آنها شامل تجربه و مهارت هایی است که سازمان به آنها نیاز دارد. توجه بسیاری از سازمان ها بر نتایج پیش از استخدام است، از قبیل اینکه آیا جذب نیروی انسانی مطابق با برنامه زمانی صورت گرفته است یا خیر؟ با این وجود برخی سازمان ها به طور فزاینده ای، به نتایج پس از استخدام افراد؛ بویژه عملکرد نیروی جذب شده پس از بکارگماری، توجه جدی تری دارند (۱۰)، که این موارد نیز به عنوان شاخص های مربوط به استخدام، در جدول زیر ذکر شده است.

جدول 1: اهداف عمومی استخدام
·          تعداد سمت های خالی که باید پر شود.
·          مهلتی که برای تکمیل کردن هر سمت خالی در نظر گرفته می شود.
·          هزینه ای که برای استخدام هر نفر اختصاص می یابد.
·          تعداد متقاضیان مطلوب و مورد نظر که می بایست جذب شوند.
·          ویژگی های متقاضیان:

 

مقطع تحصیلی و مدرک تحصیلی

مدت و نوع تجارب شغلی

دانش، مهارت و توانایی ها

تنوع (از قبیل؛ نژاد، جنسیت، طبقه اجتماعی-اقتصادی)

سایر ملاحظات (برای مثال: آیا اکنون شاغل است یا خیر؟)

·          اهداف عملکردی برای کارکنان تازه استخدام شده
·          نرخ ماندگاری مورد انتظار کارکنان تازه استخدام شده

مدیران و مسئولان استخدام، لازم است در هنگام تعیین اهداف استخدامی از سایر اعضاء و واحدهای دیگر سازمان نیز اطلاعاتی دریافت کنند. برای مثال مدیر منابع انسانی؛ که مسئول اصلی انتخاب نیروی انسانی است، می تواند درباره مهارت های مورد نیاز سازمان، اطلاعات مفیدی را در اختیار بخش استخدام بگذارد. مدیرانی که در آینده با کارکنان جدید کار خواهند کرد نیز منبع ارزشمندی برای اطلاعاتی هستند که لازم است به افراد منتقل شود. بنابراین مدیران استخدام با کسب اطلاعات از سایر افراد و واحدها،  می توانند داده های بیشتری را برای بهبود فرایند استخدام در اختیار داشته باشند و حمایت آن واحدها را برای اجرای فعالیت های استخدامی جلب نمایند.


برای خرید کتاب کلیک کنید


[1] Mark J. Schmit, Ph.D., SHRM-SCP.Executive Director, SHRM Foundation

[2] James Breaugh

[3] Missouri-Saint Louis

[4] M.Aslanpoor@gmail.com

[5] www.ioweb.ir

[6] داوری همتا (Peer Review Research)، بازنگری با دقت یا داوری دقیق؛ به روند بازنگری همه‌جانبه مقاله‌های علمی توسط متخصصان همان رشته گفته می ‌شود.

[7] LinkedIn

[8] Facebook

[9] United Parcel Service

[10] در سازمان های ایرانی معمولاً سمت مجزایی به نام مدیر/رئیس/ سرپرست استخدام (Recruitment manager) وجود ندارد و این حوزه را مدیر منابع انسانی اداره می کند و یا گاهی فرایند استخدام به صورت برونسپاری توسط شرکت های مشاور انجام می شود.

[11] Passive job candidate

[12] Active job candidate

[13]  مدیران جذب (Hiring managers) مشتری واحد استخدام در سازمان هستند؛ در بخش “مدیریت رابطه با مدیران جذب” توضیحات بیشتری ارائه شده است.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *